经营管理风险对策

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经营管理风险对策范文第1篇

一、企业财务管理存在的问题

1、企业财务管理管理方式和管理观念创新不足。首先，私营企业中主要的管理方式是所有权与经营权高度统一，企业领导者集权、家族化管理现象严重。同时很多管理者对于财务管理的论述策略缺乏应有的认识和探讨，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等问题。其次，企业管理者的管理思想落后。有些企业管理者甚至没有将财务管理纳入企业管理之中，更有甚者将家庭财务管理和企业财务管理区分不开。管理思想的落后使得财务管理难以发挥它的作用。

2、企业财务管理制度规范缺失。首先，很多企业中尚未建立与财务管理相关的企业管理制度和规范。既有的制度规范执行力不足，形同虚设。其次，很多制度规范细节设置不规范，“糊涂账”、“流水账”等较多，成本、费用混用等现象比比皆是。

3、财务人员素质不够，财务监督不到位。首先由于受个人私利和素质的影响，对财务人员缺乏必要的信任，缺乏民主理财和监督意识。其次很多财务人员多处兼职，没有对单个企业做到一对一的实质性和个性化服务，缺乏有效的财务管理和财务监督。

4、资产管理薄弱，财务制约失灵。首先对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些中小企业现金太多，造成现金闲置。有些企业的资金使用缺少计划安排，陷入财务困境。其次应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。理由是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。再者是重钱不重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，财务管理职责不明，资产浪费严重。

5、税收法制意识淡薄，税务管理不规范。中小企业经营者的税收法制意识普遍较为淡薄，会计核算和纳税申报单凭发票进行管理，实施发票会计、发票申报的财务管理。往往因为知识淡薄而多次违反税收法规政策被查处，对企业和经营业主都造成较为严重的后果。

二、加强财务管理，防范企业经营风险的对策

1、加强资金管理，提高企业财务管理水平。资金是企业的血液，是企业赖以存活的根本。资金运行顺畅，则生产经营展现生机，资金运行受阻，则生产经营陷入困境。为此：一要强化资金的调度，集中调控资金流向。企业财务管理必须坚持预测、计划、制约、考核、评价，要量力而行，坚持量入而出的原则；合理安排投资方向，投资顺序和投资强度。必须正确处理国家、企业、个人三者的联系，着重是处理好固定资产投资和营运资金的结构联系。二要狠抓资金的回笼，疏通资金活动的主渠道。企业资金充裕活化的主要渠道之一是销售货款的回收，加强企业财务管理，必须进行适时的安排，适时的制约，减少和杜绝因财务管理和制约不严带来的经营困扰。三要加强资金管理，盘活沉淀积压资金。沉淀积压的资金不仅自身有着着损失和贬值的风险，而且会使全局资金僵固。

2、强化成本管理，提高企业竞争力。成本是一项综合性很强的指标，成本的高低不仅决定企业经济效益的好坏，而且决定着企业竞争的强弱。成本管理实际就是通过成本来计划制约经济活动。在市场经济下，企业自负盈亏，经营好坏与企业和职工的利益紧密相关，降低成本已成为企业存活进展的内在要求和客观要素。成本如同一面镜子，是考核企业经济效益和衡量企业的生产经营管理工作质量的综合指标。成本制约是成本管理的一个重要环节，通过不断检查标准的执行情况，以成本发生的根源上揭示和浅析差别，发现不足解决不足。

3、改善和完善财务管理，防范企业经营风险。一要解放思想，更新观念。财务管理在现代企业管理中占有举足轻重的地位，企业领导应倍加重视。以传统计划经济体制下财务工作“大出纳”的旧观念中解脱出来；大力支持并协助财务人员履行职责，充分发挥他们的聪明才智；大胆提拔和使用懂业务、会理财的人员，更好地为企业经营管理服务；进一步转变财务制度管理职能，以而更好的发挥财务工作的职能作用；财务人员自身要提高对本职工作地位和作用的认识。

