成本控制管理的方法

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成本控制管理的方法范文第1篇

关键词：建筑工程；成本控制；因素；措施

中图分类号：TU198文献标识码： A

建筑工程成本，是指在建筑工程的施工过程中，针对该工程实际需要发生的物资投入，反映该工程施工过程中对建筑材料的节约力度、建筑设备的使用情况及建筑施工的经营管理的全过程。加强对建筑工程的成本管理，有助于降低建筑成本，节约建筑投入，提高建筑管理水平，进一步促进节约型社会的构建。此外，还可以及早发现和处理工程成本的增加，减少因成本增加造成的不利影响。然而，我国很对建筑单位尚未认识到建筑工程成本管理的重要性，忽视建筑成本管理制度的建设和完善，建筑成本管理机制还未形成。

1、影响建筑工程成本管理的因素

1.1、人的因素

在建筑工程成本管理工作中，人的因素所带来的影响不仅直接，而且相当重要。该项工作由于涉及而较广，因而较为庞杂，需要设计人员、施工人员等共同奉献自己的智慧。若所涉及的人员责任心不强、专业技术不足，将会给建筑工程成本管理带来十分不利的影响，甚至使其失控。

1.2、施工因素

在建筑工程成本的诸多影响要素中，施工因素的影响是显而易见的。施工组织设计和施工技术措施是建立在工程设计图纸基础之上的。所以，保证施工现场实际施工和工程设计图尽可能地相符是非常关键的，这不仅关系到建筑工程质量的保证，同时也关系到建筑工程成本的保证。所以其一旦出现偏差走样的问题，将会给建筑工程带来十分不利的影响。

1.3、政策性因素

有关行政主管部门为充分发挥市场经济的调节作用，仅对建筑市场予以宏观管理，从而导致建筑工程建设活动的某些流程缺乏相应的政策法规文件的约束和指导。因此，给建筑工程成本管理工作埋下了一些不安定因素。

1.4、市场性因素

建筑工程是人力、物力以及材力等诸多元素有机协调、共同作用的结果。当时间、地点或者市场环境存在差异时便会引发不同的结果，所以，即便是相同类型、规模的建筑工程，其成本也往往存在明显的差异。无论是当地物资供应水平，还是施工条件，又或者是区域定额标准，均会给建筑工程成本管理工作带来直接而明显的影响。

2、建筑工程成本管理存在的问题

2.1、管理意识落后

现阶段，大多建筑企业对工程成本管理都不够重视，缺乏科学的管理意识。工程施工后的成本控制十分被动。一些建筑行业本身不理解成本管理，认为成本管理在提高企业经济效益过程中作用不大，只有严格控制施工过程中的投入成本，才能减少工程费用，达到节约经费支出的目的，使企业效益有效提高。但在目前的建筑工程中，工程管理人员和施工人员缺乏必要的成本控制意识，因此，在施工过程中根本不具备切实可行的成本控制计划。

2.2、市场竞争不规范

现阶段，由于建筑行业的增加，出现了部分企业为得到有关施工的任务，去降低价格完成工程的承包工作。这样的市场现状对建筑工程成本管理的正常运作带来了很大的影响，而这些问题的解决办法就是依靠国家政策的控制。但就目前来看，国家政策对这些现象没有很好的约束，使得建筑行业的市场竞争依旧存在不规范。

2.3、具体的施工过程问题

在投标阶段制定投标战略定位不准，不能准确把握成本的合理性，恶性竞标最终在激烈的竞争不能中标；或为了中标而一味地压低报价，致使施工企业低于成本价中标，造成严重亏损。对合同价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证及材料价格的签发、确认等约定不明确。对于合同执行过程中可能出现的风险分析不足，不能事先提出解决的措施，合理规避风险。同时企业在成本控制管理中的失误，这种现象也是对成本控制管理上作造成失误的一个主要原因，有的企业员工认为，成本控制和管理是财务部门的任务，与自己的工作无关，使企业成本管理陷入被动，企业的成本管理工作涉及到企业内的全体员工，成本管理贯穿于工程的招标到竣工验收全部过程，要求企业全部人员共同参与。在实际施工过程的每一个个环节，都要融入成本控制和管理理念，严格控制和管理工程施工过程中的每一项支出，只有企业内的全部员工改变认识，才能做好成本管理工作。

3、强化建筑工程成本管理的措施

3.1、建立成本管理体制

在建筑工程成本管理过程中，应该依据施工项目的实际情况，严格遵守民主集中制原则、标准化原则和规范化原则，要求做到责任、权力、利益三者的统一，对不同部门的行为主体进行约束。所以，建立完善的施工项目经理部，在当前建筑企业全过程管理工程施工中具有非常重要的作用。在施工项目经理部的管理方法中，项目经理部对建筑工程中的成本进行管理，项目个体管理人员和施工人员在项目成本管理中同时负有重要责任。利用确定不同部门、个人的工作责任和上作范围，层层分解成本管理责任，再有，要给予不同管理主体一定的管理权利，使其积极完成成本控制目标，最终有利于实现总的控制要求

