生产成本的控制
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇生产成本的控制范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
生产成本的控制范文第1篇
随着市场竞争的日趋激烈，原材料价格波动不稳，企业融资困难，在混凝土行业联合重组的趋势下，企业更应该加强生产成本的控制，适当降低生产成本为企业减轻竞争压力，保障企业合理受益。
一、混凝土生产成本的概述
（一）生产成本和混凝土生产成本的概念
生产成本其实就是指生产活动的成本，生产成本是企业成本的重要组成部分。混凝土生产成本就是指混凝土在生产过程中，其材料费、人工费与机械费以及其他的直接费用与间接费用。
（二）混凝土生产成本的组成
1.原材料费用：水泥、外加剂、砂和石等；
2.人工费用：主要是指在混凝土生产过程中，操作工的工资、配合混凝土生产的所有辅助人员的工资以及运输司机的工资；
3.机械费：其主要是指混凝生产所需的搅拌机、泵车、罐车和装载机等各种机械的折旧以及其维修费用，同时维持这些机械设备正常运转的油料费用与配件费用；
4.其他直接费用与间接费用：水电费用参与渣土运输费用等，生产管理层人员的费用。
二、目前我国混凝土生产成本控制存在的问题
（一）费用管理不够严格
其主要表现如下：对水的消耗没有进行有效地控制，存在严重的水资源浪费现象，洗车用水未循环使用；办公室电灯、饮水机与空调等管理不善；小车汽油与维修费用等无定额。
（二）材料成本控制没有到位
如：搅拌站的计量不够准确，没有实施相应的计量检测，其磅差较大，泵送管与卡子的质量差，其消耗比较高，泵送的消耗没有定额，在实际施工现场中经常出现卡子流失的现象；所采用的水泥质量过剩导致浪费。
（三）机械费用的控制还存在着一定盲区
如：车辆的利用率比较低，其调度不是很协调等，窝工与等待现象较为严重，在实际施工现场中，经常存在一个泵车在一天所打的混凝土方数才20方，其生产效率比较低下；设备的维护与保养不够，发生故障的频率较高，同时设备的管理较为弱化；车与泵等相关设备的老化，导致其维修的成本较高，设备换件与维修的频率较大，其维护费用严重超出了规定费用的范围内。此外，对混凝土配合比没有进行优化。
三、混凝土生产成本的控制对象与程序
（一）控制对象
混凝土生产成本控制的对象为：在生产混凝土的过程中，所产生的人工费用、 机械费用与材料费用，同时还包括和混凝土生产相关的一些电费与其他费用等；
（二）控制程序
1.根据配合比制定成本控制所对应的标准成本，它不仅是企业多年积累的历史数据，同时也是评判混凝土材料控制一个依据与指标。
2.对混凝土生产形成过程的控制，实施开源节流降耗，这一步为控制成本的一个关键环节。
3.分析成本差异，将标准成本与实际产生的成本进行比较，对实际的生产成本实施差异分析，将偏离标准成本的相关因素找出来，重点抓成本管理控制较为薄弱的环节，以此有效地控制混凝土生产成本。
四、混凝土生产成本的控制方法
控制产品成本可采取全方位控制的方法，其主要包括在生产之前的成本控制、在生产过程中进行的成本控制以及生产后的成本控制等，除了要制定相应的成本控制目标以外，还要对其成本进行仔细地分析，根据其具体情况采取相应的控制措施，具体可从以下几点来实施管理与控制：
（一）控制材料成本
在混凝土的生产成本中，其原材料费用大约占总成本比例68%—71%，是控制成本最重要的一个对象。生产成本控制的关键就在于对其定额的控制，简而言就是事先制定产品生产成本所消耗的定额。在生产成本控制中，材料费用的控制不仅是一个难点，同时也是其重点，在材料管理控制中，应该抓住两个重点，即控制材料消耗数量与材料的购买价格。
1.采购计划：按照相关生产信息，生产部门提出关于材料采购的品种以及数量，构建相应的原材料采购计划与审批制度。
2.材料购买单价的控制：构建严格主材招标机制，及时了解与掌握供应商所供应的单价，安排相关人员对市场主材的单价进行监控，同时还要和供应商签订相应合同，确保其原材料的价格和市场价格之间的接轨。
3.库存管理控制。第一，对物资采购的库存量进行严格控制，构建严格的原材料与配件领用制度，严格进行库存管理出入库手续的制定，明确批料人与领料人的职责，避免出现材料超领与超耗等现象。第二，构建相应的采购 验货机制与报损制度。
