生产成本控制管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇生产成本控制管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
生产成本控制管理范文第1篇
关键词：煤矿生产；技术管理；煤炭成本
中图分类号：X752文献标识码： A
一、前言
煤矿生产技术管理与煤炭成本是保证煤矿生产效率和安全的首要前提，煤矿生产的质量的优劣不仅关系到煤矿企业的生存发展，而且关系到国家和人民群众的生命财产的利益。
二、煤炭企业成本构成特点
煤炭生产是地下作业，生产对象是大自然的形成物，生产场地在不断的移动，受自然条件的制约，必须经过采煤、掘进等生产过程和通风、排水、运输等辅助生产过程，在原煤成本构成上同其它一般工业产品有相同之处，如：包括材料费、工资及福利费、电力、大修理费用等，但从其成本的个性看有显著的特点。煤炭生产过程的特点决定其成本必然呈现递增趋势。这是由于随着其开采范围和开采深度的增加，劳动条件和安全状况改善的需要，使煤炭成本不断增大。
三、煤矿生产技术管理与煤炭成本的关系
1、矿区规划和矿井设计水平对煤炭成本的直接联系
煤炭生产不同于其他产品生产,自然条件状况对煤矿开采过程起着制约性的作用。矿区不仅包括丰富的煤炭资源还包括便利的交通运输、电力和通信设施、完整的生产管理和工艺等。矿区地质条件、煤炭储存量、开采难度以及煤层深度等都是影响煤炭生产的直接性因素。另外,煤层厚度、煤层走向、煤层稳定性以及煤层的倾斜度等制约着开采手段的选择通用的开采手段有机械化作业和普通炮采作业。不同的开采方式和作业手段直接决定着企业生产效率和生产资料的准备从而对生产成本的控制产生影响。煤炭储量和开采难度决定着煤矿的生产规模和运行期限在一定储存量的基础上矿井规模越大运行周期就越小。然而无论煤矿规模大小都需要水电、机械设备、排水管道、交通路线等系统设施,这些设施对煤炭固定成本会产生很大影响。因此矿区规划和矿井设计水平的高低,对矿井整体运行周期的投入产生决定性影视从而制约着煤炭生产成本。
2、煤矿采矿方法和煤炭成本的紧密联系
矿井的集中化生产水平是制约煤炭成本的重要因素煤矿巷道开拓和掘进是煤炭生产准备的主要环节其费用投入约占总投入的30%左右,我国大中型煤矿生产巷道掘进率一般为150m/万吨。因此加大采区工作面长度、采用沿空留巷的方法、减少无效掘进、降低巷道利用率和掘进率是控制煤炭成本的重要手段。巷道布置设计和支护方式的选择对成本控制也有重要的影响,--般巷道设计沿岩石走向掘进,比按煤层、半煤层掘进耗费大、效率低并且岩石巷道初期只有较大的投入而没有产出。同时港道的支护方式对成本也会直接产生影响。不同的采煤方式需要不同的基础和辅助设备其生产效率也有很大的区别因此,成本投入也会有很大的差异。在地质条件复杂、煤层分布不均匀的区域,可以采用爆破回采的方式更有助于提高煤炭质量和减少不必要成本。
3、煤矿生产技术安全管理是煤炭成本控制的关键因素
煤炭生产技术安全管理是控制煤炭成本的关键性因素,由于煤矿生产的特殊性煤矿事故发生率高、后果严重安全因素已经成为影响企业经济效益的重中之重。安全成本主要包括安全基础设施费用和事故费用其中安全设施起着重要的预防作用俄国煤炭安全生产状况令人担忧,每年因为安全措施不到位而造成的经济损失高达上百亿。因此要想降低事故发生率减少事故损失必须从源头上预防从真分析和总结事故产生的原因紧抓生产过程中的安全技术管理,才能从根本上降低生产成本增加企业经济效益。
