成本管理控制的方法

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成本管理控制的方法范文第1篇

关键词：建筑工程；成本控制；因素；措施

中图分类号：TU198文献标识码： A

建筑工程成本，是指在建筑工程的施工过程中，针对该工程实际需要发生的物资投入，反映该工程施工过程中对建筑材料的节约力度、建筑设备的使用情况及建筑施工的经营管理的全过程。加强对建筑工程的成本管理，有助于降低建筑成本，节约建筑投入，提高建筑管理水平，进一步促进节约型社会的构建。此外，还可以及早发现和处理工程成本的增加，减少因成本增加造成的不利影响。然而，我国很对建筑单位尚未认识到建筑工程成本管理的重要性，忽视建筑成本管理制度的建设和完善，建筑成本管理机制还未形成。

1、影响建筑工程成本管理的因素

1.1、人的因素

在建筑工程成本管理工作中，人的因素所带来的影响不仅直接，而且相当重要。该项工作由于涉及而较广，因而较为庞杂，需要设计人员、施工人员等共同奉献自己的智慧。若所涉及的人员责任心不强、专业技术不足，将会给建筑工程成本管理带来十分不利的影响，甚至使其失控。

1.2、施工因素

在建筑工程成本的诸多影响要素中，施工因素的影响是显而易见的。施工组织设计和施工技术措施是建立在工程设计图纸基础之上的。所以，保证施工现场实际施工和工程设计图尽可能地相符是非常关键的，这不仅关系到建筑工程质量的保证，同时也关系到建筑工程成本的保证。所以其一旦出现偏差走样的问题，将会给建筑工程带来十分不利的影响。

1.3、政策性因素

有关行政主管部门为充分发挥市场经济的调节作用，仅对建筑市场予以宏观管理，从而导致建筑工程建设活动的某些流程缺乏相应的政策法规文件的约束和指导。因此，给建筑工程成本管理工作埋下了一些不安定因素。

1.4、市场性因素

建筑工程是人力、物力以及材力等诸多元素有机协调、共同作用的结果。当时间、地点或者市场环境存在差异时便会引发不同的结果，所以，即便是相同类型、规模的建筑工程，其成本也往往存在明显的差异。无论是当地物资供应水平，还是施工条件，又或者是区域定额标准，均会给建筑工程成本管理工作带来直接而明显的影响。

2、建筑工程成本管理存在的问题

2.1、管理意识落后

现阶段，大多建筑企业对工程成本管理都不够重视，缺乏科学的管理意识。工程施工后的成本控制十分被动。一些建筑行业本身不理解成本管理，认为成本管理在提高企业经济效益过程中作用不大，只有严格控制施工过程中的投入成本，才能减少工程费用，达到节约经费支出的目的，使企业效益有效提高。但在目前的建筑工程中，工程管理人员和施工人员缺乏必要的成本控制意识，因此，在施工过程中根本不具备切实可行的成本控制计划。

2.2、市场竞争不规范

现阶段，由于建筑行业的增加，出现了部分企业为得到有关施工的任务，去降低价格完成工程的承包工作。这样的市场现状对建筑工程成本管理的正常运作带来了很大的影响，而这些问题的解决办法就是依靠国家政策的控制。但就目前来看，国家政策对这些现象没有很好的约束，使得建筑行业的市场竞争依旧存在不规范。

2.3、具体的施工过程问题

在投标阶段制定投标战略定位不准，不能准确把握成本的合理性，恶性竞标最终在激烈的竞争不能中标；或为了中标而一味地压低报价，致使施工企业低于成本价中标，造成严重亏损。对合同价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证及材料价格的签发、确认等约定不明确。对于合同执行过程中可能出现的风险分析不足，不能事先提出解决的措施，合理规避风险。同时企业在成本控制管理中的失误，这种现象也是对成本控制管理上作造成失误的一个主要原因，有的企业员工认为，成本控制和管理是财务部门的任务，与自己的工作无关，使企业成本管理陷入被动，企业的成本管理工作涉及到企业内的全体员工，成本管理贯穿于工程的招标到竣工验收全部过程，要求企业全部人员共同参与。在实际施工过程的每一个个环节，都要融入成本控制和管理理念，严格控制和管理工程施工过程中的每一项支出，只有企业内的全部员工改变认识，才能做好成本管理工作。

