制造企业成本控制

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制造企业成本控制范文第1篇

关键词：产能过剩；企业转型；成本控制

一、制造企业转型背景及方案

（一）产能过剩背景下的制造企业。随着我国经济增速的明显放缓，近20年的经济高速增长过程中所隐含的问题及后遗症也逐渐凸显，在前几年间国内制造业行业上升期时，我国制造企业一味地追逐利润导致行业聚潮现象、地方政府为增加绩效过度投资等一系列原因最终引发产能过剩问题。而目前市场退出机制的障碍和僵化，使得这一问题从市场机制的角度来讲得不到有效的解决，继而形成恶性循环。为了应对这一问题，我国许多制造企业纷纷走上了转型的道路。（二）制造企业如何应对产能过剩。从近代历史来看，产能过剩一直是经济增速放缓现象背后所必然隐藏的顽疾，许多发达国家（如英、美、日等）都曾在经济发展过程中遭遇产能过剩危机。我们通过结合制造业企业自身特点，分析企业如何应对产能过剩问题。总的看来，在遭遇产能过剩时制造企业的解决方法基本为以下三点：1、淘汰落后产能。在现有产能堆积过剩情况下，淘汰现有落后产能可避免产能的重复过剩，降低今后的生产投资风险。所以，减产甚至逐步停产过剩产品，是避免落后产能恶性循环必不可少的一步。2、寻找新的市场，转移过剩产能。根据前文提到的，我国目前的“一带一路”战略正是基于这一思路提出的构想，从产业级差的角度看，此战略对于国内的制造企业来讲，无疑是转移过剩产能的最佳途径。所以，制造企业应积极响应国家政策，配合国家号召开拓“一带一路”的海外市场。3、刺激消费，拉动内需。目前，我国国内的产能过剩问题部分原因也是由于国内市场的消费疲软及过度投资间的不平衡导致的。刺激消费、拉动内需离不开国家政策的宏观调控，而我国当前的政策并不倾向于扩大内需，所以企业须转变思路，从进行产品升级，占领所处制造行业国内产品市场份额占有率较低的高端市场的角度达到扩大内需的目的，同时企业的产品升级须紧紧跟随新兴市场的发育程度而及时做出调整。

二、制造企业转型中的成本控制

（一）关于成本控制在企业转型中的重要性。我们知道无论面对何种状况，降低成本、合理地实施成本控制，都是使企业获利的根本途径。如果说企业经营要做到开源节流，那么在产能过剩、原有市场份额日渐萎缩的行业现状中，制造企业在产品销售这一“开源”并不畅通的状况下，能否顺利转型，走出危机很大程度上取决于是否采取了最为有效的措施进行成本控制这一“节流”工作。要降低成本，进行成本控制无非是降低企业“料、工、费”的支出。（二）企业转型中如何做好成本控制1、成本形成过程中。在企业转型中，产品总成本中的绝大多数都来源于成本的事前预测阶段，这部分中的成本主要包括：企业合并中的各项直接、间接成本、技术创新方面的研发成本、专利费用、原材料采购成本、确认材料物资等的初始计量情况并进行真实记录。根据以上各项合理进行成本的事前预测，就能对产品成本将会怎样发生有一个清晰的了解，此时真实的生产活动还未发生，但它决定了产品初始成本的高低。通过采用预测成本的预警控制，可以有效避免因投入过高而带来的产品成本无法进一步降低。2、产品制造过程中。产品成本的实际形成是在产品的制造阶段，其中包括设备的各项租赁、折旧费、各种原材料、辅料的费用、机物料的消耗、人工费用及车间和其他管理部门形成的费用等。由于成本核算信息往往无法做到更新及时，所以很难在生产开始后做到及时控制。所以，在此阶段需合理利用各项费用明细表，考核预算执行结果，以便进一步采取措施，降低费用，从而降低产品的制造成本。3、成品流通过程中。在产品生产过程完成后，接下来的销售阶段就是产品的流通过程。流通过程中的成本包括了产品的物流运输费用、广告包装费用、为产品提供售后服务所产生的费用及销售过程中的开支。在流通阶段看似没有值得特别进行成本控制的地方，但值得注意的是在此阶段往往由于新产品其价格不具有竞争优势而导致的销售情况不理想。企业为打开市场，往往只好采用赠送试用的办法，而为了促销不顾成本带来的亏损通常不得不用产品利润去弥补。所以，对于这一阶段，仍需做好定量分析。

