财务公司申请流程

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财务公司申请流程范文第1篇

关键词：财务公司 筹建 重要事项

财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

中国的财务公司都是由企业集团内部集资组建的，其宗旨和任务是为本企业集团内部各企业筹资和融通资金，促进其技术改造和技术进步。企业集团可以通过财务公司实现资金集中管理，提升集团资金使用效率，降低财务成本，控制资金风险。从1987年第一家企业集团财务公司，即东风汽车工业集团财务公司成立后，许多大型企业集团相继建立了自己的财务公司。目前，在中国财务公司协会注册的会员已达到120余家，其中不乏像中石化、宝钢集团等世界500强企业都组建了自己的财务公司。

设立财务公司应当经过筹建和开业两个阶段，财务公司的筹建申请，经中国银行业监督管理委员会审批同意的，申请人应当自收到批准筹建文件起6个月内完成财务公司的筹建工作，并向中国银行业监督管理委员会提出开业申请。可见，财务公司的筹建工作主要集中在批准筹建后的6个月内，时间紧、任务重，需要统筹规划、合理组织才能有效地完成筹建工作，以保证财务公司顺利开业。下面就该阶段的重要事项论述如下：

一、搭建办公环境

财务公司筹建工作时间较短，很难在这段时间内新建办公场所并完成各项安防设施。多数财务公司在起步阶段，选择租用现有办公场所，并进行必要的装修。这样可以在有限的时间内，迅速完成办公环境的搭建，为筹建工作提供基本的办公条件。但同时，这样也会受到现有环境的限制，办公环境并不能很好地满足财务公司的今后经营各项需求。财务公司虽然大多不涉及现金业务，但作为金融机构营业场所，应当按照监管部门的要求，使办公环境符合现场验收的标准。

财务公司办公环境的搭建应注意以下主要问题：

1、办公环境是否具有消防部门出具的消防安全设施验收合格证明；

2、办公环境是否具有公安部门出具的安全防护措施的验收合格证明；

3、营业厅、档案室等重点区域是否设有全方位的监控设置；

4、是否配有保险柜存放重要物件；

5、重点区域的门窗是否加装防盗设置；

6、档案室、机房的设计是否符合国家规定标准。特别是机房，许多财务公司起步阶段往往将机房设置于集团的总机房内，共享网络资源，这时必须考虑总机房的环境是否符合要求，财务公司机柜应与其他机柜进行隔离，或加装安全锁。

开业后，随着业务的不断发展和规模的不断扩大，建议财务公司应尽早建立独立的营业场所和机房，结合目前的需求和发展的需要，合理设计新的办公场所。

二、确定资金归集方式和结算模式

设立财务公司的企业往往是大型企业集团，也就是说财务公司是一个企业发展到一定阶段的产物。而在此之前，集团内部必然已经形成了较为成熟的资金结算模式，财务公司的成立，又必然会对当前的结算模式进行整合调整，容易造成集团成员单位的抵触情绪和产生各种矛盾。筹建期间，必须详细了解集团内部现有的资金结算方式和各成员单位的资金结算方面的特殊需求。合理设计资金结算模式，可以使财务公司在提高资金归集度的同时，最大程度的减少对成员单位生产经营方面的影响和冲击，从而得到集团成员单位的广泛支持。可以说，确定如何进行资金归集和资金结算是财务公司筹建期间的核心内容。

目前，财务公司主流的资金结算模式有“行”模式和“联动”模式。这两种模式虽然都要求成员单位在财务公司开立内部结算账户，但前者不要求成员单位开立商业银行账户，而后者保留成员单位必要的商业银行账户。这个特点就决定了，“行”模式要求筹建期间要大范围清理各成员单位的银行账户，无特殊需求，成员单位不得开立或保留商业银行账户；“联动”模式不需要大范围的清理各成员单位银行账户，只需要对银行账户进行分类管理，并通过结算系统与成员单位在财务公司开立的内部账户进行关联即可。然而，“联动”模式由于保留了大量的银行账户，在管理上会比“行”模式要复杂很多。“联动”模式往往需要建立多个直联银行才能满足支付需求，而“行”模式只需要与1至2家银行建立直联系统即可。在账务核对、回单管理等方面，“联动”模式不占优势。

“行”模式账户结构简单，成员单位只需要把财务公司当作自己的银行，在账户开立、资金收付、融资贷款各方面的操作流程与银行无异。下面主要介绍一下在“联动”模式下的账户结构的设置和结算方式。

“联动”模式下，首先财务公司与银行必须建立“银财直联系统”，既财务公司的资金管理系统与银行的网银系统进行对接，实现电子数据在两系统间直接传输；之后财务公司在商业银行开立总账户，成员单位将需要进行资金归集的账户通过授权的方式加入到财务公司总账户之下，共同组成资金池。同时成员单位也需要在财务公司开立内部结算账户，内部结算账户与其在商业银行账户根据功能需求进行关联。实现成员资金收入通过银行账户归集到财务公司总账户，然后由资金管理软件根据关联关系，将资金计入其在财务公司的内部结算账户之中；成员单位通过内部账户进行转账支付，发送转账支付指令，资金管理软件将指令发送总账户，总账户根据其关联关系，下拨资金至其银行账户，同时自动完成对外支付。这就是“联动”模式下基本的收支流程（如图）。