4、基拙设施的可持续应用是煤炭成本控制的有效手段
煤炭基础设施费用投入占总成本的70%左右其中主要包括大型机械设备、安全防护设施、交通运输设备等这些设备技术要求高、资金投入大、回收难度大所以很多设备都是一次性使用造成了资源的严重浪费。过高的辅助配置不仅造成初期较大的投入并且会产生较高的运行成本造成资源的浪费辅助设施的不足汉不能够满足生产的需要无法保证安全和稳定的生产。因此必须加大资源回收率科学合理地安排辅助设施从而满足生产的可持续性。
四、强化煤矿生产技术管理，控制煤炭生产成本的策略
1、优化矿井设计是控制煤炭生产成本的基础
在矿井设计阶段，应在查明煤炭资源条件的基础上，详细分析煤田地质资料，综合煤田区位及赋存状态、交通地理、经济环境、社会环保等因素，在技术条件可行的前提下，以经济的合理性作为选择设计方案的首要标准，应结合煤炭资源储量等条件，合理选择矿井设计方式、确定矿井规模和开采年限。根据矿井规模和服务年限，制定长远规划，科学部署矿井的总体设计和开采计划。
2、优化生产准备过程技术管理是保证采
掘接续控制煤炭成本的关键煤炭生产，掘进先行。“开拓保三年、准备保一年、回采保六个月”是煤矿协调掘进与生产二者关系的客观要求和基本原则。在矿井生产准备阶段，应在确保“三个煤量”的基础上，提高集中生产水平。具体说来，首先要优化采区巷道布置路线，减少无效进尺，降低掘进率；其次，在确保满足生产接续的前提下，适时选择巷道的掘进时机，以减少巷道闲置时间，降低巷道维护成本；三是根据巷道岩石（或煤炭）的硬度和周边
压力情况，合理选择掘进方式和巷道支护方式，尽量采用锚喷方式等先进的巷道支护方式，提高一次成巷率，减少物料消耗，节约维护费用。
3、强化煤炭回采过程技术管理，有效降低煤炭生产成本
在煤炭回采过程中，首先要根据工作面条件，合理生产布局，选择先进合理的回采工艺，配备使用适当的技术设备；其次要动态掌握工作面的各项技术参数，做好技术经济指标的对比分析，根据需要适时调整、改进生产工艺；三是要加强物料管理，采区生产用物料绝大多数
可以回复利用。做好物资回收利用工作能够有效降低物资消耗、降低成本；四要努力提高采区回采率，最大限度减少煤炭资源的浪费，尽量延长矿井服务年限，降低固定成本。
4、加强辅助生产环节技术管理，降低辅助生产运行成本
（一）、加强供、用电系统技术管理，节约电费支出
电力成本在煤炭成本中约占15%的比例，煤矿用电系统庞大，用电设备多、线路复杂。因此，在供用电系统上应统筹规划，科学合理地选配电力设备的容量、功率，减少输变电线路损耗，节约电力成本。
（二）、加强通风系统技术管理，节约通风成本
应根据矿井规模和巷道布局，优化设计通风路线，降低风阻，合理调量、风速。根据矿井风量需要，配置适当容量的通风设备。还可利用季节气候温差，对矿井供风量进行调整，尽可能减少通风运行成本。
（三）、加强排水系统技术管理，节约排水成本
煤矿生产过程中，降尘、防火、充填等工作都需要用水。同时，生产过程中矿井经常有地下水涌出。一方面因煤炭生产过程需要而要向矿井供水，另一方面，又要为保证安全生产将矿井的地下水排出。因此，加强排水系统技术管理，根据矿井水文地质情况，因势利导，改进排水工艺，根据矿井自然涌水规律，科学利用矿井自然涌水为生产服务，循环利用。不仅可以减少排水费用，而且还能够节约供水成本，一举两得，可以大大降低排水成本。