三、以JD公司为例分析其转型过程中的成本控制

（一）JD公司转型的战略计划。JD公司是一家生产耐火材料的传统制造业企业。其多年来致力于自主研发、设计新型耐火材料领域，形成了基础研究、工程设计、产品研发、批量生产和专业化技术服务的完整体系，广泛服务于建材、钢铁、机电、等基础建设行业领域，同时积极响应构建环保产业号召，致力于研发环保型耐火材料。近年来，由于行业内部生产耐火材料的企业增多，竞争压力逐年上升，且由于制造业整体处于严重产能过剩阶段，JD企业所生产的产品销售利润逐年下滑，企业唯有顺应改革的潮流，走上转型的道路。在面临企业转型之初，JD企业经过内部多次商议及借鉴成功转型企业的发展经验，明确了将企业转型重点放在以下几点内容的发展战略：（1）由于国内生产耐火材料的公司大多只负责生产，每当在新的建设项目中使用的耐火材料一旦出现问题，项目负责人往往难以在项目设计团队、安装施工及耐火材料生产厂家三者中找到问题源头及解决方案。JD公司凭借多年来的行业经验，敏锐地察觉到了这一市场空缺，并想通过打造“生产维保一体化”的生产服务型企业来填补这一市场空白；（2）通过企业合并，实现原材料自给。降低产品生产成本，通过自主研发、生产原材料，减少成本损耗，提高产品成品率；（3）实现产品升级，将企业生产产品不断专业化、精细化。同时，通过提供“一站式服务”的维保业务，为其扩大市场份额，逐渐成为行业内维保市场的带头企业；（4）通过在中部地区建立子公司，实现产能转移，减少其地理因素带来的发展限制，使得企业整个生产-销售供应链循环更加畅通。（二）JD公司转型中成本控制成功之处1、降低生产成本，进行原材料产品开发生产。由于原材料价格的不断上涨，JD公司面临着不断上涨的生产成本。在转型之初，决定通过对中部地区某原材料供应厂家完成企业合并，成立子公司，实现原材料的自给。降低企业的生产成本。免去了原材料的采购成本，有效地对原材料进行了成本控制。2、降低生产损耗，加大研发力度，提高成品率。随后，公司对合并后的子公司加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将其作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。JD公司通过完全自主研发生产材料，不断突破创新。利用部分尾矿、碎矿等废弃原料，采用除杂提纯的先进技术，有效解决了资源的浪费问题，减少了辅料的消耗，生产材料利用率大幅提升。由于其原材料质量的上升，通过进一步的研发，加大投资力度，公司具备了生产一流产品的硬件能力，产品的成品率也不断上升，成功地将生产损耗降到最低。3、降低物流成本，减少制造费用。JD公司在中部地区成立子公司，不仅实现原材料的供应与技术研发，同时由于中部地区的地理优势，便于公司凭借全力打造的维保业务拓展其国内市场份额，公司将生产重心也逐渐移向中部地区。这一举措大大减少公司过去在原材料及生产、销售产品过程当中所花费的运输费等制造费用，保证整个“生产销售一体化”供应链畅通。（三）JD公司转型中成本控制不足之处1、企业合并成本过高。虽然JD公司通过企业合并有效减少了原材料的采购成本及生产资料的损耗费用，但在对原材料供应厂家实施合并时，由于信息不对称导致JD公司在企业合并的直接成本上耗费过高。且由于两家企业在经营方向与管理模式上存在诸多不同，在合并初期，为使得合并后的子公司能够尽快投入生产，其所耗费的整合成本也高于市场一般水准。2、工资费用开支巨大。子公司投入生产后，为了研发出产品质量更加过硬的新型耐火材料，JD公司计划建设一支研发素质过硬的人才队伍以支持新产品的开发项目。公司先后聘请了行业领域内数名专家进行新产品的设计研发，与国内专业实力较强的高校开展合作及人才引进计划，期望以此增进企业自主研发、设计新型产品的实力。但同时，为了建设这一人才队伍，不断吸引人才加入企业的研发队伍，公司在其工资费用及福利待遇方面投入的成本巨大。且新产品研发在一时之间往往难以取得多项技术难度的突破，一旦研发工作进入瓶颈期，公司只能持续追加投入，而短期内往往是看不到收效的。3、研发成本投入巨大。同上，JD企业致力于新产品的研发，在企业合并初期加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将子公司作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。但是其在研发阶段并未对研发成本做出合理的战略规划，导致了JD公司在研发成本投入上造成了许多不必要的浪费和损耗。例如，在子公司购买全套新型设备前，公司在之前更新过一批设备，由于新产品的研发成本控制人员并未关注之前的设备情况，导致成本信息更新滞后，事后没能及时介入控制。如此一来，投入成本增加，新设备闲置造成折旧费用无形增加。诸如此类，一系列由于在初期缺乏对研发成本的合理规划，导致了企业研发成本持续增长，随着投资不断追加，投资风险不断攀升。综上所述，JD公司在企业转型当中，其所选择的发展战略是比较合理的。首先，对于市场的状况作出了合理的分析判断及预测，敏锐地察觉了行业未来动向；其次，JD公司所采取的转型方案也符合在当前产能过剩背景下的转型企业的一贯做法，制订的方案环环相扣，发展方向也是正确的。但是，尽管其在原材料的采购、生产费用、运输费的消耗及提高成品率方面卓有成效地减少了成本开支，但由于没能在研发成本及工资费用方面进行合理的成本控制，导致企业资金压力不断增加，为企业转型带来了风险和隐患。由此，我们可以看出，在产能过剩背景下，企业能否顺利完成转型过渡，成功走上转型发展之路这一过程中首先要面对的就是如何做好成本控制。企业要发展，就需结合自身生产经营的特点，制定科学合理的成本控制机制，才能降低转型中需要面对的经营风险，最终完成企业转型。

主要参考文献：

［1］王雪梅.制造升级过程中的精细化成本管理方法［J］.经营管理者，2016.11（中）.

