控制成本最有效的方法

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控制成本最有效的方法范文第1篇

关键词：施工企业成本管理调查

前言：施工成本综合地反映了施工活动中的劳动消耗和物资消耗，是用于施工和管理的一切费用的总和。施工成本划分为直接成本和间接成本两部分，直接成本由人工费、材料费和机械费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在工程施工中所发生的各项支出。本次调查以问卷方式为主，辅以对典型项目的现场调研。

1.施工企业成本管理现状及不足

1.1 人员结构落后，制约着成本管理水平的提高通过本次调查不完全统计，该施工企业现有大专以上学历的人员不到20％，具有中高级职称的专业技术人员不到10％，懂经营和技术、会管理的复合型工程管理人才更是凤毛麟角，精通金融、法律和工程索赔的高级人才更是奇缺。同时该施工企业由于历史包袱沉重，经营压力较大，劳动力资源价格普遍低于市场价格，导致劳动力资源紧张，施工人员素质下降，员工素质的偏低不仅影响责任落实与执行力等管理问题，而且严重制约成本管理水平的提高。

1.2 体制机制问题，造成成本控制积极性不高

体制落后，权力集中在企业中上层，对项目部的控制过严过死，内部审计确认盈利后，层层扣款，分解到项目部时利润微乎其微，还迟迟不予兑现，项目部成本控制积极性普遍不高。部分项目经理成本效益的意识还没有树立，干活不算帐的情况仍然存在。近年来，该施工企业一直都在探索体制改革。

1.3 项目施工成本管理方法落后，成本监管滞后

在整体管理水平落后的形势下，成本管理方法也不够科学。相关控制审批手续往往只是走程序，职责不清，不能达到预期的目的。项目部内部管理人员沟通不畅，起不到互相监督的作用。而作为成本控制的重要监督部门――内部审计部门的工作主要停留在事后审计阶段，监管滞后。

1.4 施工成本管理的奖惩措施不到位

施工现场成本浪费现象频发，却得不到应有的惩罚，而采用先进的施工工艺和方法降低成本，也得不到相应的奖励，导致职工成本控制的积极性不高，不仅不支持施工成本管理工作，而且还可能会产生抵制情绪，觉得成本控制只是领导层的事情，对职工个人来说意义不大，使施工成本管理工作难以顺利开展。

2.控制施工成本的措施

2.1 领导需重视，制定积极的措施控制成本

首先，领导层要有决心和信心，全力支持成本控制。其次，企业应从人力、物力等方面加大对成本管理的投入，从思想和行动上重视成本管理。可抽选高素质的人员成立专门的成本控制部门；还应将内部审计关口前移，加强事前和事中控制，强化审计对成本的控制和监督作用；全体职工都应该具有控制成本的意识，减少施工现场浪费，养成节约成本的好习惯。

2.2 成本控制的分解落实是多层次的

项目部是成本控制的核心，企业应该给予项目部相对应的成本控制权力。成本控制既包括企业对项目部成本的控制，还包括项目部对作业班组成本的控制及作业班组对作业人员的成本控制，要做到责任成本分解到人，人人身上都有成本控制责任，从而避免只管干活不管算帐的现象，最大限度地挖掘潜力，降低成本。

2.3 制定并执行合理的激励制度

成本控制任务要和经济利益挂钩。及时地对责任主体进行客观公正的考核，落实奖惩措施，只要其完成责任范围的各项指标，就应根据完成程度给予奖励，如未完成，就应根据事先约定的方法和力度给予惩罚。严格落实奖惩制度，才能使每一个责任主体都能积极参与到成本控制中去。

2.4 采取技术措施控制项目成本

生产力的提高是伴随科学技术水平及操作技能的提高的。应用新的施工技术是提高生产力的有效途径。首先，施工准备阶段，应对工程成本目标进行预先估计、分析和计量，并将有关成本的控制责任分解落实。其次，在施工过程中，研究制定各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术，多施工方案比选，确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2.5 采取预算措施控制项目成本

2.5.1 人工费控制

人工费的控制最有效的途径是采用科学的管理方法。施工任务与收入挂钩，才能有效地调动作业人员的积极性。提高作业效率、合理安排施工工序也是降低人工费支出的有效途径。

2.5.2 材料费的控制

材料费一般占工程费比重很大，加强项目部的材料采购和收、发存管理，成本自然降低。首先是对材料用量的控制，按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。加强周转料管理，延长周转次数等。其次是对材料价格进行控制。参考市场行情，货比三家，择优选购。避开钢材价格波峰期获得低价位；集中提交材料计划，获得批量价格；节省运输费用降低钢材的使用价格。