4.材料消耗数量控制。第一，构建定额领料制度，在成本控制基础工作中定额管理是其核心，只有按照定额来领料，才可有效控制材料的成本。第二，可采取相应的奖惩措施，若在定额范围内有效节约了材料，应该进行相应的奖励，若非必须原因而造成材料浪费的应该承担相应的损失，若其情况较为严重，应该对当事人实施责任追究，以此提高员工节约材料的积极性。
5.材料盘点控制。定期盘点混凝土材料，制定相应的盘点表，对材料消耗数量进行及时地统计，对比分析微机用量与标准配合比用量，将原材料不合理环节及时找出来，并进行纠正。同时还要加强检测材料计量工具，通过专业的计量机构来检测材料进库环节的地磅以及传感器，以免出现一些不必要的损失。
（二）人工费用的控制
在控制人工费用的时候，最重要的就是制定人工定额与计件工资薪酬激励制度，按照人工费定额，描述每一个工序的岗位职责，在其职责范围内进行人工费定额的制定，以此提高员工工作的积极性，提高其劳动的生产效率。按照生产方量采取计件工资的方式，减少与防止无效劳动，以此提高工程项目的施工效率。
（三）机械费用控制
1.按照混凝土生产的需求，合理地选用机械，不可进行盲目的投资，充分利用现有的这些机械设备，合理调度其内部，提高机械的使用效率，以此提高其工作效率，减少其机械设备的采购费用。
2.增强对其的保养与维护，促使机械设备处于一种最佳的使用状态，以此有效减少其维修费用。在生产过程中，应记录好装载机、罐车以及泵车的使用情况，加大对其维护与保养，同时还要定期对这些机械设备进行一次大的检修，以此避免设备出现提前报废的问题。在使用租入机械设备的时候，不可让机械设备闲置待工，应该最大程度发挥其功能，从而提高其产量，减少其成本。
（四）直接费用与间接费用的控制
1.回收利用混凝土生产所剩下的废料，应用节能设备来减少企业能源的消耗，以此达到减少成本的目的，同时还要杜绝流水现象的发生。
2.根据实际情况，事先进行间接费用开支标准的制定，编制相应的间接费用预算，通过预算来控制间接费用，以此达到控制成本的目的。
（五）结语
在如今激烈的市场竞争中，应灵活应用混凝土生产成本控制的有效方法，加大对混凝土生产成本的控制，规避我国混凝土生产成本控制存在的问题，采取全方位控制的方法，对材料成本、人工费用、机械费用及其他直接费用与间接费用等都按控制程序进行控制，以便有效的控制混凝土生产成本，在竞争中取得独特优势，使企业走得更远。
参考文献：
[1]孔凡敏，孙晓明，杨励刚等.砂含泥量对掺聚羧酸高性能减水剂混凝土的技术经济指标影响[J].混凝土，2011，（2）：95-96，112.
生产成本的控制范文第2篇
关键词：工业企业；生产成本；控制和优化
中图分类号：F23文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）03-0178-01
1 前言
笔者作为重庆市新力园林景观工程（集团）有限公司的一名会计从业人员，通过实际的工作经验，已经积累了一定的工业企业生产成本认识。就笔者所认识到的，目前我国的工业企业由于起步较晚，而面对的经营环境又不断变化愈发复杂，经济结构又日益调整，加之国内外的市场竞争日益剧烈，各种成本上涨，使得工业企业的生产经营活动面临着巨大的挑战和压力。那么，工业企业要想在如此严峻的生存斗争中求得一席生存之地，就要首先考虑使用成本战略，尽可能的降低生产成本，才能为有效的提高经济效益打好基础性工作。那么，工业企业到底该如何来优化生产成本的控制和管理呢？本文将尝试着探讨。
2 工业企业生产成本的内涵
一般来说，工业企业的生产成本指的就是企业在生产商品和提供劳务的过程中所发生的各项耗费和支出费用，也可以被称为制造成本，其包括了原材料的采购成本、加工成本和其他成本。换句话说，生产成本就是由直接材料、直接人工和制造费等构成的成本项目。当工业企业在生产一定种类和数量的产品时，必然会产生各种生产费用，而对于这些费用的支出就是构成了工业企业的生产成本总和。一般来说，这些成本往往是用货币形式来表现的。工业企业的生产成本率与利润和经营效率之间存在着反向关联，即是说生产成本越低，其利润就越高，经营效率也就越高。在社会主义市场经济体制下，工业企业的生产成本管理就是指企业针对生产过程中发生的各种总费用进行管理和控制，一般包含了建立生产成本管理制度，预测生产成本，确定生产成本目标，制订各项消耗定额和费用预算，编制生产成本计划，拟定降低生产成本措施以及施行生产成本控制等方面的工作。工业企业进行生产成本的控制和管理，其目的就是为了给管理者提供较为真实可靠的生产成本信息，进而便于管理者进行决策和管理。从这方面来看，生产成本管理具有非常重要的意义。因而，工业企业必须充分认识到生产成本控制的重要性。