然而，这种基本的收支业务不能涵盖企业所有资金运营的需求，比如成员单位员工的报销取现、税款扣划等许多常见或特殊的需求，所以需要更细致的进行账户设置才能实现。

财务公司申请流程范文第2篇

合资之“痒”

首先，总部调控资金能力弱，不能及时了解子公司的资金信息，不能对子公司的资金进行有效的管理。同时，银行账户个数过多，平均每个核算主体7个账户，这就导致了资金分散、资金沉淀量大和使用率低的现象。由于公司的银行存款分布在2f家银行中，银行间资金划转成本高、效率低，导致了资金周转速度慢。

其次，从公司整体来看，银行存款高和银行贷款高的“双高”特征导致了财务结构不合理且财务成本高。资金预算预测能力薄弱，整个集团的资金余缺不能相互调剂，集团资金不能充分利用，出现了“不需要用钱的部门资金沉淀，而需要钱的部门拿不出钱”的情况。最为严重的是，由于资金分散而出现的信息不透明，各子公司更多强调以自我发展为中心，缺乏与公司整体发展规划的连动，公司整体发展优势弱化，存在着较大的风险。

另一方面，对于一个汽车公司，调控资金的能力将直接关系到企业是否能够更好地整合优化资源。因为汽车行业是典型的资金密集型产业，新汽车项目的投资额一般在20亿元以上，而一款新车型的投资回报周期一般长达数年，由此造成银行负债高这一汽车行业与生俱来的特性。据统计，国内外很多车企的资产负债率达60％以上。

基于这种情况，东风汽车管理层深深意识到，如何更有效的调控资金，合理的使用资金，将影响合资后企业新一轮的发展方向和发展规模。为彻底改变“两弱两高一低”的情况，加强集团管控，东风汽车集团希望实行资金集中统一管理：通过集中所有与东风有限资金管理有关的业务活动来全面控制资金的流动性，建立与国际接轨、高水平、高效快捷的资金管理体制，达到“我们只有一个钱包，总部控制着它的拉链”的状态。

“金钥匙”统管“钱包”

凭借着行业内良好的口碑和专业的团队、稳定的系统，资金管理企业九恒星成为东风汽车的合作伙伴。九恒星的专家为东风汽车打造了一个卓越的集团资金管理信息系统平台，使之成为企业资金管理的“金钥匙”。

九恒星仔细分析了东风汽车当前的资金系统，认为东风集团要实行资金统一管理，需要突破传统模式限制，建立有利于提升管理层次、可操作性强、兼顾各方利益的资金管理模式。同时根据企业类型各异的实际情况，集团公司需要采用“收支两条线”账户的管理模式，以满足不同企业资金统一管理的需要。从分析东风汽车财务架构体系、资金管理模式入手，九恒星构建了东风汽车资金管理信息系统(cashHanagemelf System，简称“CMS”)。

该系统以东风汽车财务有限公司作为资金集中平台，以中国工商银行和招商银行为合作银行来进行资金集中管理。参加CMS系统的子公司在工行或招行开立一个收入账户和一个支出账户，在东风汽车财务有限公司开设一个归集账户，这样总公司的财务就可以及时有效的控制各个子公司的财务收支状况，整个资金管理信息系统平台包括预算管理、网上结算和委托存贷款三个子系统。

预算管理：借助CMS系统，财务部对各成员单位申报的预算按项目采取“总额管理”方式，即成员单位在一个预算期间(如一个月)内提出的任何一笔支付申请，只要其月度实际发生累计额未超出该项目预算额，即可实现对外支付。各预算项目之间不能串项使用，这样就严格控制了项目支出。成员单位的月度预算执行过程中，因客观原因而导致某些项目的实际支付额需超出预算金额时，由成员单位预算人员及复核人提出追加预算申请，财务部就预算追加进行充分论证，必要时由财务部向主管上级或经营层就追加预算进行说明，验证后即可追加预算。追加预算的过程不会超过2天。

网上结算：成员单位对外销售产品或提供劳务所取得的一切收入和其他来源的资金(非东风汽车单位付款)都必须直接存(汇)入收入账户，不得截留和隐瞒。该收入账户只能用于向CMS系统划转资金，不能作其他用途的资金支出。东风汽车各成员单位直接付款除当时通过结算中心结算的业务外，均通过各成员单位在结算中心的归集账户进行结算。子公司向往来客户付款时，在CHS系统上提交支付申请，对已批准的预算内支付，由系统自动审核批准，并予以支付。支付资金时，网上结算系统将自动核对每个预算项目的剩余额度，超出预算或预算外的支付，成员单位需办理追加预算申请后，方可进行支付处理。结算存款余额充足时，直接减少余额；结算存款不足支付时，按不足部分对子公司发放结算临时性贷款(在额度控制内)。这有效管理了资金的支出。