［2］苏汝劼.建立淘汰落后产能长效机制的思路与对策［J］.宏观经济研究，2012.5.

制造企业成本控制范文第2篇

摘 要 随着经济的发展，大型设备制造企业所面临的挑战和压力越来越大。大型设备制造企业为了能够在国际市场中占得一席之位，就要对企业进行制度和成本控制模式改革。结合自身的发展状况，一切从实际出发，采用适应于本企业的成本控制模式。但是什么控制模式才适合呢？本文对大型设备制造企业成本控制模式进行了探讨，从分析企业成本控制理念出发，研究企业成本控制模式的不足，并提出解决措施。让大型设备制造企业运用正确的成本控制模式，实现企业由粗放型管理向集约型管理转变，提高企业的竞争力。

关键词 大型设备制造企业 企业成本 控制手段

中国加WTO后，与世界经济接轨，并逐渐融合，中国市场经济得到了飞速发展，并已经成为世界市场经济的重要组成部分。但是随着中国企业打入到国际市场中，中国企业所面临的压力也在逐渐增大。而且在国内，又由于物价、油价的飞涨，引起了通货膨胀，国家为抑制通货膨胀采取了从紧的货币政策，这一系列的反应都将国内企业陷入了前所未有的困境。面对这严峻的考验，国内企业尤其是大型设备制造企业，都要采取正确的成本控制模式，提高自己的竞争力，进行企业改革，将企业粗放型管理转变为集约型管理，加强企业对成本的控制【1】。

一、企业成本0控制模式理念

成本控制是指企业对某一产品的生产过程中的成本影响的因素和条件进行控制，而这一系列的控制行为都依据成本标准进行。现代企业成本控制模式主要是指面向市场的目标成本管理模式，这种管理模式之所以被企业采用，是因为它可以对企业的各个生产细节进行成本控制。如目标成本控制可以逐级分解到企业各阶级的各个员工的成本控制，以实现对企业各个环节的目标成本控制。成本控制能否成功关系到企业的经济效益与企业的经营管理水平。大型设备制造企业采用目标成本控制模式，可以减少成本浪费，提高企业员工的节约意识与自身素质，加快企业制度改革，使企业成为集约型管理的新型企业【2】。

二、大型设备制造企业成本控制模式的不足

从总体上看，大型设备制造企业成本控制模式的局限性在于企业所采用的成本控制手段。现在中国企业还在用传统的成本控制手段，这些手段虽然能够有效的控制企业产品生产成本，但却无法保证产品的质量。

（一）企业采取经验成本管理法。对科技水平要求不高的企业可以借助以前的生产经验，有效地控制生产成本。但是这种手段带有强烈的个人主义思想，受思想局限性的影响较大，当企业变迁或企业周边的环境有所变化的时候，如果企业再依据以前的经验进行产品生产，那么企业将会加大生产成本，得不偿失。

（二）企业采取历史成本控制法。从经济发展的历程上来看，历史成本控制法是企业提高控制成本最好的一种方法，但是必须是在物价相对稳定的经济条件下。就像现在，中国出现了通货膨胀，那么中国企业就不适合利用历史成本控制法来控制企业成本了。

（三）企业采取预算成本控制法。这种控制成本的方法主要适用于国有企业中，企业先对产品生产进行预算，控制企业生产成本。但是预算成本控制法有两个重要影响因素，一是进行预算的人的专业水平，是否清楚了解预算的概念；二是市场的变化，市场走势会影响预算时间是否充足。

（四）企业采取标杆成本控制法。大多数的大型设备建造企业会将其他采用正确的成本控制模式而获得成功的企业作为标杆，并沿袭这些成功企业的成本控制模式。这种做法的成功率不高，因为这些跟风企业没有坚持一切从实际出发，其他企业成功的模式并不一定适合自身企业的发展状况。

三、完善大型设备制造企业成本控制模式的措施

完善大型设备制造企业成本控制模式，就是对企业现在所实施的成本控制模式（即传统成本控制模式）的完善。

（一）弄清企业的成本之间的公式换算，利用公式建立成本控制的基本模型。主要就是企业通过会计计算企业的边际贡献率和变动成本率，并将边际贡献率和变动成本率进行相加，其结果等于1.然后在将企业传统成本控制模式与边际贡献率和变动成本率进行结合，使投入和产出的关系，能够让人一目了然 。

（二）弄清企业创利能力与边际贡献率和变动成本率之间的关系，完善企业成本控制模型的基本原理。当企业创利能力大时，产品的变动成本率就会就降低，边际贡献率则会增加，反之亦然。因此我们可以参照边际贡献率的大小来完善科学的成本控制模型。其中有两种控制模型。一是控制产品产出量，来实行产出控制；二是对企业产品的边际贡献率进行预测，在依据其结果进行预测控制【3】。

