财务公司内部培训

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财务公司内部培训范文第1篇

关键词：内部控制；财务公司；改进建议

JEL分类号：G23　中图分类号：F832,39　文献标识码：A　文章编号：1006-1428(2011)11-0104-04

集团财务公司是产融结合的产物。截至2010年末。我国财务公司资产总额为15407亿元，净资产总额为1858亿元。财务公司已经成为我国金融体系的重要组成部分。本文在讨论企业集团财务公司内部控制理论的基础上，深入分析了我国财务公司内部控制的现状与存在的问题，并提出了一系列针对性的建议。

一、财务公司内部控制理论与文献综述

内部控制理论的前身是20世纪40年代的内部牵制理论，并在20世纪70年代取得了较大发展，形成了基于企业层面的内部控制结构理论。但直到20世纪90年代内部控制整体框架理论的提出，它才真正被金融机构所熟悉和应用。20世纪90年代国际金融机构面临着前所未有的挑战，如1997年东南亚金融危机等，使全球金融界意识到内部控制的重要性。

一般来说，良好的内部控制要遵循如下原则：(1)合法性原则，内部控制设计必须符合我国相关法律法规和公司章程的规定，如《公司法》、《证券法》、《会计法》等等。(2)相互牵制原则，公司必须在每项业务流程上配给足够的参与人员，一般不少于两个，从而形成人员之间的相互制约，避免因“一人操作”可能出现的事故和差错或因无人监督造成的、现象，相互牵制原则可以及时发现或制止出现的问题和隐患，提升公司防范和化解风险的能力。(3)程式定位原则，是指公司在建立内部控制制度时，应该根据公司章程和相关法律法规，对具体职务的性质和人员配备作出明确定位，并赋予相应的职责权限，职位和人员设置必须严格按照操作规章办理，以使职、责、权、利相一致。(4)系统全面原则，强调内部控制的系统性和整体性特点，要求内部控制的具体内容应涉及单位的各个部门、公司业务流程的各个节点，保障对公司经营业务和日常运作的管理和控制的全面性、合理性及协调性。(5)成本效益原则，是基于经济学中机会成本的概念，要求公司做好调配工作，协调内部资源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原则，要求公司内部控制设计应有轻重缓急之分，对业务的重要性进行分析，并采用不同的控制程序和方法。

由于财务公司具有金融性、产业性、企业性三重属性，因此对财务公司的理论研究远远滞后于实践的发展。财务公司的内部控制在我国一直没有引起足够的重视。一些学者对财务公司的研究主要停留在财务公司的功能定位、风险管理等方面。冯云飞(2004)对我国财务公司的功能定位进行了总结.认为我国财务公司的功能应定位于结算中心、内部银行和投资银行上，财务公司应当具有内部结算功能、筹资功能、投资功能、咨询顾问功能，致力于向全能型金融机构发展。卜志坤(2008)提出了一种新的灰色关联度算法模型，对我国企业集团财务公司的特征进行实证分析，提出了推动我国企业集团财务公司发展的建议。王兴昌(2010)将财务公司面临的风险分为管理体制风险、信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险五类，并提出了可以从政策、风险管理系统和服务理念三方面着手，为财务公司的业务开展创造良好条件。张曦(2011)指出，通过调研发现，目前我国财务公司的主要问题集中表现在风险识别管理问题、风险控制管理问题、风险计量管理问题和风险监测管理问题四个方面。

二、当前我国财务公司内部控制存在的主要问题

(一)法人治理存在先天缺陷

财务公司虽然是独立的企业法人，但在行政上隶属于企业集团。相对单一的股权结构难免产生一些不利后果：(1)财务公司董事会、监事会、经营层的组成人员均为集团内部人员，三会之间难以形成规范、有效的权利制衡；(2)集团公司进行产业经营的时间较长，对财务公司法人治理问题和金融企业特性认识不足.对财务公司的金融风险控制偏弱。虽然三会俱全。有的甚至还聘请了独立董事，但相应的公司治理机制却没有真正建立，公司治理制度虚化，法人治理结构中应有的“分权与制衡”的目的没有实现，难以有效控制财务公司的运营风险。

(二)委托授权不清晰

公司法人治理的法律基础是民法中的委托原则，但是大多数财务公司在实际运行中授权不清晰，具体而言有以下两种情况：一是授权不明确，委托人与人对风险边界的认识不统一，造成风险失控。二是没有授权，决策效率低下。有的财务公司委托人在授权问题上采取了十分谨慎的态度，将大部分的经营决策权集中在董事层面甚至是股东层面，由于董事会和股东会并非常设机构，通常需要经过繁琐的会议召集和决策程序才能作出决议，这种低效率的运作难以适应瞬息万变的金融市场发展需要。

(三)激励约束机制偏弱

公司治理结构的核心问题是建立人力资本的激励和约束机制。由于大多数财务公司的控股集团对人力资本缺乏市场化管理手段，因而存在以下问题：一是对激励约束的对象认识缺位，将公司治理中的激励约束机制单纯地认为是对公司经营管理人员的激励约束，忽略了对董事和监事及其他人的激励约束，从而造成了股东会、董事会、监事会职能虚化：二是人才选拔机制市场化程度不高。财务公司的经营管理人员大多由集团公司行政任命产生，这样不利于财务公司经营管理水平的提高；三是激励、约束机制弱化。目前对财务公司经营管理人员的考核指标大多沿用传统企业的考核指标，忽略了财务公司的金融特性，缺乏针对性。在这种用人模式下，一方面激励不足，人的人力资本价值未能得到真正重视.另一方面约束不力，破坏了公司法人治理结构之间层层产生、层层制衡的委托关系。

(四)内部审计缺乏独立性

我国企业集团财务公司的内部审计机构与被审计部门都受同一企业负责人领导，公司部门之间的利益关系或者审计部门与其他部门员工之间的利益关系，都会导致审计部门缺乏独立性，为风险的产生埋下隐患。内部审核走形式，监督不到位，严重影响了内控制度的错误纠正和风险防范能力的发挥。同时。对授权授信没有进行统一管理，权力得不到有效制约，同时部门设置交叉重叠，缺乏严格的岗位操作规范。使公司权责不明，造成工作上的低效率，经营上的高风险。

(五)内控管理信息化程度较低

获得全面、有效、及时的信息是保证内部控制制度有效运作的手段之一，建立先进的管理信息系统可以为内部控制提供科学的评估方法。由于有些财务公司内部控制的控制点不能有效地渗透到各个系统的关键环节，甚至公司信息系统本身不完整，给内部控

制的开展造成了一定的阻碍，致使操作风险频繁发生。但建立先进的信息系统需要金融机构投入大量的资金。这对财务公司等中小金融机构来说成本过高。因此，财务公司数据信息普遍比较分散，缺乏统一的计算机数据信息系统和集中的数据信息库，信息的共享程度较差。使得内部控制管理信息的获取、归集和分析比较分散和落后，内部控制水平较低。