五、结束语
从实践出发对当前煤矿生产技术管理与煤炭成本控制措施等相关知识，进行了粗略的分析和研究。综上分析，技术管理工作的主要任务是运用管理的职能和科学的方法，促进技术工作的开展，以用来对成本进行控制管理。
参考文献
[1]张颖加强煤矿企业成本事前控制措施的探讨[J]能源技术与管理,2011
生产成本控制管理范文第2篇
关键词：管理 控制 成本 效益 途径
企业生产管理中，成本管理与控制是永恒的主题，成本控制的成败决定了生产企业管理的水平，直接影响到企业的经济效益和员工的切身利益，从而关系到企业的生存和发展。为此，企业就要根据自身的现状，在生产管理过程中，不断探索成本管理和控制的有效途径和方法，使企业效益最大化，以增强企业的生命力。
1.机械制造企业产品成本的组成分析
一般机械制造企业产品成本的组成可分为：生产成本、制造费用、营销费用、财务费用、管理费用以及其他专用费用。其中，生产成本和制造费用是组成产品成本的最主要成本费用，约占整个产品成本的80-90%左右。由此可见，在生产管理中作为生产成本和制造费用成本的控制显得尤为重要和关键。
2.成本控制的途径
2.1 做好成本预算定目标
根据本企业的产品生产计划，提前做好月度产品成本预算，确定产品各项成本目标，如原材料、毛坯、机电配套件、外协费用、各种生产辅料、海关、船检、财务、制造工费等成本费用。按月度控制目标确立各种生产物料月度使用定额，分解下达到各单位车间、工段、班组、库房，并控制执行。对执行过程中超目标领用和使用，要进行原因分析，以便于下月预算的调整安排。
2.2 注重技术改进降成本
企业生产管理中，人、机、工、法、料各个环节，都有技术改进和创新突破口。例如：用国产刀具替代进口刀具。我们企业数控车床在生产中占有重要地位，而数控车床大部分配置的是价格昂贵的进口刀具，如“山特维克”、“肯纳”、“住友”等刀具。通过数控操作人员实际使用对比，改用国产“钻石”牌刀具，无论在尺寸精度、表面硬度、耐磨性、耐用度等方面均符合使用要求。通过合理选择，在不降低生产效率的情况下，使用国产刀具，可使刀具成本下降30%-40%。又如，先进生产工装的运用，可大大节约生产辅助材料，并能提高工效若干倍。我们企业贝克舵产品冷焊件生产，历来是一台舵产品需一台工装胎架。随着产品产量、种类增加，耗用了大量的工装板材和型材，也占据了大量的生产场地。经技术改进，做了一套活动工装胎架，线性样板可装可拆，可缩可放，可增可减，以适应舵产品不同种类、不同尺寸类型的生产需要。仅此项技术改进，一年节约工装钢材150吨，节约生产成本约57万元/年。
2.3 精益生产降成本
精益生产是现代企业管理的必然要求，更是降低生产成本的主要途径。在生产管理中，我们着重周密生产计划，做到周计划、月计划到小组、台位、个人、设备。充分利用有效工作时间，提高工作效率，减少计划缺失、漏项，缩短原材料的订货周期，减少资金占用。原生产中，原材料和毛坯投料周期为6个月，经科学计划，统筹安排，现缩短投料周期，新产品为140天，老产品为100天。力求真正做到：准时生产零库存，及时转运不耗时，自主管理保进度，精品生产保质量，合理利用不浪费，物尽其用减损耗，精益生产降成本。
2.4 开源节流降成本