四、结语

大型设备制造企业通过完善成本控制模式，提高企业的竞争力，为企业创造更多的经济效益。企业的利益得到了保证才能做好企业的福利制度，为员工提供培训，保障员工的生活，提高员工的专业水平和工作积极性，为企业创造更大地利润。大型设备制造企业对产品生产的过程进行成本控制时，应该在基于企业这个整体的系统之上来实施成本控制模式，并要发动企业的每一个人，提高企业每个员工的成本控制意识，进行全面地整体地成本控制，全方位的落实在企业的各个方面，发挥出企业成本控制模式的整体功效。

参考文献：

[1]许庆高.基于作业成本法下的企业成本控制模式构建.会计之友.2010（02）.

[2]张彩凤，张海龙，孙薇，王烨.大型设备制造企业成本控制模式研究.决策借鉴.2011.8（14）.

制造企业成本控制范文第3篇

一、成本控制概述

成本控制是企业以预先建立的成本管理目标为导向，在各类成本耗费发生之前，对各项影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。成本控制，是一个运用计算、调节和监督的手段，对企业在生产经营过程中产生的各项耗费进行控制的过程。在该过程中，不仅可以发现企业运转中的薄弱环节，还可以摸索出降低成本的有效途径。合理、科学地进行成本控制，可以提升企业盈利空间，完善经营管理体制，增强企业竞争力，让企业在日益严峻、竞争激烈的市场环境中稳步前行。

二、公司成本控制现状

（一）公司简介

公司是一家创建于2004年、专业从事LED应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括LED柔性霓虹灯带、LED软条灯、LED彩虹管、LED灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。

（二）公司成本控制现状

1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的；生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法；物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判断成本高低并用相关理论进行指导控制，显得力不从心。显然，企业仅依靠财务人员的力量对成本进行管理和控制是远远不够的。

三、公司成本控制问题分析

（一）采购过程成本管理存在的问题

采购是产品生产必不可少的环节，除了对产品原材料的采购，还包括对企业办公、生产设备的采购，公司乃至大部分中小型制造企业的采购成本管理存在下列共性问题。1.缺乏供应商选择与管理意识。供应商在很大程度上决定着原材料的采购成本，尤其是长期合作的供应商更是能为企业提供更优质、更低价的原材料。但由于公司缺乏供应商选择与管理意识，在选择供应商时缺乏择优意识与长期合作意识，在与不熟悉的供应商采购时容易出现价格过高，原材料品质缺乏保障等一系列问题，导致采购成本上升。2.采购人员缺乏专业素质。采购人员对原材料的采购价格有较大压缩空间。一个具备采购技巧、善于谈判的采购员，能为企业采购到价低质优的原材料的同时，还能为公司获得更多行业信息，帮助企业与供应商建立长久、稳固的合作关系。而公司的采购员是从其他岗位调至此位的，并不具备相应的专业素质，人为的影响了采购成本。我国大多数中小型制造企业的采购人员均缺乏采购技巧，加之企业在采购成本管理中存在短板，导致无法考核、约束采购人员的工作。

（二）生产过程成本管理存在的问题

生产成本是产品成本的主要构成部分，是企业成本控制的重中之重，公司及大多数制造型企业都将成本控制的精力倾注于此，但由于方法及计划不当，使得成本控制没有充分发挥作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企业的订单存在“量小单多”的特点，生产不具规模，因此生产模式较为粗疏，成本核算方法大多选择分步法和品种法。在对制造成本的计算中，由于简单生产模式下的高度自动化使得机器动力费和折旧费等间接费用增加，而直接人工费降低，如果还使用以前制造成本的计算方法，就会使计算结果与实际情况相背离，进而就很难对成本进行控制和预测。2.成本预算缺乏实效性。公司对生产过程的部分耗费有一定的预算管理，但没有形成全员式、全方位、全过程的预算管理体系，且现存的部分预算在实际生产过程中，并没有严格执行，忽视了成本预算编制的作用，没有对实际生产起到必要的约束，低效的预算成本工作削弱了对产品价格和利润估计的准确性。

（三）物流成本管理存在的问题

以成本节约为目标的成本管理是低层次的管理，上升到一定高度的成本管理应该消除不必要的成本。但无论是公司还是我国其他中小型制造企业对这一点的认识仍然不足。1.对物流成本的重视程度低。过去，物流成本被企业认为是“隐形岛屿”，但随着经济全球化的发展，产品远销国内外，物流成本不断增加使之跃居成本排行榜。而公司对成本的认识始于采购终于销售，忽视了原材料、产成品在运输过程中产生的费用，账簿中找不到关于物流成本的相关数据和信息，不对运输、仓储等费用数据进行统计分析。2.对物流成本认识不清。物流成本较之其他成本存在诸多不同之处，最显著的一点是“物流冰山”现象，即企业绝大多数物流费用是被混杂在其他费用之中的，而能够单独列入物流成本的会计项目只是其中的很小一部分，这冰山一角被人们认为是物流成本的全部。科学的物流成本是指在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。而在公司和大多数中小型制造企业看来，认为仅运输成本是构成物流成本的主要部分，缺乏对物流成本构成的科学认识，又何谈降低物流成本。