(六)内控与合规文化建设薄弱

(1)内控部门人员力量薄弱。由于财务公司自身规模较小，组织机构简单，配置的部门和岗位较少，兼职现象较为普遍，部门职责、岗位职责模糊，权责不清。财务公司的风控或监督部门员工数量较少，如果仅靠这些员工进行经常性的检查管理防止差错，显得不足。而且员工素质普遍不高，集团财务公司的员工之前多数从事会计工作，没有系统地学习过金融风险管理和内部控制的知识，没有将内部控制和自己的切身利益联系在一起。(2)合规观念需要加强。大多数集团财务公司虽然已经建立了自己的合规监控部门，但合规制度不健全。不少高层管理者过分注重经济效益而忽视内控管理，认为财务公司的合规部门增加成本而并没有实际效用，导致经营者在指标的压力下，形成了普遍有令不行的现象。公司员工合规观念淡薄，在具体业务操作中没有按规章制度办事。

三、进一步加强财务公司内部控制的设想

(一)合理设定财务公司内部控制的目标

在企业集团财务公司中.内部控制主体包括董事会、经理人、管理者和广大职工，以董事会为主体的内部控制处于最高层次。同时。由于董事会是企业的法人代表机构，董事会的内部控制目标代表着公司的内部控制目标.但每个控制分部的控制目标因主体的不同而略有差异。(1)以董事会为主体的内部控制目标。董事会的控制目标是公司的内控目标的表现，它包括两个方面：对内目标和对外目标。其中，对外目标是实现股东权益的最大化；对内目标是保障公司经营的合法性、完整性和有效性，保障公司财产安全和会计信息的真实可靠。(2)以经理人为主体的内部控制目标。其内部控制的主要目标就是完成董事会下达的各项任务，主要是董事会的对内目标方面。(3)以管理者为主体的内部控制目标。管理者是公司内部各个岗位的负责人，是公司内部控制的中流砥柱，他们受经营者的委托，对内控具体的实施进行管理和控制，其内控目标主要是完成各项责任目标。(4)以职工为主体的内部控制目标。职工是公司内控目标的最后一层，是公司内控设计的基础，这部分目标的完成是公司得以顺利进行日常经营活动的保障。其内部控制的主要目标就是完成其岗位责任。

(二)完善财务公司内控体系的组织架构，强化法人治理

良好的内控组织架构具有分工合理、职责明确、报告关系清晰的特点。财务公司公司治理所要实现的目标既要实现控股集团提高资金效率的目标，也要在股东利益、相关者利益及社会公共利益上寻找一个平衡点。虽然财务公司在控股企业集团中处于从属地位。要为产业集团服务，但从事金融活动还是应该坚持基本的风险管理原则。为解决董事主要甚至全部来自于控股企业集团不利于优化治理的情况，可以考虑多聘请一些专业的独立董事。控股集团在推选董事时.应着重考虑推选懂金融的专业人才担任。为弥补董事多来源于实业、专业不足的情况，尽量从现有金融从业人员中聘请高级管理人员。优化内部控制环境.有条件的财务公司可逐步构造扁平化的管理结构。促进其从机械式向有机式并最终向虚拟组织转变。针对目前财务公司制度虚位的情况，监管机构应该结合财务公司的实际情况制定中长期及近期的监管目标，分阶段推出相应的治理制度指引，如财务公司章程指引、三会议事规则指引、风险监控制度指引等。将公司法的治理理念、监管部门的监管目标和要求以及股东需求融合在制度指引中，并结合考核评级、问责制度等措施，引导财务公司规范公司治理，做实公司治理制度。

(三)完善财务公司内控体系的制度架构

按照国际上流行的管理模式，典型的财务公司规章制度体系可以按照公司治理、业务管理、其他管理三种类型进行划分，其中业务管理类制度又可划分为横向的流程管理与纵向的业务管理两方面。其中的关键是，要完善内控手册这一特殊的制度文件。内控手册是以业务条线而不是部门为着眼点，对业务流程进行规范。内控手册由若干业务流程规范文件组成.每一业务流程规范文件都包括三个方面的内容：一是对业务条线的详细描述；二是控制矩阵，即在对业务条线进行详细描述的基础上.提炼出该业务条线的关键控制点，以表格的形式展示，为内控公司自我评估及风险导向的内部审计打下基础；三是在上述基础上，提炼出本业务条线所涉及的各个部门及其岗位，对相应的岗位职责进行规范。针对财务公司规模小、部门少、人员少的实际，内控制度要求既要达到相互牵制的目的，也要简化流程，同时，也要允许适当的兼岗。要按照内部控制的基本原则，结合实际重塑财务公司的业务流程和管理流程。

(四)健全公司管理制度，落实岗位职责

根据权利适度分离的原则划分内控管理组织层次，将公司业务事前、事中、事后的责任明确.管理到位，落实岗位职责，实现内部控制的科学化和程序化。(1)明确事前权责机制。改变目前股东对董事和监事的授权、董事会对高管人员的授权、公司章程对监事会的授权不明晰的问题，使所有参与公司治理的人员都能明确自己的权限，使每一级人的操作风险都在可控的授权范围内，使越权的行为都受到权限的限制而无法操作。通过设计董事、监事、高管人员非正常离任、决策失误追究、谈话提醒等制度，实行自上而下、多层次、多角度的问责制度，提高董事、监事等人的责任意识，严格问责，把股东会、董事会、监事会的职责和功能真正落到实处。(2)优化事中内控流程。重点是优化内控的信息流和资金流。加强内控信息系统的建设。使公司日常业务、投资管理、审计稽核以及管理层与普通员工交流得以有序进行。转变内部资金调拨供应链各个节点上的具体职能，使之适应多层次资金流程管理，提高对资金管理系统的集成和对具体业务流程的监控作用。(3)加强事后审计监督。充分发挥内部审计的监督作用，保证控制措施的有效性和完整性。建立一个不依附于任何职能部门、在总经理直接领导下、独立地行使审计监督权的内审部门.用其来统一管理企业的内部审计工作和协调外部注册会计师的审计工作。内审部门除了定期对公司内部控制进行监测.还应制定应急和连续营业方案。

(五)完善信息系统建设，强化内部控制评价

定期开展内控体系自我评估，建立长效机制，包括健全的内部控制制度体系、内部控制自我评估机制、风险导向的内部审计等。一是实现内控管理信息化。信息系统建设要考虑整体性，确保不同系统之间的合理衔接。财务公司作为产融结合的产物，信息系统既要具有一般金融机构信息系统的功能，还要具有紧密联系、跟踪企业集团的功能。建立异地灾备系统，强化外包项目管理，防范外包风险，切实保障信息安全。二是要建立高效的沟通和监控渠道。应加强内控信息系统的建立，为内部员工、管理者以及业务合作者提供了一个公开、高效的网络。同时，与程序化监控模式相结合，强化专人监督，加强对内部控制流程的管理，及时检查内控系统的运行状况和实施情况。应用内控评估模型，引入定量分析，采用定性定量结合的方式，根据公司的风险偏好制定统一的评价标准，综合反映财务公司运营安全程度和经营效益情况。可以探索运用IS09000标准构建财务公司内控体系。