3 我国工业企业生产成本管理中存在的主要问题
虽说我们知道工业企业的生产成本管理和控制具有举足轻重的意义。但是，目前，由于我国工业企业发展的时间不长，起步较晚，对于生产成本居高不下的难题一直很难解决，这和我们生产成本管理的理论与实践尚处于初期和摸索阶段有着很大的关系。具体问题包括：
（1）目前很多工业企业对于生产成本管理的意识还不够高，而这恰恰是工业企业生产成本管理的核心所在，从而导致了工业企业的生产成本管理仅仅局限于某些生产过程或者成本核算上，还没有拓展到技术领域和流通领域。在实际管理过程中，很多工业企业仅仅在意事后的成本管理，不重视事先的预防性生产成本管理，并且把生产成本管理简单的视作降低成本，节约开支，导致了成本降低然而质量和效益下降；
（2）我国工业企业目前面对的供应链环节中，由于企业的采购点过于分散，采购信息不够透明化和公开化，原材料的中间采购环节过于繁多，不够简化和方便，使得工业企业的物资采购的成本过于高昂，这给工业企业生产成本管理造成了较大的困惑和压力，因为每经过一个采购环节，成本就会提高不少，并且也无形中拉长了原材料的采购时间段；
（3）工业企业的库存虽然具有整合需求和供给、维持各项活动顺畅进行的功能，但是其也离不开成本的投入和支出，这主要是因为工业企业的库存准确率低，周转次数低，使得工业企业的库存管理不够完善，从而给工业企业造成了巨大的资金压力。此外，工业企业的信息化建设较为滞后，生产成本的信息记录不够准确和完整，即使有一定的信息，但是利用效率比较低下。
4 优化工业企业生产成本的有效控制方法
应该来说，我国工业企业的生产成本控制和优化对于企业的生存和发展有着至关重要的作用，因为企业的收入与成本之差就是企业的利润所得，而收入往往是不能事先确定的因素，因而，工业企业要真正提高生产经营的效益，就必须尽快采取一定的方法来设法降低生产成本。一般来说，工业企业降低生产成本是具有一定意义的行为，因为工业企业的生产成本及时有效得到降低，就说明企业的利润能够得到真正有效的提高。因而，工业企业的领导层应该尽力在生产环节上多下功夫，以此来切实有效的提高经济效益。那么，工业企业到底应该如何来真正加强和优化自身的生产成本控制和管理呢？具体来说，笔者认为可以从以下几个方面来入手：
（1）工业企业要切实降低生产成本，提高经营效益，就应该使用精益的生产方式进行成本管理，因为精益生产方式管理就是企业要尽可能的拉动消费者的消费需求，并努力减少或者消除各种不必要的浪费行为的发生，从而实现高质量，低成本的生产方式。一般来说，精益生产方式通过采取看板式生产方式来成功实现生产过程的有效产出，尽量减少积压。这就是工业企业的生产尽可能的满足消费者的需求，改变传统生产过程中存在的大库存造成的积压和浪费，通过实行同步化、均衡化的生产来有效改善整个生产布局，根本性的解决成本过高，资金周转较为困难的窘境。
此外，精益生产方式还能够有效预防各种事故的发生，防患于未然，从安全方面又降低了生产成本。
（2）工业企业的生产还可以实行流线化的生产模式，根据产品类别来有效缩短生产中不必要的时间和距离浪费，有效解决传统工业企业生产过程中频繁发生的生产不顺，周期拖延等问题，使得整体的生产效率得到有效提高，尽量减少人员调配困难。工业企业要充分利用各种学习效应来尽力降低生产成本，不断改进生产管理方法，提高组织的生产与运作效率。另外，工业企业还应该以以物料需求计划为核心，应用思想和方法的“人-机”应用系统，尽可能的在周密计划的指引之下，优化企业的整体生产过程。应该来说，无论是精益生产方式还是学习效应方法还是“人-机”应用系统，都具有各自的优点，总体上都能够帮助工业企业有效降低生产成本，以低成本策略来有效战胜竞争对手，提高部门和项目之间的协作水平，预测结论也非常可靠，强调以销定产，从而实现有效平衡。
