制造型企业成本控制

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇制造型企业成本控制范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

制造型企业成本控制范文第1篇

生产制造型企业在订立销售合同时可能面临混合销售与兼营业务的区分、价外费用处理、结算方式的选择、销售折扣、委托代销等涉税业务。正确分析并处理这些涉税行为有助于生产制造型企业税务成本控制。

一、混合销售、兼营业务和收取的价外费用等涉税行为对税务成本影响

正确区分混合销售与兼营业务，合理剥离一些价外费用，可以帮助企业从降低税率方面来降低税务成本。

1.兼营业务

增值税暂行条例第三条规定：纳税人兼营不同税率的货物或者应税劳务，应当分别核算不同税率货物或者应税劳务的销售额；未分别核算销售额的，从高适用税率。第十六条规定：

纳税人兼营免税、减税项目的，应当分别核算免税、减税项目的销售额；未分别核算销售额的，不得免税、减税。增值税税率有17%、13%、6%等几档，企业如果涉及不同税率业务或减免税业务，在订立销售合同时必须区分开来，混在一起打包结算从高适用税率，将会造成多交税款损失。

2.混合销售、价外费用

增值税实施细则第五条规定：一项销售行为如果既涉及货物又涉及非增值税应税劳务，为混合销售行为。除本细则第六条的规定外，从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销售行为，视为销售货物，应当缴纳增值税；其他单位和个人的混合销售行为，视为销售非增值税应税劳务，不缴纳增值税。

增值税暂行条例第六条规定： 销售额为纳税人销售货物或者应税劳务向购买方收取的全部价款和价外费用。条例规定，价外费用包括价外向购买方收取的手续费、补贴、基金、集资费、返还利润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付款利息、赔偿金、代收款项、代垫款项、包装费、包装物租金、储备费、优质费、运输装卸费以及其他各种性质的价外收费。

一般纳税人在销售货物的同时可能提供运输装卸、技术服务、仓储服务等非应税劳务，如果不在合同中约定好单独开票结算，将视同增值税混合销售或者视同价外费用处理，按照17%全额征税，抵扣项很少甚至没有。运输、技术服务、仓储服务如果不发生在营改增试点地区，则按照营业税征收，适用税率为3%-5%，如果发生在营改增试点地区，则按增值税征收，适用税率为6%。不论是否发生在试点地区，如果在合同中约定好独立开票，比17%税率自然降低很多。在执行过程中，如果营业执照中的营业范围没有包含这些涉及价外费用的项目，税务机关在执法时仍然会按视同销售处理，这样会增加涉税风险。建议企业如遇到上述涉及价外费用的项目应按照税务部门要求增加营业范围，这很容易做到。

二、选择不同的结算方式对税务成本影响

在销售合同中约定好适当的结算方式可减少因未收到货款而提前垫付税款的情况发生，甚至可以推迟确认收入获取一定的延期纳税利益，从资金成本角度降低企业税务成本。

增值税条例将增值税纳税义务发生时间规定为：收讫销售款项或者取得索取销售款项凭据的当天；先开具发票的，为开具发票的当天。增值税暂行条例实施细则按销售结算方式的不同，将增值税纳税义务发生时间具体规定为：

（1）采取直接收款方式销售货物，不论货物是否发出，均为收到销售款或者取得索取销售款凭据的当天；（2）采取托收承付和委托银行收款方式销售货物，为发出货物并办妥托收手续的当天；（3）采取赊销和分期收款方式销售货物，为书面合同约定的收款日期的当天，无书面合同的或者书面合同没有约定收款日期的，为货物发出的当天；（4）采取预收货款方式销售货物，为货物发出的当天，但生产销售生产工期超过12个月的大型机械设备、船舶、飞机等货物，为收到预收款或者书面合同约定的收款日期的当天；（5）委托其他纳税人代销货物，为收到代销单位的代销清单或者收到全部或者部分货款的当天。未收到代销清单及货款的，为发出代销货物满180天的当天；（6）销售应税劳务，为提供劳务同时收讫销售款或者取得索取销售款的凭据的当天；（7）纳税人发生本细则第四条第（三）项至第（八）项所列视同销售货物行为，为货物移送的当天。

根据条例及实施细则关于结算方式对于纳税义务发生时间规定，企业不要一发出货物立即就开出发票，更不要提前开票；先收款如果货物不能及时发出应在合同中约定结算方式为预收款方式销售，不要采取直接收款方式销售；尽量不采用托收承付和委托银行收款方式销售，避免税先交而货款不能保证及时收回的情况发生；不能及时收到货款的可以采用赊销和分期收款方式，在合同中约定好收款日期，尽可能让纳税时间不早于收到货款时间；不能及时收到货款的也可以采用委托代销，等实际销售后收到代销清单再开票确认收入缴税。