3.2、事前控制

3.2.1、制订与实际情况相符的施工方案

制订正确的施工方案，可以做好事前控制工作，对项目部不同管理岗位要清晰各自成本责任目标。在确定施工步骤、机械设备类型和施工工期后，要把项目成本进行层层分解，并落实到不同管理岗位，尤其是地方材料的采购成本，周转设备材料的应用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，都要进行层层分解落实。

3.2.2、人员方面

项目经理作为第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，要及时了解部门盈亏情况，假如在管理过程中发现问题，则需马上应用针对性措施；项目工程师主要负责选择最优技术方案，要保证应用当前最为先进的技术，有效降低工程成本；项目经济师的责任有负责外包合同、材料、设备等，负责采购机械、签订租赁合同，依据目标成本进行最优控制，负责中报工程进度款，同时负责与业主的签证和索赔；项目会计师负责实时研究项目成本情况，科学分配资金，及时预测可能出现的失控部位。

3.3、事中控制

3.3.1、确定目标成本

只有具备科学可行的控制目标，才能有效进行成本控制，科学科行的目标就是指，项目经理部经过一定的努力后，科以完成的目标任务，在制订目标时，一定要依据具体情况进行，在执行目标过程中，史要随时与真实情况进行对比，并及时作出调整，保证目标的实现。

3.3.2、控制生产要素

在项目成本中，生产要素占有非常重要的地位，首先应该严格管理各种人上费用，在工程成本中，人上费用要占到10%以上，合理控制人上费，可以促进成本控制的执行；其次是严格控制材料费，在工程成本，材料费要占到70%以上，在成本控制中具有关键性作用，材料价格一般情况下利用招标的方法，并于材料消耗与之相同。

3.3.3、控制现场管理费

做好冬冬季和雨季的施工准备工作，防止自然环境的突然改变对施工造成一定的影响；在施工过程中严格依据施工标准、技术要求、工程质量进行；不要出现质量事故；在工程施工过程中要做好预防和检测工作。

3.3.4、管理收入与支出

依据“量入为出，以收定支”原则，现在的工程基本上是单价合同，清单数量只是名义数量，进入施工现场后，依据施工图要重新进行工程项目的核实，所以要求我们做到仔细认真、实事求是，这是工程项目的主要经济来源；在工程变更过程中要严格管理，增高收入；施工项目也要重视索培工作；合同内的计量支付要做到及时准确，同时设定计量支付台账，可以增加现金流，大幅降低应收账款；在支出方面要严格控制。尤其是对外结账史要小心谨慎，坚决避免出现不确定收入时，就盲目支出，依据项目规模的不同控制现场管理费。

3.4、事后控制

在建设完成以后，要在最短的时间内制订工程竣工文档，具备完整的验收手续，才能保证成本控制的顺利进行。工程价款结算在衡量经济效益过程中具有非常重要的作用，同时可以作为检验项目成本过程控制的标准，在建筑工程竣工后，应在最短的时间内完成结算工作，尽快与建设单位交涉，办理结算手续，才能保证资金迅速到位，降低运行资金，将企业经营风险降到最低，提高经济效益，这就是我们进行项目成本过程控制的主要目标。

总之，建筑工程的成本控制是个复杂的系统的过程，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就在以后的工作中，要通过工程成本管理控制的相关办法，将成本控制的理念融入到工程项目各个方面，以此来增加企业的经济、社会收益，提高企业市场竞争能力。

参考文献

[1]彭小明.论建筑工程成本分析与成本结算[J].中华民居(下旬刊)，2014，07:403-404.

成本控制管理的方法范文第2篇

关键词：成本管理 计划成本 客观黑洞 主观黑洞

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）07-170-02

一、电力工程项目成本管理的重要性

成本管理是指企业生产经营过程中对各项内容进行的成本核算、分析、决策和控制等管理行为的总称。具体在电力工程项目的成本管理中，是指在建设中对所发生的成本费用支出进行有效地、系统地、合理地预测、计划控制、核算、考核、分析等管理工作{1}。具体说来就是在工程建设过程中跟踪资金流向，核算实际成本信息，对比成本目标、各定额标准和实际情况，及时发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并予以纠正。

企业要在竞争激烈的市场经济中生存下来并得到发展壮大，关键在于是否能够生产出或提供优质价廉的产品或服务。只有这样，才能更好地满足顾客需要、赢得顾客青睐、占领市场，并在激烈的竞争中占有一席之地。以低价取胜是竞争中常用的手段，企业若要采取低价策略，则必须控制好成本。只有成本降下来了，价格才有下调的空间；若不考虑成本，一味降价，不是入不敷出，就是降低质量标准，只能在竞争中失败。因此，在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。

