成本管理与控制培训

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成本管理与控制培训范文第1篇

一、事业单位改革后所属中小企业的主要特点

事业单位是指由政府利用国有资产设立的，为社会服务，主要从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会组织。事业单位所属企业是以盈利为目的经营性单位。事业改革是将盈利为目的的所属企业与事业单位脱离，这是经济社会发展的必然趋势。只有事业改革，才能使事业单位真正发挥为社会服务的作用，才能进一步提高公共服务水平，才能更好地促进经济社会发展，才能建立现代化的社会主义和谐社会。在这个过程中，会出现大量的事业单位所属的中小企业，由于在事业单位改革期间，所属中小型企业一般资产规模不大、产品结构单一、人员较少，因此与市场竞争中的其他企业相比，具有以下的主要特点。

1. 体制存在多头管理。中小企业虽然是独立经营管理模式，但仍然受事业单位管理，没有真正实现意义上的政企分开。例如原材料采购需要逐级、多位领导审批，直接影响成本支出，工作效率低；又例如企业的各部门管理者一般由事业单位委派，工作能力不与企业绩效挂钩，还缺乏真正的企业经营独立性。

2. 企业内部制度体系转换不顺利。很多改制后的企业继续沿用事业规模制度和财务核算方式，未能及时建立配套的企业规章制度和财务核算方式，不利于企业经营管理，影响成本信息的准确度。在这种情况下，还缺乏科学的成本管理和控制方法来参与市场竞争，影响到企业参与市场竞争的灵活性。

3. 薪酬和用工制度不合理。企业主要领导岗位由事业单位任免，决策者缺乏经营管理经验，不利于企业发展。绩效考核制度不健全，奖惩不严格，不能有效发挥调动员工积极性的作用，人才流失较为严重。

4. 市场化的专业人才较缺乏。事业单位所属中小企业受历史用人制度影响，专业人员较少，普遍学历较低，缺乏新兴力量。大多数企业不重视人员培训，后备力量不足，科技落后，制约企业发展，影响企业竞争力。

二、中小企业成本管理与控制的内涵与意义

（一）成本管理与控制的内涵

随着人类社会的不断进步和科技水平的提高，成本管理理论的思想和内容也日臻完善。自15世纪中叶成本会计的产生之日起，成本管理的思想大致经历了萌芽期、形成期、发展期和成熟期四个成长阶段，其核心内容相应地从最初的成本核算、成本节约和控制，最终到战略成本管理。

成本管理与控制是指组织和协调各个部门，全员对成本进行管理和控制的活动，在企业整个经营过程中对各项成本进行核算、分析、决策和成本控制。成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理与控制不仅对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理与控制，而且要对供应商、售后服务、消费者方面进行有效的事前、事后管理与控制，力求以最少成本支出取得最大的经营成果。

（二）中小企业成本管理与控制的意义

成本管理与控制是企业经营管理中的关键性因素，也是企业赖以生存的基本保证，是提高企业经营水平的根本途径，是促进企业市场竞争力的重要保障，是实现企业市场价值最大化的基石。科学、有效的成本管理与控制对事业单位所属中小企业具有更重要的意义。

1. 有助于提升竞争能力。企业可通过产品创新、产品改良、提高售后服务等成本管理控制来提升同行业竞争能力，抵御经济萧条，在逆境中求发展。

2. 有助于加强内部控制。企业根据市场及自身实际情况制定企业的成本战略目标，通过科学有效的成本管理方法来提高企业的内部控制。在生产经营的每个环节中全员加强成本管理控制意识，根据目标与实际的差异来调整内部控制指标，从而降低成本支出，提高成本管理控制水平。

3. 有助于防范经营风险。第一，企业可以加强事前成本管理与控制，通过市场调研，选择合适的供应商，降低采购成本；第二，企业可以加强生产经营成本管理与控制，降低生产环节各项成本支出；第三，企业可以加强售后服务，通过客户需求来调整或制定新的企业经营方针。