三、销售折扣、代销行为对税务成本影响

正确处理销售折扣方式、方法和合理选择委托代销方式可以降低企业增值税缴纳基数，从而降低税务成本。

1.销售折扣

销售折扣一般分为商业折扣和现金折扣两种。所谓商业折扣，也叫“价格折扣”。它是销售方销售货物或应税劳务时，因购货数量较大而给予购买方的一种价格优惠；现金折扣是销售单位采用赊销的方式销售货物或应税劳务后，为了及时收回货款而给予购货方的一种折扣的办法。因现金折扣不能扣减销售额，需要按照原销售额计算缴纳增值税，所以建议企业签订销售合同时多采用“价格折扣”的销售折扣方式。

《国家税务总局关于增值税若干具体问题的规定》（国税发（1993）154号）第二条规定：“纳税人采取折扣方式销售货物，如果销售额和折扣额在同一张发票上分别注明的，可按折扣后的销售额征收增值税；如果将折扣额另开发票，不论其在财务上如何处理，均不得从销售额中减除折扣额。”

许多企业在采用价格折扣销售方式销售时，往往是以每一家经销商 的年销售量来确定应给予该商享受的销售折扣率。在年中，由于生产企业不知道也不可能知道每家商到年底究竟能销售多少，也就不能确定每家商应享受的折扣率。所以，只好到年底或第二年的年初，一次性地结算应给商的折扣总金额，单独开具红字发票。按规定这红字金额是不能从销售额中减除的。企业可以在采用价格折扣销售方式销售时采取预估折扣率的办法来解决这一问题。即在年初销售合同中按照上年该商销售量以及本年预计趋势预估本年可享受折扣率确定价格，如果你担心有的经销商会发生比上年销售量锐减而提前多享受折扣的情况，你完全可以在销售合同中约定另外预收一定量保证金、押金等办法来加以预防。年度结束，达到条件的退回保证金；达不到条件的不退保证金或押金，再视同价外费用开票缴税不迟。

例：某生产企业W销售渠道是通过各地经销商销售，销售政策是先统一市场价格，每单件100元，然后根据每年实际销售额给予折扣返还。其中有规定，年销售100万以下无折扣，年销售100-199万折扣2%，年销售200-299万折扣3%，300万以上折扣4%。商Y过去的的一年销售额为200万。原来操作方式是：平时每次发货开票均按照单件100元结算，年底开出红字发票6万元冲抵货款。6万元红字发票不能冲抵销售，因为不在同一张发票上，W多交1.02万元增值税税款。该生产企业如果采用预收保证金或押金方式，假如预估商Y新的一年销售额继续是200万元，不会达到300万元，在签订合同时约定好预收6万元保证金，平时就可以按照97元每单件开票结算。到年底汇算如果只有90万元，不退保证金，缴纳1.02万元增值税税款；如果只有150万，退回Y商3万元保证金，缴纳0.51万元增值税税款；如果超过200万，退回全部保证金，不需补交税款，这样避免了折扣不在一张发票上不能抵减销售额，也防止了销售额锐减而提前多享受折扣的情况。

2.委托代销

委托代销一般有两种方式：

其一，收取手续费的代销方式。即中间商按照生产企业制定的市场价格代销其产品，根据实现销售的商品数量，按照一定的比例向生产企业收取手续费。这种手续费收入对中间商而言是一种劳务收入，应缴纳营业税。

其二，视同买断的代销方式。即中间商和生产企业约定一个协议价，如果产品可以销售出去、双方按照此协议价结算，实际售价可由中间商自定，实际售价与协议价之间的差额归受托方中间商所有。

不管是收取手续费还是视同买断，委托方确认收入实现的时间，都是以收到受托方代销清单为准。但视同买断代销方式，中间商的报酬会从销售额中扣除，从而降低增值税缴纳基数。生产性企业签订销售合同选择代销方式时从降低纳税成本角度应选择视同买断方式。

综上所述，只有加强销售合同订立过程的涉税管理，正确区分混合销售与兼营业务，合理划分价外费用，正确选择结算方式，正确处理销售折扣与委托代销方式，以及规范好其他一些涉税业务，才能真正规避纳税风险，既不偷税漏税，也避免多纳税；既不会因迟延纳税而缴滞纳金，也避免提前垫付税款提高资金占用成本。

参考文献：

[1]中华人民共和国增值税暂行条例[S].2008.

[2]中华人民共和国增值税暂行条例实施细则[S].2008.