(六)提高员工内控能力和意识，营造公司合规文化

一是强化员工业务培训。多邀请国内外一些著名金融机构对员工进行内控培训，树立员工的内控意识和风险防范意识。二是着力提高员工素质。落实绩效考核，建立人力资源激励机制，增强员工对工作和薪酬的满意度。校园招聘和社会招聘相结合，多引进一些金融领域的专业人才。三是营造企业合规文化。公司的合规文化能使企业形成一种利益共同体.公司员工在公司经营活动中很自然地用共同行为准则约束自我的行为，在这个过程中，管理层应以身作则，为员工树立榜样，在内部控制建设工作中。加大员工特别是业务骨干的参与力度，将内部控制的理念、方法深入员工的内心。采用“以考促学”的办法。举办内控知识考试，遴选出重要的内控制度对员工进行学习引导，将风险责任与考核、绩效联系起来，提高员工的积极性等。

财务公司内部培训范文第2篇

【关键词】集团财务公司；信贷风险；信用；流动性

集团财务公司指的是以实现集团资金中管理、不断提高本集团资金使用效率为目标，以集团内部成员单位为服务对象向他们提供相关财务管理服务的非银行金融机构。集团财务公司是我国独有的一种机构组织形式，兼具金融性与企业性的双重特点。自上个世纪80年代末我国第一家集团财务公司正式问世，我国集团财务公司便如雨后春笋般迅速发展起来。不完全统计，现今活跃在金融市场上的集团财务公司总量已经超过了150家。随着市场化经济的不断纵深发展，集团财务公司凭借着高效实现集团内部资金运作效率、增强企业员工向心力以及日趋完善的金融服务质量，已经成为了我国非银行金融机构体系中一支举足轻重的关键力量。通过结算类、投资类、融资类以及委托贷款、提供内部咨询能金融行为的有效管理，集团财务公司以资金为纽带为实现集团成员控制财务费用、规避投资风险、有效提升集团融资能力做出了十分积极、有益的努力。

一、集团财务公司信贷风险成因以及危害

导致集团财务风险出现的原因除却集团财务公司自身独特的属性外，其在集团公司内部的从属地位也是出现信贷操作风险的一大原因，在本部分，笔者将通过对集团财务公司信贷操作风险的具体原因以及危害进行详细解释。

（一）信贷风险及其成因

信贷风险具体指的是，由于在放款环节中没有做到科学、全面的预测，以至于借款人在限定日期进行还款时，出现无法全额、按期的还款甚至是在贷款后单方面违约的概率，一旦违约现象出现，集团财务公司将直接因为没能拿到既定收益而必须在财务上承担相应的损失。信用风险是集团财务公司在实际运作当中最为常见的一种现象。通过对诸多信用风险案例的研究，笔者发现导致信用风险频频出现的原因分为以下三个方面：

1、财务公司自身管理缺陷。虽然财务公司在集团的经营管理过程中发挥着十分重要的作用，然而广大企业经营管理者们必须认识到，财务公司是近三十年来刚刚出现的新事物，其自身的信用管理机制与方法都还处在不断摸索过程中，出现信用风险是其成长过程中无法避免的“尴尬期”。

2、集团利益链条的影响。构成集团的各个成员单位在自身的生产经营活动中由于受到种种无法预知的风险影响以及成员单位自身所处的现实环境风险将会很直接的借助信用活动的链条很快殃及财务公司。

3、财务公司自身“服务集团”的现实属性。服务于整个集团的最高标准使得财务公司在实际的金融活动中进行相关业务的办理，如票据承兑与贴现、贷款及融资租赁、委托投资等业务受到一定限制，风险高度集中、化解手段单一导致信用风险难以规避。

（二）流动性风险及其成因

流动性风险具体分为资产流动性风险以及负债流动性风险两大方面，指的是由于金融资产出现预计范围之外的变动从而导致相关经济主体必须承担相应经济损失的可能性，资产性流动风险主要表现形式为：发放贷款在既定时间内无法全额回收以至于其他方面的融资难以正常进行。负债流动性风险主要表现为集团财务公司筹得相关成员单位的资金由于内外因素出现不正常的波动而导致整个集团的经营受到直接影响而引发一定损失。导致流动性风险出现的原因有两个：

1、由于相关政策影响，集团财务公司必须向中央银行缴存大量的存款准备金，自身用以周转和兑现的资金数量有限。

2、集团财务公司经营管理过程中“短存长贷”的资产、负债期限结构上的不合理。调查发现，我国有85%以上的集团财务公司的资金来源主要凭借短期存款，而在借贷过程中对成员单位却常常使用长期贷款的方式，这就导致一旦财务公司的资金短缺或者筹资能力出现变动，支付危机出现的概率便相应加大很多。

（三）操作风险及其成因

操作风险指的是由于具体工作人员的操作失误以及系统出现错误、程序控制系统有待完善、经营管理过程没有依法进行甚至突发事件影响而对集团财务公司造成的意外损失。导致集团财务公司操作风险出现的原因有以下几方面：

1、员工风险意识不足。部分员工在实际操作过程中并不按照相关规则制度进行操作，单凭个人爱好进行相关业务办理，为操作风险的出现埋下了隐患。

2、集团财务公司内部的管理制度不完善，由于监督检查没有进行现代化的改革，主观性十分强烈的人工稽核的审查制度导致公司内部预防风险的能力不够科学、稳定。

3、集团财务公司信息网络建设的硬件设施不能满足实际需要。由于网络的不稳定以及电脑故障出现时无法及时的进行维修，导致相关数据丢失，工作效率因此而受到直接影响。

4、人员素质亟待提高且数量不足。在经营管理过程中，随着业务量的增大，集团财务公司无法定期的对相关人员进行培训，同时由于人员储备的不足，员工在实际工作过程中，面对繁重的任务，自身能力与意愿大受折扣，操作能力受到严重影响。

二、集团财务公司的信贷风险的危害

首先，集团财务公司在本企业集团中处于从属地位，其只不过是整个集团业务的一个下属机构，以为本集团以及集团成员提供相应金融服务为直接目的，集团财务公司在实际工作中的权限仅仅局限于对集团内部资金进行集中管理、降低集团运营中间所需要的财务水平。其自身无法进行单独的管理与运营，各种经济决策必须服务于集团总体战略，市场规律在其实际操作过程中并不是实际遵循的最高法则，这就导致工作过程中，集团财务公司即便明知道相关决定不合理却依然要执行的客观现象。