2.5.3 机械费的控制

通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作、经常性修理等各项费用的开支管理，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

2.5.4 间接费的控制

一个工程项目尽量由一个项目部组织施工。减少管理机构和人员的重复设置；外地施工管理人员减少回鞍次数降低差旅费的支出；压缩办公用品的开支，网络办公节约长途话费等等。

2.6 建立成本控制体系

以施工预算收入为中心，建立包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系的成本控制体系。分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效地控制成本。

控制成本最有效的方法范文第2篇

【关键词】 AHP法;煤电化企业;环境成本控制;判断矩阵

一、研究背景及意义

根据2008年《黑龙江省东部煤电化基地发展规划(摘要)》(以下简称《规划》),为深入贯彻落实科学发展观,加快新型工业化进程,实现老工业基地全面振兴,黑龙江省委、省政府提出建设四大经济板块,促进区域协调发展的战略;继哈大齐工业走廊启动建设后,省政府又下发了《黑龙江省东部煤电化发展规划和东部煤电化基地建设支持政策》,旨在把黑龙江省东部地区建设成为以煤电化为主导,相关产业配套协调,煤电资源综合利用,区域和城乡经济协调发展,生态环境和生活环境更加良好的重要经济板块。

在《规划》中提到的黑龙江省东部煤电化基地,是指煤炭等矿产资源丰富、城市相对密集、煤电化产业基础良好、农业较为发达、对俄开展合作前景广阔的东部经济区域,包括牡丹江、佳木斯、鸡西、七台河、双鸭山、鹤岗六市,区域总面积、总人口和2007年累计地区生产总值分别占全省的30.6%、27.5%和21.7%,是全省重要的经济增长区域。因此,按照建设资源节约型、环境友好型社会和生态省的要求,对煤电化企业的环境成本管理进行研究,改善区域发展生态条件,增强可持续发展能力,具有重要的现实意义。

二、相关概念界定

(一)AHP法

AHP法即层次分析法(The Analytic Hierarchy Process,以下简称AHP),是20世纪70年代中期由美国运筹学家、匹兹堡大学教授托马斯・塞蒂(T.L.Saaty)正式提出的。它是一种定性和定量相结合的,系统化、层次化的分析方法。由于AHP法在处理复杂的决策问题上的实用性和有效性,很快在世界范围得到重视,广泛应用于经济计划和管理、能源政策和分配、行为科学、军事指挥、运输、农业、教育、人才、医疗和环境等领域。环境成本管理需要人的参与,在一定程度上又需要有量的要求,层次分析法正是定性与定量相结合的决策分析方法。

(二)煤电化企业

煤电化企业就是指利用煤电化基地煤炭资源优势,将煤炭资源转化为煤电产业化经济优势、竞争优势的企业。就黑龙江省而言,煤电化企业主要包括鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、牡丹江、佳木斯等六城市的煤电化企业。黑龙江省实施东部煤电化基地建设战略,将使六市煤电化企业卸掉包袱创造财富,由粗放型转为质量效益型,成为推动黑龙江省经济发展新的增长极。

(三)环境成本

环境成本是指企业为了预防、恢复或补偿因其生产经营活动所产生或可能产生的环境损害而引起的资产的流出或价值的消耗。加拿大特许会计师协会将环境成本分为两类:一类是环境对策成本,包括预防、去除和净化环境污染与资源保护两个方面,即内部环境成本;另一类是环境损失成本,指由于造成环境污染,受害者或第三方要求予以赔偿、恢复等支付的成本,即外部环境成本。

(四)环境成本控制

环境成本控制是指企业运用一系列的手段和方法,对煤电化企业生产经营全过程中,涉及有关生态环境的各种活动所实施的旨在提高经济效益和环境效益的约束性管理。企业环境成本控制的目标是企业经济效益和环境效益的最佳组合。

三、煤电化企业环境成本控制原则

煤电化企业环境成本控制是环境成本管理的重要组成部分,是改善区域发展生态条件、增强可持续发展能力的关键,应该遵循以下指导原则:

(一)总环境成本最优原则

煤电化企业的生产经营活动对生态环境的影响表现为两方面:一是由于电能的生产消耗煤炭资源而发生的自然资源耗减成本;二是由于生产经营过程中污染物的大量排放而发生的污染损失成本。这两种环境成本可归为“损失成本”。通常,损失成本随自然资源的使用和污染物排放的增加而增加,而控制成本则随控制量(污染物减少量和自然资源恢复量)的增加而增加,随自然资源使用量和污染物的排放量的增加而减少,两者呈现此消彼长的关系。

如图1所示,横坐标表示污染排放量,纵坐标表示成本;直线LC为损失成本线,直线CC为控制成本线,曲线TEC为总环境成本线。损失成本和控制成本构成总环境成本,即TEC。通过观察可知,最有效的控制或污染排放量是曲线TEC最低的控制或污染排放量Q*。Q*左边的污染排放量不是最有效率的,因为控制成本的增加超过损失成本的降低。因此,总的环境成本会上升。同样,Q*右边的污染排放量会使控制成本降低,但损失成本会更高,从而使总环境成本上升。所以,Q*点是最佳污染排放量,是最有效率的。可见,彻底消除环境污染是不经济的。企业既不能为追求经济效益而不顾生态效益,也不能为了片面追求生态效益而放弃经济效益,企业应该追求总环境成本最优。

(二)预防性控制原则

环境成本控制应符合典型的1-10-100法则。在煤电化企业环境成本的支出中,环境失败成本往往占用很大比例,是一种事后成本,处理时常需要花费巨大的代价来补偿。根据1-10-100法则,如果环境问题在产品设计、生产流程阶段解决,则只需付出1份的代价;如果在企业内部解决,例如上升为内部失败成本,则需要付出10份的代价;如果在企业外部解决,例如上升为外部失败成本,这时企业将付出100份的代价。该法则意味着:煤电化企业要控制环境成本的支出,就必须从源头开始控制。

(三)层次控制原则

环境成本的发生主要是煤电化企业生产经营活动对环境造成的影响所引起的,这种影响贯穿于企业的各个层次,这就要求企业改变传统的以“末端治理”为主导的环境成本控制方法,实施企业多层次环境成本控制。这样,不但增加了环境成本的控制面,扩大了环境成本控制的基础,而且还可以通过产品概念阶段的环境成本产品设计、原材料选择工作,减少环境成本产生的源头,实现企业降低环境成本的管理目标。

四、AHP法在煤电化企业环境成本控制中的应用

(一)层次分析模型建构

将影响煤电化企业环境成本管理各个因素按照不同的属性自上而下地分解成若干层次,同一层次的各因素从属于上一层的因素或对上一层因素有影响;同时,又支配下一层的因素或受下一层因素的作用。层次结构通常分为最高层(目标层)、中间层(准则层)和最低层(措施层)。层次分析结构具体为:目标层――企业环境成本;准则层――事前管理、事中管理、事后管理;措施层――事前管理、事中管理、事后管理各项分别包含的具体管理成本项目,见图2。

(二)构造判断矩阵

判断矩阵是指相对于层次结构模型中某一要素,由隶属度要素两两比较的结果构成矩阵。它是层次分析法的基础,也是进行相对重要度计算的重要依据。判断矩阵元素的值反映了人们对各因素相对重要性(或优劣、偏好、强度等)的认识,一般采用1-9及其倒数的标度方法,见表1。

2、4、6、8为上述相邻判断的中值。若因素i与j比较得aij,则因素j与i比较得1/aij,对n个元素来说,得到两两比较判断矩阵A:

A=(aij)n×n

判断矩阵具有如下性质:

aij>0;aij=1/aij;aij=1。

根据企业环境成本管理层次分析图,通过专家对层次结构图中各中间层、执行层的综合评定,得到四个判断矩阵,分别为:

企业环境成本――事前管理,事中管理,事后管理;事前环境成本管理费;事中环境成本管理费;事后环境成本管理费

(三)层次单排序,计算指标权重

该步骤主要是计算判断矩阵的特征值和特征向量,同时对各判断矩阵进行一致性检验。判断矩阵A的特征根就是求AW=λmaxW的特征向量解W,经规一化后,即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值,这一过程称为层次单排序。通过这一步骤,可以为企业管理者提供环境成本各组成部分的相对标准,作为今后环境成本管理决策的依据,也可对有关环境成本投入资金相关分配问题进行事前规划。