制造型企业成本控制范文第2篇

【关键词】目标成本；目标成本管理

一、引言

成本是影响企业利润高低的一个重要因素，更是影响企业竞争力、发展潜力的重要问题。企业需要将成本管理由职能管理，上升到战略管理的高度，运用战略成本管理的方法，培育企业成本竞争优势，才能在当前激烈的市场竞争中始终游刃有余、有的放矢。

二、目标成本管理的含义及重要性

目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。

目标成本管理包含了对成本的事前测定、日常控制和事后考核，使得成本由核算型变为核算管理型。它的精髓就在于把成本管理的重点由产品生产制造阶段转移至产品上游的设计阶段，强调产品成本的降低活动应从源头开始，且贯穿于后续的采购、生产、存储、售后等阶段，即持续产品生命周期的整个过程。

三、目前制造业成本管理现状

1.干部、员工成本意识不健全

近年来，各单位都在反复强调成本，不断宣贯成本意识，但是谈到成本管理时，大多数人还是觉得控制成本是生产工人的事情，成本管理是财务的事情，研发人员仅关注客户要求的功能，产品成本不太关注，营销人员仅关注合同签订，什么时候回款不关注，采购考虑如何满足生产上临时而紧迫的采购任务，对于采购成本的整体优化并未考虑。

2.企业重成本核算，轻成本管理

目前企业往往重点关注成本核算，成本管理基本停留在事后的成本披露上，未真正实现成本管理，产品成本预算也仅关注制造成本的控制，对于占据产品成本决定因素的材料费未真正关注，财务变成仅仅是核算功能，并未实现管理功能

3.标准成本不完善

现在很多企业采用标准成本为基础来控制成本，但是在实际执行过程中，由于职能分工的缺失，部门之间配合的不到位，标准成本差异分析需求取用的数值往往不能及时收集，标准成本不及时更新，未进一步做差异分析等，使得标准成本无法传递成本压力，失去了标准成本的应有的作用。

4.缺乏严格的成本支出考核体系

目前很多企业重销售、重收款，对成本指标的考核不严，造成在企业整体考核体系中占比低，考核力度小。另外即使设置了成本考核指标，但是存在成本指标设计不合理，没有明确责任，造成被考核单位缺乏压力和动力，其次缺乏缺乏生产过程的及时成本统计分析，造成成本指标不能有效指导部门及时控制成本。

四、实施目标成本管理的建议措施

1.营造全员参与成本的氛围，形成全员成本意识主动性

目标成本管理既与企业生存发展有关，又关系到每一位员工的切身利益，因此需要全体员工共同参与。全员参与目标成本控制体系，一方面有利于实现企业效益的整体优化；另一方面可以调动员工参与企业管理的积极性、主动性和责任感，激励员工的创先争优意识，增强企业的凝聚力。因此不断营造全员参与成本氛围，使得每位员工为企业成本支出效果出谋划策、贡献力量是实现目标成本管理基础。

2.确定科学有效的目标成本

目标成本是是目标成本控制、考核的依据，实现目标成本管理的基础，因此目标成本的制定必须科学有效。首先目标成本要完整，目前市场竞争日益激烈，合同价格不断下滑，采用合同收入减去合理目标利润后作为目标成本。制定科学的目标成是一项关键、繁重的工作，目标成本制定的过松，达不到降低成本的目的，过紧又会打击大家的积极性，失去制定目标成本的意义。要做到目标成本科学有效，就要大量收集数据资料，与行业先进水平对标，根据自身公司特点制定科学的目标成本。

3.切实有效的进行目标成本分解落实

目标成本的分解落实的科学性和有效性是确保目标成本管理有效的重要保证，目标成本管理是以产品为对象的成本管理，而作业成本管理是将企业的整个生产过程看做是由一系列作业链连接而成的，因此在目标成本管理中，我们可以引用作业成本管理，先分析各个作业的有效性，消除负价值或无价值作业，然后再把目标成本分解到各相关作业中，明确各作业环节、责任人、责任时间。

4.制定目标成本考核管理办法

为了将目标成本规范化，落到实地，必须制定目标成本考核体系。首先制定正常的跟踪制度，各部门对本单位的成本不定期的进行跟踪，检查成本执行情况，对偏离成本的原因做出深入分析，并提出改进措施，其次建立完善的评价制度，由企业主管部门（或者工作组）总结分析目标成本管理执行的效果和存在的问题，并及时纠正成本执行中的偏差，最后制定制定科学、有效的经济责任考核制度，职工工资、奖金要和责任的履行情况直接挂钩，使得职工利益与企业利益相结合，才能调动职工的积极性和创造性，才能是的目标成本管理真正落地实施。

五、结论

在市场经济中，追求成本耗用最低和资本增值利润最大化是企业各项管理的直接动机和首要目的，在企业保证产品质量、功能的前提下，要达到以较少的投入和最低的成本耗费，获得更多利润的要求，那么实施目标成本管理是最有效的途径和方法。

参考文献：

[1]李涛，生产型企业成本管理研究-以HT公司为例，西南财经大学，2013年.