其次，集团财务公司的存在本身就是在对集团成员单位资金运营具体情况监测基础上，通过对资金的合理配置，实现本集团的迅速发展。一旦无法对信贷风险进行有效的控制，不仅集团财务公司自身的运转难以运营，整个集团的发展战略也会收起牵连：集团成员单位的资金无法及时周转导致自身的经营活动无法正常进行、集团战略性的投资项目因为资金无法到位而难以如期开展严重的甚至会导致本集团坍塌而不得不宣告破产，除此之外社会影响更是难以预计。

三、集团财务公司信贷风险防范具体对策

（一）提高信用风险防范的措施

1、不断完善信贷制度。集团财务公司应该及时建立健全对信贷全程进行有效监控的风险控制体系，对于引用风险在各个环节上所存在的隐患进行量化的分析，在及时引进相关风险管理技术的基础上，强化全体员工的风险意识，对内部控制制度进行更加科学的规划与实施。

2、对授信情况进行改善。在对信贷制度进行完善的同时，集团财务公司应该在集团内部进行大力的宣传，使上层管理机构意识到，在进行财务管理过程中，只有将贷款分散在不同性质的行业、地区中，才能够使规避风险的能力进行真正的提高，倘使将所有的资金都集中放置在某一行业、地区，一旦出现不可预知的外部变动，对整个集团来说影响则是不堪设想的。因此集团财务公司必须通过科学的分析，以实际、全面、真实的例子作为相关材料报告，将其递呈到集团总部，确保总不能够相应的采取相关政策转移，发展不同地区与行业的成员单位，为集团财务公司守信情况的改善作出必要准备。

（二）预防流动性风险的措施

1、采用科学的流动性风险指标。调查发现，现今大部分的财务公司在进行流动性风险衡量、评估过程中往往会采用存贷款比例、资金集中程度等指标，而在对财务公司在不同时段流行状况的指标却现有采用，为了更加科学的对流动性风险进行高效评估，财务公司可以对动态流动性差额分析方法以及流动性缺口率指标进行积极引进。通过这些指标的及时对财务公司在一定时期内资金流动的情况以及资金波动性进行高效分析，一旦流动缺口情况出现异常情况，财务公司就应该通过对这些硬性数据资料的分析，采用相应的办法进行早期的风险防范工作。

2、加强与金融机构合作。集团财务公司尽管属于非银行类金融机构，然而诞生伊始其便于银行有着千丝万缕的联系。最直观的的例子便是财务公司自身的创建便是在银行的协助、参与下才正式运营的。由于自身业务的局限性，财务公司在进行金融服务时，无法像银行一样及时获得全方位的信息以及政策支持，为了自身业务的顺利开展以及有效规避流动性风险，集团财务公司必须通过与商业银行的合作，才能够在更加高效的掌握金融信息的基础上，完成相关决策。因此在具体做法上，集团财务公司可以加强同商务公司的业务往来，通过经济活动更加直接的获取相关金融服务信息。并在此基础上与对口银行签订三方协议，确保集团财务公司在流动资金出现紧缺时，商业银行能够及时伸出援手，化解运营困难。

（三）操作风险的具体控制措

操作风险是在集团财务公司的具体运作期间所出现的各种人为、设备问题而造成不必要的风险。为了对其进行有效控制，可以在以下几方面下足功夫：

1、对内部管理制度加大控制.在进行实际的管理过程中，集团财务公司要针对本单位的实际情况制定出更加科学、完善的管理制度，并严格相关制度的落实情况，坚决杜绝走形式、流程化的制度管理方法，通过对员工进行相关工作管理制度的严格灌输，是他们认识到制度的重要性与神圣性，不再敷衍了事。一旦因为人为刻意原因出现相关问题，必须将责任追究落实到底，追究直接负责人甚至其领导的主要责任，绝不因为人情关系而姑息放纵，确保公司内控能够不打折扣的完成。

2、提高相关人员的风险意识以及技能水平。只有在思想层面上真正意识到风险管理的重要性，工作人员才能在实际的工作过程中保持着高度负责的态度进行相关业务操作。为此，集团财务公司可以通过开展思想意识不重视而出现重大财务风险的案例对员工进行现场解说，用生动、现实的案例使广大员工意识到一个小小的错误对整个公司的运营将会产生多么直接而无法预计的影响，让他们意识到“我们的工作很重要”，通过对集团财务公司业务的重要性展示以及一旦对工作敷衍了事将会出现的灾难性后果进行现场展示，员工的责任心与荣誉感便相应产生，工作的态度也就及时的进行转变。同时鉴于公司运营过程中人员整体职业能力尚待提高的现象，公司可以定期邀请业界知名的人员对员工进行相关技能培训，加强员工之间的互动交流，使员工能够更快的吸收高效的工作方法，提高工作质量与效率，

3、采用现代企业管理办法，在竞争氛围下实现工作人员素质的全面提高。现代企业管理制度最大的优势便是能够在有益的竞争氛围下调动员工的工作积极性，同时“优胜劣汰”的竞争结果，也会使员工在工作过程中因为客观的考核标准而不得不鞭策自己，提高工作的积极性与主动性，通过主动的学习完成工作质量，而与此同时，激励制度的建立也会相应的对员工的努力做出积极的回报，使其在高度的成就感下不断进行业务探索。

随着我国现代化建设的不断推进，集团财务公司在集团的正常运营中起到了越来越重要的作用，如何能够在信贷操作过程中有效的规避风险，提高决策的科学性已经成为当下集团财务公司所亟待解决的重要问题，本文通过对集团财务公司经营过程中所面临风险的深层分析，提出了相应的解决方案，为众多集团财务公司在实际运作过程中，通过对自身能力的全方位提高，实现集团决策能够更加高质量的完成奠定必要的智力支持与资金保障，在我国全面建设小康社会的大方向下，为集团公司早日实现代化公司制度的建立于完善做出自身应有的贡献。

参考文献：

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[2]马志伟.论集团财务公司资金管理存在的问题与对策[J].商品与质量，2011年第9期.

[3]周珣，刘忻.企业集团财务公司发展过程中存在的问题及改进建议[J].财务与会计，2011年第10期.

[4]赵文香.浅谈企业集团财务公司资金管理问题[J].中国外资，2012年第9期.