委托存款：子公司平时有剩余资金时，可将其资金通过财务公司向东风汽车委托贷款。成员单位申请委托存款时，财务公司检查成员单位的结算存款余额是否大干委托存款金额，余额不足时不执行。委托存款到期日来临，无中途解约、续存处理的申请时，在到期日系统将自动进行到期处理。此时，将进行利息的计算，在成员单位借贷余额中反映本金及利息。成员单位委托存款申请续存时，财务公司在续存目时点检查该成员单位是否存在结算临时性贷款，如有则首先归还结算临时性贷款，如无则进行续存处理。

委托借款：子公司平时缺乏资金时，可在授信额度内向东风汽车申请委托借款，经批准后，子公司将通过财务公司从东风汽车借款。委托借款借入时，如借款单位不存在结算临时性贷款，则增加结算存款余额、委托借款余额：当委托借款单位存在结算临时性贷款情况时，首先归还其结算临时性贷款，归还结算临时性贷款后的余额增加结算存款。

“东风”助东风

资金管理，如同一股强有力的“东风”，助力东风汽车全速前进。

财务公司申请流程范文第3篇

关键词：企业集团 资金集中管理模式 财务公司

一、引言

财务公司模式与其他模式相比，在资金管理专业性与金融功能方面更具优势，同时财务公司是独立的法人主体，资金管理业务更具灵活性，此外通过规范的内部公司治理与银监会等政府部门的外部监督，有助于规范资金运作，降低违约风险、法律风险等。因此，我国财务公司发展迅速，已成为我国“大公司、大集团”战略的重要配套措施，是大型企业集团实施资金集中管理的重要载体━━截止2012年底我国117家中央企业集团中已有70家设立了财务公司，越来越多的企业集团管理者期望通过财务公司进一步提升资金使用效益与效率。我国一部分学者对不同的企业集团资金集中管理模式进行了研究，如张瑞君（2004）、孙静芹（2004）、袁琳（2005）、王之君和杨文静（2006）、康建春（2007）；而王宏森（2002）、杜胜利（2005）、李伟（2006）等学者专门对资金集中管理财务公司模式进行了研究，但以上研究是从总体上对财务公司模式进行了阐述，没有具体结合财务公司在资金集中管理中发挥的功能进行深入分析。吴豪（2007）在此基础上，从财务公司业务流程入手，具体分析了资金结算业务，但对于资金集中管理其他业务（票据池、投融资、风险监控等）没有进行分析阐述，未能构建完整的财务公司资金集中管理业务架构。区别于上述学者的研究，本文分析了资金集中管理财务公司模式的涵义与发展现状，在此基础上结合业务模块与功能特点，提出了我国企业集团资金集中管理财务公司模式的定位与业务架构，阐述了应构建以财务公司为主体的“结算中心、资金池中心、票据池中心、投融资中心”，以促进财务公司为集团资金效益与效率的提升做出更大的贡献。

二、企业集团资金集中管理财务公司模式发展与现状

（一）财务公司模式发展 财务公司起源于西方，首家财务公司（Household Finance）出现于1878年的美国。我国财务公司作为“大公司、大集团”战略的重要配套措施，产生并服务于企业集团， 1987年东风汽车工业财务有限公司的成立拉开了我国财务公司发展的大幕。虽然财务公司已有一百多年的发展历史，但由于不同国家金融制度的差异，导致目前各国对财务公司的名称及定义尚未统一。美联储认为：“除了商业银行、互助储蓄银行、信用合作社、储蓄贷款协会外，如果销售应收款、中短期商业信用、居民贷款、房屋二次抵押贷款等类型中的一种或多种在一家企业的资产中占比最大，那么该公司即可称为财务公司（Finance Company）。反观我国，虽然随着我国经济发展及监管要求的改变，监管层对财务公司的定位有过相应的调整（中国人民银行与银监会分别在2000年、2004年了《企业集团财务公司管理办法》，对财务公司的定义进行了叙述），但财务公司为企业集团服务的特性一直延续下来，其企业集团附属型的特点非常显著——以提升集团资金利益最大化为宗旨，依托企业集团并为成员单位提供金融服务。财务公司作为我国企业集团资金集中管理的一种重要模式，在发展过程中形成了自身特点，如表（1）所示，了解这些特点有助于更好地把握财务公司在资金集中管理中扮演的角色，促进其更好地在资金集中管理中发挥综合效用。从表（1）可见，财务公司具有独立的法人资格，除了具有资金“蓄水池”与结算功能外，还具有融资、投资、中介顾问等丰富的金融功能，兼具资金集中管理内部服务与外部运作的综合效能，适合规模与资金存量较大，实力较强的大型企业集团。