3、强化建筑工程成本管理的措施

3.1、建立成本管理体制

在建筑工程成本管理过程中，应该依据施工项目的实际情况，严格遵守民主集中制原则、标准化原则和规范化原则，要求做到责任、权力、利益三者的统一，对不同部门的行为主体进行约束。所以，建立完善的施工项目经理部，在当前建筑企业全过程管理工程施工中具有非常重要的作用。在施工项目经理部的管理方法中，项目经理部对建筑工程中的成本进行管理，项目个体管理人员和施工人员在项目成本管理中同时负有重要责任。利用确定不同部门、个人的工作责任和上作范围，层层分解成本管理责任，再有，要给予不同管理主体一定的管理权利，使其积极完成成本控制目标，最终有利于实现总的控制要求

3.2、事前控制

3.2.1、制订与实际情况相符的施工方案

制订正确的施工方案，可以做好事前控制工作，对项目部不同管理岗位要清晰各自成本责任目标。在确定施工步骤、机械设备类型和施工工期后，要把项目成本进行层层分解，并落实到不同管理岗位，尤其是地方材料的采购成本，周转设备材料的应用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，都要进行层层分解落实。

3.2.2、人员方面

项目经理作为第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，要及时了解部门盈亏情况，假如在管理过程中发现问题，则需马上应用针对性措施；项目工程师主要负责选择最优技术方案，要保证应用当前最为先进的技术，有效降低工程成本；项目经济师的责任有负责外包合同、材料、设备等，负责采购机械、签订租赁合同，依据目标成本进行最优控制，负责中报工程进度款，同时负责与业主的签证和索赔；项目会计师负责实时研究项目成本情况，科学分配资金，及时预测可能出现的失控部位。

3.3、事中控制

3.3.1、确定目标成本

只有具备科学可行的控制目标，才能有效进行成本控制，科学科行的目标就是指，项目经理部经过一定的努力后，科以完成的目标任务，在制订目标时，一定要依据具体情况进行，在执行目标过程中，史要随时与真实情况进行对比，并及时作出调整，保证目标的实现。

3.3.2、控制生产要素

在项目成本中，生产要素占有非常重要的地位，首先应该严格管理各种人上费用，在工程成本中，人上费用要占到10%以上，合理控制人上费，可以促进成本控制的执行；其次是严格控制材料费，在工程成本，材料费要占到70%以上，在成本控制中具有关键性作用，材料价格一般情况下利用招标的方法，并于材料消耗与之相同。

3.3.3、控制现场管理费

做好冬冬季和雨季的施工准备工作，防止自然环境的突然改变对施工造成一定的影响；在施工过程中严格依据施工标准、技术要求、工程质量进行；不要出现质量事故；在工程施工过程中要做好预防和检测工作。

3.3.4、管理收入与支出

依据“量入为出，以收定支”原则，现在的工程基本上是单价合同，清单数量只是名义数量，进入施工现场后，依据施工图要重新进行工程项目的核实，所以要求我们做到仔细认真、实事求是，这是工程项目的主要经济来源；在工程变更过程中要严格管理，增高收入；施工项目也要重视索培工作；合同内的计量支付要做到及时准确，同时设定计量支付台账，可以增加现金流，大幅降低应收账款；在支出方面要严格控制。尤其是对外结账史要小心谨慎，坚决避免出现不确定收入时，就盲目支出，依据项目规模的不同控制现场管理费。