二、电力工程项目成本管理的方法

1.项目决策及设计阶段的成本管理。工程成本的控制主要由施工以前的项目决策和具体设计决定的，而项目决策确定之后，控制工程成本的关键就在于工程的设计了。在动工前从技术和经济的角度对拟建工程的实施进行全面的计划就是设计，即对工程建设进行提前规划的过程{2}。此阶段需要设计者深入现场，调查研究，搜集相关数据资料，提出多种方案，每一种设计都有其各自的造价，优良的设计方案可以给整个工程带来巨大的效益，同理，不合理的设计方案会给项目建设带来重重困难，甚至导致项目搁浅。因此，不能盲目追求低成本的设计，要对设计方案进行优化（对方案进行技术比较、经济分析和效益评价{3}），选出最优方案。

2.施工阶段严格执行目标成本计划。工程施工阶段即把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成具体实物的过程，施工阶段的投资控制决定着整个工程投资的控制。因此，控制好施工阶段的投资对提高工程整体经济效益起着至关重要的作用{4}。施工阶段可采取各种措施严格执行计划，控制支出，比较实际支出与计划支出，对二者出现较大偏差的，及时分析原因并予以解决，确保成本控制在预定的范围内。此外，当实际情况有较大变动时，也可对成本计划进行调整，使之更加切合实际。

3.工程结算阶段的造价管理工程结算是整个工程成本控制的最后阶段，也是十分重要的环节，在此阶段成本控制的好可省去大部分不必要或施工单位的虚报开支，提高经济效益。对电力建设单位来说，堵住漏洞，尽可能降低工程造价；而施工单位为了追求经济效益，通常多报结算甚至虚报款项，以追加投资{5}。因此，从某种程度上来说，工程结算审核实际上是双方财务人员能力的较量。要想打赢成本结算这场战役，就要求电力建设单位的财务人员，要熟练掌握基本的工程量计算规则、工程造价的计算程序、调查研究市场价格波动情况，堵住虚报漏洞。此外，技经人掌握一定的工程技术专业知识也是有必要的，既能切合实际的优化计划成本，对实际施工提出合理化建议，又可对不合理报价提出质疑。另外，造价人员还要多下基层，不能脱离实际，要经常下工地了解现场情况，掌握工程进展情况，时刻跟紧工程资金流向。

三、成本管理中存在的问题和解决方法

笔者结合多年来在电力建设项目中积累的经验，从项目竞标、建造和项目成本的费用的组成，剖析了项目成本的漏洞形成原因，并提出了解决的方法。

1.查准项目成本管理黑洞形成原因。成本管理的漏洞主要有主观黑洞和客观黑洞两类{6}，这两类黑洞的结果都是项目的亏损即成本的提高。因此，二者都是成本管理控制中要注意的。

（1）客观黑洞。客观黑洞是指不受项目管理自身控制，而是由客观原因造成的黑洞。它包括投标降价黑洞，地质变化黑洞，施工技术投入黑洞，企业创优黑洞等。

投标降价黑洞即在竞标过程中企业为了中标，以相对低的不合理的报价作为竞争的优势，来获取中标{7}。这种做法往往在编制标书时，压低临时工程的数量或降低临时工程的支出，但在实际施工中，这一部分费用是无法避免的，无疑是将施工方推入亏损的境地，因此是不可取的。

地质变化黑洞顾名思义是由地质变化所引起的成本增加{8}。电力项目施工通常是在一定的自然环境中进行的，不同的地理环境会产生不同的造价，若对地质构造勘测错误或在施工过程中地质构造发生变化，则原计划的造价会与事实严重不符，造成亏损。

施工技术投入黑洞是在更新技术方面的投资，当实际施工难度大于估计施工难度时，需采用更先进更复杂的技术，引进新技术就必然增加成本，因此产生了施工技术投入黑洞。

其它还有企业创优黑洞即企业为维护形象，盲目缩短工期，提高技术难度等增加的成本支出；施工组织设计黑洞即材料市场价格、人员、设备等方面出现投标时计划与实际施工情况不符造成的成本增加{9}。

（2）主观黑洞。主观黑洞是指完全由于管理者控制不力而增加成本的现象，其主要包括成本控制总目标黑洞，材料管理制度黑洞，分包工程黑洞，合同管理黑洞，工程质量黑洞，安全事故黑洞等{10}。