经营管理风险对策范文第2篇

目前，我公司在激烈电力建设市场竞争中赢得了越来越多份额，新的管理手册运用，使施工项目管理水平得到不断提升，给业主交出很多满意的答卷，得到业主方的广泛好评。但公司项目经营管理存在一定系统性的管理问题，风险管控不严密，带来了一些系统性风险损失，使得项目盈利水平往往达不到预期，甚至出现亏损。本文对项目经营管理存在的主要风险给予探讨，同时，提出一些对应措施，目的是为了今后项目的经营管理、风险管控提供借鉴。

关键词：

合同；风险（反义词：保险）；对策

从2014年初集宁电厂项目开工以来到近期完成168结束，我一直参加了项目部的经营管理，参加全过程实践，对项目经营管理有了新的认识。项目经营管理主要是主合同收入减少的风险管理和分包合同成本增加风险的管理。下面我将以履行合同为主线，结合目前公司项目经营管理现状，加以总结，对项目施工主合同、分包合同执行过程中存在的主要风险加以分析，以达到降低成本、增加收入为目的，提出相应的风险管控对策，以实现项目经营管理目标。

1.与业主的合同风险分析（收入减少的风险）

1.1主合同条款风险

（1）质量标准风险

业主超出规范标准要求，而预算定额都是与相关标准有直接关系，超标准施工发生的费用，索赔往往实现困难，造成风险损失。集宁项目焊接检验（探伤比例提高）等出现此类问题。还有业主将主厂房、锅炉等地面由混凝土耐磨地面改为预制水磨石地面，费用增加比较大，项目部给分包队、专业公司是按照实际发生的工程量进行结算。此项增加的费用按照合同条款变更单项20万元以内不补偿。

（2）清单工程量量差风险

（双刃剑）与业主签订的清单合同，计价条款工程量量差，施工图计算的工程量与招标文件提供工程量的量差在±50万元以内（含50万元）时，不予调整。清单正偏差50万元以内的属于项目风险，清单工程量出现大的负偏差，如结构工程量实际大幅降低，使结算额变小，预期收入大幅度降低，也给项目经营造成损失。如果正量差多，我们就亏损，如果负量差多，我们就盈利。

（3）清单工程量价差风险

（双刃剑）在合同实施期间，以下材料价格做调整：①建筑工程中形成实体的钢筋，不包括埋件、临时设施及措施用钢筋。②建筑工程中形成实体的钢结构所用型钢，不包括埋件、临时设施及措施用型钢。③中低压管道、烟风煤管道所用型钢。调整原则：（1）按照《电力建设工程概算定额》（2006年版）计算规则及施工图计算型钢和钢筋的品种、规格和数量。（2）按照工程实施当期《当地建设工程造价信息》集宁区信息价与2013年第四期乌兰察布建设工程造价信息》集宁区信息价之差确定材料单价差。∑材料数量×材料单价差×（1﹢税率），经招标人审定后，即为材料价差调整额。（4）设计及变更设计风险①由设计部门或业主提出并按基建管理程序审批签发（按权限审批生效）的设计变更（或变更设计），引起的建筑、安装工程费用发生±20万元以上（不含甲供材）变化时，仅调整超过20万元以上的费用（例如：某设计变更或变更设计单引起费用变化，增加或减少21万元，则最终合同价款因此一项可调增或调减1万元）。②设计风险及设计的管理，本人专门进行了《设计对施工企业效益的影响》论文撰写，已经在《武汉大学学报》发表，这里不进行赘述。主要论述设计的图纸及时性、设计质量、业主的喜好等对项目部的成本影响，和通过设计管理降低风险损失等内容。

1.2业主结算、付款及审计风险

按照监理和业主确认的工程量的比例进行结算，与业主结算每月进行一次，结算的及时性直接影响付款的及时性和额度，对分包付款、项目部正常运影响很大，因此与业主的结算存在风险。

2.与分包单位的分包合同的风险分析（成本增加的风险）

2.1分包队伍选择

风险分包队伍的选择是根据《公司经营管理手册》中分包询价管理的程序进行选择的，但由于分包队伍的人员结构变化，管理水平的不确定性，使得施工任务往往不能达到项目部对质量、工期等要求，给项目经营造成一定风险