(四)计算企业环境成本功能系数

产品功能成本决策是将产品的功能(产品所担负的职能或所起的作用)与成本(为获得产品一定的功能必须支出的费用)对比,寻找降低产品成本途径的管理活动。煤电化企业环境成本控制可表述为:环境成本的功能(企业投入环境成本所起的作用或所能达到的效果)与环境成本对比,寻找降低企业环境成本的途径,进行环境成本管理活动。用公式可表示为:

价值(v)=功能(F)/环境成本(EC)

功能评价采用“评分法”确定功能评价系数Fij,评分时可采用意见汇集法、特尔菲法等确定功能的得分。功能评价标准的制定可从环保法律法规、地方环保局各项标准、国家提供的优惠政策等方面来考虑。

(五)计算企业目前的环境成本系数

根据煤电化企业环境成本管理层次分析结构图,获取目前企业的环境成本总额ECij,其中i=1,2,3;j=1,2…5,通过计算得到成本系数Cij。

(六)计算分析企业环境成本价值系数

通过Fij / Cij计算得到环境成本价值系数Vi,分析Vi的值,并与1进行比较。

1.若Vi>1,说明功能过剩或成本偏低,在功能得到满足的情况下,没有必要进一步降低成本或减少过剩功能。

2.若Vi=1或接近1,说明环境成本投入所发挥的功能与环境成本投入基本相当。

3.若Vi

(七)分析企业环境成本综合管理现状,提出对策及建议

五、结语

根据以上AHP法运用的若干步骤,结合煤电化企业的实际情况,来综合分析环境成本管理现状;通过各层次中影响因素的权重,为企业管理者提供下一阶段环境成本各组成部分投入资金的相对标准,进行事前规划;通过计算企业目前的价值系数,反映企业现有状况下环境成本投入取得的功能效果与环境成本的关系,凭借价值系数值判断企业环境成本管理的方向,分析原因,提出有针对性的建议,就可以从事前、事中、事后三个层次对煤电化企业环境成本进行控制。

【参考文献】

[1] 黑龙江新闻网:省略/.

[2] 陈毓圭.环境会计和报告的第一份国际指南――联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组第次会议记述[J].会计研究,1998(5).

[3] 徐玖平,蒋洪强.制造型企业环境成本控制的机理与模式[J].管理世界,2003(4):12-13.

[4] 林万祥,肖序.企业环境成本研究的国际比较[J].四川会计,2002(8).

控制成本最有效的方法范文第3篇

一、运筹全局，对项目技术进行有效把握和衔接

项目技术管理直接关系到项目质量的优劣、成本的高低。例如，在一个公路项目中，因技术人员没有事先与现场施工管理人员沟通，在项目施工前也没有拿出该项目具体的施工组织设计，本来可以分段进行的交叉作业，现场组织者依据自己有限的施工经验直接采用了全标段顺序的施工方法，直接导致相同作业面展开过多，同一工种机械、人工使用相冲突，项目直接费增加，工期严重滞后。只有技术与项目相结合，各部门加强沟通、协作，促进技术的创新、改进，才能有利于项目成本的降低。

二、规范化合同管理，实时控制施工单位行为

严格执行工程项目招投标制度，杜绝不规范操作，与施工单位按规程签定施工合同，约束施工单位在施工中的行为，减少突发事件造成的成本增加，是控制项目成本的基础。通过施工前与施工单位的协商和施工单位对自己承包部分的总体或单项项目进行的报价，来控制施工单位费用的总体支出。施工单位的现场行为不仅涉及承发包双方，还与业主、设计院、监理、施工现场周围居民、相关单位等有关各方密切相关，订立合同是为了明确各自的权利义务，通过对施工单位主体行为的控制，实现最有效、最方便的现场人工费管理控制的目标。要达到项目成本真正意义上的动态有效控制，最有效的方法是引入施工承发包行为导向控制。