三、现阶段事业单位所属中小企业成本管理和控制问题

（一）成本管理控制重视程度不够

中小企业的管理人员特别是高层管理者对成本管理控制重视程度不够，认为成本管理控制仅是财务部门的事情，由财务部门全权负责，不能全员参与，全员成本管理控制意识淡薄，制度执行不严，不利于成本管理控制，阻碍企业发展。目前中小企业成本管理控制的主要目的是降低成本，减少费用支出，由于过度强调生产过程中的成本管理与控制，却忽略供应商和顾客的成本管理控制，缺乏科技创新与战略意识，最终导致企业停滞或者破产。

（二）缺乏先进的成本管理控制模式

当前事业单位所属中小企业的成本管理控制模式大多数采用的是预算管理模式，年初制定企业成本费用预算，揭示实际成本与预算成本之间的差异，对生产经营过程的成本实施控制、分析和评价，管理的重心在产品的生产过程，重点关注成本的事中和事后控制。预算成本管理模式对产品生产以外的其他环节上的成本控制重视不够，不能全面地反映企业全部成本费用信息，直接影响企业决策者做出正确的决策，从而制约企业获得长期竞争优势。

虽然事业单位的所属中小企业尽管形式上已经转为企业，但是大多数企业仍然继续沿用以往的成本核算方法。随着新市场的开拓、业务的扩展以及产品种类的增多，传统的成本核算方法已经完全不能适应现在中小企业的发展需要。

而且，中小企业成本管理控制手段陈旧，采用专门的成本管理控制软件来进行成本管理控制的较少。即使有的企业已经采用信息化手段进行成本管理控制，也仅仅利用计算机来存取数据、记账、生成报表等方面的功能，不能通过计算机来实现信息化管理在会计控制、分析、预测、决策等方面的优势，难以及时、高效、准确地向决策层提供成本费用信息，不能提高企业市场竞争力，不能更好地促进企业的生产发展。

（三）成本管理控制的信息不真实

事业单位所属中小企业为了完成上级部门下达的利润指标，利用人工录入材料出库成本的漏洞，通过缩减成本来完成既定的任务，提供虚假成本信息，以掩盖真实的成本信息，只考虑眼前利益不顾企业的长远发展。另外有些中小企业受以前制度的影响，库存材料较多，不能及时处理，直接影响成本信息。

（四）成本管理控制的制度和体系陈旧

事业单位改革后，所属中小企业的成本管理控制规章制度仍然继续沿用现行的规章制度，没有及时根据市场经济发展的需求建立配套的、可行的成本管理控制规章制度。出现岗位职责不明确，责任划分不清，执行力度不够，缺乏专人管理与部门监督的现象，不能调动员工的积极性和创造性，甚至造成员工懈怠散漫。

由于事业单位中小企业成本管理控制的体系陈旧，有些企业成本核算仍停留在事业单位核算模式，没有对产品成本进行全面管理的成本核算体系，有的不设在“产品”科目，有的没有半成品核算。大多数企业仅从降低成本、节约费用的角度实行成本管理，而不是以提高产品性能、提高售后服务等来完成企业价值最大化的目的，不利于对成本实施有效的管理和控制。

（五）成本管理控制的人才匮乏

事业单位所属中小企业受体制影响，组织结构设计简单，成本管理人员较少。同时，企业管理者不重视人员培训，成本管理控制意识淡薄，直接影响企业成本管理控制水平，不利于企业高速发展。

四、加强成本管理和控制的对策

（一）树立正确的成本管理控制理念

事业单位所属中小企业应该打破传统观念，深入学习和研究现代化成本管理控制，要根据市场经济发展的需求，结合企业自身和行业特点，分析、研究企业成本管理与控制，要有全局观念，树立战略管理的意识。