财务公司内部培训范文第3篇

关键词:IO9000标准;企业集团财务公司;内部控制体系

一、金融机构应用IO9000建设内部控制体系情况的概述

一IO9000标准族的简释与发展

IO9000是国际标准化组织制定并颁布的用于规范质量管理的族标准。其最初是为了履行GA关税及贸易总协定,WO的前身于973年9月在日本东京通过“东京宣言,建立质量认证制度并鼓励各国尽可能采用国际标准及有关的合格评定,从而避免国际贸易中不必要的障碍,而由国际标准化组织 International Organization for tandardization简称IO制定的一系列关于产品质量管理和质量保证国际标准的统称。 它不仅是现代质量管理和质量保证理论的结晶,而且,对一个组织应该如何建立规范的内部控制体系进行了科学系统的描述。标准一出台后就被世界上许多企业采用。

IO9000标准发展主要经历了三个发展阶段,也就是说到目前为止共有三个版本,即:987年版本、994年版本和2000年版本。我国目前等同采用200年6月日国际标准化组织正式实施的 2000年版本。IO现已制定出国际标准共0300多个,主要涉及各行各业、各种产品,包括服务产品、知识产品等的技术规范。至今,IO9000族一共有7个标准。

二内部控制理论的发展

内部控制理论来源于是20世纪40年代的内部牵制理论。在20世纪70年代取得了较大发展,但它真正广泛、深入地运用到金融机构还是20世纪90年代。当时,国际金融机构面临着一次前所未有的挑战,特别是995年英国巴林银行倒闭、日本大和银行隐瞒亏空事件及997年的东南亚金融危机给全世界敲响了警钟,许多金融机构、监管当局开始日益关注内部控制的无效给金融业带来的风险。于是,巴塞尔银行监管委员会将美国的COO报告中内部控制相关内容溶合到其新的银行内部控制十三条原则中,为金融机构内部控制的建设提供了一个基本框架,并且在2005年《新巴塞尔协议》中多次引用或借用COO最新全面风险管理的概念下的内部控制理论。

997年,中国人民银行了《加强金融机构内部控制的指导原则》,对金融机构的内控目标、原则、主要业务活动、内控的监督与持续改进均提出了一系列的要求,标志着我国金融业第一部内控标准的出台。其后,中国的监管方又在2002年出台了《商业银行内部控制指引》,2005年出台了《商业银行内部控制评价办法》等规章,将内部控制理念与方法引入到中国。

三IO9000标准在建设金融机构内部控制体系的应用情况

内部控制体系的核心内容是由内控环境、内控措施、信息交流与反馈、监督评价与改进五大基本要素构成。但无论是COO的内控报告、新巴塞尔协议的内控要求,还是我国监管方的内控指引,都只是列出对金融机构内部控制的各项要求,而未给出如何实现的方法。

对此问题,国外的金融机构进行了多种多样的尝试。无论是较早的5法、平衡计分卡法,还是后来的BPR业务流程重组、CA控制自我评价、IO等,无一不是内部管理智慧的结晶。在这其中, IO标准族的应用正逐步成为建设内控体系最为行之有效的方法之一。

首先,金融机构的本质也是提供服务产品的服务产业,其质量管理体系与其他组织和企业的质量管理体系没有本质的区别。所以,由国际标准化组织实施、风行于全球质量管理领域的IO9000标准完全可以作为金融业建立质量管理体系的标准。其次,金融机构作为高风险行业,防范和化解金融风险是经营管理的主题。而金融机构所遵循的“防范风险、稳健经营原则与IO9000标准“过程控制、预防为主、持续改进的管理思想具有很大的相似之处。

所以,目前国外已有美国的美洲银行、英国的巴克莱银行、香港的标准渣打银行、友联银行、新加坡发展银行等多家银行按照IO9000标准建立了不同业务流程的内部控制、金融产品质量体系并通过了认证。在国内,招商银行于996年在国内金融界第一个提出要借鉴国际著名商业银行推行IO9000标准的成功经验,着手建立自己的质量管理体系。并于997年3月正式通过了英国BI太平洋有限公司和中国船级社质量认证公司的联合认证并获得了中国金融界第一张IO9000质量体系认证证书。经过几年的推广,目前招商银行已基本实现了将IO9000标准推行覆盖其所有的业务门类和管理范围。经过推行IO9000标准,招商银行极大地提升了质量管理和内控水平,客户满意度不断提高,正式形成了该行独创的“招银模式。目前,中国建设银行、华安保险公司、上海银行、部分国有商业银行和股份制银行的分支机构也已按IO9000标准建立了内部控制体系、质量管理体系,并通过了认证公司的认证。

通过推行IO9000质量管理体系,我国一部分商业银行在管理上实行国际惯例和国际标准,内部控制与服务水平更加科学化、系统化、规范化和标准化,从效果看,IO2000标准已成为金融机构加强内部控制、提高外部竞争力的一个有效措施。

二、IO9000可以成为构建财务公司内部控制体系的有力工具[.45mm]

IO9000作为现代管理方法的结晶,其中以其八项原则最为核心。这八项原则是:以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系。而这八项原则均可以在财务公司内部控制体系建设、持续改进中发挥巨大的作用。

一过程与系统的方法是打造流程内控体系的核心

过程是将输入转化为输出的一组相互关联或相互作用的活动。IO9000认为任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动均可视为过程。首先,财务公司的业务活动或内部控制活动也可以视为一个过程。其欲通过内部控制达到向外提供风险可控的某个行为可以视为一个过程来管理。其次,每单个内控行为过程相互之间存在接口,每一个过程的输出均应为下一个过程的输入,将有相互关系的过程连接起来就会形成一个系统。同样,将一个系统视为过程再与其它系统进行输入、输出关系连接后,就可以形成完整的体系。

这样,通过有效地识别财务公司内部控制活动中的过程并将这些过程有机地联系起来就可以形成一个完整的内部控制体系。

二PDCA的持续改进方法是构建内控体系的动力

PDCA是由美国统计学家戴明博士提出来的,它反映了质量管理活动的规律。PPlan表示计划;DDo表示执行;CCheck表示检查;AAction表示处理。PDCA是提高产品质量,改善企业经营管理的重要方法,是质量保证体系运转的基本方式,而持续改进是PDCA工作原理的应用。2000版IO9004附录中专门表述了有关持续改进过程方面的内容。它认为组织通过对体系、过程的不断测量,识别改进的机会,通过突破性或渐进式实现改进,最终可以实现战略目标。财务公司内部控制过程也是一种PDCA循环过程。财务公司在面对各类风险时,对各类风险进行评估、处置、再评估、再处置,本身就体现了PDCA的循环。而此行为置于体系中、不断改进之下,就可以为内部控制体系的不断完善提供源源不断的动力。

三领导作用与全员参与是内控环境构成的基石

领导作用与全员参与是IO八原则中的两项重要原则。同样,这一点在COO报告、巴塞尔协议、我国的内控指引中都有明确的表述。财务公司高级管理人员的高度重视与强有力的领导是财务公司内控工作取得成功的关键。这其中不仅包括了领导应考虑所有相关方需要、对公司整体风险认识清晰、对风险管理方法熟悉、设定具有挑战性的目标和任务、向员工提供资源等,还包括了理解员工在组织中的重要性、识别其业绩、对所经办业务风险充分识别等内容。