三、杜绝浪费，原材料管理的集约化

原材料的使用成本是构成工程成本的重要组成部分，集约化的原材料管理可以减少损耗、降低成本，反之，粗放的管理方式则会增加没必要的费用，造成原材料浪费。在原材料管理中，外租机械管理是使用成本中的重点。施工过程中要杜绝租赁不合格及老化机械，强化合同管理，严密合同条款，避免合同纠纷。施工机械的租赁形式，以对其的结算方式目前一般有按月租赁、以台班形式租赁、按完成的项目量租赁。这就要结合施工的主要特点具体对待，对于施工使用期长且使用频率频繁的机械宜采用月包的形式，这种方式租赁价格便宜，而且避免发生使用中被调走的情况。但这种方式风险较大，对市政项目开工后经常出现的因各种因素而产生的怠工乃至长期停工的情况，在施工前期要酌情考虑。对于施工成果利于量化的施工机械，宜用项目量结算，特别是土方施工的机械，对于挖掘机与自卸汽车，如用月包或台班的形式，不仅不能调动其工作的极积性，很可能会造成机械的怠工现象。对于使用期短、费用高的大型施工机械，宜采用台班的租赁方式，例如道路摊铺设备、大型吊装设备等。 施工过程中，现场经营管理预算人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切配合、互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。

在现实中，很多市政部门漏洞百出，管理不严格，不规范，材料、机械各自为政，势必造成成本的大量流失及浪费。如：现场技术人员只顾施工，对于施工中的项目或项目量增减未能与业主及时办理变更委托手续，或手续模糊等，都给结算带来很多麻烦。对于分包队伍，现场技术签证过于草率，不熟悉定额内容，将造成人工费的流失；材料人员定货数量未能根据技术人员提供的图纸量略加损耗来控制，造成浪费，定货单价也未及时反映到经营部门，经营部门可能到了结算时都未能够调整预算价差或调差不合理、不全面。对于特殊材料价格严重超出概算的要有业主部门认可，否则，将为结算带来不便。机械部门在机械台班安排上，要考虑现场工作量情况合理组织实施。项目在施工过程中，承包商应“以合同为依据，以事实为基础”，充分发挥主观能动性，做好全方位的成本管理工作。有效的控制和规范施工原材料，是实现集约化施工的重要手段，在市政项目施工过程中，有必要设立专职部门和人员对原材料进行管理，把责任落实到个人，避免原材料浪费和设备违规使用情况的发生，切实控制原材料成本。

四、杜绝规避合同的操作，按合同严格乙方项目索赔

控制成本最有效的方法范文第4篇

【关键词】目标成本；目标成本管理

一、引言

成本是影响企业利润高低的一个重要因素，更是影响企业竞争力、发展潜力的重要问题。企业需要将成本管理由职能管理，上升到战略管理的高度，运用战略成本管理的方法，培育企业成本竞争优势，才能在当前激烈的市场竞争中始终游刃有余、有的放矢。

二、目标成本管理的含义及重要性

目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。

目标成本管理包含了对成本的事前测定、日常控制和事后考核，使得成本由核算型变为核算管理型。它的精髓就在于把成本管理的重点由产品生产制造阶段转移至产品上游的设计阶段，强调产品成本的降低活动应从源头开始，且贯穿于后续的采购、生产、存储、售后等阶段，即持续产品生命周期的整个过程。

三、目前制造业成本管理现状

1.干部、员工成本意识不健全

近年来，各单位都在反复强调成本，不断宣贯成本意识，但是谈到成本管理时，大多数人还是觉得控制成本是生产工人的事情，成本管理是财务的事情，研发人员仅关注客户要求的功能，产品成本不太关注，营销人员仅关注合同签订，什么时候回款不关注，采购考虑如何满足生产上临时而紧迫的采购任务，对于采购成本的整体优化并未考虑。

2.企业重成本核算，轻成本管理

目前企业往往重点关注成本核算，成本管理基本停留在事后的成本披露上，未真正实现成本管理，产品成本预算也仅关注制造成本的控制，对于占据产品成本决定因素的材料费未真正关注，财务变成仅仅是核算功能，并未实现管理功能

3.标准成本不完善

现在很多企业采用标准成本为基础来控制成本，但是在实际执行过程中，由于职能分工的缺失，部门之间配合的不到位，标准成本差异分析需求取用的数值往往不能及时收集，标准成本不及时更新，未进一步做差异分析等，使得标准成本无法传递成本压力，失去了标准成本的应有的作用。

4.缺乏严格的成本支出考核体系

目前很多企业重销售、重收款，对成本指标的考核不严，造成在企业整体考核体系中占比低，考核力度小。另外即使设置了成本考核指标，但是存在成本指标设计不合理，没有明确责任，造成被考核单位缺乏压力和动力，其次缺乏缺乏生产过程的及时成本统计分析，造成成本指标不能有效指导部门及时控制成本。