现代型的成本管理控制是以经济效益为主要目标，从长期的战略性的角度对成本管理控制进行指导，企业的一切成本管理控制活动都要以尽可能少的成本费用支出，创造出尽可能多的使用价值为导向。例如汽车维修企业应该运用成本效益观念来购买新设备及提高维修人员技术水平，尽管新设备及人员培训会增加成本支出，可这部分成本支出能提高企业的市场竞争力，能为企业创造更多的财富。

（二）处理好成本管理控制与市场之间的关系

事业单位所属中小企业要实现企业价值最大化，必须要以市场经济为基础，根据市场的需求来加强成本管理控制，避免片面追求降低生产成本，减少费用支出，要考虑企业、供应商与客户之间的关系，形成一个战略联盟，才能有效降低交易成本，通过加强竞争优势，使企业持续发展。

（三）运用先进的成本管理方法和手段

事业单位所属中小企业不仅要在生产环节上努力降低成本、减少费用支出，还要延伸到产品的设计、设备的改良、市场分析和售后服务上。运用科学的成本管理方法和手段是提高企业成本管理控制的直接因素。所以事业单位所属中小企业必须依照市场经济发展的需要，根据企业经营规模、行业特点等选择科学的成本管理方法和手段。

事业单位所属中小企业要运用战略成本法，管理者要以战略眼光，从企业的根本目的为出发点，在激烈的市场竞争环境下，对企业内部、供应商、消费者、行业等进行分析，制定各项成本管理方法。

事业单位所属中小企业还要运用作法成本法。中小企业要贯穿产品生产经营的全过程，包括产品设计、材料采购、生产加工、运输、销售等环节，要将每一环节、每道工序作为一项作业。把一项作业产生的费用归集到产品成本中，这样拓宽了成本计算范围，使成本费用信息更准确，更有利于提高成本管理控制水平，更有利于增加企业市场竞争力。

在当前科技高速发展的知识经济时代，事业单位所属中小企业还应该充分利用计算机的优势，培养科技人才，建立健全成本管理控制的信息化系统，通过高科技来辅助企业完善成本管理控制工作，运用先进的技术手段使成本管理控制工作变得更及时、更全面、更准确、更有效。

（四）不断完善成本管理制度和体系

事业单位中小企业要适应市场经济发展的趋势，不断完善、健全成本管理控制制度，各级部门职责分明，责任明确，任务具体，权力适当，并享有一定的经济利益；要有绩效考核机制，奖惩分明；要调动全员主动性和积极性，促进贯彻实施既定的经营方针。

按照成本管理的职能，构建成本管理体系，应包含企业的采购、生产、销售、库房、财会等各个部门，建立科学的成本指标体系、核算体系、控制体系、考核体系和信息化系统体系等。特别是事业单位所属中小企业在转企过程中，要建立行之有效的财务核算体系，要对财务人员进行培训，尽早适应企业核算模式。如关键岗位要实行定期或不定期轮换，核算与结算岗位要分别设岗。政企要分开，事业单位要适当放权，给企业一定的灵活性，如绩效考核要适当提高奖励金额，调动员工特别是企业编制员工积极性。