2.2分包价格风险

由于项目部对生产价格调研不足，分包价格确定可能会出现价格过高或过低现象，过高的情况是任务完成了，但项目部的利润让分包队拿走了。分包价格过低的情况是任务完不成，分包队开始找事，出现中途退出，给工期、施工费用造成损失。

2.3分包结算风险

由于配备人员素质、水平，敬业程度不同，易形成以下一些低级错误，造成风险损失。另外，任务没有完成或没有验收，容易造成提前结算造成的风险损失。

2.4分包付款风险

由于工程分包队伍的素质不高，施工过程中恶意进行超结算，项目部把关不严，中途退出，出现超付现象造成的损失。还有过程中管理不善，负责人也不积极结算，中途退出，组织民工围堵项目部给项目部的正常工作造成严重影响，项目部做出让步后，造成成本增加。

3.降低或避免风险的对策

3.1公司与业主的主合同

3.1.1主合同条款风险对策

（1）质量超标准对策

对于投标时质量超标准的承诺须加强与业主的沟通，尽可能满足国家标准即可，如果必须按照超标准要求施工，施工过程中做好签证，在竣工结算时提出，作为索赔的依据或索赔其他项的谈判让步。对于施工过程业主提出的超标准变更或联系单，可先提出我们的合理建议，加强沟通尽可能实现以合同外委托单方式处理，避免成本增加后，收入没有着落。集宁项目主厂房由耐磨地面改水磨石地面，经过与业主反复沟通，过程中业主签订了补偿协议，结算回来增加的费用，弥补了由于设计变更超标准风险带来的部分损失。

（2）量差和价差风险对策

投标前须对工程量清单、现场地质、地下水位等进可能影响到项目成本的项进行认真的研究，采取必要的对策。如：集宁项目基岩地基要求基础坐落于比较坚硬的基岩上，实际开挖处理发生的量比较合同清单给出量大不少，且地基处理毛石混凝土的报价比较低，项目部通过设计管理，考虑添加毛石困难，且使用人工费比较高，对其进行了优化设计，将毛石混凝为素混凝土，让业主重新确定单价后，在过程中签订补偿协议，过程中就行了结算。此项工作完成是项目部集优化设计和工程索赔于一起，加以统筹考虑，最终取得比较成功的一次尝试。

（3）加强设计管理

集宁主厂房等结构施工基本采用电子版图进行施工准备和施工，使项目能够连续施工，同时可提前工期，也避免了分包单位的窝工和民工流失现象。优化设计可创造一定效益。根据以往经验，工期索赔实现的项目比较少。建议各项目部项目经理重视对设计的管理，必要时派人在设计院加强与设计院各专业人员沟通。能够取得比较好的经济效益，同时减轻由于图纸设计滞后给项目带来的风险。

3.1.2业主结算、付款及审计对策

正常结算项目部进行沟通完成，对于竣工结算比较困难大索赔项项目部准备好相关素材，请公司领导与业主领导进行沟通解决。做好耐心细则的工作，确保过程结算及时性和超前性，使每月工程量确认达到预期。督促业主及时按照合同付款，降低财务费用。审计核减问题，设专人与审计单位人员沟通，做好解释工作，以减少审计核减费用。核减项多对业主的工作也是一种否定，动员业主采用解释工作效果可能更好。

3.2分包管理对策

3.2.1分包单位的选择及分包询价

项目部分包单位太多，给项目部协调带来困难，标段之间经常出现扯皮现象。每个分包队都有管理人员、服务人员及设备等，成本势必增加，增加部分成本必然转移到项目部，所以分包队数量应该减少。分包价格要求公司出蓝标价，避免分包队比较偏差的，项目部反复谈判降价，分包合同迟迟签订不了，人员不能及时到位，影响工程进展。

3.2.2分包经营管理措施

（1）分包结算

组织工程人员对分包合同的学习，对经营预算人员进行合同和预算定额知识的培训。努力提高他们的技术水平和成本意识。分包结算按照公司结算要求与工程施工同步进行，根据合同有理有据进行结算，认真对每一份结算资料进行审核，避免工作失误。

（2）分包付款

严格执行分包合同付款程序和付款比例，严格把关，避免超结算，超付款现象，审计负结算和分包中途退出造成的损失扣款留有余地。

4结语

本文对项目部经营管理存在的主要风险进行了分析，从与业主的主合同风险和与分包队伍分包合同的风险进行了探讨，同时提出了避免风险或降低风险的措施，由于每个项目管理的特殊性和差异性，指出的主要风险存在局限性，对策措施可能存在一些不恰当之处，欢迎大家提出批评指正。

参考文献：

[1]京能集宁电厂工程2×350MW施工合同[Z].2014年1月，集宁电厂工程.

