项目成本控制管理
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项目成本控制管理范文第1篇
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
引言
市场经济环境下，成本控制在项目控制，乃至整个工程项目管理过程中处于十分重要的地位。企业实现盈利一般是通过项目利润最大化，成本最小化实现。但是，对于建筑企业而言，在合同价格确定后，其实现经济效益的目标变仅能通过控制成本来实现。在实际施工过程中，如果对成本控制工作管理不到位，使成本控制处于失控状态，实际支出成本只能在工程结束以后才能知晓，但是，却已经无法弥补造成的损失。因此，建筑企业必须提高建筑项目成本控制的认识，并努力提高工程项目的成本控制管理工作。笔者结合多年的相关工作经验，对项目成本管理的现状进行了深入分析，并就如何加强项目成本控制，提出了针对性的管理措施。
1 工程项目成本控制管理存在的突出问题
1.1成本控制管理的意识有待提高
由于对于成本控制管理的意识不强，项目成本控制管理过程中，公司和项目部之间的责任划分并不明确。尽管公司和项目之间约定为先算后做，但是实际情况是先做后算或者边干边算。每个项目部均配备有专门的预结算人员，但是由于责任落实不到位，工作效果不佳，另外，财务、材料、合同、计划统计等各部门之间缺乏有效沟通，实际工作脱节，导致有预算无核算，很多项目缺乏经济分析，没有具体的改进意见和措施，从而出现了结算上能够反映出项目盈亏，但是却无法确定盈亏原因的情况。特别是很多工程管理人员传统观念严重，缺乏基本的成本管理意识，法律意识、责任意识淡薄，合同观念、经济意识更是缺乏。有些管理人员尽管知道必须找建设单位办理签证手续，但是，若遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无法及时地采取措施，仍然继续干活或者超过约定工程量因无完善必要手续和证据而导致签证不能办理，收不回工程款。
1.2 项目成本控制管理人员素质不高，责任心不强
笔者发现，具有理论知识、实践经验以及成本控制管理经验的复合型人才较少，工程项目成本控制人员的素质普遍较低，责任心不强。很多管理者有施工管理和组织经验，但是成本控制管理能力有限，没有较高的文化水平及专业理论知识水平；而高学历的大学生尽管拥有良好的理论知识水平，但是缺乏足够的管理经验。除此以外，由于责任制度不完善，目标成本分解，责、权、利落实不到位，使得很多项目管理人员出现怠工情绪，责任心不强。
1.3 材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的大部分，因此，材料费用是否控制得当直接决定着整个工程项目的盈亏。很多项目部由于领料、用料制度执行不严格，使得仓库领料有数，而余料无回收，产生严重的失窃、浪费。计件承包只包工不包料，工人班组仅重视产值，而不重视材料、物资是否被过量消耗，机械设备是否被过度磨损。小型的手动工具更是如此，很多时候借出有手续，而返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，时有遗失的情况发生；材料型号不对，导致闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制有待完善，材料管理出现问题后，往往无法具体落实到责任人，这也是项目成本失控的重要原因。
1.4 项目成本核算对项目施工缺乏指导意义
通常来说，每个项目均会配备预结算员，但是，笔者发现，这些预结算员所从事的工作仅仅是按图按现场指令算量，并以此作为结算的部分依据。该种做法无法在施工过程中将成本预算和成本核算结合起来，同时，由于缺乏阶段成本分析，分部、分项成本分析，使得实际成本和预算成本、计划成本之间的比较环节缺失，造成项目成本核算对项目施工的指导意义不大。另外，奖励机制不健全，奖罚办法不完善，成本超支没有与大多数人的个人收入挂钩，很多管理人员因此并不关心项目的成本状况。
2 加强项目成本控制管理的措施