（3）几年前的美国次贷危机导致的全球性经济危机仍然没有完全过去，我国工业企业在这样的大环境下，就必须真实有效的实施“勤俭节约、挖潜增效”的发展策略，根据自身的新特点和变化来树立生产成本管理的新观念，并应用新思路去拓展生产成本管理的新领域，严控采购成本，进一步完善采购流程，从源头上控制和减少生产成本，按照库存改进指导原则，加强企业的库存管理，有效控制企业库存的成本费用。此外，工业企业还应该进一步加强企业生产成本管理的信息化建设，尽可能的创新各种管理手段来降低生产成本，通过科学可行的管理方法来切实改善工业企业的生产成本过高的现状，充分挖掘出企业的内部潜力，帮助企业尽快走出生产经营的低谷。至于工业企业的原材料成本上涨，企业可以尽快的使用创新化的技术手段来控制成本的支出费用，还可以创新各种生产工艺，能够为降低成本出一份力。另外，工业企业的人力资源也是降低生产成本的关键因素之一，工业企业一定要培养多技能的员工，充分合理使用宝贵的人力资源，稳住技术熟练的员工，降低生产成本。
（4）工业企业还可以尽力优化生产作业调度方案，以此来有效降低生产成本。此外，工业企业不断加强企业内部的控制，建立一套科学有效的内部控制机制，都能够有效提高企业的竞争力和经济效益。具体来说，工业企业可以合适控制住企业的内部控制目标，保证生产成本的真实性，生产成本的完整性，生产成本的准确性以及生产成本的安全性。然而，工业企业要真正做好内部控制，就必须首先做好内部控制的环境建设。一般来说，工业企业生产成本的内部控制环境包含了以下因素，即组织机构设置与权责分配，员工的胜任能力和职业品行以及内部审计，这是工业企业实施内部控制的基础性条件。此外，工业企业还要适当的进行风险评估，对各种生产成本风险进行适时评估和监控，并有效的实现信息系统的沟通交流，加强生产成本控制，使得企业在面对多种不利因素的情形的时候，能够有效控制好生产成本，在激烈的竞争中赢得生存的空间。
参考文献
［1］冯俊.中小企业生产成本管理研究［J］.江苏工业学院学报（社会科学版），2007，（1）.
［2］李润茹.精益生产方式研究及生产方式的未来［J］.经济师，2005，（11）.
生产成本的控制范文第3篇
【关键词】企业生产 成本控制 建议措施
一、生产成本控制的基本概念
生产成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，制定生产成本限额，把实际成本和成本限额进行比较以发现差异，分析差异形成的原因，并纠正不利差异的一系列过程。生产成本控制按成本形成过程可分为四个部分：
（1）事前成本控制。事前成本控制的主要内容包括成本预测、成本决策和成本计划，是影响产品成本的关键因素，其中，成本预测是成本控制的第一步，企业根据预测的结论综合各方面的技术分析，做出成本决策，最后在成本决策的基础上设计出详细的成本计划。合理的事前成本控制能更好地节省开支，减少非必需的损失和浪费，从而提高生产效率。
（2）事中成本控制。生产过程是成本实际形成的主要阶段，事中成本控制主要包括生产过程中原材料、各种辅料的领用，能源动力和人工的消耗，工序间物料运输的费用，生产车间以及其它辅助管理部门的管理制造费用的支出，是影响产品成本的决定因素。事前的成本计划能否在生产过程中得到充分的实施跟事中成本控制的过程息息相关。但由于成本控制的核算信息难以做到及时，事中控制的过程中还存在着许多困难。
（3）产品流通中的成本控制。包括产品包装、货运、广告宣传促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
（4）事后成本控制。事后成本控制是成本控制的总结阶段，也被称为反馈控制，其目的是将计划成本与实际成本进行比较，对存在的差异进行分析，得出差异发生的原因，并找到责任的归属反馈到决策部门、职能部门或责任部门，然后制订相应的措施，减少并消除不利差异，发展有利差异。所以说，不进行时候成本控制分析，成本控制过程就不能算是完整而有效的。
二、生产成本控制中存在的问题
（一）生产成本控制的观念薄弱
对于一些企业管理者来说，增产才是企业获得财富的基本条件，特别是在产品畅销且供不应求的情况下，对产量的追求更加明显。在车间成本管理上，有的车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，也就是说没有建立明确的成本责任控制制度，这为成本管理工作带来了一系列的问题。而在实际生产中，企业管理者为了使产量能够按计划稳步上升，常常忽略了对投入的科学控制，于是生产备件频繁更换、领料审核不严、材料物资消耗增加等问题陆续出现，最后造成了产量虽然增加但成本也升高的情况。还有一些企业管理者，虽然注重生产过程中对于生产成本的控制，却也没有意识到成本应该是一个全程管控的概念，他们仅仅将控制的重点放在了事中成本控制上，而忽略了事前的成本预测和计划以及事后的成本分析和反馈，这使得成本控制的效果大打折扣。