[2]经营管理手册[Z].2015年，河北省电力建设第一工程公司，经营部.

经营管理风险对策范文第3篇

关键词：风险管理 内部控制 措施

内部控制作为企业经营管理工作的重要内容，主要是企业为了确保资产安全以及财务会计信息真实准确，并保证企业的经营管理理念得到执行，最终确保自身战略发展规划得以实现，而制定的一系列的自我调整以及自我约束评价的管理制度与措施。风险管理则是企业为了及时的识别、分析并处理企业经营发展过程中可能出现的一系列风险，而制定的相应的管理政策以及管理程序。内部控制与风险管理之间是相辅相成的，没有内部控制管理体系作为基础，风险控制管理活动就无法正常的开展。没有风险管理，企业的内部控制也是没有实效的。因此，这就要求企业在经营管理中必须充分认识到内部控制与风险管理的意义，并建立以风险为导向的企业内部控制体系，强化对于企业的风险防范以及控制管理能力，提高企业经营管理水平，实现企业的战略经营发展目标。

一、企业风险管理与内部控制的关系分析

1.内部控制管理是企业风险管理工作的重要基础。内部控制管理工作主要是企业为了实现自身管理目标，确保财务会计报表的真实可靠所制定的管理措施，通过内部控制管理可以确保企业经营管理活动的合规化。因此开展风险管理，提高企业风险意识，也必须从内部控制做起。此外，实现合规经营以及效益经营也是风险管理最基本的要求。

2.风险控制管理与内部控制管理具有共同的基本要素。内部控制与风险控制管理在内部控制环境、风险评估、内部控制活动、内部财务会计信息沟通等要素上是具有共性的。按照风险控制与内部控制组织的框架来看，全面风险管理也基本涵盖了企业的内部控制，而且内控制度制定的主要依据就是风险管理，同时内控也是实现风险防范控制的重要手段。

二、基于风险导向的企业内部控制管理措施

1.优化企业的内部控制环境。对企业的内部环境进行优化是开展内部控制工作的基础，因此企业应当建立良好的内部控制工作环境。首先，企业应该根据企业自身情况优化治理结构，按照国家相关法律以及政策规定建立完善的企业治理结构，并充分明确不同职能部门在企业经营管理决策、执行以及监督管理方面的职能权限。其次，应当结合自己经营业务特点以及内部控制管理工作的基本要求，成立专门的内部控制管理机构，并明确内部控制管理机构的主要岗位设置以及职责权限，将管理权力以及管理责任落实到内部控制管理岗位上。第三，企业应当成立专门的内部审计机构，利用内部审计机构对内部控制管理工作进行监督检查，及时发现并处理内部控制缺陷。除此之外，企业还应当分别在人力资源管理政策、员工能力素质培养以及企业文化分为塑造等方面制定相应的措施，通过营造良好的内部控制环境，为内部控制管理工作开展提供良好的基础。

2.进一步完善企业的风险评估机制。以风险为导向的内部控制管理体系的建设，必须将风险作为内部控制管理的核心理念，而风险管理的重点便是对企业的风险进行评估。动态的风险跟踪评估也是内控管理体系中风险目标设定、风险识别以及风险防防范工作的基础。对于企业的风险评估，应当采取定性以及定量分析的方法，按照企业经营管理阶段可能发生的风险以及风险的影响程度，对存在的风险因素进行细致的分析排序，明确需要重点以及优先控制的风险。在完成风险评估分析工作之后，企业应当根据风险评估分析的结果，综合考量企业对于风险的承受能力，对风险以及收益进行权衡，制定相应的风险应对策略。