（五）加强内部控制管理建设

1. 强化内部控制建设的重要性。按照企业模式组建管理团队，设计高效的组织结构体系，加强全员内部控制的宣传，特别是管理者。

2. 要不断地完善内部控制制度。所属中小企业要适应事业改革，要根据市场环境的变化不断地补充、修改和完善内部各项控制制度，使企业管理更加制度化、规范化。

3. 加强内部控制监督制度。要建立内部监督部门，例如审计部门。监督各部门执行内部控制制度，定期对企业的内部控制制度进行检查、考核，防止出?F营私舞弊现象。

4. 充分利用外部监督。利用社会中介机构加强内部控制，规范财务规章制度。例如会计师事务所，通过会计事务所的审计工作，完善内部控制制度，提高财务核算水平。

（六）强化人员培训，提高技术水平

成本管理与控制培训范文第2篇

（一）对成本控制模式进行改善

企业成本管理的作业流程是确保成本管理工作品质非常重要的要素，同时成本管理品质也是企业总体管理当中重要的部分，也可展现整体作业流程的品质高低。成本管理品质的提升或是模式创新都牵涉到作业程序的改变。作业流程的改善最重要是经济层面的节约，这是最常被忽视的因素，也造成员工对成本管理工作的节约价值的不完全认同。应当以价值链分析为基础，将成本管理工作与其他管理工作进行融合，更以企业管理总体的角度来看待企业创造经济价值的流程。标准化的管理程序应确保企业管理品质不因人为因素有所差异，避免造成时间浪费、资源浪费。企业应加强成本管理工作节约水平的弹性化，主要原则是：给予第一线成本管理员工足够的权限与培训，当问题发生而情况超出标准规范时，这些员工能即时反应、灵活变化，在关键时刻以弹性的作法解决企业管理方面的问题、满足企业养护需求。

（二）成本控制人才与其他部门人才合作培养

成本管理领域以人为本，主要的流程几乎都需要由人来执行，所以企业应针对这些人才与领导力方面进行有针对性的开发，像是人员招聘、教育培训、才能评鉴、绩效评估、职业生涯发展、接班计划及企业文化塑造等，以达成成本管理人才及领导力发展的目标；其他部门人才则是成本管理工作的延伸，直接影响成本控制的品质，推动节约管理的企业管理部门要将其节约理念与作法延伸至所有部门，以确保整个价值链的连贯性。

（三）强化解决根本问题的能力

推动节约管理的企业应强化所有员工均具备节约素养与能力，并不断尝试创新以解决根本问题的能力，使其企业成为能持续改善不断成长的学习型企业。节约管理的架构可全面提升对成本管理领域的品质且具备完整的特性，企业在发展及推动节约管理时可以先从改善作业流程着手，配合节约理念与改善模式的培训，可以在短时间之内即看到减少浪费及提升成本管理效益的作用。

二、打造企业成本管理创新的保障体系

（一）鼓励方法创新

一是大力推动由下而上的创新想法，鼓励全体员工可以参与。高层主管距离新的成本控制模式的想法往往较为遥远，所以应将成本控制模式创新的责任交付给企业基层人员。每月提交相关成本控制方法创新信息时，可运用当前流行的网络平台储存于部门内部数据库，不同部门便可在网络上进行信息下载并学习。然而，财务部门主管仅仅通过这个方式为成本控制创新管理加分的成功率并不高，因为网络是一个实时响应的世界，员工不应再是观众，而是参与者。部门成本控制创新活动要吸引年轻人，内容不仅要表现得很便利，还要可以获得全体员工的热烈反应。二是提升人员培训水平。针对成本控制人员专业技能不足的状况，应采取如下方式进行改善。包括：不定期举办成本控制专业及法规讲习训练；提升成本控制人员任用资格标准；聘任专业成本控制顾问；过去类似成本控制经验及案例的传承与建档；建立专职机构统筹办理企业成本控制的创新工作。

（二）完善预算编制工作

一是完善规划。针对规划设计导致成本控制质量缺失，进而引发预算无法明确定性的困境，应采取如下方式进行改善。包括：建立优良财务规划、构建财务信息资料库；建立财务规划设计质量管理制度，引进专业方法以提升财务规划设计能力；建立专责的财务规划及设计作业审查小组，由其专责案件处理，并参考企业成本控制规划设计规范，使财务预算编制质量得以提升；划分成本控制不同阶段人员职务表，以理清工作职务，避免造成纠纷。二是进行科学预算编制。针对预算编列缺失，应采取如下方式进行改善。包括：针对成本控制计划分段编拟预算执行，掌握企业成本控制各阶段的经营变化及时程，以提升预算执行绩效；拟定成本控制规划设计规范及经费估算手册，而非以单一价格进行设施预算的编拟；设置企业成本控制预算咨询小组，并将审计稽查的成本控制预算执行绩效及问题，反馈给预算审查小组；对于经费编列方式重新检讨，并采用较为弹性的原则，以增加成本控制规划建设的灵活性；放宽预算提审时间，增加预算编制工作的有效性。