2.1 加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变
企业中的经营核算部门是一个负责施工成本核算及管理的职能部门，其主要职责是充分发挥职能工作，挖掘部门的内在潜力，提升每个职员的工作积级性，让每个项目管理者都能充分认识施工成本管理在项目施管理中所起到的重要作用。在重视质量与进度的过程中，注重施工成本核算管理，从而提升经济益效与社会效益。对于项目施工的成本管理工作人员，需进行严格的集中管理及统一调配，在执行施工项目成本核算的过程中，一定要有一定的独立性。所以，要想创建一个健康、合理、有序的施工成本核算及管理工作网络程序，必须将现行的成本核算管理体制进行改革、优化，每个项目成本核算员都由公司统一调配，实行集中管理，不定期轮岗的制度，同时还要定期进行交流、学习、考核、激励竞争上岗，将工程项目成本核算员的自身利益与工程项目进行分离等。
2.2 加强施工成本核算监督力度
每个工程项目的经理部人员都应积极上进，严格遵循企业施实的施工成本控制及核算管理制度，并切实做到自律，禁止使用职权或者工作上的便利来干预成本核算管理工作，让施工成本管理能够顺利进行，真正落到实处。成本核算员的基本职责是对施工生产过程中及施工成本相关工程的变更项目进行及时的收集整理，同时办理好签证手续，定期将内容上报给公司经营部门进行审核，以便能够更及时、更准确的控制施工成本，并详细掌握工程的具体施工情况，从而避免使工程竣工结算受到影响。为了更好的管理成本核算员，公司应创建相关的激励机制与约束机制，给其必须行使的职权提供保障。职能部门也应对其进行严格监督，加强培养他们的责任感，充分挖掘他们的潜力。另外，还要将核算员的技术业务素质进行全面提升，针对一些未通过专业培训与学习、不熟悉业务、未持证上岗、核算能力不强、不能确保成本核算质量与工作的人员，必须加强专业培训与学习，尽可能的快速提升全面素质。对于一些弄虚作假、敷衍了事、得过且过、欺上瞒下的人员，必须尽快提升其道德素质水平与业务素质水平，提升工作责任感。
2.3 加强项目材料管理
在项目成本控制中，加强项目材料管理是非常重要的环节之一，在工程项目中，材料成本大约占整个工程造价的60%左右，因此，要想控制好工成本，材料成本的控制是很重要的。如果材料管理未得到合理的控制，项目成本管理就成了空谈，材料管理一定要全方位、全过程的进行管理。工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。
2.4 科学改进项目成本核算制度
随着竞争的日趋激烈，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。
结束语
对工程项目的成本控制工作应该基于项目的整个生命周期，重视前期设计阶段的成本控制，有效的优化设计将大大提高项目的功能，降低成本，缩短工期，为项目的建设赢得效益。当前随着各种技术的发展，项目管理人员应该与时俱进，学习新的技术有效的方法来处理项目的成本控制工作，避免不必要的成本损失，从而来提高建筑工程项目的经济效益。
参考文献：
[1] 柴雪荞.浅谈施工企业项目成本管理[J]. 甘肃科技纵横. 2006(02)
[2] 刘旭.施工项目的成本管理[J]. 工程与建设. 2007(05)
[3] 陶亚平.浅析工程施工阶段的成本控制要素[J]. 甘肃科技纵横. 2009(04)
[4] 周松,郑阳焱.浅析施工阶段开发单位工程成本的控制[J]. 科技传播. 2010(13)
项目成本控制管理范文第2篇
关键词：降低成本；做好成本控制
Abstract: the author have engaged in project engineering technology management, quality management and project cost management, this paper, from the Angle of the construction project manager, shallowly discussed construction project cost management of some Suggestions.