利用企业自身机械设备加工优势，开源加工创效益，弥补资源闲置和浪费。同时，充分挖掘内部潜力，尽可能节流外扩产品加工，限制生产费用的外流，这也是控制生产成本的有效途径之一。
3.成本控制的方法
3.1 完善管理制度
任何一个企业都有自身的管理制度，然而好的管理制度也要与时俱进，随着企业的发展而不断完善。我们在企业生产管理的实践中就遇到这样的实例。机械加工刀具刀片用量大，原管理制度规定“按定额使用，以旧换新”。长期下来，操作者不论刀具刀片是否好坏能用，者按定额数量领来，不用刀具刀片积压在自已的工具箱内，导致了工具资源闲置。待需要使用时，新的刀具刀片已变成旧的、锈蚀的刀具刀片。由于能以旧换新，旧的刀具刀片不修磨，直接去换领新的刀具刀片，造成了刀具刀片的极大浪费。同样由于能以旧换新，操作者不用去修磨旧刀具刀片，导致不少青年技工长期不会也不学修磨刀具刀片的技能。针对这一管理制度的漏洞，我们重新完善了管理制度：规定“按定额以废换新”。同时根据生产实际适当调整刀具刀片使用定额，并严格要求不废不换，超废不换。刀具刀片有专人监定确认。提倡个人之间，小组之间刀具刀片互通有无，相互调节，资源共享。原制度仅一字之改，成效立竿见影。操作者主动将积压的旧刀具刀片拿出来修磨再利用；原来不会修磨刀具的，主动请教，主动学习修磨技能；单位也主动申办技师学堂，培训青年技工操作技能。现在操作者工具箱里的旧刀具刀片闲置现象杜绝了。“以废换新”比之前“以旧换新”刀具刀片月度领用量同比下降了45%-55%，收到了“一字值千金”的效果。现在我们将这一制度扩大到所有低值易耗品的领用管理工作中。
3.2 创新管理手段
企业在完善管理制度的同时还要不断创新管理手段。在企业各单位26个班组和库房建立统一的成本台帐。每个班组和库房根据各自工作需要和定额目标做好各种生产物料、刀工量器具、低值易耗品领入领出台帐，每月汇总领用和节约结果，并作为月度、年度考核依据。通过成本台帐的建立与管理，促进了班组的自主管理能力的提升，提高了员工成本控制意识，使原来的被动接受管理变成了如今的主动执行管理。
生产成本控制管理范文第3篇
海尔集团依据订单信息计算产品成本总量和原材料定位，并构建完善的成本指标分解体系。同时，为防止费用流失、浪费，企业集团增设相应的部门，组织专业人员管控成本预算中的各类费用，如集团企业领导主管的各分厂、车间控制产品直接原料、直接然动力。集团企业运用成本指标分解体系，将制造费用各项费用指标逐一分解，并下达到各个部门，由各部门严格按照分解后各项费用指标开展相应的活动。
2 推行月度成本计划管理
海尔集团以每月的生产计划为依据，结合自身的生产经营特点，制定月工序成本计划，确定各项消耗定额，进一步加大月度成本计划管理力度，在保证产品质量的前提下，尽可能降低生产经营成本，实现了月度成本计划体系，切实将生产经营成本控制在预算范围内。
3 推行全员成本控制
年初，海尔集团确定好整体发展规划和目标，之后将其层层分解，并下达到各部分、各岗位、各人员手中，由此为其顺利开展成本控制工作提供正确的发展方向。另外，在产品车间主任的带领下，确定本车间区的工序重点控制项目，之后有针对性的加强该项目的控制，定期对项目开展状况进行检查，并将检查结果以报告的形式上交给上级主管部门，以便上级主管部门及时了解各单位的项目运行状况，并协调好各部门之间的合作关系。