（二）财务公司发展现状 在20多年的发展过程中，我国财务公司规模不断壮大，截止2012年末共有150多家企业集团设立了财务公司，遍布27个省、自治区、直辖市，涉及石油化工、电力、煤炭、机械制造等关系国计民生的主要行业。我国财务公司从无到有、从小到大，表明财务公司的效用逐渐得到了企业集团管理者的认可。同时，财务公司的发展壮大推动了企业集团资金集中管理水平逐步提升，起到了“积聚闲散资金，加快资金周转，释放资金潜在效益；拓宽融资渠道与增强议价能力，节约财务费用；降低资金风险，增强风险管控能力；提供综合金融服务，提升集团竞争能力”等积极作用，促进企业集团持续健康发展。虽然我国财务公司发展较快，但经营管理水平良莠不齐，使其在资金集中管理中发挥的实效差异较大，根本原因在于企业集团对财务公司功能定位与业务架构顶层设计的科学性与合理性存在差异。具体来说，一是有的企业集团简单效仿其他集团成立财务公司，认为财务公司成立后其资金管理水平与效益自然而然地就将大幅提升；或者将财务公司单纯定位于企业集团的利润中心，而未能正确认识设立财务公司的目的与准确把握其在资金集中管理中的定位，影响了财务公司效用的有效发挥。二是部分企业集团没有对财务公司的业务架构进行科学地顶层设计，或者设计了科学性也较差，未能理清财务公司与集团财务部在实施资金集中管理过程中各自的职责与管理重点，导致二者在分工方面出现重叠或者真空，财务公司的专业资金运营能力与集团财务部的指导作用不能有效结合，未能实现双轮驱动。此外有些企业集团财务部对资金业务管的过多过细，使财务公司形同虚设，甚至简单、频繁地凭着上下级的关系干预财务公司资金运营，影响了资金运作效益与效率。三是一些企业集团未能有效借助信息化手段使业务与信息技术有机融合，无法构建以财务公司为核心的统一、集成、高效的资金集中管理平台，资金信息流分散在不同的信息系统中，影响了资金顺畅高效运作与对资金流量、流向、存量的在线监控。综上所述，科学分析我国企业集团资金集中管理财务公司模式的定位，构建合理的资金集中管理业务架构，对于促进财务公司充分发挥综合效能，更好地为企业集团资金集中管理服务，提升集团资金效益与效率具有重要的意义。

三、企业集团资金集中管理财务公司模式定位与架构

（一）财务公司资金集中管理定位 结合我国企业集团资金管理的发展需求与国外财务公司的发展经验，本文认为，资金集中管理财务公司模式应以服务企业集团资金集中管理为基本宗旨，集团总部为资金管控中心、财务公司为资金运作平台、分子公司为资金运营责任主体，以信息化为支撑，收支两条线与零余额管理为基础，资金调度为手段，计划与预算管控、资金监控为保障，对资金池、票据池、投融资进行集中管理，实现资金的集中与安全高效运作，如图（1）所示。资金集中管理应以集团整体效益最大化为核心，集团总部承担管控、监督集团资金的职责，负责构建完善的资金集中管理体系，制订权责清晰的资金管理制度与业务流程，建立规范、畅通的资金运作机制，通过统筹管控与调度把资金的利益关系统一到集团效益最大化上来；财务公司是集团资金集中管理的运作平台，开展结算服务，负责在集团总部的安排下开展资金融通业务，办理内部贷款、信贷资产转让等具备业务资质的资金运作项目，扮演企业集团“结算中心、资金池中心、票据池中心、投融资中心”的角色；分子公司是资金安全运行和资金预算执行的责任主体，承担本单位资金安全管理和规范运作的职责，负责执行资金管理制度与业务流程，监控本单位的资金流量、流向与存量，确保资金安全。准确编制资金支出计划与融资计划，按集团总部批复的资金计划进行支付，审核下属单位资金支出申请。

（二）以信息化为支撑，收支两条线与零余额管理为基础 （1）信息化为支撑。构建统一、集成、高效的资金集中管理信息化平台，为加强资金安全管理，有效管控资金风险，全面提升资金管理效率和效益提供坚强的信息化保障。通过信息化手段固化资金业务流程和标准，及时、高效开展资金集中管理相关业务，在线实现资金预算的编制、资金结算、资金调度、模拟计息、实时监控、风险管控、资金效益与效率分析等；对内实现资金集中管理平台与核算、预算管理等其他财务管理信息模块以及计划、合同、物资管理等其他业务信息系统的集成，推进资金与业务、产业链有效协同；对外与银行等金融机构的相关信息系统对接，自动实现银行账户核对与资金收付信息核对。（2）收支两条线与零余额管理为基础。以收支两条线与零余额管理为基础，通过收入按日集中、支出计划管控，加快资金周转，合理控制资金存量，减少资金占用成本，提高资金使用效益。一方面，财务公司及合作银行外开立的收入账户资金，原则上每日全额转至合作银行收入账户。银行收入每日逐级归集至分、子公司本部，分、子公司定额留存资金存放于财务公司各省营业部。定额留存资金以存款余额为限，存款低于留存资金的缺口通过资金调剂或贷款解决，超过定额留存资金的临时结余集中至财务公司本部。另一方面，所有支出纳入月度资金计划，集团总部按月审核资金支出申请，重点监控预算外和非经常性资金支付，确保资金支付可控在控。在资金支付计划严格审核的基础上，采用“先透支使用、当日补足”的方式，实现分子公司下属单位零余额管理。