[2]李兵兵，以目标成本为导向的成本管理体系在机械制造业的应用，西南财经大学，2009年.

[3]陈一君，郭耀煌，企业目标成本控制分析，重庆交通学院学报，2003年1月.

制造型企业成本控制范文第3篇

关键词：生产制造型企业；物料控制；精益生产；生产计划；采购管理 文献标识码：A

中图分类号：F253 文章编号：1009-2374（2016）35-0206-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.35.101

1 概述

当今大环境下消费者的需求多样化，市场的竞争日益激烈化，为了满足市场的需求，生产制造型企业面对市场的变化要制定自己的生产计划与物料控制，以满足市场的需求，同时达到成本控制的目的，提高自身的竞争力，而有效的成本控制依赖于良好的物料控制，因此，如何进行生产制造型企业的物料控制成为研究的重点。物料控制的目的在于有计划的调动物料使其快速移动，并满足生产线的需求，面对突变的市场需求，要能快速地调整物料需求，使生产过程达到最优、成本最低、工作效率最大化，最终实现生产制造型企业降低成本的目的。

2 生产制造型企业物料控制的因素分析

2.1 生产计划

生产计划是企业依据公司的销售订单而制定，满足顾客的消费需求。好的生产计划的制定是物料控制和生产的前提，出色的完成物料控制，满足生产线的需求，从而在规定期限内生产企业需求的产品，实现资金的周转。

2.2 物料管理

生产制造型企业中物料管理的主要对象是物料，包括物料的合理利用、物料的规划和管制、物料的来源、物料的储存、物料的搬运等，从原材料的采购开始，直到完成产品的储存与分销的全过程，若是物料控制不好，将会导致资金的积压、资金的周转不灵等。

2.3 库存控制

库存控制在生产制造型企业中具有重要的作用，通过其可以预防物料需求的不确定性，适应不同经营模式的需求，另外，库存量占用大量的资金，造成资金的积压，因此库存控制管理也是影响物料控制的一个方面。

2.4 成本控制

成本控制是企业的关注点，通过对各个环节的控制来实现成本控制的目的，针对物料的存放、搬运次数、采购量等方面都进行控制，可以实现控制成本的目的，提高企业的市场竞争力。

3 生产制造型企业物料控制中出现的问题

生产制造型企业是按照订单的需求进行生产，由于市场不确定性强，对物料管理从两个方面进行：物料采购决策和执行程序、验收和库存管理程序，其中物流采购决策和执行程序是最为关键的因素，如何依据市场预测制定生产计划；无库存的情况下，满足顾客的订单需求，为生产制造型企业的重要问题，图1为该公司的主生产计划工作流程：

3.1 物料需求缺乏科学管理

生产计划依据订单制定，但顾客交货期发生变化，生产计划做出调整，出现物料计划赶不上生产。这种建立在计划与生产驱动下的物料计划缺乏科学性，使得企业各部门之间缺乏整体性，会导致库存的增加或急剧减少，不利于实现成本最低。

3.2 供应商缺乏控制

生产制造型企业对供应商的依赖性高，非核心业务进行了外包，本企业负责重要零部件的研发提高自身的竞争力，但一般的企业做得不够好，一般企业存在的问题为供应商的选择范围较小，供应商会在物料供应不及时、物料供应数量与储存数量不对、供应货物出现品种不对等方面的问题，这些问题会导致企业生产过程中出现一系列问题，造成生产线不稳定，同时影响供应商与企业之间的合作。

4 物料控制的优化

4.1 强化物料需求的预测与采购管理

依据公司订单的量制定物料需求的计划，已经签订合同的情况下，物料管理需考虑库存量、库存成本、顾客需求之间的关系。这些可以通过组织流程化变革、制定物料需求的计划，从而解决生产与供需之间的关系，进一步精准算出生产中的需求量，提供准确化的物料供应。目前大部分企业在此方面还需要改进，存在着一些不科学的做法，生产制造型企业的物料需求更复杂，物料供应时的不确定因素更多，为了减小预测差异性就必须缩小预测周期，周期越短精准度就越高，最理想的状况是没有预测，时间为零全部按单生产，实现零库存。此时可以借助于供应链管理的思想，结合生产制造型企业自身的特点，实现最优化的物料供应，满足生产线的需求，图2为供应链管理模式下，采购工作的流程安排：