海尔集团车间主任责令班组长控制班组成本。即企业各班组分解指标、明确责任人，规范绩效考核方法。同时，加大对直接材料、低物料及低耗品责任人的绩效考核，并依据绩效考核结果对其或奖或罚，以此充分激发责任人的工作积极性、创造性。
生产成本控制管理范文第4篇
关键词：成本控制；预防和调节；占据优势
前言
成本控制是关乎一个企业生死存亡的大事，我们必须做好企业成本控制。企业成本控制既要压缩生产成本，又要运用科学有效的手段和方法，彻底改变企业的生产成本现状，真正实现对成本的有效控制。
一、成本控制的分类
成本控制包括广义上的成本控制和狭义上的成本控制。狭义上的成本控制，即是日常生产中的成本控制，在日常生产成本形成的过程中，按照预定的目标对生产成本进行严格的测量、监管、揭示预算与现实之间的差异，并用科学有效的手段加以改进，以实现原定的成本目标的管理活动。广义上的成本控制不但要进行事前和事中控制，还要重视事后的控制。事前控制是指在投入生产之前，对产品成本进行计划，通过预先的计划和决策，选择最有利与企业的成本预算方案，例如购买物美价廉的原材料。事中控制又称生产过程控制，是在生产费用产生的过程中控制成本，例如车间管理和制造费用的控制。事后控制是综合分析和考核成本的形成过程，例如对销售费用进行控制。
二、企业成本控制目前存在的不足及改进办法
1、只重视生产环节的成本控制
成本控制包括事前和事中控制，以及事后控制三个部分，而在实际工作中许多企业只重视生产成本控制即事中控制，而对事前控制和事后控制，则未予以足够的重视。要做好企业的成本控制，应首先注重事前控制，做好预算，对项目的规模大小，生产设备，产品设计投入，原料运输费用等等做好控制。再注重事中控制，在产品生产过程中，对制造费用和管理费用等进行控制，最后，对事后还要进行成本控制，对销售费用进行控制等。
2、成本控制缺乏长远战略眼光，概念混淆模糊
一部分企业认为应该通过扩大产量产生规模效益而增收，而忽视生产过程中的耗用；另外一部分企业虽然重视生产过程即事中的成本控制，但又忽视了产品生产、销售、技术创新整个产品生命周期的成本控制。成本控制概念还仅仅停留在生产成本控制这一阶段。把生产成本控制理解为制造成本控制。缺少战略眼光，是片面而不可取的。针对这样的问题，首先，我们要正确理解成本控制，它是对企业生产事前事中，时候一系列的控制，要把概念弄清楚，然后我们要用战略和发展的眼光看问题，这样我们才能真正把做好成本控制。
3、企业成本控制仅限于形式，理念落后
第一，我国目前的企业成本控制理念仍然滞留于生产成本控制阶段，制约了企业成本控制与产品工序设计、营销采购、质量监督与管理、人力资源成本控制、企业战略管理等的结合，无法保证合理分配各经济要素的成本性，对于成本控制过程中资源的合理有效配置的研究也不足。第二，一部分企业经营管理者成本控制意识不强，不重视实际发生成本的性质，只注重眼前利益和短期利益，忽视企业的长远利益，仅仅只考虑当前企业成本控制目标的完成情况。成本计划和预算是企业长期经营计划或战略目标的具体体现，是企业进行资源合理配置的重要手段。但是许多企业制定的成本计划或预算只是一种形式，并未在实际生产中发生应有的作用。我们可以从以下几个方面进行分析：（1）从制定预算或生产计划的程序和过程来看，制定预算或生产计划的财务部门和实际从事生产的各专业部门之间缺少必要的交流与沟通，双方信息的不对等导致财务部门在制定预算和生产计划的过程中往往会与实际存在很大出入，编制出的计划和预算无法指导实际生产。