3.4、事后控制

在建设完成以后，要在最短的时间内制订工程竣工文档，具备完整的验收手续，才能保证成本控制的顺利进行。工程价款结算在衡量经济效益过程中具有非常重要的作用，同时可以作为检验项目成本过程控制的标准，在建筑工程竣工后，应在最短的时间内完成结算工作，尽快与建设单位交涉，办理结算手续，才能保证资金迅速到位，降低运行资金，将企业经营风险降到最低，提高经济效益，这就是我们进行项目成本过程控制的主要目标。

总之，建筑工程的成本控制是个复杂的系统的过程，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就在以后的工作中，要通过工程成本管理控制的相关办法，将成本控制的理念融入到工程项目各个方面，以此来增加企业的经济、社会收益，提高企业市场竞争能力。

参考文献

[1]彭小明.论建筑工程成本分析与成本结算[J].中华民居(下旬刊)，2014，07:403-404.

成本管理控制的方法范文第2篇

关键词：工业企业 成本管理与控制 现状 建议

一、成本管理在工业企业发展中的必要性

1、根据价格规律，成本是影响价格波动的重要因素

价格，是产品最终投放到市场能否带来收益的重要因素。成本是工业企业定价的基础，市场经济中价格是竞争的一个重要方面，在质量、性能相同的情况下，谁的产品价格低，谁就能取胜。但价格的高低取决于成本，如果成本高而定价低，势必导致亏损，所以要想定价低就必须加强成本管理，降低成本。因此，成本的管理与控制对价格而言是极为必要的。

2、成本的管理与控制是工业企业获得盈利的重要保障

由于利润=收入-成本费用，因此，成本管理是工业企业获取利润的保证。同时，成本管理也是工业企业挖潜的主要措施，在市场经济中企业增加利润的途径有三：一是提高售价；二是降低成本；三是另上新产品。在这三种途径里，提高售价与另上新产品都要收到买方市场的影响，主动权并不掌握在工业企业里，而降低和控制成本是企业能够通过内部的调节来完成并得以实现的，由此可见，成本管理与控制对企业是否盈利有重要作用。

3、适应市场经济现代化的需要

我国经济已经融入世界经济行列，世界大企业纷纷来华开拓市场，市场竞争异常激烈。我国传统的工业企业成本管理的局限性日益明显，现代工业企业要生存、求发展，必须转变观念，使国外先进的经验和方法与我国行之有效的成本管理方法结合起来，树立成本效益观念，扩大成本管理范畴，由单纯制造成本的管理，向前扩展到涉及成本、工艺选择成本的管理，向后扩展到市场成本的管理。只有这样，才能在同世界大企业的竞争中立于不败之地，才能实现企业利润最大化，才能振兴民族经济。

二、现阶段工业企业成本管理与控制的现状

1、管理观念落后，片面强调减少支出和节约原材料的使用

节流是企业在资本无法扩大在生产情况下选择的提高受益最常见的方法，强调减少支出，节约原材料的使用应该根据企业的实际情况，该减则减，该加则加，不可过分执著。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业，如上下游企业、竞争者及相关领域如成本管理的组织成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益校对看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，这些落后的观念已经不能使用竞争日益激烈的经济环境。

2、管理方法简陋陈旧，无法从全局掌握

虽然一些工业企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还很陈旧，已明显不适应信的经济环境的要求。在大量的企业中，对企业成本的管理与控制还是依赖于会计的账本和报表，而财务人员对成本的核算和统筹是一种事后行为，并不具有前瞻性，无法对企业的发展安排提供更直接有力的数据支持。所以高层仅依据财务提供的数据进行成本运作是不可靠的。

传统的成本管理主要是以节约开支、节省生产材料为限，过分强调原料采购的价格低廉、压榨供应方利润空间、使用低廉的劳动力，忽略了企业设计成本、市场成本、竞争者及员工工作积极性等方面因素，是单纯的为降低成本费用而控制支出，而不是追求支出与收益的相对低成本。采用这种成本管理方法一是不能保证所搜集、处理的数据信息的及时性，二是不能保证这些数据信息的准确性和全面性。当相关人员根据这些有效性差的信息来分析问题、查明原因，解决问题时，会发现路子走得越来越远。