4.2 加强供应商的筛选

供应商的可靠性、供货的及时性、企业实力等方面都成为判断供应商是否最优的一些标准，结合生产制造型企业出现的供应商供货不及时、供货数量、品质方面的问题，进行供应商的严格筛选，成为必要的事情，下面就供应商筛选的流程进行展示，对于供应商的筛选是决定企业物料控制的一个重要方面，通过供应商的筛选可以在一定程度上缓解物料控制的问题，从而满足企业的生产需求，缩短产品的等待时间，降低企业的库存量，降低企业的成本。对供应商的筛选现将应先有供应能力不达标的进行剔除，再根据本企业的新产品开发需求选择具有本土化竞争性的供应商，具体的流程为：确定产品的需求审批寻找供应商发放调查表反馈汇总是否采用组成评估小组现场考评审核报告列入合格供应商名录（跟踪验证，合格即可录用，不合格限期整改）资料分发样品批准颁发产品配套证书。通过这样的流程加强对于供应商的筛选，选出符合企业需求的供应商。

5 结语

生产制造型企业的核心是生产计划与物料控制，二者之间的相互配合能够保证生产工作的顺利进行。本文对于生产制造型企业的物料控制与采购管理方面进行了分析，找出其中的问题，针对这些问题分析得出一些最优解决方案，在生产制造方面企业不仅要学习物料管理理论，还要在吸收先进的物料成本控制方法的基础上，做好管理工作，科学合理预测需求，提高企业的管理水平，使其经济效益实现最大化。

参考文献

[1] 翟光明.制造企业物料控制与仓储管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2011.

制造型企业成本控制范文第4篇

1.1制造业质量经济管理范围

有机结合在现阶段的制造业成本管理中，许多制造业企业仍然沿用传统的成本管理方式，只是一味的降低生产成本，而没有将产品开发、销售以及售后过程中的成本进行合理的管理与控制，无法做到将成本管理、企业竞争优势、发展阶段战略结合起来。这样表面的进行生产环节的成本管理是狭隘的，没有深入到成本动因层次。除此之外，传统制造业的成本管理只是局限在本企业内部，而没有把供应商、顾客与竞争企业一并划入成本管理的范畴中。传统管理方法的狭隘性，导致了制造业企业的目光集中在某个环节的成本管理上，从而忽视了制造业整体价值链的成本管理。

1.2重视制造业价值链体系的源头管理

新产品设计是制造业成本控制的第一关。产品设计阶段，其成本的80%即约束性成本就已经确定了，因为一旦产品的设计完成了，产品使用材料的类型、规格、数量以及产品的人工、生产工艺就已经确定。如果在设计产品时的目标成本就大于市场价格，那么产品本身这一先天性缺陷在日后是无法通过其他成本控制阶段解决的。作为设计部门就要综合考虑产品的功能、性质、市场的接收能力以及竞争者的价格等多种因素策划产品的设计，确定目标利润。

二、制造业价值链成本控制系统

2.1机械产品设计阶段成本控制

机械结构设计过程的质量经济分析包括从用户经济效益的角度对不同的质量保证方案进行选择，决定最佳质量水平；设计产品或零部件的最佳容差；质量改进的经济性分析等。机械结构设计的任务是在总体设计的基础上，根据所确定的原理方案，确定并绘出具体的结构图，以体现所要求的功能。将抽象的工作原理具体化为机械构件或者零部件。机械结构设计的好坏，关乎整个制造业产业链的质量经济管理。机械的结构设计是要根据其在机器中的功能和与其他零部件相互的连接关系，确定参数尺寸和结构形状。机械零件的孔径、锥度、螺纹孔径和螺距、圆弧半径、沟槽等参数尽量选用有关标准推荐的数值，这样可使用标准的刀、夹、量具，减少专用工装的设计、制造周期和费用。而机械产品的设计除了要满足功能要求之外，还要考虑产品造型的美学价值，使之对人产生吸引力。从心理学角度看，60%的决定取决于人的第一印象。技术产品的社会属性是商品，在买方市场的时代，为产品设计一个能够吸引顾客的外观是一个重要的设计要求。机械产品的良好设计，不仅能够促进产品的顺利销售，产生良好的经济效益，还能够促进制造企业的产品设计研发能力，为今后的结构设计打下良好的铺垫。除此之外，机械零部件结构设计的主要目的是保证功能的实现，使产品达到要求的性能。因此在结构设计中应当力求使产品拥有良好的加工工艺。机械结构的设计还受到造型、精度、热处理、成本等方面的制约和影响，好的机械结构设计是能够在现有的工艺条件下方便制造，又有较低的制造成本。