（二）生产成本控制管理制度不科学
许多企业虽然有了生产成本控制的观念，但随着企业的发展，其生产规模不断扩大，库存存货和人力资源也都在逐步增加，然而生产成本控制管理的制度却并没有与时俱进，根据现有情况来进行修正和改善，这给成本控制的管理带来了以下一些问题：
（1）材料物资的领用问题。在事中控制的环节中，没有考虑到企业的生产计划和库存量，而对材料的领用缺乏精确的计算，造成领用材料物资过多或短缺的情况，导致的后果就是生产中断而误工或存货周转成本增加。由于缺乏一个健全的材料物资领用及发出的计划和制度，材料耗用得不到合理的控制，材料被浪费的现象屡屡发生，使得废品概率提高，生产成本加大。
（2）采购管理方面的问题。一个科学合理的采购计划对于控制材料成本来说是非常重要的，不合理的采购安排，会造成库存的积压或短缺，从而导致资源的浪费或生产的拖延停滞。事实证明，不全面的行情信息，不当的供应商选择，不科学的招标机制以及不合理的采购运输方式可能会引发各种问题，比如采购人员的，采购的物资以次充好，质次价高，更甚者会可能遭遇到欺诈行为，给企业带来严重的损失;而不规范的采购验收机制则会导致采购物资的不合理消耗和损失。这些都是企业在生产成本控制中应该要注意到的问题。
（3）人力成本方面的问题。员工是一个企业能顺利生产经营的必要条件，但在目前某些企业中存在着员工结构不合理，员工的管理制度不完善，员工的培训不到位，员工的激励约束机制不健全等情况，直接的结果就是企业留不住人才，员工流失率居高不下，这不仅仅增大了人力成本，还有可能导致商业秘密和技术的泄露。
（三）缺乏专业的生产成本管理队伍
在一些企业中，一直都有这样一种片面的认识，加强企业生产成本管理只是企业领导和财务部门所要考虑的事，其他部门并不需操心。但事实上，在成本管理中企业领导虽然处于主导地位，但其只是决策者，不可能事必躬亲。而财务部门在成本管理中的作用固然重要，但其职责主要是结合企业实际，健全企业内部会计控制，选择适合本企业的生产成本核算方法等，并不能全程管控。因此，要想从根本上降低成本并在生产工艺的改良、替代品的选择、生产组织的合理安排、设备更新等方面取得进步，就需要一个高产低消耗的方案，而在方案的选择中专业人员的参与是必不可少的。另外从财务部门成本核算角度讲，无论是指标分解法、预算控制法或是选择定额法，都需要生产人员根据生产消耗及工艺情况确定出定额消耗量，以及根据既定价格制定出定额成本。所以，缺乏专业的生产成本管理队伍也是企业在生产成本控制中的一大问题。
三、对生产成本控制存在问题的建议
（1）全员普及生产成本控制概念，推行成本责任制度。企业想要成功有效地控制生产成本，提高经济效益，仅仅靠某几个人或者某几个部门是收效甚微的，必须要树立全员生产成本控制意识，让所有人都参与到成本管理的过程中来，充分发挥员工的主观能动性，从而以尽可能少的投入创造更高的价值。但仅仅只靠理想和信念来促使员工参与到成本控制中是不够的，所以在生产车间推行成本责任制度也是很有必要的，也就是说要实行责任会计制度，责任会计强调激发员工的内在积极性，在明确权责范围的情况下，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间推行责任成本制度，是企业实施生产成本控制行之有效的手段。
（2）建立严谨的生产成本控制体系，完善生产成本管理制度。就现代成本会计来说，一个严谨科学的生产成本控制体系应该包括成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析和成本考核这七个环节，成本是一个全程管控的概念，所有的环节都应得到该有的重视，只有这样才能真正有效地展开成本控制的工作。同时，还要配合以完善规范的生产成本管理制度，对采购、供应商选择、材料物资的领用、库存的盘查、会计核算方法、人力结构和员工培养等各方面进行规范和管理，让生产成本控制工作能够取得甚至超过其预期的效果。
四、结语
在市场经济的大环境里，有效的生产成本控制能使企业在激烈的竞争中更有可能脱颖而出，同时这也是企业保持稳定长远发展的必经之路，而企业若想要生产成本控制能切实发挥出其效果，一定要知己知彼，与时俱进，随时关注生产基础、市场信息、管理环境，提高全员的成本管控意识，让成本管控工作能够顺利开展，从而为企业创造更多的利润。
参考文献：
[1]顾亚萍.浅谈工业企业生产成本控制[J].商业经济，2013.