3、成本管理的制度性、系统性较差

现阶段，成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进先进的成本管理方法常常会导致对原有方法很大的放弃，既使成本管理缺乏连贯性，又加大了成本。没有明确的制度、流程保障，使得企业的财务管理并不规范化、专业化。这也使企业成本的管理与控制的效果大打折扣。

有的工业企业由于未实施全面预算管理，因此在进行成本管理时，没有对部门和责任人进行明确分工，执行人对自身的职责范围也是含糊不清。在产品的生产阶段，各部门责任不清，容易造成直接生产成本或制造费用失控；在管理服务阶段，企业对差旅费、招待费等管理费用的归口管理不严，使部门之间责任不清，产生了大量的不必要的支出。

4、成本管理数据滞后

首先，为了满足企业管理者的需要，财会人员往往依据会计报表来提供数据。因为许多企业领导为了对生产班组或者某个生产线进行业绩考核，要求会计人员准确提供详细的成本核算数据，这种考核机制只能对已经发生的费用进行核算，而无法再进行追溯控制，对过程成本控制于事无补；其次，数据处理手段落后。有的工业企业虽然实行了会计电算化，但仍然停留在初级记账核算阶段，还没有能够真正运用分析工具或模块，对成本的归集和分配进行精确核算、综合分析。

三、完善工业企业成本管理与控制的建议

1、引进先进的成本管理与控制方法

运用现代化信息处理工具采用先进的成本管理方法工业企业应根据自身实际情况，积极引入国际先进的成本管理方法，如有选择性地采用作业成本法来进行成本核算，科学准确地计算反映出产品所耗费的成本。通过使用以计算机为中心的信息处理及自动化系统，大力开发电算化件的管理、控制功能，充分挖掘电算化技术的潜力，在企业电算化管理中形成采购、生产、销售等多模块的综合成本管理信息系统，不仅可以大大降低人工成本，且有助于提高成本信息的准确性和及时性，便于企业及时掌握产品的成本信息及市场变化，及时调整生产、经营思路，开发适销对路的新产品，扩大市场份额、提高企业竞争力。

2、创新成本管理理念

在市场经济环境下，工业企业的成本管理不能仅仅局限于降低成本，还必须与企业的整体经济效益相联系，以成本效益观念看待成本及其控制问题，从成本的投入与价值产出之间的对比来分析评价成本投入的必要性，争取以最少的投入获得最大的产出。从而实现成本与收益的配比，争取在企业的承受限度内实现企业收益的增加。

3、建立系统的成本管理、控制制度

建立系统的成本管理与控制制度包括：首先是健全企业的原始记录，这主要有生产方面的原始记录，原材料、动力消耗记录，物资供应方面的记录，劳动工资方面的记录，固定资产和低值易耗品的记录等。其次，建立严格的定额制度。所谓定额制度是指在规定的劳动定额里消耗的物料成本、取得的收益都应当规定一定的定额，以此来进行考核。再次，建立健全材料管理制度和清仓盘点制度。一是建立健全材料采购、运输、检验制度，防止盲目采购，压缩资金占用，减少不合理的损耗，保证生产需要。二是建立健全材料收、发、领、退制度以利于正确计算成本，控制材料消耗和实行定额管理。三是建立健全材料保管、盘点制度，做好材料保管工作，防止在库材料损失。各项财产物资供应定期清仓盘点，查明盈亏原因，分清责任，及时处理，以保障企业财产安全完整。