3.明确基于风险导向型的企业内部控制管理体系的设置原则。首先内部控制管理体系应该遵循全面风险管理的原则，将企业内部风险控制管理的目标以及风险控制基本要求贯彻落实到内部控制的组织结构设置、内控业务开展以及具体实施操作环节，在内部控制工作中实现风险的全面以及全方位的控制管理。其次，基于风险导向的企业内部控制管理应该遵循独立性的原则，实现内部控制体系中的风险管理部门、内部监督部门以及经营管理业务部门之间的独立性，内部控制管理机构应该直接向企业的高层管理部门直接负责，确保内部控制管理工作的权威性。此外，基于风险导向的企业内部控制管理应该遵循效率以及协调的原则，既要确保各个部门之间明确的权责划分，同时有需要确保部门之间横向信息沟通渠道的畅通，确保整个内控管理体系的顺利运转。

4.强化对于内部控制管理工作的跟踪检查。为了确保企业内部控制制度以及风险管理措施能够得到有效的贯彻实施，必须针对以全面风险管理作为主要目标的内部控制体系的跟踪检查，通过跟踪检查及时的分析评价内部控制管理中存在的缺陷。监察审计部门应当主导负责开展内部控制工作的日常监督以及专项监督工作，并将内部控制工作的运行情况进行总结分析，形成评价报告，上报内部控制管理主管部门。企业的高层管理部门则应该及时根据报告中所提出的问题形成解决意见，并及时的付诸实施，以提高内部控制运行效率以及风险控制管理的实际效果。

三、结语

当前企业经营发展所面临的市场竞争形势日益激烈，提高企业在复杂市场环境形势下的生存能力，必须完善内部控制以及风险管理，通过建立以风险管理作为导向的内部控制体系，并在管理制度制定、工作开展方式以及执行效果评估等几方面细化管理，来提高企业的经营管理水平，为企业的长远健康发展做好铺垫。

参考文献：

[1]许亚湖.基于风险管理的企业成本管理创新研究[J].中南财经政法大学学报. 2010（06）.

经营管理风险对策范文第4篇

关键词：信贷经营管理；风险评估；评估机制

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

银行信贷管理是指商业银行如何配置信贷资金，才有利于发展经济并增加自身盈利的决策活动。其内容包括：管理信贷关系；管理贷款规模和贷款结构；管理贷款风险，提高贷款经济效益；建立合理的利率体系，正确贯彻利率政策；改进结算服务，加强结算管理。

而商业银行与一般工商企业的最大不同在于商业银行是利用客户的存款和其他借入款作为主要的营运资金进行经营。我国是市场经济不完善的国家，商业银行的公司治理尚不完善、盈利产品有限、利润来源过度集中，从而造成抗风险能力较弱。中国银行业虽然自1994年金融改革后便将商业银行与政策性银行分开，但整体改革滞后应是不争的事实。可以说加强商业银行的信贷经营管理迫在眉睫。本文针对商业银行信贷经营管理存在的问题进行分析，并提出自己建议，希望对完善我国商业银行信贷经营管理有所帮助。

一、商业银行信贷经营管理存在的问题

（一）贷前调查工作存在的风险

1.评估人员专业人员力量不足。项目评估主要是对项目风险的评估，这就要求商业银行不仅要拥有众多对各个行业、各个地区情况非常熟悉的专业评估人员，而且商业银行既没有充足的熟悉各行各业情况的专业力量，也缺乏对行业、地区信息的积累，导致目前信贷项目评估效率低下，影响了评估报告的科学性和客观性。

2.对客户风险的评价重视不够。对客户风险的评价主要包括：信息风险、财务风险、经营风险。但是有的时候，商业银行往往觉得有项目评估报告就够了，使得审批人员无法迅速作出准确的判断，贻误信贷决策时机，并容易造成信贷决策失误。