（2）从制定预算或生产计划的方法手段上来看，计划或预算分解的标准或要素不合理，无法进行科学有效的数理推算，使计划或预算计算困难（3）从预算或生产计划的实际执行上来看，缺乏必要的追踪监管机制，无法及时解决实际生产中产生的问题，对计划或预算中不准确或不完善的地方也无法及时调整。（4）从预算或生产计划的考核上来看，没有建立及时有效的评估机制，无法及时奖惩相关的责任人。针对以上的这些问题：（1）我们必须要转变理念，树立成本控制观念；（2）我们应该注重进行生产成本控制所产生长远利益，不能因为需要短期的大量投入而忽视了生产成本控制体系的建设（3）我们还应该加强各相关部门之间的信息协调与沟通，建立和健全相关的监管体制。
4、现有的成本会计体系存在缺陷和不足
现有的成本会计体系不够灵活可靠，无法为企业经营管理者提供其决策所需的信息，不能深入反映企业生产经营的整个生命周期，不能具体反映企业生产的各个环节所产生的成本，从而容易导致企业可能制定出无法有效实行的预算或生产计划。除此之外，现有的企业成本控制对象更多的局限于企业产品在财务方面的信息，无法为企业经营管理者提供全面的原料采购、生产、销售等方面的信息，难以为企业的长期经营管理提供支撑。因此，我们必须不断建立和健全现有的成本会计体系。
三、企业成本控制的战略体系
1、从产品投产到产品销售建立完善的控制体系
（1）建立起科学有效的成本控制管理决策体系（事前决策）目前，一部分企业的产品在竞争终不能占据优势，主要原因是企业生产规模较小，仍然是粗放式生产，各种建设投资很高，依靠高耗能获取高收入。这都是由于在厂房的建设和产品的设计中忽视了建立成本控制管理体系所造成的。要想产品在日益激烈的市场中获得优势，必须对企业现有的生产设备和产品制造过程进研究和分析，淘汰掉一部分收益低的生产设备或废除一些效率低的生产环节，优化企业的生产制造设备和过程。并在以后的经营管理中，注重成本控制管理体系的建立。
（2）建立和健全企业成本控制管理体系，权责分明（事中决策）建立和健全企业成本控制体系，就是把成本控制作为枢纽，对生产、经营、销售等各个环节进行全面管理。成本与费用的事中控制是成本控制的执行阶段，根据成本计划、费用核算中的控制目标和标准，对成本和费用的发生进行具体的操纵和监督。通过实际生产过程的观察，发现问题，解决问题，以保证原有费用计划的顺利实现。
（3）建立和健全企业内部成本控制管理的问责体系（事后决策）建立和健全一整套科学、有效的企业内部成本控制管理责任问责体系，是企业真正把成本控制管理落到实处的最有效的手段。一是建立全方位的信息反馈系统，健全成本监管措施。以成本分析和研究为核心，建立行之有效的成本控制管理系统。二是建立企业内部激励机制。适应劳动者追求经济利益的激励办法，就是要运用好按劳取酬的原则，对责任重、贡献大的劳动者付酬要厚。对责任心不高，没贡献的员工，甚至造成经济损失的还应以经济手段给予惩处。付酬应采取多劳多得的方式，比如：工效挂钩，不仅在工资、奖惩上按劳效，其它福利待遇亦应考虑劳效。再比如安排住房、子女就业，医疗等等。只有这样做才能最大限度激励职工的奉献精神。并将成本控制管理与劳动者的报酬相关联。这样才能激发全体员工最大的斗志。
2、准确把握成本控制的基本原则
（1）节俭性原则。企业在生产经营过程中要尽可能的节俭，减少开支，这是提高企业经济效益的重要手段。