4、建立以ERP为中心的现代成本信息处理系统

在信息社会里，通过以计算机为中心的信息管理系统来处理和提供有效的数据，是降低产品成本重要途径之一。要解决数据滞后问题，企业可以考虑在企业内部引入ERP系统。ERP系统是企业资源计划管理系统的简称。通过引入ERP系统在企业内部建立起以财务管理为核心的信息管理系统，不仅可以提高会计信息的准确性、及时性以及完整性，而且能通过生产的自动化来降低人工成本；更主要的是由于及时、全面、准确地掌握了市场的变化，企业能够及时调整产品结构，对现有产品进行更新换代，迎合市场需求，抢占市场份额，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

成本管理控制的方法范文第3篇

关键词:项目成本；全过程；成本控制；工程项目管理；工程造价；企业管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

长期以来，如何合理有效地控制工程成本，使有限的资金创造出更多、更大的效益，一直是值得关注的问题。由于建筑业不同于一般的制造行业,其产品大多为一次性产品,设计经验不容易积累,且多为露天施工,自然环境及地质情况复杂多变,在建设和运营过程中往往会遇到很多事先无法预料的风险,这就使得建筑项目全过程成本难以得到有效的控制。这就要求我们采用建设项目全过程管理方法对建设项目进行管理。

1、我国目前工程成本控制现状

1.1对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强．缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

1.2成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限．文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。

1.3材料管理不严，浪费现象严重

材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；下料计算不准确，损耗率超标。

1.4在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，

没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

目前外国建筑施工企业陆续进入国内工程市场,其先进的管理理念和方法带来了超出国内行业平均水平的利润,这对国内施工企业的发展造成了巨大压力。这一事实说明了施工企业要想提高利润率,必须从加强工程项目成本管理入手,改变以往只重实际成本的计算和分析,轻全过程成本管理的思想。由于工程项目自身的特点,因此,对,转自工程项目成本进行全过程管理,有利于成本的降低和工程项目成本管理的持续改进,提高建筑业的利润率,具有很强的现实意义。

2、工程项目成本全过程控制的措施

2.1加强建设项目价值链的管理

建设项目价值链的管理首先就是将建设项目全过程各个环节的管理联系起来。必须针对不同项目的实际,拓展我们的视野,关注建设项目全过程的各个阶段,逐步将建设项目管理的范围扩大到项目全过程。此外还要把建设项目的投资、勘察、设计、施工、运行和维护等建设项目全过程中各个相关单位联系起来,为实现共同的成本控制目标而加强合作。

2.2成本控制目标的设置

控制是为确保目标的实现而服务。一个系统若没有目标，就不需要、也无法进行控制。目标的设置是很严肃的，应有科学的依据。这个目标既有先进性又有实现的可能性，目标水平要能激发执行者的进取心和充分发挥他们的工作能力，不能太高也不能过低。

2.3建立和完善建设项目成本核算制度

建立和完善项目成本核算制度,不断深化和规范建设项目全过程管理。以成本核算为中心,加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析,应用价值工程原理科学地降低成本,真正做到“干前有预算,干中有核算,干后有决算”。

2.4强化施工过程中的费用控制,促进成本降低

我国现行建筑工程费用由直接工程费、间接费、计划利润和税金四大部分组成,对工程项目成本影响最直接最关键的是人工费、材料费和机械使用费组成的直接费,其次是间接费。

2.4.1人工费的管理与控制

在施工生产中，执行劳动定额，减少施工浪费，提高工时利用率，合理的用工，要从实际出发，做到人力与施工进度合理平衡，防止人浮于事。用工有它的阶段性。不同阶段，用工量不同，应根据施工需要及时调整补充。在局部的施工作业中，采取人工费承包形式，来激发劳动生产的积极性，以降低生产成本。

2.4.2材料费的管理与控制

购进工程材料的质量与价格至关重要。搞好材料的市场调查，了解材料的质量、价格、运距等情况，并进行综合比较，择优确定材料的采购对象，并依据材料进厂计划科学的组织材料供应。