（三）以资金调度为手段，计划与预算管控、资金监控为保障 （1）资金调度为手段。 以资金调度作为资源配置的重要手段，建立高效的资金余缺调剂机制，充分盘活内部资金。一是建立资金分层调度机制。可将资金按性质分为基本备付金、安全备付金和季节性波动资金。基本备付金满足正常生产经营支出，不参与资金调度。安全备付金具有长期稳定性，可由财务公司进行运作，用于发放内部贷款。季节性波动资金具有临时性，由财务公司进行内部调剂。二是科学开展资金调度。对于一般资金事项，财务公司根据集团资金总体状况及分子公司资金余缺情况，汇总平衡后将资金调度建议报集团公司财务部审批，经审批后的资金调度方案由财务公司负责统一实施，包括从资金较为富余的单位向资金较为紧缺的单位调度，从合作银行向财务公司调度，各合作银行间资金调度。对于重大资金事项，集团公司财务部召开资金调度会议，与分子公司协商平衡后，合理配置资金资源，提升资金整体使用效率。（2）计划与预算管控、资金监控为保障。在企业战略的指引下，集团公司财务部结合中长期预算（业务预算、财务预算、资本预算）与年度资金预算，编制集团月度现金流预算，同时与集团月度投融资计划汇总平衡后，对分、子公司支出及投融资活动按月度计划与预算进行资金管控。一方面所有支出必须纳入月度现金流计划，集团总部对分子公司月度资金支出计划的准确率进行考核与奖惩。另一方面，集团总部制定年度投融资计划，在此基础上结合集团资金状况审批分子公司上报的月度投融资计划，实现投融资活动统筹管控，提升资金使用效益与效率。建立涵盖资金安全风险库、资金监控动态预警和资金预警快速反应的资金监控体系，统一将分子公司及所属单位全部银行账户与资金结算、资金调度、票据池、投融资等业务纳入监控范围，利用信息化平台在线监控资金流向、流量与存量，自动实施资金、账务、营销、金融机构账户数据的相互稽核，同时对资金异常信息进行分析并及时采取有效措施，实现对资金风险进行事前、事中、事后的全过程管控，从而提升资金风险预警、评估、监控和化解水平，促使企业集团实现“保障资金安全，防范资金风险”的管理目标。

四、企业集团资金集中管理财务公司业务中心构建

（一）结算中心 财务公司的基础金融功能就是结算，结算是否安全、高效对于企业集团能否有效提升资金集中率，节约资金流通成本与占用成本，有效配置资金有着重要的影响。2004年修订的《企业集团财务公司管理办法》将财务公司的结算业务范围从两头在内式（收付双方均需企业集团成员单位）扩展到一头在内式（收付一方为企业集团成员单位即可），有利于将财务公司打造成企业集团的资金结算中心。财务公司应在以下结算业务中提供优质高效的服务，优化其结算功能，为其他金融功能的有效发挥打下坚实基础。（1）办理对外收款。集团总部及所有成员单位从企业集团外单位收到的款项通过财务公司结算系统划入合作银行的收入专用账户；此外财务公司与成员单位签订收款协议，成员单位统一办理催收款业务，成员单位只需提供收款单据，从而提升了收款工作效率。（2）办理对外支付。财务公司协助企业集团及成员单位向集团外部单位支付款项。具体分为两种情况：一是结算系统与外部商业银行尚未实现对接时，财务公司选择信用较好的商业银行并在其开立基本户，成员单位则在合作银行开率外部银行支出账户。当单位需要付款时由其发出支付指令，财务公司接到支付指令后，在批准的预算额度内按照“财务公司户━合作商业银行基本户━支付单位外部银行支出账户”的流向进行对资金外支付。二是结算系统与外部商业银行实现对接后，成员单位只需在财务公司开设结算账户，财务公司在合作商业银行开立清算账户。当单位需要支付时由其发出支付指令，财务公司结算系统审核该笔款项是否在资金预算内，批准后将支付指令传输到合作银行的网上银行系统，支付款即通过银行网络划出。（3）办理集团内部成员单位间的转账。结算系统可协助办理企业集团成员单位间因业务往来需要支付的货款或其他往来款，上级单位给下级单位拨款，下级单位向上级单位上缴利润等事项，即从资金流出单位的内部支出账户转账至资金流入单位的内部收入账户。