四、实施目标成本管理的建议措施

1.营造全员参与成本的氛围，形成全员成本意识主动性

目标成本管理既与企业生存发展有关，又关系到每一位员工的切身利益，因此需要全体员工共同参与。全员参与目标成本控制体系，一方面有利于实现企业效益的整体优化；另一方面可以调动员工参与企业管理的积极性、主动性和责任感，激励员工的创先争优意识，增强企业的凝聚力。因此不断营造全员参与成本氛围，使得每位员工为企业成本支出效果出谋划策、贡献力量是实现目标成本管理基础。

2.确定科学有效的目标成本

目标成本是是目标成本控制、考核的依据，实现目标成本管理的基础，因此目标成本的制定必须科学有效。首先目标成本要完整，目前市场竞争日益激烈，合同价格不断下滑，采用合同收入减去合理目标利润后作为目标成本。制定科学的目标成是一项关键、繁重的工作，目标成本制定的过松，达不到降低成本的目的，过紧又会打击大家的积极性，失去制定目标成本的意义。要做到目标成本科学有效，就要大量收集数据资料，与行业先进水平对标，根据自身公司特点制定科学的目标成本。

3.切实有效的进行目标成本分解落实

目标成本的分解落实的科学性和有效性是确保目标成本管理有效的重要保证，目标成本管理是以产品为对象的成本管理，而作业成本管理是将企业的整个生产过程看做是由一系列作业链连接而成的，因此在目标成本管理中，我们可以引用作业成本管理，先分析各个作业的有效性，消除负价值或无价值作业，然后再把目标成本分解到各相关作业中，明确各作业环节、责任人、责任时间。

4.制定目标成本考核管理办法

为了将目标成本规范化，落到实地，必须制定目标成本考核体系。首先制定正常的跟踪制度，各部门对本单位的成本不定期的进行跟踪，检查成本执行情况，对偏离成本的原因做出深入分析，并提出改进措施，其次建立完善的评价制度，由企业主管部门（或者工作组）总结分析目标成本管理执行的效果和存在的问题，并及时纠正成本执行中的偏差，最后制定制定科学、有效的经济责任考核制度，职工工资、奖金要和责任的履行情况直接挂钩，使得职工利益与企业利益相结合，才能调动职工的积极性和创造性，才能是的目标成本管理真正落地实施。

五、结论

在市场经济中，追求成本耗用最低和资本增值利润最大化是企业各项管理的直接动机和首要目的，在企业保证产品质量、功能的前提下，要达到以较少的投入和最低的成本耗费，获得更多利润的要求，那么实施目标成本管理是最有效的途径和方法。

参考文献：

[1]李涛，生产型企业成本管理研究-以HT公司为例，西南财经大学，2013年.

[2]李兵兵，以目标成本为导向的成本管理体系在机械制造业的应用，西南财经大学，2009年.

[3]陈一君，郭耀煌，企业目标成本控制分析，重庆交通学院学报，2003年1月.

控制成本最有效的方法范文第5篇

一、酒店财务管理的重要性

酒店的财务部门对整个酒店的经营管理工作起着“管家”的作用，担负酒店的成本控制、财务核算、资产管理、资金调配及资金保障、采购事项、收银营收等重要工作，并在增加营业收入，控制成本节约费用方面起着不可替代的作用。

酒店财务管理的重要性主要体现在以下几个方面：

1.有利于资金合理运用

对于营收资金做合理的规划，对于因经营不足而短缺的资金通过融资等方法提供资金支持，以保障酒店的资金平衡。一定量的资金是酒店运营的基础，为了保证酒店的资金正常运转，财务部门要合理筹划资金的使用、融通、拆借、归集等业务，在保证酒店正常运营的情况下，不拆借多余的资金，以节省资金成本，并合理规化账期，在保证供应商良好合作的同时，尽量延长账期以节省酒店的资金成本。

2.增收节支，提高酒店的经济效益

酒店财务即要管收到的资金，也要管花出去的资金，这就要同时保证应收账款及时回款，也要保证酒店在支付合理必要支出时尽量要节约成本费用，为此财务部要制定合理的政策，进行科学严密的分析预测，决定资金投向和支出。酒店财务要科学计算，要把资金投入到能直接或间接产生效益的地方，资金投入后，账务通过会计核算监控所投资金的作用效率，并提出合理化建议，不断的增加收入。