2.4.3机械费的管理与控制

根据施工生产的需要，有计划的调拨机械设备。机械设备管理人员应调查机械设备社会租赁价格、设备完好状态、机械操作人员的技术水平。机械是硬件，操作人员是软件，若要发挥机械在施工的作用，必须二者都要硬。合理的调拨机械设备可以大大降低机械费用，调拨过多的机械设备会造成机械利用率低下，；如果调拨机械数量不够满足不了施工生产需要，会造成延误工期。所以工程机械的调拨必须均衡施工生产的需要，在满足施工生产的前提下，降低机械使用费，最终达到降低成本的目的。

2.5实行上岗竞争制度

按照公平、公开、公正的原则,在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,补充新鲜血液,使机构保持旺盛活力。通过竞争机制,可以促进各部门工作人员作风的转变,提高工作和办事效率,激发职工的学习热情,提高职工的劳动生产积极性。

2.6协调好各层次之间的关系

着力创造和处理好建设项目层次之间的关系,建立适应项目管理的新型运行机制。项目内部是紧密的自身机体关系,应通过行政的、经济的、制度的、信息的、组织的和法律的等多种方式进行协调。对项目近外层关系,如施工单位与建设单位、监理单位和设计单位的关系都属于近外层关系,是直接和间接的合同关系,因此,合同就成为近外层关系的主要工具。对项目远外层关系,这是比较松散的关系,这些关系的处理没有定式,应按有关法规、公共关系准则、经济联系规章等进行处理。

3、结语

总之，在新的竞争环境下，对工程成本进行全过程控制，可以促进改善经营管理，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。在工程造价的管理上时刻要有控制投资的经济头脑,充分利用和认真分析各阶段的重要信息,把握市场经济的脉搏,避免建设资金的流失,最大限度地提高建设资金的投资效益。

参考文献

成本管理控制的方法范文第4篇

从上面可以看出，电力施工企业项目成本管理是一个相当复杂的过程。在实际操作当中，存在着相当大的问题。

1.1工程项目部花费超支

工程项目部本身的成本占整个工程合同成本的六分之一左右，对这一部分成本的节约和合理运用能有效地为电力施工企业降低成本。但是，现在的工程项目部的经费支出主要有以下两个问题，首先是在工程项目部所有的成本当中，临时设施使用所消耗的财政支出占五分之二，是工程项目部财政支出的主要消费用途，但是，许多工程项目在建设过程当中，这些临时设施建设较为浪费，甚至还存在超支情况。另外，许多企业的工程项目部在业务招待方面超支严重，虽然大部分电力施工企业允许有业务招待的情况，而其一般支出费用都有预算指标，但是绝大多数的指标都不能满足业务招待消费需求，甚至有些项目部利用招待费用来进行不正当的交易，给公司造成极大的损失。

1.2专业技工及工地违规夸大其工作量

从成本核算方法上可以看出，核算明细内容包括专业技工的工作量以及工地的工作量，这些项目在进行成本核算时，只是由工地的负责人报知工作总量，而这个工作总量是由工地内部进行独立核算的。就是说具体工地有多少的工作量，小一点的差别在成本核算时是看不出来的，所以在每一次进行核算的时候，工地方面都会略微夸大自己这一阶段的工作量，来提高自己所获得的报酬，这种做法日积月累下来，就会给企业无故地增加很大一笔开销，造成严重损失。

1.3外包工程款项结算滞后

许多的电力施工工程项目的一些技术性不是特别强的工程工作电力公司都会外包给其他的施工单位，而这些外包项目在整个工厂当中所占的比例也是越来越大了。但是，在实际项目建设当中，由于欠缺沟通和制度问题，许多外包工程款项滞后问题严重，造成的直接后果就是外包工程队伍提不到款，对农民工的工资也形成拖欠。这是一个社会问题，电力施工企业要想解决这些已经发生的问题，就必须拿出更多的精力和款项，由此使得工程成本增加。