Keywords: reduce cost; Do cost control
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：
随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，各企业为了能在竞争中立于不败之地，为了能提高项目中标率，在投标时不同程度地降低投标价格，这就使得企业的利润率降低到极限。作为施工企业，为了生存和发展，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。因此，加强项目成本管理和控制就成为施工企业的当务之急，施工项目成本控制的原则是企业成本管理的基础和核心。现本人针对如何在工程施工中做好成本控制，在保质保量的前提下，真正地降低施工成本。如有有妥之处，请各位同仁批评指正。
1 施工企业要降低成本，需要建立成本管理体系
项目部对各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标，健全责、权、利相结合的目标责任成本管理体制，加强成本的过程控制。制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
2 施工企业要降低成本，建立和完善组织机构，做好施工组织方案
2.1 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，迅速采取有效的组织措施。
2.2 工程部工程管理技术人员做好施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择。即技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大部分构成了项目成本管理的重心，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，在保证质量、安全、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低工程成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
2.3 计划合同部应注重加强合同的实施、管理工作，认真研读合同文件，仔细会审设计施工图纸，作为合同管理人员预测项目可能发生的工程变更所引起的工程量增减导致合同价增减情况。另外，按承包人与施工队伍签订的施工作业单价测算作业层承包工程的费用多少。根据计量规则，不少计漏计，增创工程预算收入。
2.4 财务部财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。
3 施工企业要降低成本，须对项目做好成本控制和分析
做好成本控制和分析：包括人工费控制、材料费控制、机械费控制和非生产费用的控制管理。
3.1 人工费控制管理
合理利用施工队伍，减少窝工浪费，着力培养和配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，实行合理的奖惩制度既加快施工进度，又节约人工费用。
3.2 材料费控制管理
分材料价格和数量两个方面，首先要把好材料的采购关，对用量较大的材料应采取招标形式，通过货比三家，从根本上降低材料成本；其次，对于材料的运输和收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料、配比发料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中所占的比重，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，避免材料浪费。
3.3 机械费控制管理
正确选配和合理利用机械设备，切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率、完好率，合理安排施工段落，以期提高现场机械的使用效率；对于按完成工作量结算的外部租赁设备，要搞好市场调查摸底，要做好施工原始记录，保证计量准确，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
3.4 非生产费用控制管理
精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，压缩非生产人员，在保证工作的前提下，对于工作程度小的岗位，可实行一人多岗，达到人尽其用。采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。控制业务费等各项非生产性开支的数量，行政办公使用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
4 施工企业要降低成本，做好对项目收尾阶段的成本控制
4.1 对于剩余工程量，要合理组织施工队伍进行施工，避免出现窝工现象。清理剩余物资存量，对于还能利用的物资可合理估价移交给下一个项目，不能的则就地进行处理。
4.2 尽早成立竣工文件编制小组，组织力量编制竣工资料，绘制好竣工图确保顺利交工，同时为工程结算提供依据，及时办理工程结算，做好工程决算。合同计划部会同财务部门根据竣工图和合同、计量支付报表做好工程决算，及时向甲方进行工程结算，未签认的工程量及时请监理工程师签认，须请业主签认批复的及时跟踪批复。
项目成本控制管理范文第3篇
关键词：成本控制；管理；措施
引言