3.评估工作不全面。其一，无论是评估报告，还是客户评价报告，都没有对该项目所在行业、地区的贷款风险进行明确的评价。其二，对担保等第二还款来源的评估无人尽责。而目前商业银行贷款担保还存在着许多问题，在评估阶段的具体表现为：（1）对保证单位的评估不全面。无论是项目评估报告，还是客户风险评价报告，都没有对保证单位的保证意愿、资格、能力做出全面真实的反映。（2）对抵押物设定的评估不全面，导致评价不合理。

4.对借款主体资格审查不严。其主要表现为：一是向未取得法人授权同意的分支机构借款，二是有关信贷人员在办理具体业务时，对借款人审查不严，出现冒名情况。

（二）审批与放贷环节存在的风险

1.为抢占市场份额而发放贷款。由于商业银行之间缺乏交流与合作，为了抢占市场份额及相关效益，而纷纷降低标准放贷，这既不利于投资体制的合规性改革，更为以后贷款的依法收回埋下隐患。

2.过分重视相关效益。目前审批项目时候有过分重视相关效益的不良倾向。在客户风险比较大，或者项目风险比较大的情况下，一笔贷款往往仅仅因为它能带来理想计算的大量存款及结算业务而被批准。

3.对第二还款来源审查不严。在审批贷款时存在的另一个不良倾向是过分依靠第二还款来源，而对其审查却不严格。审批人员对保证单位的商场往往止于贷前调查环节提供的不够全面、不够具体的素材，对保证单位的保证能力、保证意愿的真实性不予深究。

4.部分信贷人员在信贷操作上存在一定的道德风险。主要表现在超越权限发放贷款，或者擅自私下冒名贷款或挪用贷款资金。

二、商业银行信贷经营管理存在的原因分析

针对目前商业银行信贷经营管理存在的问题，原因何在？具体可以从这几个方面来说：从体制上说，金融立法相对滞后，存在无法可依、有法不依、执法不严的现象。风尚未形成符合市场经济运行规律的信贷文化，经营观念尚未彻底适应市场环境的变化。险监控体系不完善。从文化角度说，尚未形成符合市场经济运行规律的信贷文化，经营观念尚未彻底适应市场环境的变化。最后，从银行自身的角度来说，银行间存在着恶性竞争。目前我国银行之间除了低水平、低层次的价格竞争外，还会才却更低效率的竞争方式：无条件的向企业让步。另一方面是信贷经营管理的责权不统一。

三、针对上述的问题，可以从以下的几方面进行改进，具体的对策和建议是：

（一）进一步完善信贷风险评估体系。在现阶段我国信用体系尚未成熟，中介评估机构力量有限的情况下，国有商业银行要切实加强对客户风险、项目风险、保证人风险的评价，实行专门的专家评估审批制。

（二）转变思想观念，重视风险控制。商业银行虽然有国家作为后盾，但是是个自负盈亏的法人实体。所以要加强法律制度建设，保证风险管理工作有法可依、有章可循。商业银行自身要强化规章制度的制定实施，严格风险控制流程、标准，尤其要注重金融创新风险的监管工作。

（三）重视客户经理制，完善信息管理系统。对现有和潜在的客户进行调查研究，加强与客户的联系，由客户经理代表银行与客户进行沟通，了解客户的需求，开发客户需要的金融产品。另一方面，完善信息管理系统，理顺信息沟通渠道，提到信息利用的效率，保证信贷工作的及时、高效、切实提高竞争能力。

（四）坚持稳健经营原则，把好信贷审批投放关。将信贷风险的防范意识贯穿于信贷业务的各个环节，尤其是在贷款的审批发放环节，要严格掌握贷款发放标准，落实贷款发放条件。首先要重点考察客户的信用状况；其次考虑第二还款来源的有关情况。总之，要全面考察客户、项目的风险状况，既重视眼前的风险，更要侧重于风险的预测。

（五）做好贷款风险分类工作，强化贷后管理。作好贷款风险分类工作，根据贷款人还款能力的变化，将其适时划分适当的档次，采取相应的风险防范、化解措施，减少不良贷款的发生，克服因银企之间信息不对称对信贷管理造成的不利影响，使贷后管理规范化、制度化。