[2]王勇.中小企业成本控制研究[J].经济研究导刊，2012，（05）.
生产成本的控制范文第4篇
[关键词]成本控制 技术创新
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0056-01
成本是企业利润的减项，降低企业成本在产品售价不变的情况下能够增加企业的盈利。在市场竞争日趋激烈的现实中，企业的利润空间越来越小，企业提高经济效益的根本途径是开源节流，开源受市场竞争等外部因素限制较多；节流更多依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本控制是企业主动提高企业竞争力，适应科学技术迅速发展，增加收益，实现经营战略目标的有力武器。所谓成本控制， 是指在成本计划的基础上， 对比标准成本、定额成本以及费用预算等计划指标来具体核算企业实际发生的生产费用和产品成本， 分析、揭示、反馈成本计划的执行情况， 找出产生成本差异的原因。一般包括事前控制， 即设计阶段对成本费用的控制；事中控制， 即对成本计划执行阶段进行的控制和监督；事后控制， 即对成本计划考核阶段所进行的成本控制。企业如何在最短时间内实现资源的有效利用和分配就是成本的控制问题。那么，我们首先应该明确成本控制的对象。现代成本控制认为，控制的对象不是成本费用项目而是成本责任。成本责任是谁的责任，是人的责任，是管理者的责任，它体现了现代管理以人为中心的特点。如何落实成本责任，降低成本费用，是解决问题的本质所在。
一、 生产型企业成本控制现状
虽然目前企业普遍已经意识到成本控制的重要性，比较重视成本的节约，也采取了各种方法来降低成本，但是仍然有很多企业不能够充分理解其成本行为，成本管理还存在很多缺陷，具体表现为：
（一） 只注重降低产品成本，而忽视产品的市场定位和形象。
选择低价的原材料将产品现有材料进行替换是企业通常用来降低成本的方法之一，而且这种方法立竿见影，收益直接。有些企业甚至采用低价原材料后，不能保证原有产品的性能，而降低企业标准。这样原来市场定位中的中高端产品就会降低为低端产品，而且容易造成客户投诉和产品的质量事故，这些风险将直接影响企业的市场形象和产品的市场定位。
（二）只注重眼前和本部门的成本降低，未着眼于企业的长远发展和全局协调发展
企业多注重考虑短期成本而对长期成本考虑不够。主要表现为关键技术设备落后、更新速度慢， 技术引进与接纳的能力十分欠缺， 且意愿严重不足， 尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的创新机制。在生产型企业利润普遍降低的大背景下，企业对于投资于技术革新的设备和相关固定资产的更新越来越慎重，有些企业甚至停止一切固定资产的投资来减少资金支出。这样就会造成企业迫于资金压力，不愿投资于技术升级改造，原有设备生产效率不能满足现有市场竞争的需求，产品出现滞销，企业盈利和资金更加困难，企业无力投资进行技术方面的相关革新，这种恶性循环最终将导致企业的经营困难甚至破产。企业各部门只注重本部门成本的节约和控制，忽视企业的整体协调发展。主要表现在生产部门为降低生产成本提高生产效率而忽视生产设备的日常维护和保养，这样就会加速生产设备的老化，减少设备的使用寿命，增加企业在设备上的更新投资。
（三）员工成本控制意识薄弱，主要为被动式的“要我节约”
企业中普遍存在成本控制是财务部门和其他相关职能部门的职责，而非全体员工职责，是在上行下效的执行“要我节约”，而不是主动的“我要节约”。例如能源消耗控制是厂务部门的工作职责和绩效指标，其他能源使用部门缺乏主动的能源节约意识，使得节能降耗变成了使用部门应付相关检查的一句空话。
二、 加强生产型企业成本控制的对策
（一）加强生产型企业的技术创新和运营方式的创新，找到成本控制的关键因
技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。材料的创新可提高产品的新颖性，提高产品市场占有率。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。
再者从营销管理层面来讲，营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量，令其单位产品的营销成本得以显著下降，例如从经销商模式转变为直销模式，节省了经销商中间差价，提高企业的利润水平，同时最终产品用户也将从价格上受益，是一种双赢的选择。