四以顾客为中心与基于事实决策是内控信息交流的关键

财务公司作为以金融工具服务于集团成员单位的金融组织,通过各种途径准确识别客户当前、未来的需求是非常重要的。内控体系的初级目标是识别、管理风险,但其最终目的是实现财务公司“立足产业、服务集团的战略目标。同时,有效的内控体系只能建立在基于事实决策的基础之上,并且需要有良好的信息沟通和交流,不仅要确保数据的真实、充分,而且还要保证其及时传递。这样,才能为内控体系构建一个完备的信息交流平台。

三、在实际工作中运用IO IO9000标准族构建内部控制体系的过程

根据IO9000标准的基本要求,同时结合国内外金融机构的经验,运用IO9000标准族构建内部控制体系大都采用以下几个阶段来实现:

一体系导入准备阶段。

这一阶段的主要工作内容是对拟建立内控体系财务公司的风险管理、内部管理现状进行全面调研、访谈或稽核,形成诊断报告,为体系建立打下基础,并对全体员工进行IO9000标准及内控理论培训,使全体员工理解其意义与方法。同时,开展顾客需求与顾客满意度调查,确定顾客需求情况和内控管理体系的输入。清晰地明确各部门职能与岗位职能,并对现有各类规章文件进行清理。

二体系设计与建立阶段。

这一阶段的主要工作内容是结合财务公司自身战略发展规划与经营管理特色、顾客的期望和需求以及IO9000标准的基本要求,提出符合自身特点的内控方针与目标,其中内控方针是较为长远的宗旨和方向,而目标是近期的可测量的承诺;并根据已确定的方针与质量目标,结合本财务公司的组织结构特点、产品实现过程,提出符合本财务公司发展需要的内控体系框架。并确定内控体系文件编写的总体思路和原则,开始内控文件编写,继而进行文件修改与审核,最后由最高管理者正式颁布全套内控体系文件,作为内部控制中各项活动的依据。

三体系的运行与完善阶段。

这一阶段的主要工作内容是分别结合内控体系文件,对公司全员进行内控体系文件的培训,确保全体员工按照文件的要求去工作。并试运行内控管理体系,同时进行有效监控,不断改进和完善。然后,进行内控体系审核人员培训,并不断组织内审和管理评审。最后,建立自我评价机制,通过内审、管理评审及时发现存在问题,实施预防和纠正措施,完善和改进质量管理体系,促进体系的不断完善与持续改进。

四、IO9000标准在构建财务公司内控体系方面的局限性

需要指出的是,IO9000标准虽然浓缩了管理经验,融合了当今诸多优秀的管理方法,在内控体系建设上被诸多金融机构所采用,但同其它任何先进的管理工具一样,IO9000标准也有其自身局限性。一是IO9000标准的形式可能会导致内控制度失去灵活性和弹性,这就决定了不同管理水平的企业运用IO9000标准的结果也是完全不同的。因为,文件化的内控体系虽然规章分明,但其灵活性也随着其严格的监督、履行而降低,及时的完善有时要经过严格的过程,变得难以与时俱进;二是由于IO9000标准本身没有量化的指标可以衡量,其认证也就没有统一的指标依据。所以,利用其建立的内控体系有效性不能够立刻识别出来,通常需经过一年左右的时间才能显现;三是IO9000标准内容较抽象,对许多财务公司人员来说较晦涩,企业要完全依靠自身的能力利用IO9000标准建立有效、适宜的内控体系存在一定困难。目前,我国许多金融机构是聘请认证咨询公司帮助企业完成内控体系的构建。

参考文献:

[1] 英马克.洛尔 列夫.博罗多夫斯基 200《金融风险管理手册》中译本,机械工业出版社

[2] 蒋建华 2002年 《商业银行内部控制与稽核》,北京大学出版社

[3] 美迪米特里 N.克拉法 200《信用衍生产品和风险管理》中译本,机械工业出版社

财务公司内部培训范文第4篇

【关键词】集团 财务公司 风险控制

一、我国企业财务公司风险控制现状

随着改革开放的深入以及市场经济的不断完善，企业集团的自办金融机构也在不断融入整个金融体系。市场机制的完善和健全需要金融机制调整的深化来推动，但是目前我国的金融机构在改革的进程上却存在滞后性，已经难以满足企业集团整体发展的需要，其自身在构建和发展上的缺陷也逐渐显现，这些缺陷也给财务公司的运营带来了更多潜在风险。

整体而言，我国企业集团财务公司对金融风险的重视度虽然有所提升，但还远远不够，其推行的具体措施以及力度上也存在不足。当前企业集团财务公司对金融风险的控制其重点大多放在手续的完整性完善上，对可能发生风险的环节分析也不够深入，现存的金融控制系统也缺乏系统化、准确化以及细致化。提升财务公司的整体风险意识，完善金融体制构建体系，用积极的措施控制和化解风险势在必行。

二、我国企业集团财务公司风险控制中存在的问题

财务公司作为非银行金融机构，是集团的资金管理中心。当前，企业集团财务公司在全面有效地进行风险控制的过程中，还存在的以下问题：

（一）风险意识重视度不够，风险控制整体意识淡薄

做好自身的风险控制是当前财务公司的重点和焦点工作之一。事实上，当前我国很多企业集团财务公司在风险控制的认识上仍存不足，将风险控制简单化和粗糙化，风险控制更多时候都是停留在口号上。另外财务公司对风险存在的原因都缺乏系统的分析研究，也就难以提出有针对性的解决策略，很多时候甚至将风险简单归于职业道德缺失防范以及违法违规风险防范，忽视了主要的信用风险防范。我国大多数财务公司都缺乏对信用、市场等核心风险的正确认识，随着财务公司经营范围的拓展这些风险也就进一步加大，内部控制以及全面风险控制理念缺失已经成为当前财务公司的首要问题。

（二）各项控制制度流于形式，执行力度差

完善的企业运营制度以及风险控制制度是企业应对风险的基准，但部分财务公司缺乏制度执行力度，很多制度都流于形式，无疑导致财务公司陷入尴尬境地。当前财务公司在风险内控制度上的显见问题之一其管理缺乏系统化。造成制度与风险管理要求的不一致以及执行力度缺失的原因众多。财务公司风险管理制度的不完善更多地体现在规章制度的不完善，公司规章制度的制定大多根据业务流程和岗位职责来制定，这种部门性质的业务规范规章本身就缺乏风险防范需求，在具体执行时候又容易流于形式。财务公司内部控制制度本身缺乏牵制力以及稽核机制的不完善都是控制制度执行流于形式的重要原因。