成本管理与控制培训范文第3篇

成本管理贯穿于高速公路项目施工的全过程，但不少企业并没有形成全过程的成本管理流程，对成本管理流程没有进行系统化和精细化的梳理。在施工前没有做好准备工作，缺乏合理的施工计划，导致材料和设备不能及时进场，人员不能按时到位；在施工过程中没有对人员配备、材料耗费和设备利用进行良好的协调和规划，导致人力、物力和财力浪费；在施工后期没有对施工成本进行科学合理的分析的总结，难以对成本管理进行合理的控制和纠偏；在后期养护阶段没有注意对已建工程的维护，导致项目返工。没有全面的成本管理体系。首先，成本管理制度不完善。没有建立涵盖成本管理各方面及项目各部门的全面的成本管理制度。其次，成本管理的方法不完善。一些高速公路企业财务管理人员素质不高，没有掌握专业的成本管理知识，企业没有引入先进的成本管理方法，难以对成本进行科学的分析和管理。再次，缺乏相应的成本管理成果考核机制。在成本管理中重编制、轻执行，年度考核主要集中在事务性工作上，过于关注对工程量、工作方法等方面的考核，而对于成本管理的结果没有相应的考核机制，难以对预算执行的情况进行评估。

二、加强高速公路施工成本管理的措施

1、树立全员参与的成本管理观念。首先，根据系统性、动态性的成本管理原则，将成本管理作为一项系统性工作，要求各部门、各单位、各层级都积极参与其中，做到项目成本全员控制。其次，在确定了成本管理的总目标后，将成本管理的目标和任务逐级按生产要素分解至不同部门和岗位，并按部门建立成本责任制，要求逐一落实到人，使参与施工项目的全体成员都有成本管理目标和成本管理责任。再次，企业进行招聘和员工培训时，应关注员工的成本管理意识，使更多的管理人员和企业员工具备成本管理的理念和专业素质。最后，还应建立相应的奖惩措施，将成本管理的总目标进行多层次分解后，建立相应的考核机制，并将其落实到各层级、各部门。为提高员工进行成本管理和控制的积极性，可以根据实际情况对员工进行月度、季度和年度成本管理考核，并在高速公路工程项目结束后根据工程总体利润和员工成本管理考核的实际情况进行奖励。

2、完善全过程成本管理的流程。首先，施工准备阶段。在招投标阶段，根据工程概况、招标文件、市场信息和企业自身情况进行成本预测，确定投标决策。中标后，组建项目组，对施工设计方案、施工方法、施工顺序等因素进行详细分析，确定施工项目的成本管理目标，做出具体的成本计划，并将目标成本进行分解，将成本管理的目标落实到人。其次，施工实施阶段，对施工过程中的人力、物力和财务资源进行合理分配。加强原材料管理，使用新技术、新工艺和新材料，做好原材料进货价格分析，做到科学合理地采购，做好原材料的科学堆放，从而确保科学合理的原材料成本控制；加强机械设备管理，选用合适的施工设备，科学安排班次，及时进行施工设备的检修工作，确保工程项目能够顺利进行；做好人工费用控制，采用内部班组混岗作业方式，确保工程进度和人力费用的耗费相匹配，做到工程任务的层层承包制度，改善劳动组织，减少窝工浪费，同时精简非必要支出，减少管理费用。建立动态成本管理机制，及时对施工各阶段的成本进行分析，与成本管理目标进行对比，找出差异出现的原因并及时进行纠正和调整。再次，项目竣工阶段。认真做好施工项目的验收工作，保证施工项目的顺利交付。最后，工程养护期。制定详细的保养计划，减少工程返工。