成本控制总目标黑洞是指工程管理者施工前没有认真规划设计，提出合理的工程造价，或者提出后没有严格按计划执行，造成实际投资严重偏离计划成本。

材料管理制度黑洞是指对材料的管理不严格，出现不按计划购买，超过用量购买，高价购买等现象，购买后没有按规定管理出现材料报废，浪费甚至丢失的现象。

分包工程黑洞是指对劳务分包队伍没有落实责任制{11}，没有严格审查财务支出，造成重复支出而没有工程进度，甚至最后分包队伍一走了之的境况，给招标方带来巨大亏损。

其它还有合同管理黑洞即缺乏法律意识，对所签合同没有认真分析盲目混乱的签合同造成的经济损失；工程质量黑洞即工程质量不合格以至于返工而产生的重复支出；安全事故黑洞指出现安全事故之后的停工整顿，检查，赔偿等善后工作的支出；项目管理费黑洞即管理人员擅自挥霍资金所产生的开支{12}。

2.项目成本管理黑洞的解决办法。

（1）客观黑洞解决办法。对于客观黑洞，其诱因是客观且无法避免的，但如此并不代表管理者只能听之任之，而应随着工程客观条件变化，并出台相关规定和补救措施，积极调整施工方案，使成本增加控制在一定的范围内。

首先，在动工前的计划阶段，要深入具体施工环境进行细致的勘测研究，分析各种突况，并将可能出现的情况考虑在报价内，做好充足的准备。同时对于潜亏项目（投标价格核算低于成本的工程）绝不冒风险承揽。

其次，在施工过程中应合理配置资源，优化资源利用率，对人力、财力、物力进行更好的组合，以创造出更大的经济效益。对于企业的经营规模也不能盲目扩大，企业规模并不是越大越好，对于能力不够的企业，规模过大是一种负担甚至造成倒闭。企业的经营规模要适当，一般认为企业净利润与经营总额的比值能达到同行业平均水平即为规模适当，大于平均水平时可考虑扩大规模{13}。

此外还可采取企业在其系统内实行招标采购固定资产的固定资产招标采购制度，以及企业自行分配整合施工任务的揽干分离的经营方式。这些手段都有助企业有效整合自身资源，合理分配利用，更有效地应对客观黑洞，使成本控制在可接受的范围内。

（2）主观黑洞解决办法。对于主观黑洞的解决办法主要是管理人员能力的提高。具体方面有除项目总成本外再设立盈亏目标以考核成本管理的能力；对材料购买也采用招标方式，选取合理报价，研究制定材料的具体数量，采购来的材料要按相关规定存放管理，落实相关责任制防止材料报废，浪费丢失等；重视安全和质量，质量是企业品牌的保证，安全是企业稳定的前提，做好安全和质量工作，保证企业的效益；结合项目实际，制定相关规定，做好成本管理工作。

针对分包施工的项目先按照施工标准计算出工程量，综合各项费用，作出项目造价；然后严格按照规定拨付和结算款项，非特殊情况不对分包单位进行预付款；凡是中标单位必须签订合同严防各种形式的挂靠施工。

四、总结

目前，我国电力建设行业已实施市场竞争机制，这就意味着企业面向市场，自行承担盈亏风险。利润是企业生存的根本，成本控制直接关系企业的利润，因此电力企业必须从理论上实践上深入研究摸索，落实成本管理，保证企业利润的实现。总而言之，项目成本控制与管理涉及工程的各个方面，需要管理者掌握各方面知识和信息，在项目的整个过程中严格执行预算成本，并按相关规定制度进行管理。本文也列举了一些笔者总结的成本管理的漏洞并提出了相应的解决办法，希望对电力行业同行有所裨益。

注释：

{1}孙慧.项目成本管理[M].机械工业出版社，2008

{2}陈恒.工程项目成本管理中的问题与对策[J].太原大学学报，2006（1）

{3}刘荔娟，林炜.关于工程项目招投标管理模式的探讨[J].上海企业，1989（3）

{4}陈祖雄.工程管理实践EPC三大内容实践及思考[J].工程建设与设计，2008（5）

{5}陈皴华.有关EPC合同的技术管理[J].建筑施工，2008（7）

{6}陈建虹.电力工业基本建设预算管理制度[M].中国电力出版社，2002

{7}素莹主编.工程造价管理[M].科学出版社，2006

{8}梁基照编著.工程管理学[M].国防工业出版社，2007

{9}Litzenberger R., Jones. C. P. The Capital Structure and the cost of Capital：Comment[J]．The Journal of Finance，1979(3)

{10}周大兵.深化施工企业改革加强工程项目管理为创建国际一流电力建设水平奋斗―在全国电力建设现场经验交流暨火电施工专委会第十二次年会上的讲话[J].电力建设，2000(11)

{11}李健．探索电力工程项目投资控制管理[J].电力建设，2003(12)