（三）风险管理在技术上相对落后

财务公司风险管理缺失已经成为阻碍其发展的重要原因，当前我国很多财务公司风险管理的重点大多集中在事后管理，管理的措施大多围绕资金的转换、清收以及核销等方面，缺乏资产的事前以及事中控制，疏于防范。另外，与国际发达国家相比，我国的财务公司风险管理在技术上也缺乏科学性和系统性，风险的防范和控制研究多集中于业务系统功能的完善，专门针对风险管理的专业管理工具研究缺乏，处理风险问题的效率也较低。

（四）监督部门监管职能缺失

风险防范控制离不开各监督部门的监督管理。但是在很长一段时间内财务公司内部的稽核和监督部门由于受管理、人员素质以及职能等因素影响，监督职能难以有效发挥。

三、完善我国企业集团财务公司风险控制的对策

（一）树立现代的风险控制理念

风险控制是财务公司提升核心竞争力的关键，因此财务公司要从战略的高度出发，秉承“全面、客观、有效、独立”的理念积极做好风险控制工作。首先，公司风险控制涉及到经营的各环节、各岗位以及每个人，其中人又是风险控制的重点对象。公司从上到下形成统一的风险控制价值观，是风险控制工作的首要任务；其次，要做好风险控制后续跟踪服务，通过培训让员工更深层次地了解风险问题；再次，构建系统的风险控制奖惩制度，将风险控制融入岗位中，让员工铭记风险，全面树立风险防范意识。

（二）完善我国企业集团财务公司的风险控制活动

1.完善现金业务的风险控制活动。作为企业集团风险性最高的资产，财务公司要加强对资金进行集中管理。对资金的集中管理要坚持“制度加科技”的原则，实现存贷款集中和资金运作集中的集中化管理，同时实施电子化监控。

2.完善贷款业务的风险控制活动。第一，建立和完善贷款风险管理制度；第二，贷款风险分散化管理；第三，建立贷款风险的转移和补偿机制；第四，建立贷款风险管理预警机制。

3.完善外汇业务的风险控制活动。利用金融市场操作。财务公司可以利用现汇交易、期汇交易、期权交易、借款和投资、利率和货币互换等外汇市场和货币市场来消除风险。

4.完善投资业务的风险控制活动。风险价值模型即VAR法是投资决策风险管理常见方法，通常用于对所持有股票、债券、基金等不同资产的风险值进行评估和计量，便于财务公司及时调整投资组合、分散和规避风险。

（三）选择合适的措施积极应对企业集团风险

财务公司由于其服务对象局限于企业集团成员单位，产生一定风险的关联交易主要集中在贷款业务、买方信贷业务等方面。其一，健全法人治理结构，建立现代企业制度明确董事会、监事会、总经理三者职责，实行所有权和经营权的分离，将公司运作推向市场化，避免因为行政干涉而引发的关联交易风险；其二，大力推行财务公司股权结构多元化。允许企业集团外部资金投资参股，股权结构向企业集团相对控股方向转变。

（四）完善财务公司监管体系

完善监管体系可以三方面进行：第一，推行弹性的监管标准。监管标准制定后并不是一成不变的，其要根据经营指标进行变动，推行弹性监管后基层监管部门可以行使自由裁量权，根据企业的具体状况和特征来对风险进行判定；第二，改进市场准入机制和监管机制，灵活运用各种手段对未按照监管要求的企业单位或机构进行处罚；第三，提升监管人员素质。风险判定由监管人员主观意识决定，监管人员的专业素质以及职业操守等都会对判定结果产生影响，因此提升监管人员素质十分必要。

参考文献

[1]罗刚，牛磊.浅谈财务公司风险控制中存在的问题及对策[J].财经界，2010，11：97+99.

[2]袁琳，张继德.集团财务公司风险管理的路径设计[J].财务与会计，2013，06：28-29.

财务公司内部培训范文第5篇

战略领域的奠基人迈克尔波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。战略管理实际上是一个动态管理的过程，包括确定企业使命和战略愿景，根据企业外部环境和企业自身条件设定战略目标，为保证战略目标的有效落实进行计划，并依靠企业自身能力将这种计划和决策付诸实践，以及在战略实践中进行控制的一系列管理行为。因此，战略管理强调的是通过动态管理并实现持续性差异的过程。战略管理中需要企业每个肌体细胞都被充分调动起来，朝着战略目标方向努力，有效地执行战略。但是在执行过程中，往往存在规划的很好的战略执行起来却很困难的情况，究其原因主要是缺乏统一的战略执行语言。战略执行语言的缺失，导致企业无法准确描述战略，更无法衡量战略，也无法使企业全体人员都按照战略语言去理解战略、执行战略，最终无法有效实现战略目标。企业集团财务公司作为独立的法人经营实体，也面临着同样的问题。

平衡计分卡由于兼顾企业的长期目标和短期目标、理想与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为显著问题揭示出来，以关注顾客价值为出发点，不断改善企业内部业务流程，加速企业的学习和成长，获得顾客的欢迎和忠诚度，赢得竞争优势，最终实现良好的财务目标，是解决战略无法有效实施的有效工具。故本文希望通过对平衡计分卡基本内容和战略地图的分析，探寻平衡计分卡在企业集团财务公司管理中的运用，以更好地促进企业集团财务公司战略落地，更好地发挥其服务集团发展的功能。

二、平衡计分卡概述

1、平衡计分卡的发展

平衡计分卡自卡普兰和诺顿提出之后，随实践的推动，其得到不断发展和完善，已经进入平衡计分卡的3.0版战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心，通过分析四个层面目标的相互联系，最终形成企业战略因果关系图。战略地图理念提出后，企业实现突破性业绩有了更为清晰的路径，可以用下述公式描述：

突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

(描述)(衡量)(管理)

基于这种突破性业绩实现系统，企业能够更为清晰地规划愿景和战略，形成更为具体的行动计划。它建立了一种内部业务流程和外部客户提供的及时反应机制，为最终实现战略绩效和经营成果的持续改进提供保障。

2、平衡计分卡的核心内容

尽管平衡计分卡已经由业绩衡量工作发展为战略实施工具，但平衡计分卡的核心依然包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面(卡普兰、诺顿，1992)。其中，财务方面是最终目标，顾客方面是关键，内部经营过程是基础，企业的学习与成长是核心。

(1)财务方面。管理层对企业进行有效的管理需要及时和准确的财务数据，所以财务目标是管理者描述战略成果时的重要语言。平衡计分卡将长期股东价值的创造最终体现为利润最大化。一般而言，企业实现利润最大化的途径包括两方面，即增收和节支。增收方面，主要通过以增加收入机会和提高客户价值为主要手段的增长战略来实现。节支方面，主要通过改善成本结构、提高资产利用率的生产战略来实现。