1.4材料采购环节存在不正当交易

材料采购款项在整个项目成本上大约占五分之二，但是在项目当中的材料采购环节经常出现一些不好的状况。比如对于材料的仓库管理不严格，采购的材料仓库验收滞后而不能入库，入库后不及时登记，出库时不进行及时记录，这都是在仓库管理当中出现的问题，在这一些环节上容易造成对成本核算的偏差，可能导致一些损失，但是更大的损失在于在材料采购的时候，不对材料的市场价格进行比对，而是继续与以往关系比较好的供应商合作，所谓的招标已经形同虚设，而且由于和经销商的关系，许多时候对于材料不进行验收和数量统计，导致有可能付出高的价钱而买来了更少、更差的材料，这对于电力施工企业的损失是无法弥补的。

2加强电力施工企业工程项目成本管理的方法

2.1转变思想，建立经济意识

电力工程项目一般都是大工程，一般情况下，这些工程的利润都很稳定，在日常的管理中，施工企业不会因为一点点预算的超支就引起重视，总是有稳赚不赔的想法。但是随着经济的发展，电力施工企业之间的竞争不断加剧，这种想法已经不再适合，只有珍惜一点一滴的利润，企业才能有发展。

2.2制定制度，使成本责任到人

在树立了经济意识之后，就要设立一系列规章制度，追究每一笔款项的去处，严查不良资金使用，发现使用不当的要进行警告，发现擅自挪用和借用的，要进行严厉处罚，另外，对于成本控制良好的模范代表，要进行相应的奖励，使每一个人都意识到控制成本的重要性。

2.3建立经济的工作方案，避免不必要的资金投入

在满足工程需要的前提下，对于施工方案的设计要尽量考虑经济性，每一个环节都要考虑它到底有没有必要，到底需要下多大功夫，例如，施工过程当中的工程临时设施到底需要多少，有多少是没有必要的？在考虑周全之后建立书面的工作方案。当然，对于方案当中没有考虑周全的地方，允许对其提出意见，在单位经过意见审核之后，如有可行性，则对工作方案进行修改。

2.4加强对外包工程的管理

对于外包的工程部分，要有专人与工程施工队伍接洽，保证沟通的实时性，对于制度上存在的不合理地方，在经过与施工队沟通之后及时汇报给企业，由企业来做相应的改动，对于账务问题，一定要及时、准确地落实，不能有丝毫差错。

2.5严格控制材料采购及管理

对于施工材料的采购，要遵循经济原则，采用严格的招标制度，确保价格合理、质量过硬。对于采购进来的材料，要对其进行严格的仓库管理，确保其在施工过程中不存在数量差错。

3结束语

成本管理控制的方法范文第5篇

一、成本管理应明确两个问题

(一)企业成本管理应该树立和实施“先明确战略，再制定控制指标和管理措施”的理念和方法在全球民用航空界有一个“不老的传说”——自1973年以来,美国西南航空公司已连续33年保持了赢利，创造世界航空历史上前无古人的记录。到底什么原因能使该公司能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利呢？被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”美国西南航空公司成功的秘诀在于该公司长期奉行独出心裁的成本管理理念和策略。美国西南航空公司将公司客户群定位于小公司业务人员和个人旅行者、从事短途客运，坚持“低成本、低价格、高频率、多班次”的战略，该公司的所有飞机都是最省油的波音737，每次航班的平均飞行时间在1个小时左右；尽量消除机构，“将折扣和优惠直接让度给终端消费者”。美国西南航空公司“为顾客提供基本服务、低成本、低价”的竞争战略，在残酷的市场竞争中取得了显著的优势,被比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖。美国西南航空公司成功经验告诉我们：明确的竞争战略，恰如其分的市场定位是企业成本管理出发点和落脚点，油田公司各单位必须树立和实施“先明确企业战略，再制定指标和成本管理措施”的理念和方法。