（二）资金池中心 资金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借计息等。各单位资金全部纳入财务公司资金池，由集团总部统一调度使用和监控，各单位资金所有权和使用权不变。通过财务公司建立集团“资金池”，对全集团的资金头寸进行及时汇总，在确保资金安全、满足日常生产经营资金需求、保证资金流动性的前提下，进行集团内部资金调剂，将盈余资金进行成员单位内部借贷或者投资， 减少短期透支额度，最大限度地提高资金使用效益与效率，实现资金集中管理价值最大化。资金池的日常运作主要包含下方面：（1）收入每日逐级归集至分、子公司本部，分、子公司定额留存资金存放于财务公司各省营业部，定额留存资金以存款余额为限，超过定额留存资金的临时结余集中至财务公司本部，作为集团可调剂使用的资金归入资金池。（2）分子公司对所属单位实行零余额管理，银行按集团总部批准的支出限额为分、子公司所属单位设置透支额度，分、子公司所属单位在透支额度内先行对外付款，超过部分无法对外支付，从而实现资金的“限额控制”。每日终了前自动补平透支金额，即“日间透支、日终清算”。（3）当分子公司有透支时向集团提出借款需求，经集团总部风险评估与贷款限额评定后，分子公司所需资金从财务公司资金池划拨，满足分子公司资金需求，分子公司按时支付利息并还款；若分子公司资金在满足日常生产经营的情况下资金有结余，可以向财务公司申请将富余资金划至资金池作为定期存款（存款利息较同期商业银行存款利率上浮一定比例），记作向集团公司的贷款并收取利息。定期存款一般不能提前支取，存款单位若有特殊需求可以提出申请，经集团财务部审核批准后方能提前支取，存款利息按人民银行活期存款利率结算。

（三）票据池中心 财务公司作为票据池中心，将集团成员企业手中的大量票据集中起来，对票据签发、贴现、转让、收款、到期提示、抵押、托收等业务进行统一管理，有助于提升资金集中管理的完整性，加强资金安全与提升资金使用效益。具体来说，通过财务公司的票据池集中管理，主要有以下好处：一是改善票据的安全性与收付效率。成员单位的票据登记、背书、承兑、贴现、拆分、托收等业务统一由财务公司办理，易于在票据实物不出库的情况下开展及时结算，有助于降低票据的保管风险和提升票据的收付效率。二是降低贴现成本。当成员单位急需资金时，财务公司能以快捷并较银行更低的贴现率对成员企业的票据进行贴现，此外还可以实现票据的部分贴现，减少贴现费用。如某成员单位在财务公司票据池中有一张100万元的票据，现急需20万元的现金，可以该票据质押等额信用额，通过财务公司为其贴现20万元，这样能够减少整张票据贴现造成的损失。三是降低融资成本。财务公司可以将集团内未到期的银行承兑汇票汇集后向商业银行质押，由于质押金额较大可以获得资金成本较低的流动资金。此外还可通过财务公司票据池的转贴现等途径为集团公司创造更多更有利的融资方式。四是通过票据收付对冲，降低资金占用成本。通过财务公司票据池，将相同期限相同金额的收付票据进行对冲，有效减少收付票据的资金使用，降低资金占用成本。五是派生存款利息，节约财务费用。成员单位收到票据后将票据存放在财务公司票据池中，财务公司将收集到的票据质押于商业银行以开立新票据，一方面除了可以解决背书支付时支付金额无法与已持有票据相匹配的问题；另一方面还能通过开立到期时间尽可能长的新票据获取资金时间价值，节约财务费用。因为当原有票据到期兑付成现金后，开出的票据还没有到期，这部分现金存放在保证金户中会产生利息，从而起到降低财务费用的效果。

（四）投融资中心 财务公司应充分发挥投资的金融功能，在防范风险的前提下合理配置资源，实现资金的增值。一是借助资金管理信息化平台中预测中长期现金流，以资金效益最大化为原则，配合相关部门开展投资前经济性分析，引导投资方向、规模和结构。二是财务公司凭借其专业能力，抓住金融市场的有利机会，对集团闲置资金进行短期投资，如短期有价证券投资、购买国债、短融债等，提升资金的流动性和收益率。三是财务公司承担集团投资平台的角色，履行资本运作的职责，办理成员单位的委托投资，代表企业集团开展对外金融股权性或战略性投资，有效促进产融结合。应把财务公司打造成企业集团的融资平台，除了吸收成员单位存款外，还能通过发行金融债券、组织银团贷款、同业拆借、提供担保、融资租赁等金融手段拓宽企业集团的筹融资渠道，满足成员单位资金需求，并利用统一融资所带来的资金规模优势和整体信用等级，取得较低筹资成本的资金，降低整个集团的融资成本。具体来说，集团总部与各分子公司通过资金管理信息化平台开展债务结构分析，债务本息计算，融资计划的在线编制、上报、审批、下达等业务，财务公司通过内外部融资渠道筹集低成本资金以满足集团各层次的资金需求，并根据集团总部批准的融资计划分配集团成员单位的融资额度，进行贷款的发放，借款单位向财务公司还本付息。若逾期未归还贷款，利息将按逾期贷款利息标准执行；同时对于执行内部借贷制度较好、及时还贷的成员单位，应给予适当奖励；对于那些不能及时还贷的成员单位，应给予适当惩罚。

五、结语

我国财务公司作为企业集团资金集中管理的重要模式之一，加强了集团资金整体管控与风险防范能力，提升了资金使用效益与效率，在企业集团中发挥着越来越重要的作用。本文构建了我国企业集团资金集中管理财务公司模式业务架构，论述了“四大中心”的建设及运作方式，为我国财务公司高效开展资金集中管理提供了科学、全面的可鉴模式，有助于提升企业集团资金集中管理水平，有效满足企业集团的资金需求。但要做好基于财务公司模式的资金集中管理还有许多工作要做：首先要在实践上进一步完善财务公司“四大中心”，充分发挥其作用；其次是建立完善的资金监控与调度体系，在防范资金风险的基础上改善资金运营效率和效益；再次是依托信息化手段与成果，建立完整高效的资金信息化平台，以上方面也是今后有待进一步深入研究的领域。