四、优化成本控制的建议

（一）引入战略成本管理

在行业竞争日益剧烈的新形势下，由于我国中小型制造企业现有成本管理体系不完善，使得企业对成本认识不足，管理和考核不善，传统的成本管理已经不能发挥效力。此时，战略成本管理应运而生，因为它能够很好的适应经济发展，满足企业的成本管理需求。从战略成本管理的角度分析，成本的缩减是有一定条件和范围的，一味强调成本的缩减而不顾产品的质量只会适得其反，战略成本管理就可以为企业提供成本降低的范围与条件。战略成本管理作为技术与经济结合的产物，可以对企业全员、各环节、整个过程实施全方位管理，这无疑是对传统成本管理局限性的突破。

（二）建立预算组织，科学编制成本预算

重视可行性、科学性的成本预算是节约成本的导向，企业应该建立一套“以战略成本管理目标为导向，以资金流动为信号，以成本控制为措施，以全员参与为保障”的预算系统。在进行预算工作时，要遵循一定原则，例如按层级自上而下，上下结合；按业务从小到大，从简到繁，使得预算与实际结合更紧密，重视对预算的考核和监管，做到责任清晰，确保预算有效实施。

（三）加强对员工成本文化培养，提高专业素质

员工良好的成本节约意识是企业成本控制的助力器。长期、有效的成本企业文化教育可以培养员工科学合理的成本节约观，进而在日常工作中，以个人力量加入到成本节约的行列中，最大限度的发挥人力资源的效用。同时还要通过训练、教育等方式提高员工的综合素质，例如为采购人员开设采购技巧、谈判技巧课程，从而将此技能运用在实际工作中，降低采购成本。对财务人员定期进行成本管理培训，使其充分挖掘财务信息中关于成本的信息，对成本管理提供数据指导，对成本节约措施实施的效果进行考核。

作者:刘远洋 单位:内蒙古师范大学经济学院

参考文献：

[1]彭英．制造企业成本控制问题浅析〔J〕．财务与管理，2013（16）．

[2]彭影璇．浅析中小型国有制造企业成本管理分析及发展〔J〕．财务与管理，2015（01）．

[3]刘青．制造企业采购成本控制问题浅析〔J〕．工作研究，2013（03）．

[4]龚利群.制造企业采购成本控制〔J〕．北方经济，2012（22）．

[5]盛鑫．中小型制造企业采购成本控制研究——以A公司为例〔J〕．经济研究导刊，2011（23）．

制造企业成本控制范文第4篇

摘要：加工制造型企业采购成本在运营成本中的比重非常高，而中小型制造企业由于规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强。在分析影响采购成本的因素的基础上，结合A公司采购成本控制的策略，总结出制造企业采购成本控制的方法，提出了有效控制采购成本的方法，对与A公司类似的制造型企业采购成本控制有一定的参考与借鉴价值。

关键词：采购；成本控制；供应商管理

中图分类号：F276.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）23－0038－02

经济的全球化及企业全球配置资源使得企业经营和采购的范围逐渐扩大，制造型企业的业务外包和采购外协的比重不断上升，采购成本在制造型企业运营成本中所占的比重越来越大。近段时间，大宗商品价格波动加剧，劳动用工成本不断提升，由于中小制造型企业规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强，如何有效的控制采购成本、提升企业盈利能力，成为众多中小型制造企业关注的焦点之一。

一、采购成本控制概述

采购成本包含采购原材料、商品等的进货价格和采购过程中支出的采购费用两部分组成。通常，采购成本包括购买费用、运输、装卸费用、保险费用和其他费用。采购成本的高低能够反映企业采购部门的作业绩效。

后金融危机时代，国际大宗商品价格波动加剧，国内制造企业面临着原材料价格上涨和用工成本增加的双重压力。为了有效的控制成本，制造企业主动寻找降低成本的途径，占制造企业运营成本比例很高的采购成本受到了越来越多的关注。相关研究显示，在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%，在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达75%。统计资料分析表明，采购环节每节约5%，企业利润将增加7.5%。制造企业在日益激烈的竞争环境中，面临着产品生命周期逐渐缩短、消费者产品需求多样化等不确定性，如何控制采购成本、降低采购成本，成为提升企业盈利能力和企业竞争力的的重要途径。

二、A公司采购成本控制现状与问题分析

（一）A公司简介

A公司创建于1998年，公司工厂位于中国广东省广州市番禺区大石镇。A公司在广州、上海及成都设有销售部，同时在北京拥有授权经销商。公司主要经营油漆生产加工过程中的各类添加剂。A公司主要采购生产过程中所需的各类原材料和耗材。公司制定了供应商管理制度，在全球范围内选择供应商，建立合作伙伴关系。目前，公司主要的供应商有40多个，分布在10多个国家和地区，公司平均每天完成4笔采购订单，高峰期每天平均完成6笔以上的采购业务。公司每年采购总成本占运营成本的65%，因此对于A公司来说，降低采购成本，对采购成本进行控制是非常必要的。