2.2生产阶段成本控制

产品的不合格率与经济效益密切相关，当不合格品率提高时，所带来的废品和返修损失必然加大；当不合格品率降低时，往往使生产成本大幅度降低。因此，在制造过程中应严格控制不合格品率。在制造业的产品制造过程中，生产环节是整个制造业价值链中最基本的价值活动，是将材料物化为成品的生产过程。而产品的加工制造、搬运、检验与储存是构成生产价值链四个方面。对生产环节的成本控制主要是通过准时制生产方式与全面质量管理相结合的方法来进行的。在进行准时制的生产方式的时候，若要降低产品的生产成本，可以缩短生产准备时间、加工时间与等候时间。同时，企业还可以通过对制造单元合理布局，减少在不同设备之间产品的传递距离来降低人工与动力费用。生产过程是产品实体形成的主要阶段，因此产品质量控制核心阶段是生产阶段，“优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的”这也表明了生产环节的质量控制对于确保产品质量是至关重要的。企业里重视工程成本师的培养势在必行。人是成本管理的第一要素，在很多企业目前的成本管理的专业分工是分割的，会计人员负责成本核算工作，但由于其不懂工艺流程与工程技术，很难抓住成本控制的核心环节（效能分析）；工程技术人员懂技术，但对产品成本的构成了解甚少，这也是导致许多先进技术缺乏推广应用价值的关键所在，培养能融合成本管理全过程的复合性工程师对提高成本管理的效能是至关重要的。

2.3战略外包的成本控制

随着机械加工产品的业务量增加，在完成用户要求的计划进度处于紧张状态下，企业实行战略外包就是必然的选择。把生产零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，不必再投资和扩大自身的生产能力，这样一来，企业就可以改善本身的核心业务的竞争能力。像日本丰田集团公司就有160多家中小企业与之直接发生外包交易，对外包企业的制造能力、成本核算、质量要求、供货周期等多纬度进行斟别。彼此之间相互依赖、共享知识和技能、共同开发与生产，降低了丰田集团公司业务交易的不确定性因素所导致的风险，既降低了生产成本，又改进了质量，更加速了新产品的开发过程。

2.4营销阶段成本控制

制造业的快速发展，导致了竞争也日趋激烈，而制造业的利润空间也逐渐变小。制造业在竞争中开拓市场，提高产品销售收入时也导致营销费用的提升。因此，制造业企业只有对营销方式进行创新改善，做好营销阶段的成本控制，这样才能既增加产品销量，又降低单位产品的营销成本。

三、结束语

制造型企业成本控制范文第5篇

关键词：中小制造业；成本管理；市场经济；问题；措施

做好成本管理是我国中小制造业提高经济效益的重要手段，它与企业发展的好坏有着密不可分的联系，因此做好成本管理对我国中小制造业的发展来说至关重要。但是，由于特定原因的影响，某些企业经营者只是以市场和销量为重心，而不重视成本管理在企业的地位，使企业的成本管理的控制作用没有得到发挥，从而影响了企业的发展。成本管理从多方面影响了我国中小制造业的发展，传统的管理方法有许多的弊端，给企业的成本管理带来了诸多的问题。因此，构建与企业现状和市场需求相结合的全面系统的成本管理方法，对于我国的中小制造型企业来说是加强成本控制和全面提升成本管理水平的重要方式。

一、我国中小制造业成本管理的现状

我们都知道制造业作为我国国民经济发展的支柱产业之一，对促进国民经济发展具有重大意义。虽然我国中小制造业近年来已随国民经济发展呈现出良好态势，但在国内货币政策紧缩、国际市场需求不足等危机的影响下，制造业已成为较为脆弱的一项工业，它要想在危机中重生，成本管理才是生存和发展的关键，所以，企业进行成本管理有效的降低企业成本是中小制造业在激烈的竞争中寻求发展的重要途径。

1.我国中小制造业成本的构成

成本是指企业为生产特定种类和数量的产品而发生的各项资金耗费的总和。通常意义上来讲， 我们说的成本是指产品在生产和研发过程中产生的成本，那么对于制造业来说成本一般是指生产成本，也就是我们所说的直接材料、人工和制造费用等。那么制造类企业的直接材料是指在生产环节所耗用的各类原材料；直接人工是指在生产产品过程中所好耗用的人工，涵盖了基本工资、奖金和各种津贴；制造费用主要包括了管理人员工资、办公费用、间接材料和辅料费、工具及低值易耗品费用、房屋和设备的折旧、使用的动力及燃料费等。由此我们可以看出制造业的成本管理作为价值链管理的一部分涉及到产品的整个生命周期。