（六）强化信贷工作责任制，培育符合市场经济运行规律的商业信贷文化。严格、明确、公正的责任制，是强化信贷风险防范意识、培育符合市场经济运行规律的商业信贷文化的制度保证。在信贷工作的各个环节推行责任制：调查评估责任制、审批放款责任制、贷后管理制。

参考文献：

经营管理风险对策范文第5篇

【关键词】工程项目；经营；管理

【中图分类号】F250【文献标识码】A【文章编号】1674－4993(2016)01－0119－02

一直以来，在工程管理中，工程项目的经营管理都是不可忽视的关键工作，并且其自始至终贯穿了整个工程建设。就工程施工企业而言，项目经营的成败直接影响其是否盈利，对施工企业的生存与发展带来直接的影响。在工程建设期间，应该做好项目管理各个方面的交流与总结，能够做好成本的管控，具体而言，需要从项目经营管理的现状与对策入手，然后具体分析项目工、料、机生产费控制，风险管理等方面，才能够为企业管理水平的提升奠定良好的基础条件，从而让企业在激烈的市场竞争之中占据一席之地。

1工程项目经营管理现状及对策

1．1现状

法制制度的完善，让建筑施工企业的管理朝着标准化、法制化以及国家化的方向不断前进，通过不断的实践以及国外工程项目经营管理经验的借鉴，对于现阶段的经营管理发挥了重要作用。虽然在项目的管理方面取得了一定的成就，并且也出现了符合国内建筑企业发展的管理程序、管理模式以及管理方法等，但是因为传统思想的制约，使得项目管理难免会存在弊端，直接对企业的经营发展带来制约，如传统的项目管理更注重眼前效益，而现阶段的项目管理则更偏向于整体的把控。那么，积极改善，确保经营管理理念能够适应发展要求，就成为施工企业管理的重中之重。

1．2发展对策

项目经营管理指的是对于建筑施工项目各种事项的管理与监管。项目部作为施工一线组织，做好项目经营管理，才能够实现经济效益的丰收，一旦出现经营不当的局面，很容易让企业丢掉整个市场。所以，作为建筑企业就应该强化的项目部的管理，尤其是项目部所涉及到的人工、材料、机械生产控制费用;风险管理控制;成本管理控制。只有通过一定的经营管理手段，才能够推动工程项目经营管理的不断发展，让经济效益推动社会效益的全面提升，这样才能避免经营管理受到其余不确定性因素的影响。具体我们从下面的章节做出具体分析。

2项目人工、材料以及机械费控制管理

2．1人工费的控制管理

建筑工程的人工费用是包含在工程合同之内的，不会单独加以反映，所以，对于人工费的控制只需要按照合同要求实施就行。对于工程项目施工队伍的人工费用可以根据事先编制好的目标成本人工控制，如果施工队伍全年所完成产值当中的人工费用大于或者是等于全年的工资总额，那么人工费就会出现亏损情况。在人工费用的控制中应该注意到:控制用功数量与用工单价，提高劳动生产效率;尽可能将非生产人员的数量减少;注意人机的配套以及劳动的组合;有效地利用一切工作时间，杜绝出现工时浪费的现象;减少非生产的日常工作时间。在人工费的控制上，还应该细化到每一位施工各人员的各项经费的控制上去，比如工资、补贴、福利等，都需要进一步考虑，才能将人工费的控制管理落实到更具体的位置上去。

2．2材料费的控制管理

通过成本的分解，能够得到工程所需要的各种类型材料的实际数量，然后根据市场的调查以及采购招标将材料的价格与总价确定好，同时，将施工队伍指定工程完成所需要的材料数量与价格确定好。施工队伍所需要的材料消耗都应该根据合同进行相对应的处理，并且控制好施工队伍材料的消耗量，实施节奖励、超惩罚的控制制度，具体控制管理如下:第一，按照工地试验或者是定额来使用材料，一旦超量，必须处罚。第二，对于定额中的场外运输出现的损耗以及场内的定额消耗需要做好具体的控制。第三，做好材料的回收利用。第四，避免出现场地的二次倒运费用产生，因为一旦出现倒运，不仅会浪费材料数量，还会增加机械费用和人工费用。第五，在外购材料时，要做好材料质量以及市场价格的比较，进行充分的调查，选择物廉价美、供货及时，拥有良好品牌信誉的材料生产供应厂家。材料确定的价格采购费用一般不能够超出中标价。一旦超出，要及时考虑工程造价增涨预留费的使用。第六，完善材料仓储管理，做好入库要点收，要记账，并且必须附带材料质量合格证明书;在材料出库时，需要做好点付、记收，确保领用手续的完整。在工程项目中，材料费用占据了较大的比重，很多项目施工就是因为出现材料的严重超量或者是采购材料的价格远远高于市场平均水平而出现亏损。所以，在经营管理中，项目部必须要对材料的采购与使用做好认真的研究，严把材料关。