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。加强项目成本核算，节约成本，成为企业管理长期的经营战略。
1成本控制的对象和内容
工程项目成本控制过程中我们常常以项目成本形成的过程作为成本控制的对象。按照全面、全过程控制的原则，具体控制的内容主要包括：在投标阶段，应根据招标文件进行目标成本的预测，提出投标报价的决策意见。目标成本的预测既影响投标的市场竞争力，也是后期成本控制的基本计划依据；施工准备阶段，应根据图纸和各种技术资料，编制施工组织设计，进行多方案经济技术比较，选择经济合理、先进可行的技术方案，编制细致可行的成本计划，实现有效的事前成本控制；施工阶段，则以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额
和费用开支标准等，对实际产生的成本费用进行控制；竣工交付和保修阶段，则应对验收过程发生的费用和保修费用进行控制。除此之外，成本控制有时候也会以工程施工各部门和单位作为控制对象，以分部分项工程作为控制对象，或者以对外经济合同合作对象为控制对象。
2建立成本控制的程序
成本的控制是一个动态的管理过程，重点控制的是成本控制的管理行为是否符合规范，成本控制业绩体现的成本各项指标是否在预期范围之内，因此成本控制即要做好管理行为的控制，也要做好目标指标的控制，这一要求自然就产生了成本控制的两个重要管理程序。
2.1行为管理控制程序
该程序的目的是为了确保每个岗位的人员在成本控制管理的过程中的管理行为按事先确定好的程序和方法进行。企业建立的成本控制管理体系首先要对成本形成的过程进行有效的控制，其次体系必须始终处于有效运行的状态。行为控制管理程序借鉴了全面质量管理体系的管理思想，为了规范施工成本管理行为而制定了相关约束激励机制，主要的内容是：
①建立成本控制管理体系的评审组织和程序。成本控制管理体系类似全面质量管理体系但又不同于质量管理体系，成本控制管理体系是企业自身生存发展的需要，不需要社会组织进行评审，由企业自己建立评审组织和评审程序，在项目实施的过程中定期进行评审总结并持续改进。
②建立成本控制管理体系的运行机制。项目成本控制管理的过程是与企业旧有管理势力、阻力博弈的过程，是不断影响管理人员，渐进推行的过程。控制管理的质量往往因为人员素质、推进力度等的不同呈现不均衡的局面，这常常需要我们采用点面结合的方法，面上强制执行，点上不断突破，总结经验，再在面上实施运行。因此，我们必须设立常设机构，按照程序不断的评审检查，发现问题，总结经验，促进成本控制管理体系的保持和不断改进。
③设立考核目标并定期检查。成本控制管理程序应明确每个岗位人员的管理职责，确定每个岗位的管理行为，并量化管理行为的要求，对项目经理、项目工程师、材料员、成本会计、施工员、设备员等的考核指标具体化，并设专人定期、不定期的检查，填写检查表。
2.2目标指标控制程序
实现工程成本管理目标是进行成本控制管理的目的，能否达到预期目标，是工程项目成本控制管理是否成功的关键。对各岗位成本控制行为的管理控制，正是为了实现成本控制的目标，可见实现成本目标是施工成本管理业绩的标志。目标指标控制程序如下：
①确定总体成本目标和阶段成本目标。在项目开工前，项目部根据承包合同、图纸、技术文件、工程进度计划等确定项目的总体成本目标和月、季、年阶段性成本控制目标。
②收集成本信息，监测成本形成过程。成本过程控制的核心在于不断发现和纠正成本形成过程中的偏差，保证成本项目发生在预定的范围之内。所以在成本形成的过程中，需要定期的收集成本支出的各种数据并按规则进行归集，并将实际情况和目标计划进行比较，从而确保成本形成的过程在有效的控制之下。
③分析偏差原因，对症下药。施工过程是一个多工种、多方位、立体交叉作业的复杂活动，成本的发生形成往往会偏离预定的理想和目标，因此需要我们对产生的偏差进行及时的分析，找出偏差产生的原因，是人的因素，还是材料价格变化，还是环境变化，或者工艺方法选择问题，或者机械设备选用问题，找出了原因就能对症下药，制定对策加以纠正。
3加强建筑成本控制管理的措施
3.1控制管理系统成本
首先，通过精简机构压缩管理成本。在建筑成本管理的直接费用中，企业行政管理费就占据了10%以上。通过精简机构，可使这部分费用有效降低，精简机构后可由基层施工组织通过“组阁”来对项目施工予以全面负责，该方式虽然会提升部分员工工资，但整体工资费用还是有显著的缩减。其次，引入其他用工制度。在施工过程中，可从劳务市场招收部分符合要求的劳动力进行施工，以计件形式发放工资，但是必须要抓好施工管理，在保证工程质量的基础上降低用工成本。
3.2控制建材成本
在建筑项目的总造价中，建筑材料成本费用占据了60%以上，是项目成本控制管理的重点内容，材料价格、工程承包方式、甲方供料等因素都可对建材成本产生影响。建材成本控制主要是对材料价格、材料用量方面的控制，建筑材料的供应主要包括拟定采购计划、实施采购、建材运输、材料的保管与使用几个环节。
3.3控制组织系统成本
第一，要对成本控制管理的责任层次加以明确和落实。项目组织者作为成本控制的决策层次，要根据工程建设相关合同，对合同成本计划加以审定，明确制定成本目标。项目执行者、实施者是成本管理的项目层次，其主要责任是核实、检查项目成本目标。第二，强化组织领导，在成本管理中建立并完善成本管理责任制。第三，严格实行合同成本责任制，并对责任网络加以健全，构建完善的合同成本管理责任体系。第四，加强项目部人员的业务培训，使其了解掌握相关建筑法规、市场价格信息、成本收支内容以及施工索赔技术等。另外，财会人员要收集、整理项目成本的原始资料，能对工程成本进行正确的核算，同时能分析并找出工程成本及其差异的产生原因，并及时反馈以便决策部门能及时采取措施纠正偏差。