{12}尹光华.项目管理理论在电力基建工程管理中的应用[J].华东电力，2001（12）

{13}张劲松.项目管理在中国电力工程建设中的应用研究[J].湖北电力，2004（9）

成本控制管理的方法范文第3篇

【关键词】房地产开发；成本控制；策略分析

房地产项目开发的成本控制就是在保证质量的前提下，以最小的代价获取最大限度的利益。从我国现阶段房地产发展得知，房地产企业因内部因素影响，造成了大部分项目开发只重视市场，一味的以提高价格来追求利润，而忽视了对项目成本的管理，造成项目开发成本过大，从而影响企业经济效益。

一、房地产开发成本控制现状

（一）全局成本控制的意识薄弱

我国房地产企业多采用静态成本管理方法，都是以计划价格为基础，把重点放在事后结算上，受以往传统价值观和房地产行业高收益的影响，企业开发商多缺乏成本方面的竞争意识，成本控制意识薄弱，导致浪费严重，成本投入失控。面对日益激烈的市场竞争，房地产企业面临严峻的挑战，目前不可控制成本在成本总额中占得比例持续增加，所以加强房地产企业的成本控制，提高企业效益、规避项目风险，建立健全一套适合社会发展的成本管理和控制体系，提高操作流程的科学性、规范性，是房地产企业增强核心竞争力的关键所在。

（二）成本项目化管理能力有待提高

国内的房地产企业尚未形成系统化、规范化、精细化的一体化管理流程，成本控制仍处于粗放状态。房地产公司多缺少组织框架的支撑，不是由专职部门而是由财务部门兼顾成本测算工作，甚至于有些企业把成本简单的理解为工程造价成本，把成本测算的任务交给工程预算部门，依然保留着传统的财务成本概念和工程造价成本概念，还没有从真正意义上理解所谓全成本和全过程的成本管理思想。

（三）成本管理缺少系统化

房地产公司实现成本的控制首先要确立明确的成本目标，其次再确定成本目标的内容和相关流程，再次，以达到成本目标的环节要求为标准，严格监督控制整个组织执行系统，最后按照组织执行体系运行的要求，设定控制标准和相应的矫正方式，运用通用管理思想的知识，这个过程是最有利于企业实现成本控制和管理的流程，然而，许多企业甚至没有形成目标成本的概念，建立成本控制管理流程的体系更是无从谈起。许多企业为了抢占市场先机，缩短工期，往往忽视了制定长期发展策略，直接导致企业缺乏明确的控制成本的目标，极为容易造成事中和事后成本管理的盲目和失控。缺乏成本管理的长期战略指导，使得战略目标与成本管理措施脱节，成本管理计划失去效力，成本预算和成本决策形同虚设。

二、房地产企业成本管理的战略措施

（一）提高开发设计规模

房地产企业的大规模开发设计有利于企业成本的降低。设计阶段是项目成本控制的关键，对项目造价、建设工期、工程质量以及竣工后的经济效益起着决定性作用。而大规模的开发则可以降低投资成本，所以当企业在选择项目时，应该选用较大的地区进行开发建设，这样在材料和设备选购时，就可以大批量购买，从而降低单位成本。现阶段，房地产项目材料采购出现了多个项目相结合的联合采购现象，这样的联合战略同盟，不仅可以在材料、设备的采购上进行联合行动，实行大规模采购，还可以最大程度上降低建筑成本。

（二）科学实施项目筹划

成本有效管理必须以准确的项目策划为前提，在项目控制阶段实现成本的有效管理和控制对整个工程总成本的削减起到不可忽视的作用，所以，在项目决策阶段加强成本控制是非常有必要的，也是房地产企业提高成本管理控制水平的关键。基于项目决策的重要性，房地产开发商就要仔细考察项目涉及到的客观环境、经济技术指标和原材料供应情况等，并对投资产品的收益情况进行合理预测。消费者是决定项目成败的关键因素，所以在项目启动前，项目策划者还要认真调查消费者的市场需求，预测产品销售预期和收益情况等，制定最合理的投资方案。

（三）实施全局成本控制措施

现阶段我国房地产企业仍处于初期发展阶段，其合理开发需要制定科学的发展战略目标，并贯穿于全局成本控制理念。项目成本主要用于前期的投资、规划、设计、施工以及竣工后的销售过程，其中材料的采购大约占项目总费用的70%，这直接影响了工程成本。所以项目的成本控制必须依据成本产生特点，建立成本控制体系，制定目标成本，并通过预算把目标变成具有可实施性的行动计划，使项目成本控制在计划预算范围之内。并且依据整体成本控制为方向指导，实现成本控制管理进行成本优化，效益最大化的最终目标。由于房地产项目成本控制要符合当今社会经济可持续发展战略，所以科学合理的成本控制将有助于这一战略目标的最终实现。

三、结束语

在当前日益激烈的市场经济环境下，房地产开发项目的成本控制是企业发展的重要因素。并严格按照项目全局控制与重点控制相结合的方法，确保项目质量的前提下，对项目开发整体过程进行有效的成本控制，是提高项目经济效益的基础，才能使房地产企业高效可持续发展。