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财务公司申请流程范文第4篇

【关键词】集团财务公司；资金管理

资金如同企业的血液，就集团公司而言，资金作为连接母子公司经济活动的桥梁，其状况代表着企业资源的配置状况，是对各方面经济活动的财务反映。集团之所以建立财务公司，就是要利用财务公司的信贷功能和专业优势，推动企业管理好资金，加快周转，充分发挥资金效益。但是，集团财务公司的资金管理存在许多问题，决定了我们要重新审视我国企业集团财务公司的问题。

国际上大型企业集团普遍采用资金集中管理的模式，也称为司库制度，是指将整个集团的资金集中到一起，统一调度、管理和运营。主要包括：资金集中、融资管理、投资管理等。其中资金集中是基础，其他各方面运作均建立在此基础之上。通过资金集中管理，可以在企业集团内实现增收节支，降低资金使用成本，控制资金风险。

一、集团财务公司加强资金集中管理的现状和问题

我国的财务公司是以大型企业集团出资设立，管理上服务于企业集团，业务上接受银监会的监督，是独立核算、自负盈亏、依法纳税的企业法人。财务公司作为集团成员和金融机构的双重身份使其在资金集中管理方面具有一定的优越性。它可以集合成员单位资金，加快资金结算速度，从而从整体上降低集团公司的财务费用；同时以子公司身份围绕集团服务，专业管理信贷资产，降低市场风险。

集团财务公司资金管理主要存在以下问题：资金管理意识淡薄，资金集中管理中“小集团”利益阻力大；财务公司定位不准，没有将其提高到作为产业金融机构支持特定产业发展的高度，只是将其简单的当作企业集团发展的一个内部资金运作机构；信息化建设滞后，数据的可靠性和及时性难以保障；融资渠道单一，业务的创新及拓展能力不足。

二、A通讯设备集团资金管理艺术的启示

A通讯设备集团资金管理的目标是以最小成本保证集团企业资金的灵活性和效率最大化，并规避风险，实现企业利益最大化。因此，在具体实施集团资金管理方面，A通讯设备集团成立了负责全球的资金管理的财务公司，在重要国家和地区都派有管理人员协助当地进行资金管理，同时与财务中心总部进行沟通与协作，通过这种模式，将A通讯设备集团在全球的几十家公司构成了资金统一管理的架构和体系。

A通讯设备财务中心的使命是确保用最小的财务成本来保证在任何时间的资金流动性，识别和评估财务风险并与业务部门密切配合来转移风险。其具体工作职责如下：融资与资金流动性管理。A通讯设备的每一个子公司都要以周为单位预测未来资金流情况。A通讯设备财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。如下属业务单位甲急需资金，可向财务中心申请低于银行利息的贷款，使用后归还。而这笔资金来自于有资金富余的下属业务单位乙，这样乙就获得了高于银行存款利息的收入。通常情况下，企业很难在银行获得如此快速的融资并且付出如此低廉的利息，而考虑到现金的流动性问题和风险问题也很难决定进行对外短期投资；结算管理。A通讯设备集团全球使用A通讯设备银行清算系统BankLink（NBL）和本地集中清账系统Netting（CDN）。在使用本地清算系统前，其大陆的各个子公司之间的结算关系十分复杂，实施清算系统之后，变得简洁精练，以前各企业间需要动用大笔资金的动作省略了，统一在每月的一天清账，需付款的企业按照计算结果准备资金，收款企业等待资金到账即可。

A通讯设备集团通过其高效的财务中心和强有力的系统支持为公司的顺利发展奠定了坚实的基础。且简便的手续和快捷的资金管理系统保证了整个集团内部稳定迅捷的现金流。

三、加强集团企业财务公司资金集中管理的措施建议

面对集团企业财务公司资金管理存在的问题，集团实现资金集中管理有利于提高资金使用质量，盘活集团内部资金，在借鉴A通讯设备集团资金集中管理模式的基础上，提出以下措施：

（一）树立资金统一管理的观念。根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，调剂资金余缺并合理引导资金的流向、流速和流量。保证企业长期有效的支付能力和偿债能力。

（二）将财务公司定位于支持特定产业发展的专业化金融机构。在管理体制等方面给予财务公司配合与支持，真正把财务公司作为企业集团的资金管理中心、投资管理中心、融资管理中心。

（三）完善信息与网络系统。实现财务信息与业务流程一体化，进而逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP（财务公司资源计划）系统软件，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障预算、结算、监控等财务管理工作高效化。

企业集团资金集中管理是整合内部资源的重要手段，也是强化财务控制的重要举措。财务公司是为加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率成立的，是为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，是企业集团实行资金集中管理的理想平台。我们相信，随着我国金融体制改革的深入，财务公司的地位不断提升，加强资金的集中管理会成为企业集团财务公司发展的核心任务。