（二）A公司采购成本控制现状

1.采购成本居高不下。A公司采购对象种类繁多、供应商分布在多个不同区域，采购管理难度较大。在具体采购工作中，公司采购人员缺乏必要的采购技巧，造成了采购成本居高不下的现象。据企业内部资料统计，A公司采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手，从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本约8%左右。采购成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等。

2.库存水平高，货损率高。A公司采购业务与仓储管理业务分属两个部门管理。采购需求由生产部门提出，经审批后交由采购部完成。在日常采购作业中，由于部门之间缺乏有效的信息沟通，经常产生采购延迟、过量采购等问题。这些问题的存在，一方面影响了相关部门的作业，同时容易导致部分产品库存水平居高不下，部分产品缺货严重。而大量库存产品的存在，无形中又增加了货损带来的损失。

3.供应商管理困难，难以长期协作。A公司现有40多个供应商，而其中能够保持长期合作的供应商比例较低。由于A公司相对规模较小，大型的供应商对A公司关注不够，很难形成长期合作关系，导致了企业需要经常进行供应商的选择工作，同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。

（三）A公司采购成本控制问题分析

A公司虽然采取了一些措施对采购业务进行管理和控制，但从总体效益来看缺乏成效，企业采购成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。

1.采购基础薄弱，采购制度不健全。A公司在发展过程中对采购部门的重视程度不断加强，配套的建立了采购制度，但不够完善。相关的采购制度比较笼统，在实际操作过程中缺乏监控性，出现了有规章但不按规章办事的情况。由于制度建设的滞后，间接造成了采购人员暗箱操作、从中牟利的情况，增加了采购成本。

2.供应商的管理存在问题。由于缺乏供应商选择与管理的意识，A公司在选择供应商时缺乏主动性，导致与企业交易的供应商并非是最优的，采购过程中出现了一系列问题，增加了采购成本。A公司对选择后的供应商缺乏持续的管理和供应商开发，无法与供应商建立长期协作关系，过多的采用一次易，导致采购成本上升。

3.采购计划不准导致库存量不合理。A公司采购流程设计存在一定缺陷，采购申请主要控制在生产部门，从而导致了生产、仓库、财务等相关部门的脱节，无法协调运作，由于采购计划和预测的失误引起库存量不合理的现象。

三、A公司采购成本控制方法

上述问题的存在对A公司采购成本控制提出了很高的要求，为了解决这些问题，A公司专门组建了采购成本控制领导小组，对企业现有的采购各环节进行调研、分析，制定解决方案。经过近一年的努力，取得了一定的成绩。

（一）建立供应商分级管理制度

A公司为了更好地管理和维护与供应商的关系，A公司建立了一套完善的供应商管理制度。从接触到最后选定供应商一般需要经历供应商选择、供应商评估、供应商发展三个阶段，最终目的是降低与供应商相关的成本，进一步降低采购成本。

供应商选择阶段，A公司通过准备阶段、询价、报价分析、风险分析和合作伙伴选择几个阶段完成供应商的调研、考核和选择。供应商评估阶段主要对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估，同时通过统一的评估范畴以及评估标准对供应商进行评分。在评分的基础上，按照A公司统一的标准对供应商进行分级，分级管理是后续管理的基础。最后，在A公司的供应商评估系统上公布评估结果。通过这个步骤，A公司可以实现跨领域找到最好的供应商及加强供应商发展的基础等目的。供应商发展阶段主要根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标，并在改进过程中不断参与到供应商改进项目中去，在这一过程中有针对性的剔除不合格的供应商。A公司通过这一过程掌握和了解供应商成本情况以及提高供应商效率情况系统、降低采购成本。A公司通过以上步骤选择和发展供应商，并在这一过程中和供应商一起努力，一起进步，通过向供应商提供其发展所需的各种支持，以利用供应商的创造性最终实现采购成本的降低。

在这一过程中，A公司对供应商进行了有效地细分。A公司将供应商细分为A、B、C、D四类，针对每类供应商设定阶段性目标，并加以考核，达到目标的供应商可以提升等级，而没有达到目标的供应商将面临降级的威胁。当然，不同级别的供应商与供货量大小、结算条件等相关。通过这种方式，不断激励供应商加强改进，降低成本，进一步降低采购成本。

（二）建立采购量化考核体系，构建采购制度保障

A公司通过一系列的调查和研究，设定了供应商采购管理过程中的各种量化指标，并在具体实践中加以应用，取得了良好的效果。A公司参照行业内其他企业采购体系建立了采购成本比对体系。该体系收集和记录了行业内采购的平均价格成本，将该成本作为单次采购的参照标准，如果发现单次采购价格与参照标准出现较大偏离时，将启动响应机制，进行成本分析。通过成本比对体系的建立和应用，使得A公司和供应商共同认识到行业整体价格水平，使得采购成本控制在合理的范围之内。同时，针对沟通不畅引发的库存管理问题，A公司采购部门充分与其他相关部门协作，构建了跨部门的采购协调小组。在实际业务操作过程中，由该小组对公司采购的目标、成本预算、采购计划等进行共同管理和监督，有效的解决了沟通不畅的问题。同时A公司建立了多项采购管理规章制度，以实现采购操作流程规范化。