成本管理与控制培训范文第4篇

关键词：公立医院；成本管理；现状问题建议

公立医院作为事业单位，在相当长的一段时期内缺乏有效的内外部约束机制，医院的成本管理较为宽松，多数的公立医院并不重视内部的成本控制与管理。随着新医改政策的颁布与实施，原本为粗放式的管理办法已不适应新的市场要求，医院想要发展壮大，必须将社会效益放在第一位的同时兼顾医院的经济效益，否则将很快被淘汰。因此，医院内部的成本管理则显得尤为重要。

1、医院成本管理的含义

医院的成本管理，既医院在运行的过程中，制定相关的成本目标，按照既定的目标对医院运行过程中消耗的各种资源进行监督管理与调节，及时的发现成本偏差并采取相应的措施将医院运行的成本控制在目标成本范围之内。公立医院的成本管理是医院合理运行的一个重要组成部分，对医院降低成本，加强竞争与发展有着重要的作用。

2、医院成本管理的意义

在新医改的背景下，医院的成本管理正由经验型、粗放型向科学型和质量效益型转变[1]。成本管理正逐渐成为医院管理与运行的核心之一，进行医院成本管理可以降低医院的运行成本，增加效益和利润，提高医院在市场上的竞争力和综合实力；运用成本管理可以将医院的资源利用最大化，优化医院在运行过程中的资源浪费；良好的成本管理还能有效地提高医院职工的成本意识与素养，最大化的控制成本，使医院良好的可持续发展。

3、医院成本管理存在的问题

（1）对于成本管理重视程度不足。当前我国大多数公立医院对于成本管理并不是很重视，造成这一问题的原因有很多。比如在过往很长的一段时期公立医院可以获得大量的政府补贴，公立医院数量较少以及百姓心里更愿意相信公立医院造成医院人满为患。因此公立医院并不担心经济效益。随着我国医改的不断深入以及市场竞争日益激烈，对成本管理重视程度不足这一问题已经严重的影响和制约了公立医院的发展与提升。如何提升医院的综合实力？对于医院的管理者而言，一般都是通过扩大医务人员的规模和加大力度建设医院基础设施等方法，多数的管理者因此忽视了成本管理对医院管理以及综合实力提升的重要性。在日益竞争激烈的市场中，外部环境限制着医院的发展与综合实力的提升，严重限制了医院的发展空间[2]。医院对成本管理重视程度不足的问题，将会严重影响医院先行的运营和未来发展及提升。（2）成本管理制度不完善。在现有的医疗体系中，公立医院因为有政府的背景和支持，占有主导地位甚至曾经一度垄断了整个医疗体系，从而造成了竞争力不足。随着我国医改的深入，这些都将成为制约公立医院发展的问题。新医改实施后，在医院的运行过程中，医院整体管理与成本管理的矛盾日益增大，究其原因是因为公立医院没有形成一套完善的、行之有效的成本管理体系。再者公立医院作为事业单位，是通过医改被动的进入市场，之前成本管理核算随意性很大，缺乏科学性和规范性，现在则需自负盈亏。因此，可以说是新医改影响到了公立医院的成本管理。公立医院的成本管理改革已势在必行。（3）成本管理意识淡薄，缺乏相应的人才。随着医改的深入，为了加强综合实力赢得竞争，成本管理作为一种有效的方法逐渐受到了医院管理层的重视。但是由于对成本管理的认识不足及固有观念的误区，大多数职工认为成本管理是医院管理层及医院财务人员的职责，与他们无关。职工成本管理意识淡薄在一定程度上阻碍了医院成本管理的进行。大部分医院的成本管理工作人员并没有经过专业的培训，缺乏相应的专业知识，只能在医院的运行中实践探索。很大程度上影响着医院的发展和自我提升。