从物流管理层面讲，企业可由库存化生产模式转变为订单化生产模式，减少企业成品库存，降低企业的仓储和库存管理成本。由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。
另外在实践管理中，生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素，从这一关键点出发展开高效的成本控制，把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。
（二）应从战略层面来考虑企业成本控制，着眼未来，实行全员全过程控制
成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制等几个方面。实现生产经营全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本， 通过互联网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息， 建立采购成本数据库， 及时地随市场价格予以调整材料最高限价， 实行节奖超罚； 成本控制要实现从商品销售洽谈到生产销售资金回笼等全过程管理， 确定销售的最低限价， 保证必要的利润，对销售合同价格、回款情况予以核实后， 才能够提取费用。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。
企业应以市场为核心，围绕市场需求，加强技术创新和投资，避免出现在产品成长期时企业为满足市场对产品数量的需求，只注重生产效率的提高，而忽视产品性能的提升和研发方面的长期投资，以至于在产品的成熟期和衰退期内不能推出合理的替代产品或新产品来占领市场，而使企业经营陷入困境。 在当今世界性的竞争环境中，企业优势的来源很大程度上取决于对产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的成功把握。所以，成本控制绩效评价体系中增加非财务指标的内容，主要包括：质量、交货效率的评价、企业应变创新能力评价、对雇员的评价等。同时，转变生产成本控制的手段，即企业生产成本控制计量手段从过去单纯的数量、价格计量，发展成为包括时间、质量和经营弹性等的多样化计量，优化生产成本控制绩效的评价。这一管理应自觉遵循生产时间最小化原则、机器利用率最大化原则、营运成本最小化原则、质量最优化原则。
（三）树立以人为本的经营理念，发挥企业文化在成本控制中的作用
随着市场经济的发展， 同行业之间的竞争到最后关头， 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀的企业都能认识到成本控制不是以降低质量为代价， 而是在保证质量的基础上降低成本， 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此， 许多企业在企业文化建设别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向， 从统一员工认识上花工夫， 强调成本管理的重要性， 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新技术和新工艺的改进和提高。 建立有效的激励和奖励机制，提高员工参与成本控制和节约的主动性，并且让员工能在精神和物质上受益于成本控制之中。变被动的“要我节约”为主动的“我要节约”。
企业的成本控制不是一蹴而就的事情，是需要企业可持续改进的一个过程。企业应在成本控制过程中找到自身的优势和不足。有针对性的去提高和加强企业的经营管理能力。技术创新是企业成本控制的根本，全员参与是基础，企业应在持续改进不断进行中实现螺旋式的上升，保持企业的竞争优势。
参考文献
[1] 于富生、黎来芳：《成本会计学》，中国人民大学出版社2009年版
[2] 郭国庆：《市场营销学通论》，中国人民大学出版社第六版
生产成本的控制范文第5篇
Abstract: Reducing costs and improving economic efficiency of enterprises is the main purpose of cost control. This article mainly analyzes the problems in cost control of small batch production manufacturing industry to propose appropriate solutions.