参考文献：

[1]朱锡锋.华菱集团以财务公司为平台资金集中管理改进的研究[D].长沙：湖南大学硕士学位论文，2009

[2]Williamson. Markets and Hierarchies：analysis and antitrust implications[M].New York：Collier Macmillan Publishers，1975：147148

财务公司申请流程范文第5篇

    关键词:财务 信息化建设 研究。

    实事求是地说,财务公司做存贷、结算、票据业务方面,优势可能不如银行;做租赁业务的优势可能不如金融租赁公司,做担保业务优势可能不如担保公司。如果与这些机构进行同质化竞争,不但业务做不大,形成不了核心竞争力,还有较大的政策风险。财务公司只能是在银行和其他金融服务机构的夹缝中求生存谋发展,这也对财务公司的信息化建设提出了更特殊、更高的要求,要求信息化系统要来源于银行又要在某些方面,特别是在贴近企业、服务企业方面要优于银行、高于银行、快于银行。

    现就财务公司信息化建设的相关问题谈几点体会

    1 加强队伍建设 ,进一步充实专业人才 ,形成对业务的快速反应和有效带动。

    这是最关键的问题,没有充足的专业人才,细节的事情都不易于操作,总体规划无法落实。当然财务公司也没有必要建立像大银行那样的庞大的开发中心,今后的信息化建设工作还是应该与特定的 1- 2 家软件公司达成长期合作意向,主要工作还是要依靠软件公司来做,但基本的人员配置是必须的。必须建立高效精干的项目经理团队,这些项目经理应该具备银行 IT 系统建设经验,最好也对企业特点有一定的了解,他们一方面要对业务进行分析,一方面要对系统进行总体规划,同时还要组织监督项目的实施。只有这样才能将规划迅速落地,快速满足业务部门的需要,并且带动和促进业务的发展。

    2 要全面部署,分步实施。

    在具体实施过程中,要针对目前财务公司信息化的现状,充分考虑公司管理变革的承受力,制定分步实施计划,充分分析、研究业务需求,对项目实际目标做出切合实际的估计,明确阶段性目标,不断巩固、强化应用,不盲目追求高标准和期望一步到位,不影响正常的生产经营活动秩序,用全面、科学、规范的业务流程、操作规范来巩固实施效果和规范公司基本业务处理行为,确保该管理模式符合公司管理需要,逐步实现财务公司信息化建设的整体目标,保证项目整体实施效果。

    3 要突出重点,以点带面,加快财务公司信息化建设步伐。

    以点带面中的“点”是紧迫要建立的业务系统,“面”既包括基础架构建设,也包括与此“点”相关的决策支持系统。要实现这个目标,首先必须对现有系统进行全面梳理,明确各系统之间的关系,找出不足;其次必须参考银行信息化系统,对财务公司未来信息化系统的概貌有清楚的认识和定位;最后还需要在满足不断增长的业务需要的同时,顺势开展基础架构建设,否则业务系统林立,底层难以融合,又步入了银行的老路。

    财务公司信息化建设基础比较弱,这也是发展中难以避免的问题,银行也都曾经历过这个阶段。现在财务公司信息化部门的主要目标应该跨越式地经过这个阶段而不是照着银行走过的路再重新走一遍。有些步骤财务公司可以迅速跨越,而银行则无法迅速跨越。所以财务公司的信息化建设工作理论上应该能够比银行快,也必须比银行快。要实现这个目标,困难是现实的,但这些困难也必须是要克服的,否则一步赶不上步步赶不上,始终处于落后地位。

    4 要加强流程、环节控制,保障网络安全性。

    在系统建设、运行等不同阶段应遵守不同的安全管理目标,对系统建设、规划进行全面调查、分析、研究,对实施方案进行充分验证,充分考虑公司的实际情况,在合适的时间通过合理的方式,循序渐进,逐步改善,保证公司管理体系的完整和安全。在系统建设过程中,各单位还必须建立、健全安全管理责任制,制定安全策略,建立操作系统的安全机制,使用安全方式连接客户端与应用服务器,划分管理权限,实行身份认证,形成数据库系统、数据存放的安全机制和网络备份机制。信息安全与信息系统同步规划、同步建设,完善信息安全保障体系,建立对病毒和黑客的防范措施,确保财务管理业务不间断和财务信息高度安全。

    5 厘清财务公司 IT 系统与集团的关系, 建立相对独立的 IT 运作机制。

    首先,财务公司作为非银行金融机构,业务上、IT 系统建设上都要接受人民银行、银监局等外部监管机构的监管,相应的在各项业务的规章制度、工作规范、工作内容方面都有着特殊要求。从信息化建设角度来讲,满足监管部门的要求更困难。因为之前在此方面考虑的少,并且财务公司的信息化体系内置于集团整体信息化体系之中。今后随着监管机构的监管力度不断加大和自身业务的不断发展,财务公司必须迅速厘清信息化体系与集团信息化体系的关系。必须从机房建设、网络建设、系统硬件、软件项目实施等各层面将信息化体系与集团的整体信息化体系进行相对的隔离,这样才能比较好地满足相应的监管要求,并适应自身的发展。