（三）构建信息化平台，采用电子采购

A公司借助自身的ERP系统，构建了基于Web的B/S结构网上采购系统，以支持采购成本控制系统的信息传输、、交换。供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。

（四）构建共赢的供应商伙伴关系

A公司除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品研发、材料选择等方面，力争与供应商之间实现的同步开发和协同成本控制。同时，A公司加强对供应商开发力度，主要措施包括派出管理团队，帮助供应商提高管理水平；在供应商需要的时候提供资金等支持和帮助。通过这些措施，A公司与供应商建立了密切的协作关系。

结语

传统的观点认为，供需双方是竞争关系，一方的得利就是另一方的损失。而先进的管理理念告诉我们，共赢理念才应作为采购成本控制核心。经过努力，A公司在公司和供应商之间逐步形成了合作共赢的局面，通过多种有效地采购成本控制机制和规范化运营机制保证采购成本控制在合理的范围内，其采购成本控制的方法和理念对国内其他制造企业的采购成本控制有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1] 贺明.浅谈企业采购成本的控制[J].商场现代化，2007，（16）.

[2] 钱有华.现代企业控制采购成本的策略分析[J].中国商贸，2010，（25）.

[3] 吴戈.降低采购成本是提高企业经济效益的前提[J].中国流通经济，2006，（8）.

制造企业成本控制范文第5篇

【关键词】制造企业 ；成本控制 ；价值流； 运用

一、引言

价值流成本控制打破了传统成本管理只注重于产品制造环节成本控制的模式，使企业成本控制更加全面，企业在追求效益最大化与成本投入最低的同时， 更注重企业综合实力的提升。当今社会已经步入信息化时代，企业要把信息化和价值化用到成本管理之中， 采取价值流分析的方式来提高企业的成本控制能力， 优势明显，意义重大。

二、价值流的意义

价值流是一种原材料向成品转化的过程，我们在转化的过程中为其赋予价值，包括转化过程中的所有环节。涵盖了企业从供应商处进行原材料购买到运达指定位置，接下来就是企业所进行的产品加工过程，加工后的产品经检验合格交于客户，整个过程一系列的活动都包括在价值流中。除此之外，企业内的操作以及企业与供应商、客户之间进行的信息交流也都属于价值流的一部分。一个完整的价值流包括了增值活动和非增值活动两种类型，例如供应体系间的相互沟通，原料的运输过程，生产任务的设置和具体执行以及产品的加工，所以在价值流中会有很大的降低成本的空间，在价值流成本控制的思想中，“企业是若干价值流的组合体” 。

三、以价值流为基础的成本控制原则

1.顾客的价值永远被放在第一位，顾客的利益是我们工作的重心。顾客是企业在生产和服务时的终端，更是企业立足于发展的根本，还是企业拥有良好的口碑和形象的来源，所以， 企业要从顾客所需的价值作为出发点，进行科学定位，合理发展，不断满足顾客的需求， 提高顾客对产品的满意度， 实现顾客理想中的目标，只有这样才能实现互利双赢，和谐发展。

2.全方位的进行产品服务的原则。从产品需求的调查，到生产计划的确立，到研发设计、再到生产加工、销售、客户服务、再到最后的跟踪回访，建议的收集和问题的改进，整个产品的生命周期都可以进行价值流成本控制，因此， 这一原则对成本控制意义极大。

3.实施不间断的实时掌控原则。作为制造企业就是要按照生产目标和具体的时间节点进行产品生产， 每个环节和部门之间都要协调配合，循环往复，效率增值， 在企业内部形成价值流动态循环体系。 在这一过程中， 企业要严格掌控，加强管理，实时核查，及时改进不合理的地方， 控制各环节的成本。

4.应变灵活的原则。制造企业要跟随市场的动态，合理进行过程的运营，价值流要根据企业运行的实际情况对成本控制进行合理化定位，由于不同时期，不同环境的改变，或者是一些突发事件的影响，会造成既定过程的改变，所以我们要进行合理的定位与分析，否则会导致企业整体效益的下滑。

5.虚实结合，立足长久的原则。顾客至上，企业在发展的过程中要不断满足顾客的需求，但是还有重要的一点，就是价值在产生的过程中有实效价值和一些摸不着，看不见但又影响深远的隐藏价值，所以我们对这种隐藏的价值要合理的考虑，因为它是企业长久可持续发展的能源，也是成本控制中的潜在性因素。

四、 价值流成本管理的基础

价值流成本管理体系要向科学化、全面化发展，这个过程必须对价值链、 价值流进行深入剖析，否则就会凭空想象，脱离实际。

1.价值链分析的意义。通过价值链分析可以为企业整体战略部署提供依据， 价值链分析的内容有企业内部价值链运行情况的分析、 外部供应商价值链具体情况的分析、 购买商价值链变化情况的分析、 客户价值链实际情况的分析、竞争对手价值链的分析和行业价值链的状态及变化分析。