关键词:小批量生产制造业；成本控制
Key words: small batch production manufacturing industry；cost control
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）04-0111-01
0引言
随着经济的发展以及我国企业制度的不断完善和深入，控制企业成本成为我国许多企业寻求生存的重要方式之一。但是，企业成本的控制却是企业发展无法绕过，并始终需要不断探索的一个命题。
1企业成本控制的目的
1.1 成本控制的管理是企业增加利润最根本的途径众所周知，企业利润=收入―成本。当降低了企业的成本，同时利润也会增加。因此当收入总额处于一个恒定不变的总量的时候，降低成本是增加利润的重要手段之一。当收入总额呈现增长趋势的时候，控制企业成本的支出，会让企业的利润增长加速；而即使企业的收入总额处于下滑的趋势，企业成本的控制也可以有效的抑制利润的下降。
1.2 成本控制管理是企业求得生存的保障企业用来抵御各种市场压力的过程中，最有效的武器有三种，一是，降低成本；二是，提高产品质量；三是，开发新产品。其中降低成本是企业在发展状况一定的情况下，提高企业竞争能力的最主要手段。即使是在经济萎缩的大环境下，也可以保持企业的竞争力。降低成本可以为提高产品的质量和提高职工的待遇、福利等方面提供充足的资金支持。
1.3 成本控制是企业发展的基础当把企业的成本控制在同行业的最低水平或者较低水平的时候，才可以使企业建立稳定的发展基础。成本降低可以通过价格战争而赢得较大的市场份额，从而有更大的资金空间去为后续产品的研发以及创新作必要的准备。
2小批量生产制造业成本控制存在的问题
就目前的状况而言，小批量生产企业也存在着许多的问题，根据笔者分析，主要包括以下的几个方面：
2.1 经济收益水平较低据有关部门的调查数据显示，近年来，我国的小批量制造业的毛利率一直处于比较低下的水平。其毛利率的值在百分之11左右。据统计，2007年的净利率为2.68%，2008年的净利率为1.39%，2009年的净利率为1.67%。造成这种经济水平收益低下的原因是多方面的，除了小批量生产的产品特点以外，也在其部门内部存在着诸多的问题。
2.2 成本核算水平有待提高目前，我国虽然出台了《企业会计制度》和许多企业会计准则，在这些条例的运作中，也取得了一些成果，但是在企业工程项目的管理上，仍然存在着许多的问题。小批量生产企业目前面临的这方面的问题最为突出。比如管理水平的低下以及企业制度的不完善。由于在成本核算、管理和分析工作中的不到位，成本支出量大，效益相对低下的局面也就在所难免。
2.3 资金运作能力不强小批量生产企业在发展中，本来就存在着资金注入量少这样的先天不足，再加上企业的经济效益低下这一因素，造成了众多的小批量生产企业只能通过银行的贷款来勉强维持着企业的发展。
2.4 财务信息水平比较低许多的小批量生产企业都具有点多线长的特点，这种特点的存在，使得财务的监控以及财务信息的获得显得非常的困难。因此要控制成本，最主要的就是加强会计核算和财务工作的信息化，只有通过规范化的会计核算，才能有效的抑制和防御可能出现的各种财务困难。
3小批量生产制造业成本控制的方法
3.1 建立科学机制、合理控制成本①进行企业的项目分析。作为管理者应该要求每个部门以各自的营销目标作为其导向，然后在其基础上进行年度工作立项，再对其成本、时间等各个环节进行分解，对其成本和收益进行有目的的分析，也保证在今后的企业发展中做到有的放矢的发展。②行业价值链的分析。企业的行业价值链这个概念是由哈佛大学商学院教授迈克尔・波特在1985年提出的。指的是每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。对其行业价值链的上游和下游产业进行必要的分析，可以降低各个生产环节的成本，以达到提高行业整体竞争优势的目的。③对竞争对手的价值链进行分析。对竞争对手的价值链进行分析，可以以此来预测竞争对手的生产成本，以做到知己知彼，争取竞争优势。
3.2 加强成本费用预测，建立长远发展战略成本费用预测指的是在生产之前对成本的费用进行科学的核算，这是科学管理的重要方法。小批量生产企业应该根据相应的预算定额以及施工定额并在充分考虑自身的技术经济水平的基础之上以节约为目标，预算出成本目标，以达到加强经济核算，提高经济效益的目的。但是，这种成本费用的预算一定要建立在对自己产品清晰认识的基础之上来进行。预算之前一定要知道自己产品在市场中所占有的市场份额，以及所处的市场生命周期。只有在此基础上进行的成本预测，才能真正的为企业的发展提供可行性战略，否则，如果只是一味的要求降低成本，而不顾市场的实际情况，不考虑企业未来发展的预测，都是对企业的发展有百害而无一利的。最终会使企业走向“成本控制”的深渊。
3.3 规范小批量生产企业的治理结构有效的治理结构可以提高企业的运作。因为企业治理结构是否规范化会影响到投资决策、管理效率以及资金筹措等多方面的问题。小批量生产企业经营管理中最主要的方面就是对小批量生产企业的成本核算制度进行规范，因为要提高企业的融资渠道，就必须以企业成本核算体系为基础。
3.4 优化人力资源，开发新产品，提高资金的使用率一个企业要获得最大化的利润不仅要“开源”还必须“节流”。成本的控制不仅仅是要建立完善的管理体系以控制生产的成本，还包括产品的生命周期成本以及人力资源配置成本和资金使用成本。作为小批量生产企业，不可能一味的通过降低价格来获得市场份额，而主要走的是创新之路，以延长产品在市场中的生命周期，从而获得收益。而在实施过程中，怎样进行人力资源的调配则是致胜的关键。
参考文献：
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