4、改善公立医院成本管理的建议

（1）加强相关管理人员的成本管理意识。要使成本管理在医院的运行中起到相应的作用，首先要加强医院管理人员的成本管理意识。从思想上让医院的管理层意识到成本管理的对于医院发展的重要性，进而将成本管理纳入到医院整体的管理体系中。加强相关管理人员的专业性培训，定期举办专业技能的培训与深造，在医院内部加大力度宣传成本管理的重要性。（2）健全成本管理制度。要使公立医院的成本管理发挥其最大的作用首先要做的是健全医院的成本管理制度及成本管理体系。首当其冲的就是健全、完善医院的财务管理制度及体系，健全财务风险的预警机制，有效的降低医院的财务风险，合理分配医院的资金，为医院的平稳运行提供保障。其次，要规范成本预算管理。用规范、科学的方法制定目标成本，可以用作业成本法、事前、事后成本控制等方法结合医院的实际情况制定目标成本。最后，制订一套严格的内部监督制度。（3）加强成本管理普及，培养相应管理人才。医院成本管理的过程中，不仅仅由管理层和财务管理人员参与，而是需要全体职工的参与。这样才能将成本管理普及到医院日常的工作中。因此，医院应该定期对职工进行培训，加强全体职工的成本管理意识，培养职工的积极性使他们积极地参与到医院的成本管理中。与此同时，医院还应该重点加强对相应的管理人员的培养，注重专业管理人才的定期培训，提高医院成本管理工作的水平，使医院在平稳运行的前提下可持续发展。

5、结语

在新医改不断深入的大背景下，公立医院成本管理的作用也日益增强，它关系到医院未来的生存与发展。公立医院通过成本管理降低成本，提高医院的社会效益和经济效益，不断增强医院的综合实力才能在未来更激烈的市场竞争中保持良好的服务水平和可持续的自我发展能力。

参考文献

[1]高峰，曲松涛，王晓鹏.医院成本管理的实践与探讨[J].中国卫生经济，2010(3):88-89.

成本管理与控制培训范文第5篇

一、医院卫生材料成本管理的意义

首先，它是医院经济管理的需求。随着各种卫生材料使用的种类和数量在患者诊断和治疗过程的使用的增多，卫生材料的收入已经成为医疗成本的重要组成部分，据科学统计，仅骨科的卫生材料收入在整个医疗收入的20%以上，卫生材料的成本管理工作已经严重影响医院整体的经济管理工作质量。不仅如此，卫生材料成本管理还能为医院经济管理提供科学的成本管理数据参考。卫生材料成本管理作为医院经济管理的主要内容，卫生材料成本管理工作能够直接反映医院卫生材料的使用状况，可以为今后的决策提供指导。其次，它是医院完善内部控制的需要。由于卫生材料的使用应用范围越来越广，影响医院卫生材料成本管理工作的因素也在逐渐增加，医院要降低和控制卫生材料的成本，离不开医院完善的内部控制管理，而卫生材料成本管理的问题也暴露出医院内部控制管理工作和制度的问题。

二、医院卫生材料管理存在的问题

（一）管理制度不完善

虽然医院对卫生材料成本管理工作的认识已经有了很大的提高，许多医院已经制定了相关的规章制度来规范卫生材料招标采购工作。例如科室领用制度、招标管理办法等。但是，受多种因素的影响，医院在落实管理制度的过程中容易出现问题。首先，缺少保障管理制度能够切实落实的约束和监督机制，采购部门的采购工作缺少有效的监督，采购工作容易出现暗箱操作，影响卫生材料成本管理目标的实现。其次，管理制度落实的盲目性强，一些医院在落实管理制度时完全不考虑医院的实际情况，导致医院的制度和落实严重的脱轨；最后，财务人员成本管理知识不足，监督作用难以有效发挥。一些医院的财务人员缺少卫生材料使用的知识，对使用卫生材料的干涉和监督力度也不足。