参考文献：

[1]赵涛，潘新鹏.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2010

成本控制管理的方法范文第4篇

关键词：项目管理；成本控制；挣值法；偏差标准

1.引言

成本管理是工程项目管理中的核心，它一般包括五大环节，即成本的预测、控制、核算、分析和考核，而成本控制是五大环节中的重中之重，只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本管理获得好的效果[1]。

20 世纪80 年代，我国项目管理开始逐步与世界接轨，项目的目标控制效果有了较大改善。但总体来看，项目成本超支的现象仍十分普遍。与此同时，工程项目与其他项目相比较而言，具有投资金额大、建设周期长等特点，成本管理失控现象更加严重。

目前国内施工企业的竞争相当激烈，实施有效的项目成本控制，帮助企业建立系统化、科学化的现代成本管理方法，努力提高企业核心竞争力，成为施工企业的迫切需要。本文简要介绍项目管理领域的成本控制原则与方法，并据此为企业实施有效的成本控制提供科学依据。

2.成本控制方法的基本原则

2.1 动态的成本控制

工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标对工程项目所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即要想有效控制成本，必须做到成本的动态控制。

为了实现成本的动态控制，必须动态地搜集项目成本的进展信息，定期或不定期地由专人统计工程成本的实际消耗情况，并将实际成本与计划成本进行对比，以更好地了解项目成本的发展情况，便于管理者采取相应的成本控制措施[2]。成本数据信息既可以用表格的形式表示，也可以用图形的形式表示。简易的动态成本跟踪监控图如图1所示：

图1 动态成本跟踪监控图

如图1所示，通过对计划成本与实际成本的监控，能够帮助项目经理更好地发现在项目成本管理中出现的各种问题，并及时对产生成本偏差的原因进行分析，采取纠偏措施，尽量使项目成本保持在正常范围内。

2.2 整合的成本控制（与质量、工期结合起来考虑）

工期、质量和成本是项目管理的三大目标，显然，对一个工程来说，工期、质量、成本三者不可能同时达到最佳状态，只能期望三者之间达到相对的最理想状态。质量是项目的生命，每一个施工企业都必须把质量管控放在首位，本着质量为本的原则开展各项工作。同时，合理安排好工期以及做好项目的成本计划对于项目的成败也非常重要。显然，在保证质量的前提下，想要较紧的工期，必然会增加一些项目成本。而无限拖长工期，且各种资源管理不善，更会加大开支。因此，施工企业应在施工准备工作中进行精心组织、科学管理，在保证质量的前提下，经过科学分析确定合理的工期，选择在工期、质量合理的情况下工程成本的相对最低值，以增大经济效益[3]。

2.3 全过程的成本控制

成本管理是贯穿项目全过程的一个行为，不仅在施工阶段，而且在项目管理的各个阶段都应该有成本管理[4]。从项目的投资决策起，便应该建立一套初步的成本控制体系，明确成本控制的基本方法，并采用规范化的成本管理模式确定成本管理的组织结构及相关流程；在设计阶段，应运用科学管理的方法，对设计方案进行优化，并合理测算出基本建材的需求量，避免浪费；在招投标阶段，应本着成本控制的原则，在保质保量的前提下从收费方面对多家投标单位进行比对；在施工阶段，更应该做好现场管理，建立一整套成本控制班子，下至基层施工员及施工管理层，上至项目管理的决策层，都应该将成本控制的理念牢记于心，建立各自的财务分析体系，在成本偏差出现时及时采取相关措施；在竣工验收阶段，应该做好项目预决算的比对，并对项目施工过程中的各种成本进行分析，找出不必要的成本消耗所在，为企业成本管理提供经验教训[5]。因此，成本管理也应贯穿于项目成本全过程管理，如图2所示。

图2 全过程成本管理图

3.工程项目成本控制招投标阶段方法

项目执行过程中控制的关键是及时准确地分析项目进度状况和成本状况，尽早地发现和预测项目中成本的差异与进度的延误情况，并及时采取纠偏措施来确保项目的顺利进行。目前，在项目成本控制领域运用得比较多的方法是挣值分析法，这一方法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6]。

3.1 挣值法

挣值分析法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6]。该方法通过引入已完成工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）、计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed）三个基本参数，并在这三个基本参数的基础上通过计算费用偏差CV与进度偏差SV，或费用绩效指数CPI与进度绩效指数SPI来监控项目实施中成本与进度的状态，当CV