在支出方面，财务要精准核算各项支出，并在生产运营中不断监控成本费用的使用情况，节省不必要的开支，另外要按计划支出，把支出压缩到必要的合理程度。

3.促进酒店提高经营管理水平

财务管理是主动的对酒店的经营活动和经营成果提出合理化建议，不是被动的核算，而是通过核算、预测、决策、控制来促进酒店各项业务的开展，为酒店的有序发展、可持续发展保驾护航。酒店财务部门通过核算，可以有效的看出成绩和问题所在，及时了解各个部门存在的情况，财务信息具有及时准确的特点，可以在第一时间发现问题并提出合理化意见，并针对具体情况做具体分析，用财务数据科学合理的对收入提高、控制成本、增收节支、节约费用提出可行性的办法，供酒店决策层参考。

二、酒店财务管理中存在的问题

1.预算缺乏

对于小酒店来说，预算可由业主来编制。若要编制正式的预算，可以请个会计师来做。对于非正式预算的编制，业主仅在心中计划怎样做，然后日复一日的经营，以到达或尽可能接近他心中的目标。对大型酒店而言，预算就需要所有部门配合财务部门来统一编制。大型酒店预算的编制必须有一定的组织并按科学的程序和方法来编制，这样才使预算的编制有实用性和可操作性。

酒店预算编制的程序及缺点：

（1）自上而下式。这种方法是企业财务部根据公司经营团队的整体战略方针，先制定出预算目标，然后自上而下的分解下达，各部门按此预算分解执行。这种方法的优点是能保障企业效益的最大化，同时兼顾企业战略发展需要和各部门自身发展，缺点是易因财务部门对各部门业务发展不了解而形成强制或不合理分配收入指标，过多的压缩成本费用，目标脱离实际，可能会导致影响部门效率的情况，进而影响各部门的积极性。

（2）自下而上式。各部门根据自身的实际情况，制定出下一年的预算目标，财务部不做更改，只负责汇总和监督执行，并根据各部门制定的预算目标来监督和执行预算。这种方法的优点是能调动各部门的主观能动性，缺点是由于各部门都是从自身角度出发制定预算，不能兼顾公司整体利益，这种模式下制定预算的各部门会制定自己完全能完成的收入成本费用预算，会导致收入减少，成本费用增加，会造成资源的浪费，各部门在没有压力的情况下，对业务的增长作用不大。

2.成本控制体系不完善

酒店成本控制是以投入最少产出最大为原则，目的就是节约成本费用的支出、减少浪费和损耗、杜绝不必要的开支，具体可分为进货成本控制、营业成本控制和费用控制。成本控制的最大问题主要是餐饮、住宿、费用使用的问题。

第一，餐饮成本控制的难点是厨房成本控制，因为厨师的个人素质原因，总有些厨师存在偷懒耍滑浪费的现像，对餐饮菜品出品和质量造成很大影响。

第二，住宿成本控制的难点是服务员掌握不好客用品的更?Q频率，更换过于频繁就造成了不必要的浪费和成本提高，更换不及时又容易引起客人的不满，容易导致投诉的情况发生。客用品的质量是客房服务工作的质量中很重要的组成部分，也间接影响酒店的效益。在采购过程中，应根据具体经营情况合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，以免造成不必要的浪费。具体说来，采购一次性客用品如拖鞋、擦鞋布、棉签等时，每次可以采购一年左右的用量，这样可以一定程度降低采购及运输成本，但在采购客用牙刷浴液香皂等有保持期的物品时，最好采购半年的用量，对毛巾浴巾等布草的采购，应每两年更换时统一采购，每次采购客房正常用量的120%左右，以免损坏时需要零星购买，从而节约采购成本。

第三，行政费用控制的难点是对办公用品的控制，比如打印纸张的使用，不重要的文件是否可以使用二次用纸，甚至推行无纸化，尽量少使用打印机及打印纸。还有对用水用电的控制使用，有没有必要及时对水电使用情况做及时的检查，建立相应的制度。此外通费、业务费、信息服务费等，界定是否有必要使用是难点，管理太严格容易影响正常工作，管理不严格就会造成各种浪费。