2．3机械费的控制管理

对机械费用的选择与控制，本文就是一个博弈的过程，在博弈中，要懂得多联系市场实际，根据市场的走势进行分析。对于通过成本所分解得到的机械类型以及使用费额的主要控制方法包含了:第一，做好油料消耗的严格控制。根据实际工作当中机械耗油量，将耗油指标确定出来，然后根据实际的工作量来确定油量。第二，机修费:机械修理费用需要严格控制，首先从操作人员的技术素质入手，严格的按照相应的操作规程进行机械操作，能够根据环境条件合理使用机械，定期开展机械设备的维修与保养工作，如此就能降低机械的折旧度与损耗度。另外，如果操作人员拥有较高的水平，一般的保养与维修工作也能够完成。如果遇到大修，则维修费用必须进行市场的调查。第三，在控制机械的租赁费用时，可以通过三种方式来实现。其一，按照工作量来计价，这属于相对较好的方式，一般都会选择这一种方法。其二，按天数计价。这是最不可取的方式，除非时间短，工程量较少，通过分析，对于项目有利，才能够选择这一种方式，但是在合同当中需要将工程量的考核以及停置的时间考虑到其中。其三，按照台班来计价。在租赁机械时，要考虑到所租赁机械的实际用途，才能选择合理的租赁方式。在租赁价格制定时，要做好市场的调查，通过详细的比较之后再确定价格水平。如果无法根据工作量来承包租赁或者是无法使用定格台班的产量来加以考核的特种机械，在租赁使用过程中，就需要进行合理的调度，充分的安排，确保其使用效率。

3工程项目风险管理控制的流程及内容

在工程项目风险管理中，对于工程项目风险的分类、产生原因、风险的规避与识别等方面都需要做出详细的描述。

3．1风险管理流程

3．2工程阶段的经营风险规避措施

就公测阶段的经营风险主要偏向于现场的经费使用。现场经费一般包括现场管理人员工资、现场办公费、差旅交通费、通讯费、固定资产使用费、保险费、招待费、检验试验费、工程排污费、特殊培训费等，内容多，人为因素多，不易控制，超支一般较为严重，根据现场经费的收入，实行全面的预算管理，对一些不易控制的项目如交通差旅通讯费可实行包干制。对于一些不宜包干的项目如业务招待费、信息费等可通过建立严格的审批手续来进行控制，只有如此操作，才能够将工程实施阶段经营风险的规避做到最佳。总而言之，对于工程项目的经营者而言，在经营管理方面不仅需要一定的组织能力，同时还要具备辨别是非的能力。能够熟悉建筑法、招投标程序、合同法等与工程项目相关的法律法规知识和业务。在经营管理中，也只有真正地做到“害人之心不可有，防人之心不可无”，警惕天上没有掉馅饼的好事，才能避免工序项目的经营管理面临风险。

4结语

总而言之，在工程项目的经营管理中还会涉及到方方面面的内容，只有在具体的经营管理环节，通过各项管理制度，确保经济措施、管理措施、组织措施、技术措施以及合同管理等都能够相互的结合起来，才能够对项目经营管理加以强化，才能推动企业朝着更好更快的方向发展。

参考文献

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［2］陈丙军．浅谈建筑工程项目的经营管理［J］．价值工程，2012，07:104．

［3］谭玉娟．企业工程项目经营风险管理及其防范策略研究［J］．现代商业，2013，02:116－117．