(2)顾客方面。现代管理理念认为，顾客满意度的高低决定了的企业成败。企业要想实现长期稳定的发展，就必须创造出受顾客欢迎的产品与服务，因此企业的各项经营活动必须关注顾客价值，并以此为出发点。企业的收入增长战略尤其需要为目标客户创造差异化、可持续的价值。一般而言，这种差异化的价值主张包括四种类型：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。一旦明确了价值主张，企业就能明确自身的目标客户，通过独特的产品组合、价格、服务、关系和形象，向客户表现自身能够在某一方面比其他竞争者做得更好。

(3)内部经营过程方面。平衡计分卡在这方面的优势在于它在重视优化现有流程的同时，也要求构建全新的流程，并且通过内部经营管理流程将学习与成长、顾客价值与财务的目标联系起来。通过内部业务流程分析，管理层能够更加深入地了解业务运行情况，以及其产品和服务对顾客需要的满足程度;同时，管理层可以评估其管理策略和方法的有效性，通过评估，管理者可以发现企业内部存在的问题，并采取相应措施进行改进，从而提高企业管理效率。

(4)学习与成长方面。学习和成长是企业获得持续发展能力的关键，主要包括人员、信息系统和激励机制三个方面。首先，一般情况下企业未来发展对员工的技能要求与企业现有要求之间会存在一定的差距，如工作技能、工作态度等，故必须对员工进行持续的技能培训。其次，为使员工在当前的竞争环境中更为有效地发挥作用，必须为他们提供充足的信息，如关于客户、内部经营流程和财务决策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反馈，企业员工才能贯彻改进计划，系统性地消除管理短板和弊端，进而不断改进生产和服务流程。最后，只有充分调动员工的积极性，企业才能获得成功。因此，企业内部必须建立良好的内部激励机制，激发全体员工的积极性、主动性和创造性。

3、战略地图的构建

战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，通过增加一个细节层来说明战略的动态性;通过增加颗粒层来改善清晰性，突出重点。

一般而言，构建战略地图需要六个步骤：第一步，确定股东价值差距(财务层面);第二步，调整客户价值主张(客户层面);第三步，确定价值提升时间计划表，即确定分步实现目标;第四步，确定战略主题(内部流程层面)，寻找关键的流程，确定企业短期、中期和长期安排。其中，包括四个核心内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法律和社会流程;第五步，提升战略准备度(学习和成长层面)，分析企业现有无形资产(人力资本、信息资本、组织资本)是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，则寻找办法进行提升;第六步，形成行动方案。根据上述步骤确定的战略地图及对应的目标、指标和目标值，制定一系列行动方案，配置资源，确定预算。

三、财务公司使用平衡计分卡进行战略管理的设想

财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业(以下简称成员企业)提供财务管理服务的非银行金融机构。近几年财务公司行业规模不断扩大，且保持了良好的发展态势，行业总资产超过4万亿元，所服务集团资产规模超过60万亿元。作为集团的金融服务平台、资金结算平台、资金监控平台和资金归集平台，财务公司兼具了经济责任和社会责任双重责任。如果自身不能创造效益，实现盈利，那么财务公司就会失去作为独立企业法人主体存在的意义;如果不能为集团成员企业创造价值，财务公司就会失去作为集团金融平台的意义。在中国经济转型升级、国企改革的大背景下，集团和股东都对财务公司提出了越来越高的期望，既包含经济效益期望又包含平台功能发挥期望，财务公司确有必要通过综合运用平衡计分卡工具来对自身战略管理进行重新的梳理，保障战略规划的真正落地，以更好地实现各方期望。

1、确定股东价值差距

在确定股东价值差距方面，需要关注成本控制和效率提升的财务层面和长期收入增长的股东价值层面价值的协调权衡，切不可为实现其中一个价值目标而放弃另一个价值目标。从短期来看，财务公司需要具备一定的盈利能力，需要对自身成本进行控制，并进一步优化自身资产结构安排，提高资金运营效率和效益。从长期来看，财务公司需要保证健康稳健的发展态势，顺应市场发展以及集团发展的趋势，努力增加高贡献度客户个数，增强与客户的紧密合作关系。

2、调整客户价值主张

在市场化改革的过程中，成员企业与财务公司的合作也必将走向市场化，依靠行政命令开展业务是不符合市场发展规律的，因此财务公司既要依靠集团在资金集中结算等方面的政策支持，也要致力于提升自身满足客户价值主张的能力。目前，银行的集成化服务能力越来越高，成员企业对财务公司的服务要求也必然是高效、高质量、一站式、可信赖、综合化的服务。并且财务公司还可以依靠自身优势，通过深入分析成员企业在财务公司资金进出变动情况，了解成员企业资金运行特点，为成员企业提供财务管理方面的建议，协助成员企业提高自身财务管理水平，提供增值服务。因此，财务公司应将综合化、一站式、定制式的金融服务作为努力方向，并将其作为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。

3、确定价值提升时间表

确定价值提升时间表主要是确定在整个战略规划期内，各项细分目标或是短期目标实现的时间。同时，根据卡普兰和诺顿的研究，财务目标值本身很难产生激励作用，只有将财务目标值细化分解为内部流程、战略主题方面的目标值，并与具体的时间计划安排相联系，公司全体人员才能对总目标值的可行性实现认同。因此，财务公司在进行阶段性财务目标值确定的时候，一定要与战略主题和内部流程挂钩，通过逐年分解目标任务，并通过经营性指标考核和有助于战略落地的创新、客户开发等管理措施考核，增强员工对战略的认同度和执行度，更好地促使大家努力实现目标。

4、确定战略主题

客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值，价值提升时间表描述了如何在计划内通过内部流程实现价值。但是在众多流程中，只有特定几个流程才是对战略的成功具有决定性作用的流程。因此，财务公司需要找出这些关键流程，也就是对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响的流程，使关键内部流程(驱动因素)同实现财务、客户目标(结果)的目标值保持协调一致。

为更好地满足客户需要，财务公司必须不断提高客户需求反应速度以及网络化服务水平，提高客户满意度以及服务的便利性和安全性，降低差错率和成本。如为了争取更多的成员企业与财务公司开展业务，实现财务公司与成员企业的协同发展，财务公司不仅要做好自身的风险控制，还要协助成员企业提高操作风险和资金运营风险控制的能力，从而实现成员企业财务公司集团整体财务风险管控的优化提升。那么在客户管理流程方面，服务方式必须转变为以客户为中心的服务方式，了解客户细分客户特色，为客户提供全面的一站式服务。

5、创造战略资产准备度

财务公司还需要明确支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本、评估支持战略的资产准备度。

6、确定战略行动方案

战略地图清晰描述了战略的内在逻辑性，清楚地展示了创造价值的关键内部流程目标和关键流程所需的资源。平衡计分卡将战略地图的目标转化为指标和目标值，而这些目标和指标值的实现需要通过战略行动方案来实现。

在平衡计分卡设计中，每个方案对整体成功都是必要的。只有所有行动方案同时发挥作用，战略才能得以有效贯彻和落实。

7、平衡计分卡的构建需要交流