（二）财务部门参与力度不足

当前许多医院财务部人员的工作内容仅仅停留在处理材料仓库的相关数据账单，而承担卫生材料成本管理责任的人员和部门是材料仓库，财务人员并没有真正参与材料成本管理工作中，财务人员的作用完全没有发挥的空间。例如使用植入性材料，由于在手术最后才能确定使用的材料规格和型号，因此在手术完成之前需要准备多个不同类型的植入性材料，在确定使用的材料后相关的发票才会送至采购人员手中。这种票据积压在手术室的做法不仅导致库存管理的混乱、申报账和记账处理的不及时，财务部门也不能及时核对票据而造成收入和制度不相符，会计的信息也就失去了应有的准确和及时功能，进而影响医院决策的科学性。

（三）管理方式不合理

虽然医院都制定了一套较为完整的采购-保管-使用卫生材料管理制度，但是许多医院制定的卫生材料管理制度缺少前瞻性，该制度只适用于材料种类和使用较少的情况，而在卫生材料种类和使用不断增加以及医院规模不断扩大的形势下，旧的卫生材料管理制度已经难以满足需求。尤其是从卫生材料的保管到使用阶段，随着卫生材料出入仓库的频率增加，保管科室的工作难度越来越大，卫生材料保管员已经很难做到随时办理领用材料的手续。一些医院为解决该问题，实行卫生材料到库房后直接发放至各个科室自行管理的管理方式。虽然这种管理方式可以简化管理，却不利于对医院所有卫生材料的精确化管理。而且科室由未设置专人承担卫生材料的管理责任，也容易出现丢失卫生材料和卫生材料挤压到期的情况，造成卫生材料的极大浪费，增加医院的成本。

三、加强卫生材料成本管理的对策

（一）加强培训

首先，要加强财务人员的专业知识的培训，提高财务人员的业务素质，以更好地适应卫生材料成本的管理工作。医院要定期组织财务人员学习相关的成本管理制度和财务制度，更好的实现财务职能，同时加强相关卫生材料专业知识的培训，如卫生材料的功能、性质，提高财务人员识别卫生材料的能力，以更好的做好成本管理职能，减少浪费。其次，要加强采购、保管人员、医护人员等相关的材料管理人员的培训工作，要求卫生材料管理的各个环节的相关人员都能够严格按照制度和规定规范成本管理操作。

（二）完善卫生材料的内控制度

要做好卫生材料成本管理工作，必须完善卫生材料的内控制度。首先，做好采购卫生材料的控制工作，申请和采购工作都需要严格按照相关的程度操作。保管员根据票据对采购的材料进行验收，财务部门同时做好相关的账单并整理入账。制定三级帐管控制度对卫生材料的成本进行精确化管理，发展账务不符的情况要及时查找原因和解决问题。财务部门要深入材料库房管理，做好成本管理的监督，才能保证财务部门的相关资料和信息的准确性，财务部门的监督和提供科学依据的作用才能得以发挥。

（三）加强信息管理系统建设

随着计算机技术和信息技术的发展和应用，医院要充分利用计算机信息技术在管理中的带来的便利，而且从当前的形式来看，医院加强信息管理系统的建设也是未来医院实现卫生材料成本管理的必然结果和发展趋势。因此，医院要重视相关技术设备的引进，实现医院卫生材料成本核算系统和HIS系统的同步，实现对卫生材料的实时和精确管理。除此之外，将信息技术应用于卫生材料成本管理，可以实现管理工作的公开、透明化，实现对成本管理工作的监督，尤其是卫生材料采购工作的监督，减少违规行为和浪费行为的发生。在应用信息技术的同时也要加强库管人员的培训和教育，使库管人员能能够在信息系统中工作。医院要做好信息技术的不断更新和提升，满足医院不断变化的卫生材料成本管理工作。