3.资产管理混乱

酒店是重资产行业，资产数量很大，资产分为固定资产管理和低值管理。酒店的固定资产主要包括餐厅的桌椅及其他用餐必要的用具以及厨房设备、客房设备、洗衣设备、娱乐设施、健身设施等，低值易耗品主要包括餐具及客房一次性客用品，资产品种烦多数量巨大。目前大多数中小型酒店对如此烦多的资产都不能有效的管理。另外很多酒店的工程部对大型的设备没有做到及时的维护维修，导致不必要的提前报废。

4.缺乏资金管理制度

酒店资金管理工作非常繁琐和复杂。酒店的资金管理分为收银管理和出纳资金管理。收银资金管理的主要问题是收银员是否能准确收付款，并且没有私吞钱款的可能性；收银员在营业日终了时，是否将现金交到财务部以减少漏洞；收银员是否保留合理的备用金。出纳的资金管理主要是有无按审批制度付款，收款是否有相关人员的审核，是否有做支现金的情况发生，对酒店员工的借款是否有按制度及时催收。

三、解决措施

1.加强财务预算

因自上而下及自下而上两种预算编制方法都有各自的局限性，解决的办法之一就是上下结合的方式编制。上下结合的过程，即考虑了公司整体战略部署，为完成公司整体目标奠定了基础，也充分征询了各部门的意见，提高了员工参与预算的程度，提高了完成预算的信心和主观能动性，各部门亲自参与编写预算，使预算目标完成可期，同时在公司层面对预算目标做适当的调整，让各部门有一定的压力的同时，通过努力也可以达到目标，避免了人无压力轻飘飘的情况。

企业上下级之间因各自的目标不同，会存在各自效益目标与整体目标不一致的情况，导致各种内耗形成资源浪费。具体的方法是：

第一财务部根据公司整体的战略方针、根据前一年的收入趋势结合对未来一年经济形势和周边经济环境、法律环境、税务环境、用工环境等多方面，制定总体预算框架，指导其他部门在整体框架范围内做合理的预算筹划，各部门也可以从部门的角度提出合理化建议，但要求各部门所做的收入及成本费用预算要有理有据，有详细的说明和计算依据，财务以此做为核准预算的依据。

第二根据各部门呈报的初步预算，财务部做汇总分析，并对不合理的预算做增减，形成预算编制报告，呈报经营团队审核。并牵头召开预算沟通会，对于增减的项目要召集各部门一共商议。最终版确定后，呈报经营团队审批，后下发各部门执行。

2.构建酒店成本控制体系

对于酒店中成本控制一直都是酒店财务人工作的核心内容，开源节流与挖潜增效是永远不变的主题。最有效的办法就是制定合理的预算指标及内控制度，用预算与制度控制相结合的办法控制成本费用。没有预算的成本费用原则上不予立项，特殊情况由酒店总经理审批后增加预算，并且在预算使用的过程中同时遵守相关的规章制度。在总?理的领导下，由专人监督检查是保证完成质量的不可缺少让一环。

比如餐饮成本控制，可以建立标准成本卡，对每道菜的售价和成本做详细的核算，对每道菜中主辅料的使用数量做明确规定，使得厨师在操作的工作中有据可询，也避免了徇私舞弊的情况发生。同时制定奖惩制度也是保证执行效果的关键。

对于客房成本控制，需要制定合理的规章制度，制度明确规定对客服务的标准，客用品更换时间及频率，通过规划做出最有效的使用，最佳的使用效率。在客用品的采购上，财务部要根据历史情况详细计算并测算每客用量，再根据将来收入预算测算采购数量，做到即不多采造成成本及仓储的浪费，也不少采以免浪费专项LOGO制版成本。

成本费用控制不光是餐饮和客房，后勤及管理费用的控制也很关键。如办公用品的使用，就应明确使用二次用纸，对办公室的水电费使用明确人走断水断电，客房用剩的肥皂、清洁液可以收集起来供员工洗手间使用，破损的布草可做为员工清洁抹布使用，合理安排工作量，晚上尽量减少员工加班，以节约用水用电用空调。

3.制定资产管理制度

酒店资产管理关键是建立相关的管理制度。 对酒店固定资产进行管理方法：酒店应加强固定资产、低值易耗品的管理，减少资金占用，高效率地使用酒店资金，提高固定资产、低值易耗品及物品的利用率，确保酒店财产的安全完整。

四、加强资金管理