（2）获利性原则。建立新的成本控制体系所产生的成本必须少于因为缺少成本控制而造成的损失。如果成本低于收益低于成本，那么显然建立成本控制体系是得不偿失的。
（3）权责一致原则。权利和责任必须一致，必须相互匹配，所获得的权力越大，那么也必须承担相应的责任。并且还可以建立完善的奖励和惩罚机制。权责和奖惩相挂钩。
（4）目标一致的原则。成本控制管理必须有一个明确的整体的目标，然后再将目标进行分解，再逐一落实到企业的每个部门和每个员工身上，使每个人都能明确自己的目标，从而便于明确每个部门和每个员工的责任。
（5）全局性原则（整体性原则）。企业成本控制体系是一项繁琐的系统工程，必须要树立全局性和整体性观念，个人和局部利益必须符合整体利益，不能因为个人和局部利益而损害整体利益，这样才能控制好企业的成本和费用。
3、采用系统、科学、有效的现代的成本控制方法
（1）进行目标成本控制提高经济效益，是现代企业经营的目标。因此，现代企业强调成本管理非常重要，在过去，企业成本管理观念淡薄，现在，控制成本管理，首先就要采用目标成本控制，制定目标，控制成本。
（2）提高现金利用率企业的现金周转率的快慢，很大程度上可以反映企业的经营状况，资金周转率快，说明企业的资金得到了较充分的利用，加速了企业的运转，所以，我们应该在保证企业库存现金充足的基础上，提高现金的利用率，加快现金的周转。
4、要加强企业内部控制和成本控制制度的创新
首先要强化企业每个员工的成本控制意识，强化企业员工成本意识。其次要建立和健全权责利三者合一的原则。并引入市场机制，把个人绩效和工资，奖金挂钩，这样才能最大限度的激发员工的积极性。然后要改进企业成本预算管理，使预算发挥作用企业成本管理预算不能只限于形式，很多预算华而不实，和实际情况相差甚远，这主要是因为财务预算部门和其它部门沟通不到位，从而造成预算与实际脱节，形成了预算好看不能用的情况。要避免这种情况发生，就要改进企业成本预算，财务部门和其它部门相互沟通，协调，从而制定出实用的成本预算，使其真正发挥预算的作用。
5、原材料，人力成本的严格控制
（1）企业原材料的采购制度要完善。
第一、建立严格的采购制度。第二、建立采购岗位轮换制度。实行岗位轮换，可以有效的保证采购的公平和公开，容易做出对比。第三、发挥财务部门在成本管理中的监督管理作用。（2）有效的控制人力资源成本
新世纪人才的重要性，大家都知道，我国企业人力成本的管理虽然进入了新阶段，但人力成本还是薄弱环节。提高效率，降低成本，是企业永恒的话题，那么对人力成本的控制就尤为重要。首先要挖掘人才，发现人才，世上不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛，千里马需要遇到伯乐才能日行千里，所以我们首先要善于发掘；然后我们要主动培养人才，树立企业文化，形成企业文化，这样才能留住人才；其次，我们要给优秀人才充分展示自己和充分的学习空间，让他们不断的学习，鼓励他们不断的完善自己；最后，还要从生活上关心他们，让他们感受到温暖，感受到爱。只有做到以上几点，我们才能稳定员工队伍，提高工作效率，有效控制人力成本。
结论
总而言之，成本控制对一个企业来说生死攸关，我们要把握好成本控制，做好成本控制，这样才能在激烈的竞争中占据优势，我们才能在全球经济化的浪潮中走得更好更远。（作者单位：宜宾学院经济与管理学院）
参考文献：
[1]潘红卫，浅议企业的生存成本[J].现代商业（2009）.