(二)制定成本标准应依据行业特点，与企业目前技术与管理水平相适应明确了企业竞争战略，明确了企业市场定位，接下来的工作怎样制定成本标准。成本标准制定得好坏直接影响到成本控制的效果。华北油田依靠精细管理，克服自身客观条件束缚，成为我国石油行业“低成本”运营的典范。华北油田开发于上世纪70年代。1978年，原油产量达到1723万吨，居全国第三位。1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。油田企业的命运，在很大程度上靠石油天然气的产量来维系。中石油制定了一切以效益为中心原则，使华北油田面临规模与效益的双重的挑战，怎样使企业从困境中尽快走出？华北油田提出了“向管理要效益”的经营礼念：通过制定合理费用消耗定额，实施对标管理，量化考核指标，管理主体责权利统一，从上至下建立起全新的经营理念，，使产量下滑局面得到遏制，使生产成本得到合理控制。2012年，华北油田单井系统效率在原有基础上提高了7.5%，吨液耗电降低了16.9千瓦时，用电单耗达到了连续10年下降，每年仅集输系统运行费用就减少1.5亿元。这些可观的成绩背后，验证了华北油田实施的对标精细管理，实现了从量变到质变的飞跃。制定成本标准不能脱离行业特点和企业长远发展规化，盲目追求企业成本逐年降低。华北油田成本对标精细管理，基于原油开发阶段规律，考虑市场原料价格变化趋势，制定出在目前的管理和技术条件下应该达到的标准成本，而不是以企业历史上最低成本水平或上年实际作为标准，采用“零基预算”的方式，通过分析、预测，用科学的方法制定出。

二、成本控制主要方法

制定适合目前的管理和技术条件下成本目标，仅仅是企业成本控制迈出的第一步，要实现既定的成本目标，还需要从以下几方面着手：

(一)抓预算管理全方位预算管理，将企业资源协调和优化配置科学，改进物流和资金流，将公司的经营质量达到最高目标要求。在预算编制环节，体现一个“全”字，提高预算编制的广度和精度,财务预算以业务预算为依托，油田公司职能管理部门和生产部门人员要参与编制财务预算，把业务单元的作业计划和公司总体资源进行匹配，促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；将投资、成本、收入、利润等全面纳入预算考核，实现财务预算与业务预算、薪酬预算等各类预算的有效衔接。在预算执行环节，突出一个“勤”字，预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整，真正发挥预算管控和对经营活动的指导作用。通过月度、季度预算指标审批与资金计划相结合等措施，强制预算执行；通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题。有条件的企业可逐步实施定额法滚动预算管理体制，不断丰富全面预算管理内容，拓展全面预算管理广度。在预算考核环节，突出一个“严”字，坚持“严考核、硬兑现”，突出年度预算刚性约束作用，减少直至杜绝预算考核调整因素，从而实现预算的科学编制、有效控制和高效机制。

(二)抓环节控制成本控制必须细分目标、细心管理。就基础工作方面而言，主要要抓核算部分和分析方面。成本核算是基本环节，脱离成本核算，其他职能就无法进行。因此，有必要在核算方面重点抓好三个方面的工作：一是完善硬件设施，完备计量手段，为开展核算提供保证；二是对油气田企业而言，要树立油藏经营理念，进行区块、地质单元的经济核算，为生产经营决策提供有力依据，切实做到“在经营指导下的生产，在保证效益下的经营”，努力实现生产经营一体化；三是在条件具备、时机成熟的单位，搞好“四单”核算。成本核算对象一定要细分到每一个车间、大队部、小班组，最后细化到一台机器设备上、一台车辆上、一个井口上、对应岗位上，充分调动与发挥基层财务人员的作用。搞好成本分析工作。成本分析以对标分析效果较好，基层单位以单井、单车、单炉、单岗等为最基本分析对象，将实际消耗水平与定额成本进行比较，计算脱离目标成本的差异，分析发生差异的原因，暴露生产经营的问题，采取措施，制定下一步挖潜目标，降低成本。抓好基层单位专项分析的同时，深化公司与之关联职能部门分析预测功能，强化经济活动分析的广度、深度和密度；科学决策，适时提出优化、调整的建议，并落实到具体解决措施上来。