2.中小制造业成本管理的情况

制造业是我国重要的基础工业，在国民经济发展中占先导位置，其生产总值占我国国内生产总值的20%-55%左右。我国拥有丰富的资源和大量廉价的劳动力，可以进行大量劳动密集型产品的生产。在这个背景下，我国制造业主要是采用粗放管理，以高消耗资源的方式得到发展。然而，当越来越多的国家开始用综合低成本方法对付中国的低价劳动成本和高消耗时，我国中小制造业便在市场竞争中失去了优势。在此基础上我国制造业在成本管理方面采取了一定的应对措施，并取得了一定成效，但仍存在一些问题。因此，采用先进的成本管理方法是企业进行成本管理的重点所在。

二、中小制造业成本管理存在的问题

1.成本管理存在认识上的误区

（1）企业成本管理缺乏市场观念

一些企业管理者认为生产的产品越多，成本就越低，而成本越低，那么利润就越高。所以企业为了获得更高的利润，在销售量不变的情况下尽可能的减少产品的成本。较低的成本支出就意味着企业用了较少的资源，也就说明企业的效率高，但是这并不说明企业的效益好。这种市场观念上存在的错误，使企业在成本管理中长期以来注重对生产成本的减少而不重视销售等其他方面，使得成本信息在管理决策上较易出现错误。对于我国中小制造型企业来说，企业的最终效益的高低才是企业的根本，因此这就要求我国中小制造型企业在发展过程中转变成本管理的思想，拥有成本管理的市场观念。

（2）企业职工缺乏成本管理的意识和积极性

在我国大多数的中小型制造型企业中他们的管理者仍然只是把企业员工当作是为企业创造利润的一种工具，这就造成了企业过多的依赖于用指令和控制的方式来进行成本控制，主要是通过缩减人工指出来降低成本，这种方式就会在一定程度上使企业员工在工作中缺乏积极性和创造性，这就造成了职工参与企业成本管理的积极性不高，在管理工作中上级不安排工作就坐等，等待上级的指示，对成本管理的积极性就不言而喻了。

2.管理方法不完善

（1）成本管理范围较小

对我国现在的市场经营环境来说，中小制造业对成本管理的范围不应仅仅只是停留在对产品生产成本控制的程度上，而是应该对整个生产过程发生的成本的控制，企业的成本管理需要提供更多的信息，成本管理的工作既要参与到成本核算中去，也要参与到生产经营中去，只有这样才能真正的发挥成本管理的作用。通过把成本管理的控制始终贯穿于整个企业的生存经营过程中，才能够实现降低成本和企业盈利的双重目的。

（2）成本管理方法落后

我国中小制造业实现对成本的控制和管理的主要方式是通过减少材料费用的支出和控制比较明显的费用支出这样的短期行为。然而这样的短期行为只能使企业在短期内节约成本获得经济效益，无法使企业在长期的发展中获得优势。我国中小制造业传统的成本管理在成本控制方面也起到了一定的作用，但是随着市场经济的不断发展和现代化企业管理结构的变革，成本管理的一些问题逐渐的显现出来了，它忽视了对事前的预测和决策，使得成本管理的预防性作用很难发挥出来。

3.成本管理信息落后

（1）信息化水平不高

我们都知道对于中小制造业来说，他们的组织结构是供、产、销、人的有机统一，它们各个部门之间存在大量的信息交流。但是中小制造业信息技术仍然比较落后，它们并没有真正的将企业各个方面有机的统一起来，这就产生了一系列信息不全面、不及时导致信息处理不准确的问题。并且由于企业内部相关部门之间的信息传递不通畅，导致一些重要的信息并不能被企业系统内的各个部门共享，这就造成了信息资源的浪费，又直接影响到企业在同行业里的竞争力。在这样的情形下管理者很难做到根据信息管理系统做好关于成本的预算，也就不能对生产成本进行很好的控制，并且很难找出造成预算成本与实际发生成本之间差异的原因。

（2）信息化建设不足

信息在当今社会有着重大的影响，它在企业生产经营中扮演了重要的角色，加强对信息要素的利用对提高企业经营效益有着巨大贡献。然而我国中小制造企业并没有完全认识制造业信息化的重要战略意义，他们的信息化意识较为薄弱。甚至有些企业只是将信息化单纯地认为是计算机在生产领域的简单运用，并没有深入的了解信息化的本质。这样就使得他们不能及时全面的了解一些重要的信息，就导致了他们的信息化水平不高。近几年来，虽然我国在制造业信息化上取得一些成就，但是投资不足仍是困扰我国制造业信息化进程的重大问题。目前，我国仍有70%左右的中小制造业对信息化建设的资金投入不足，这就造成了中小制造业信息化进展发展缓慢。