图3是运用挣值法管理的具体示意图。在图3中，通过计算实际成本与计划成本的差额可以得出当时的挣值。

图3 挣值法的图形表示

3.2 基于偏差标准的成本控制法

项目经理通过挣值法计算出各个评价指标后便可知道项目的成本进展状态，而更为重要的是，在成本偏差出现之后，项目经理应及时对偏差进行分析，找到引起偏差的原因，并通过分析预测因成本偏差带来的项目超支的严重性，决定是否需要采取措施，或采取哪一类型的措施。很显然，偏差的大小不同，对项目顺利实施的影响程度也是不同的，对偏差进行量化的分类管理很有必要。为此，本文将偏差分为正常偏差、一般偏差与重大偏差三类。

（1）正常偏差，即较小的偏差，其对项目成本的影响可以忽略不计，或在项目实施过程中这种影响会逐渐减小甚至消失，此时可以不用采取任何措施；

（2）一般偏差，即比正常偏差稍大的偏差，该种成本偏差的存在尚未达到影响项目最终顺利完成的程度，只要采取一定措施，项目仍然可以在企业可接受的成本偏差范围内完成。

图4 偏差标准设置方法图示

（3）重大偏差，即较严重的成本偏差，此种偏差的存在说明项目成本已经严重超支，且超支程度已超过企业能够承受的范围，此时必须立即采取相关的成本纠偏措施，否则项目将无法在可接受的开支范围内完成。

通过以上对三种偏差的定义可以看出，重大偏差是应该受到项目管理者优先重视的偏差，而一般偏差则是应该受到管理者次级重视的偏差，那么，偏差达到多大可以称作一般偏差，多大是重大偏差的标准则是成本管理中对偏差进行分类管理的重要依据。而科学地、定量地设定偏差标准成为对偏差管理的关键问题。

为合理地设定偏差标准，可以项目能够承受的成本超支范围为依据。例如，某项目的预算为1000万元，经分析认为，10%以内的项目超支都能够被接受，即项目能够承受的成本超支范围为100万元。借鉴关键链管理中的静态缓冲设置方法[7]，可以将可承受成本超支范围中的前33%作为划分一般偏差的标准，前66%作为划分重大偏差的标准（如图4），即，当项目的成本偏差小于等于33万元时，偏差为正常偏差，不用采取任何措施；当成本偏差大于33万元小于等于66万元时，需采取一定的纠偏措施；当成本偏差大于66万元时，说明项目成本已经失控，必须重新进行项目成本的预算，并及时采取措施进行纠偏

4.总结

基于目前项目管理领域的理论基础，本文介绍了工程项目管理中成本控制的基本原则，并介绍了在项目实施中对成本进行监控与管理的挣值法与基于偏差标准的成本控制法，这些方法为科学管理项目成本提供了借鉴和参考。（作者单位：贵州民族大学商学院）

“贵州民族大学科研基金资助项目 校科研2014（38）”

参考文献

[1] 毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究（博士学位论文）[D].天津：天津大学，2006.

[2] 古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索，2007（8）：145-148.

[3] 徐洪刚，胡鹏飞.工程项目成本、进度、质量集成控制的研究[J].科技管理研究，2006，（3）：131-133.

[4] 聂顺利.浅谈工程项目成本管理[J].建筑与预算，2002（2）：9.

[5] 陈孟嫦.浅谈工程项目成本管理[J].中国建设信息，2005（10S）：40-42.

成本控制管理的方法范文第5篇

【关键词】房地产；市场；成本；控制

其实一直以来，房地产项目的成本管理一直是大家研究的重点，也是很多房地产项目重点要把关的一项工作。利润=销售收入-成本费用，这是众所周知的简单公式，它充分反映了成本管理的重要性。作为房地产企业要想获得更多的经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出，也就是成本管理要到位，开源节流才是成功的成本管理。

一、成本的管理现状

房地产成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求来实施的，对于我国的房地产企业来说，在工程项目实施过程中还或多或少的存在着一些问题：

1.成本管理意识浅薄

长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式。在这种传统观念的影响下，导致房地产开发企业缺乏成本竞争意识，预算人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性以及流动性，也使成本管理人员疏于成本控制。

2.缺乏战略性的成本管理控制体系

在市场经济条件下，竞争日益激烈，房地产开发企业面临着高风险，而收益却在下降。一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略，导致企业缺少明确的成本管理目标。容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。有些企业的高层管理者虽然知道战略规划对于企业成本管理的重要指导意义，但却没有形成制度化、规范化和程序化的企业发展战略。结果妨碍了战略目标导向作用的发挥，企业停留于粗放管理阶段。由于企业成本管理缺乏战略指导，使得成本管理对策与战略目标脱节，成本预测、决策可有可无。成本计划如同虚设，再加上没有建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序，成本管理目标最终很难实现。

3.内部控制薄弱，偏重事后控制

房地产开发企业的成本管理工作，事前比较薄弱，总结多于过程控制，往往成为事后行为，成本预测和成本决策也缺乏规范性和系统性。尤其在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测，对成本控制的重视不够。对开发经营过程中具体业务活动的控制，基本上也是采用事后控制，很多时候只能接受既成事实，比如预算外费用和现场签证发生的支出等。