3.4控制工程总体成本
在项目的施工过程中，各施工操作都必须严格按照图纸来进行，重点抓好施工质量管理，避免出现返工问题；制定最佳的施工方案、施工组织设计方案，施工方案要满足施工方便、成本费用低、安全可靠的要求；通过工程承包责任制的建立，实现内部承包合同的有效、规范管理，严格按照合同规定内容（安全、工期、工程质量、成本费用等）予以奖惩。
4结语
总之，建筑企业的效益体现在项目工程的管理上，要抓好项目工程的管理，各级负责人要高度重视，认真抓好成本控制，制定有效措施，强化管理职能，勇于开拓创新，企业才能得到稳定、长效发展。
参考文献：
项目成本控制管理范文第4篇
关键词：建筑项目；成本控制；科学计划；管理
建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。在当前国家号召节能减排、建设节约型社会的大背景下，建筑工程项目成本控制管理工作显得尤为重要。
1 建筑项目成本控制的概念和分类
1、建筑项目成本控制的概念
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。
项目经理圈子
2、建筑项目成本的分类
按成本的核算方法，可将成本划分为下列几类：（1）预算成本。指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。（2）实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。（3）目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。
2 建筑工程项目成本控制存在问题分析
1、从成本控制机制角度分析
从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。
2、从成本控制意识角度分析
从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
3、从成本控制手段角度分析
从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。目前，很多建筑企业的成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远，随着影响建筑项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理，实施建筑项目成本控制，必须对大量的数据进行计算、分析，但是，由于我国计算机起步较晚，在建筑项目成本管理方面的应用尚不普及，这便使得成本计算与分析仍然停留于手工阶段。
3 加强建筑工程项目成本控制的对策建议
1、制定科学的施工计划
制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案，施工计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织，施工计划则工期、施工成本也会不同，因此，认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工计划。在施工计划的制定过程中，要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益。
2、实施机械租赁
工程采用大中型机械设备租赁可以对工程项目带来以下好处：减少机械设备的投入和固定资产的占用，有利于资金的合理分配；租赁公司对机械设备集中管理，配备专业人员负责及时维修保养，机械的技术状况可得到保证，可以在工程施工过程中充分发挥机械设备的性能；有利于设备革新，由于考虑成本问题，单个企业一般不会及时对大中型机械设备进行更新换代，造成工程项目中使用的机械设备故障率很高，大大影响了工程施工进展情况，同时也会影响整体计划工期，而专业的租赁公司为了提高市场竞争力会时刻关注建筑机械设备市场，及时用先进的机械设备进行更新，客观上也提高了工程项目本身的机械化施工水平。
3、加强对零星分包的成本控制
在项目建设过程中，建筑工程不可避免地会发生工程分包，工程分包最多的是土建安装工程，分包工程通常是以分包合同的形式确立，但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制，特别是对一些零星分包的工程。比如，项目经理部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加；同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。另外，对于临时用工的数量和费用，可以采取以下方法：一是对工作量比较大的任务，通过领导、技术人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额，使临时用工的数量控制在定额的范围以内；二是按定额用工的一定比例由施工队包干，并在分包合同中明确规定。
参考文献
[1]郑鸣镝；论工程项目在施工阶段的成本控制[J]；煤炭经济研究；2004（06）
[2]宋伯约；加强工程成本控制,提高建筑企业效益[J]；中国建设信息；2004(24)
项目成本控制管理范文第5篇
关键词：房地产项目；成本管理；措施
中图分类号： F293.3 文献标识码： A
一、成本控制指导思想
（一）为有效地控制项目成本，应当建立如下的成本控制思路：
1.限额设计