（1）企业可以采用价值链对比的方式，进行自身价值链与竞争对手价值链比较性的分析， 然后对企业的实际情况进行改进和优化。

（2）进行外部供应商价值链与企业价值链之间关联性的研究。判断是否能达成战略合作伙伴关系，实现双赢，结合双方的情况找出利益的契合点，增强市场竞争力， 降低产品成本。

（3）进行购买商价值链与企业价值链之间关联性的研究。增强长久的稳定的合作关系的保持。使产品的销路得到保障。提升产品市场占有份额， 减少分销所产生的成本。

（4）合理分析行业价值链。对企业自身价值链的认知要准确、到位，找出成本的高耗费，超标部分（行业平均值）， 然后合理的进行整合，达到降低成本的目的。

2.内部的价值流的分析。通过价值流分析可以完善企业价值链管理。

（1）企业要将内部价值流与外部价值流结合起来进行企业整体价值流的分析， 要有深度，全面掌握，对现有资源合理利用，综合开发，使企业价值流形成纵深化的增值， 使企业价值流成本控制得到更深入的发展和优化。

（2）将企业内部价值链所有环节都形成小组形式的企业内部价值流，价值流小组就是企业成本管控的最小单位 ， 然后分组计算，集体统计，核算出价值流整体成本， 按标准分到各价值流小组中， 从而更加细化进行成本控制，防止过程中的疏漏和混乱。还可以通过价值流优选再造价值流组成、单元来达到降低成本的目的。

五、构建基于价值流的企业成本管理体系

1.价值流成本控制体系

（1）目标成本的制定要科学合理，分解时要根据实际情况，保证实用性。 在制定成本控制目标时，要把对企业价值链进行的分析和价值流进行的分析都结合到一起， 对企业成本管理方面的具体情况进行总结，定位要准确， 综合进行企业实现战略目标的考量，制定科学的成本控制目标。

（2）价值流单元成本核算要准确。 摒弃单纯的以产品作为成本核算的主要对象的做法， 以每个价值流单元作为成本核算的单元组成， 合理定位每个单元的成本构成，分项计算，逐一累加，单元核算，整体统计。价值流成本核算时可以把传统的成本信息进行二次归集，确定成本， 然后进行每个产品应该承担的成本分配和核算，从而确定产品成本。

（3）价值流成本控制的措施与方法。价值流成本控制属于开放的形式。企业通过对自身价值链和价值流的具体情况进行科学分析，才能降低企业原有的组织成本， 为成本控制创造有效的提升空间，具体方法如下：

①形成对企业现有价值流增值性的科学分析，消除一些无效价值流。

②对高效创造价值的价值流要合理控制，实效应用，促进价值流整体连续的创造价值增值，提高运行率。

③企业要根据自身实际情况建立具有战略性的价值流和低效价值流体系。

④有效利用市场资源，多方整合，建立开放价值流。

（4）价值流单元成本组成。 当生产经营活动进行一段时间以后， 利用成本核算方法计算出各价值流单元实际的成本， 然后与目标成本进行比对， 根据对比情况找出缺点和不足，合理改进，对优势部分要加以扩散，只有这样才能保证成本分解科学实用，在企业信息化管理环境下， 方便企业随时进行价值流单元成本对比，减少因时间节奏较慢造成的损失，有效进行价值流单元构建与成本优化，实现企业成本控制。

2.价值流成本管理业绩评价体系

（1）组建责任成本控制中心.， 将各价值流小组设置为成本责任中心，定职定责，有效管理，避免互相推诿的“大锅饭”。

（2）建立成本控制考核标准。为了加强政策的落实，防止出现无的放矢的局面，要设置成本控制考核指标， 在指标设定的过程要打破传统作法，根据成本责任中心的特点和实际情况建立指标，除此之外还要奖罚结合，鼓励大家的积极性。

（3）对各责任中心的预算目标合理落实.参照企业整体预算目标，利用作业成本核算的方法， 进行预算目标的科学分解， 得出单项作业预算成本数值， 然后按作业动因进行成本分配，成为各价值流单元的责任预算指标， 作为考核各成本责任中心的依据。

（4）合理的对责任中心进行业绩考评.要“定时、定位、定责”进行考评，考评的目的不仅仅是为了督促大家对工作的落实，最重要的是及时发现过程中的缺点和不足，帮助大家在以后的工作中能更高效的完成任务，调动各价值流单元成员的积极性，达到成本控制的效果。

六、结束语

基于价值流分析的企业成本控制原则，合理进行企业成本管理体系的构建，结合企业自身实际特点，行业发展状况，实现科学化、全面化的价值流成本管理，保障企业效益提升，和谐发展。

参考文献：

[1]王普查.李斌.循环经济下企业价值流成本控制创新研究[J].华东经济管理学报.2013（11）.137-140.