三、中小制造业强化成本管理运行的措施

1.树立全局观念，合理控制成本

首先，应该对成本管理要有科学的认识和全面管理的观念。企业管理者在进行成本管理中应该将管理的关注点扩展到成品的前后两个方面。第一，对产品的研发与设计、采购与生产、销售与售后、筹资和投资等多个环节的费用进行全程的核算统计，并加以控制与分析。第二，中小制造业的管理者在进行成本管理时应该正确的树立全局观念，合理的进行成本控制。一般来说产品产量的提高能够减少单位产品的固定成本，这样就可以使单位产品的成本得到降低。与此同时如果企业只是注意到了提高产品的产量而忽视了各项耗费的节约就可能会相应的增加单位产品的变动成本，从而可能导致单位产品总成本的增加。因此管理者在进行成本管理时必须认真研究产量与成本之间的关系，分析成本耗费的缘由，这样才能正确的知道降低成本的方向。

2.加强员工成本管理意识

中小制造业在进行成本管理的过程中是需要全员参与的，企业管理者需要将全面成本管理的思想深入到企业员工的日常教育和培训中去，积极的培养企业员工的成本管理意识。因此企业应该从自身的现实情况出发，对产品生产的全部过程进行准确的成本预算分析，贯穿企业的各个部门和作业单元，并且在每个成本发生的环节都应该有相应的责任人进行管理。因为对于我们企业来说，不管科技如何发达，人始终是推动企业发展前行的最终动力，企业成本的节约是需要专业人员来进行管理的，因此企业应该加强对成本管理的专业人员进行培训和锻炼并且与企业实际相结合不断进行实际，只有这样企业才能在成本管理方面有新的进步。

3.扩展企业成本管理范围

中小制造业需要更加宽广的销售渠道，就需要相应增加产品的市场竞争力，增加产品的技术含量，加大对产品的研发力度，做好产品的售后服务和提高消费者的满意度，以此来更好的控制成本。企业成本管理的重点应该由生产环节拓展到供、产、销全过程，企业成本管理中上下游的成本管控也很重要，物资采购成本在企业总成本中的比重通常比较大，做好企业向上游企业的物资采购。企业应该在每个生产年度开始时制定该年度生产材料预算，并提前进行物资采购，尽量避开原料需求高峰期、避免高价采购，这样可以有效降低企业在产品制造前的物资采购成本。其次，要注重维护与一些老客户的长期稳定合作关系，建立起稳定的物资采购网络，争取以较低的价格获得所需原材料，提高供货的及时性，以降低企业采购成本以及保障企业及时有效进行生产。

4.制定科学的成本管理方法

制定科学的成本管理方法需要考虑两方面，一是成本的预测，二是成本的决策。成本预测主要是通过历史的财务数据和资料的分析，结合一系列科学的预测手段对企业的平均成本进行估算，其基本依据是在既定的成本目标下，把理论和方法应用到企业的实际成本管理中，通过测算分析，选出最优方案。成本预测有成本计划和核算两部分构成，其中计划作为指导成本管理的工作的纲领，核算则作为成本费用的分配手段。随着作业成本法在企业中的应用，极大的弥补了传统成本法在成本管理在的局限。企业的在制定科学成本管理方法时引进作业成本法，可以通过作业成本法的优势对非财务指标等进行分，进一步根据动因去分配成本，从成本产能力生的原因和作业质量的角度去减少和降低成本，从根本上消除浪费，达到控制成本的目的。其次，作业成本从企业的管理的战略的角度考虑，更能有利于企业的成本的管理。制定科学的成本管理方法使企业的生存和发展的必经之路。

5.提高成本管理的信息化水平

企业要想及时掌握企业的营运情况就必须做好信息管理工作，为了使企业的成本管理工作更加清晰明了可以通过将企业内外部的价值链的成本管理全面系统的结合起来，掌握更加全面和及时准确的信息。因此中小制造型企业可以通过信息网络、通讯和一系列的安全技术以及ERP软件等方式，准确而及时的得到企业所需要的信息，包括企业价值链上的供应商、经销商和客户等各个方面的信息，这样就可以及时实现信息的共享，逐步形成动态开放的成本信息系统。企业管理者通过对这一信息平台的不断完善，实现产品设计制造，生产过程控制的智能化，制造装备的数控化，咨询服务的网络化和企业管理的信息化，实现各个环节成本数据的抽取和整合，促进价值链上各环节的协调，集中和统一。

四、结论