限额设计是以项目可行性研究报告的批复所确定的建设规模、建设内容、建设标准为依据，在限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要贯彻执行限额设计，按照设计程序分阶段层层控制总投资，使其贯穿于方案设计，初步设计直到施工图设计的各个阶段，形成纵向控制；各设计阶段，按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制；纵向控制和横向控制相结合最大限度的发挥限额设计的作用。
2.优化设计
从设计理念、结构布局、功能需求及建筑冷热源，空间形态及景观层次、交通组织（人流、车流、物流、出入口设置、道路）、日照分析、消防设计、能源基础设施配套设计、设计规划指标的利用等方面审查优化规划设计方案。力求在满足规划指标要求的前提下，使设计满足项目策划或功能的要求，以实现项目总体投资收益目标和项目社会效益。
3.“事前、事中、事后”控制相结合的思路
(1)“事前”：在投资发生前的控制（以前期设计阶段为主）。
(2)“事中”：在投资发生过程中的控制（以招投标、合同签订阶段为主）。
(3)“事后”：在投资发生后的控制（建设施工、项目竣工决算阶段为主）。
4.建立“动态的、全方位的、全过程的”控制思路
(1)“动态的” ：是在节点控制（如估算、概算、预算、结算）的基础上，进行连续的控制，并对控制目标进行完善、补充和修正。
(2)“全方位的”：是对各工种、各子项的全局控制。
(3)“全过程的”：在确定的控制目标下，进行全责任、全人员、全过程的控制。
（二） 在建立了成本控制基本思路的基础上，设立正确有效的控制环节与方法是极为重要的。
项目的全过程成本管理将从以下方面作为重点并实施：
1.项目前期阶段的成本计划是项目成本控制的纲领
在项目前期阶段所做的成本计划工作决不是传统意义上的“估算”或“概算”的模板，它是随着项目设计的不断深入，项目要求的不断调整而逐步细化的并起到项目成本控制统一的纲领性文件。
编制的成本计划不仅仅是对图纸（方案图纸、扩初图纸）作的估算或概算，还起到优化设计与控制设计的作用，该成本计划是不断处在动态的调整与更新状态中，即随“方案设计（多个）”“初步成本计划”“从经济角度优化设计”“成本计划”“优化调整设计”“详细成本计划”……“确定了的成本计划“。随着这一过程不断深入，进行动态调整后，最终确定一个项目的总投资目标成本。
2.项目承发包阶段的施工合同是项目成本控制的基础
建设项目的建设成本是由承发包合同来确定的，在这一阶段，主要控制以下几个关键环节：
(1)制订适合具体项目的投标模式以及相关的合同形式。
(2)按项目的特点及实际情况编制招标文件及承包合同文件。
(3)做好大宗材料、设备的定价控制程序。
(4)作好投标书的评审与分析报告。
二、合理的确定项目目标成本，并建立完善的动态成本监控措施。
（一）合理确定项目目标成本：
目标成本是项目预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线，目标成本管理的实施：限额设计、限价采购、先算后干原则。
项目目标成本要设定的准确合理，较好控制后期突破目标成本的情况发生，需要将以下工作落实：
1.首先应确定是总价合同、单价合同还是费率合同。总价合同必须有完整的施工图纸，相关专业界限清楚，如果只有扩初图纸或者图纸变更很大，但又急于招标，可以选用单价合同，但部分措施项目仍然包干。
2.项目招标前，可以先参考其他或类似项目工程合约体系，明确总承包、甲分包、甲供材等不同承包商与业主及与总承包商的合约关系；在这个合约体系的前提下，按照国家和地方的招投标管理规定，分期、分阶段的进行招标；环环相扣，达到主动控制目的。
3.招标前对工程所使用的主要的设备、材料进行考察，清单编制过程中，可以将需要重点控制或可能今后在施工中可能会发生变更的设备及材料的质量、品牌、须满足的技术规范要求等一并列入清单，这样将避免投标方采用不平衡报价的方法进行投标，通过工程变更获取高额利润及索赔。
4.措施项目一律包干。
5.清单发出之前要求施工单位先领取图纸，进行工程量计算，清单发出后，对清单提出质疑，工程量及清单描述都可以质疑，招标人检查核对编制的清单，确实存在问题，进行修正；以招标补遗的方式发给投标单位，除重大变更外，合同内项目包死，不予调整。
6.在评标过程中进行清标工作，防止投标中的不平衡报价、材料价格远远偏离市场价、算术性错误等隐藏问题。
7.设置标底或拦标价，可以避免投标单位进行围标导致遭受意外损失。
（二）建立动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行有效的动态管理，建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
目标成本确定后，即进入成本动态管理阶段，每一项招标、采购、外包，都要与目标成本明细进行对照，确保控制在目标成本内。即使有个别项突破，也要考虑从其他项找回来，综合平衡。在项目实施过程中，及时出具项目动态成本信息报告，并根据市场数据信息，提供成本控制或建议。
要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障。
还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
（三）建立责任成本管理体系
在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。目标成本分解后还需要建立控制的标准进行考核。
参考文献：