生产成本控制管理范文第5篇
【关键词】生产企业；成本控制；现状；措施
一、前言
成本控制是生产企业发展的关键，在生产企业发展战略中有重要的作用。生产企业的成本控制不仅仅要对产品的生产成本进行控制，还要对生产的全过程进行控制。生产企业成本控制中成本的实质是：企业生产经营过程中消耗的生产资料的转移价值及员工创造的劳动价值的货币表现。成本控制是生产企业运用各种手段对经营活动中的成绩与效果进行衡量，并用“例外”管理的原则对不利于企业战略发展的因素进行纠正。我国生产企业进行成本控制的目的是让企业取得长远的竞争优势，实现企业的经济效益最大化。在新时代背景下，我国的生产企业在成本控制方面取得了很大的进展并积累了很多的经验，但实际的操作过程还存在一定的不足，有待改进和完善。
二、生产企业的成本控制目标
生产企业要想成本控制工作能够高效有序地进行，就要制定明确的成本控制目标，实行成本控制的目标化管理。企业制定了明确的发展目标就能确定正确的发展方向，生产企业不但要制定长期的发展目标，还要制定短期的发展目标，短期发展目标是长期发展目标的支撑，能够保证长期目标的实现。生产企业的成本目标是企业目标系统的重要构成部分，生产企业的成本目标能够明确企业人力、财力的利用方向，为企业的成本控制提供衡量尺度。我国生产企业传统的成本控制目的是降低企业的成本费用，随着时代的发展及进步生产企业的成本控制目标逐渐转变为提高企业的成本效率。生产企业的成本效率指的是企业经济收益与成本之间的比例（成本效率=经济收益÷成本），从数学角度来看，提高成本收益就是提高两者的比值，具体途径如下：（1）提高经济收益，降低成本；（2）提高经济收益，成本维持不变；（3）经济收益维持不变，降低成本；（4）经济收益稍微降低，成本大幅降低；（5）经济收益大幅提高，成本小幅度增加。以上五种途径都能实现成本效率的提高，为企业成本控制提供更多的思路。
三、当前生产企业成本控制存在的问题
成本控制是生产企业自身发展及其员工素质提升的核心环节，关系着企业的经济收益及各项工作的有序开展。新时代背景下，我国生产企业的成本控制工作存在一定的缺陷，阻碍了生产企业的发展。
1.企业的成本控制意识不强
我国生产企业的成本控制意识普遍不强，大部分生产企业的成本管理仅针对员工，忽略了对管理层进行成本控制管理。另外，生产企业对成本控制人员的招聘及培训不到位，使得成本控制工作人员的专业能力不强，进而影响生产企业成本控制工作的有序开展。加之，很多生产企业过于重视企业的生产，且成本控制意识不强，单纯的认为成本控制是企业财务部门的职责，与企业的管理层无关，影响了企业财务管理工作的正常进行，造成企业财务管理工作的混乱。
2.成本控制制度体系不健全
任何一个企业的任何一项工作都需要科学合理的管理制度及体系为依托，成本控制工作亦是如此。当前，大部分生产企业缺乏成本控制管理体系的约束，将使成本控制工作出现问题，让一些人乘机钻空子，或出现其他违法违规的现象。所以生产企业务必要加强对成本控制体系与制度的建设，建立并健全与成本控制相关的条规定及规程，确保成本控制工作的正常、有序进行。
3.管理部门之间缺乏沟通协作
成本控制管理工作较为复杂，且科学性较强，需要生产企业的多个部门共同协作完成。在生产企业成本管理的实际操作过程中，很多部门的成本控制管理工作或多或少都存在一些问题，成本控制意识薄弱，部门间缺乏有效的沟通与协作，尤其是涉及到交叉职责权限时，部门间相互推卸责任，使成本控制中出现的问题得不到及时解决。
四、完善生产企业成本控制的措施
1.改变管理者的指导思想
通常情况下，企业管理者都把量、本、利挂在嘴边，他们认为的“量”指的是销量，“本”指的是实际发生的生产成本，“利”指的是企业既定的销售利润率。而实际它们还有另一层含义：“量”指销售价格，“本”指保本点生产成本，“利”指销售价格-保本生产成本。而技术含量低的生产企业在实际的生产经营过程中，都认为：销售收入=成本+利润。即不论成本是否合理，是否最优，只要是发生了的成本，都直接以成本为基础加上一定比例的利润，组成对外销售价。由于每个企业的管理水平不同，同品种、同质量的产品在市场上有不同的销售价格，售价高的同类同品质产品销路受阻，甚至逐渐被取代。所以应尝试改变上面的等式：利润=销售收入-成本，即首先根据市场公允价值对企业的产品核定销售价，提升自制产品的质量，加大知名度，保证本企业产品的市场份额占有率，在售价与市场一致时，提高利润的方法就只能是降低成本。通过工艺、设备、技术的更新，提升成本管控的硬件设施。通过招聘、培训、绩效考核，增强企业管理层的管理水平，使生产企业管理者从成本主义思想逐渐向利润主义思想转变。