二、房地产开发成本控制的措施

房地产开发成本控制要将房地产开发成本理念贯穿于整个项目实施过程中，具体包括立项阶段、规划设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段的成本控制。

（一）立项阶段的成本控制

房地产项目投资决策是指决策单位或决策者按照规定的建设程序，根据投资规模、投资方向、投资布局的战略构想，结合土地、建筑、规划、设计等相关的方针政策，在广泛收集信息、资料的基础上，对拟建房地产项目进行技术分析、经济分析、市场分析和多种角度的综合分析评价，解决定项、定点、定方案的问题。项目投资决策阶段的成本控制将决定开发项目建成后的经济效益，为设计阶段的成本控制建立目标，为施工阶段的成本控制奠定基础。在这一阶段应特别加强以下几方面的工作。

1.加强房地产市场调研分析

任何房地产项目的投资，无不存在一定的不确定性，即投资风险，如果项目在前期决策阶段不做好市场调查，了解政府、银行对房地产业的相关政策；不认真分析项目的区域性特点和目标销费群体的特点，以及项目的优劣势，可能会导致建设项目与市场需求不符，导致建设资金难以到位；施工质量和施工进度达不到计划要求，并最终影响房地产项目的销售。

2.加强项目建设方案优化

在房地产建设项目决策阶段，项目的各项技术指标、经济指标决策，对工程造价以及项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，是项目成本控制评估的重要指标。在项目投资决策阶段必须明确企业目标，并对项目设计方案的技术指标与经济指标进行优化和调整，以求获得最好效果。

3.建立建全成本控制目标体系

房地产开发决策阶段的是成本控制的起始阶段，决策阶段所产生的决策结果是对开发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划。决策的好坏、优劣将直接影响成本控制的各个环节。完善的项目成本控制是一个系统工程，必须建立合理的成本控制目标体系，并对后续的各个阶段制定成本控制目标，以加强项目成本控制的管理。

（一）施工阶段的成本控制。

建设项目的施工阶段的成本控制是具体的、繁杂的，也是对项目成本控制目标管理的主要实施阶段，根据施工阶段的这一特点，在该阶段的成本控制中除了要加强合同管理外，还应重点加强施工现场的监督管理，进行严格把关，落实成本控制的各项目标：

1.加强合同的管理和实施

建筑工程施工合同一经签订，是受到国家法律保护的。所以，首先必须增强合同的法律意识，把握合同条款的内涵，精心推敲合同文字的措词，增强合同条款的严密性。保证合同的顺利履行，有效预防合同纠纷的发生。减少、避免施工索赔，从而减少工程费用。

2.加强施工现场的监督管理

（1）严格工程量签证制度和程序，要求所有的现场签证必须经项目经理、总监理工程师和房地产开发方三方代表共同签字方为有效。开发商可以指派工程造价专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪控制。

（2）签证内容必须与实际相符，要加强现场工程管理人员经济观念及职业道德素质教育，培养他们实事求是的工作作风，特别在±0.00以下隐蔽工程签证中更应慎重。在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程投资的重要性。

3.加强设备、材料的采购管理

设备、材料的采购管理是项目成本控制的重点和难点。原材料是工程造价的主要组成部分之一，据测算材料费用一般占工程造价的65%以上，因此它对工程造价的影响巨大，合理的材料价格是控制工程造价的基础。为正确确定材料价格，除了把好进场材料的质量关外，还应建立设备、材料的质量和价格的认证制度。作为房地产开发商，要及时了解材料、设备的价格变化情况，通过采购管理的控制，控制材料、设备的质量和价格，以降低工程造价。

（四）竣工结算阶段的成本控制。

该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。另外，要做好建设项目后评估工作。在项目竣工结算审核的基础上，将项目的有关造价资料及其分析结果汇总并建立成数据库，为后续工程项目提供项目管理和工程造价控制作参考；也可作为公司考核项目部绩效的依据。会同项目各管理部门总结并找出本项目管理与工程造价控制过程中存在的经验、教训，提出今后工作中的改进方案。

三、结束语

房地产项目成本造价是一项集技术性、专业性、经济性和政策性于一体的综合性工作。一个开发项目，项目成本控制应从立项直至竣工结算全过程参与，才能更准确、有效地控制成本费用，更合理地使用人力、物力、财力，开发项目也才能取得更好的经济效益和社会效益，取得事半功倍的效果。

参考文献：

[1]王泽霞：房地产企业成本控制流程构建.经济论坛，2009年6期

[2]朱亚兵，兰峰.房地产开发经营与管理.上海：立信会计出版社，2007，1

[3]王忠伟.房地产开发项目的成本优化控制.开发与建设，2006（2）