集团公司财务管理方案
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集团公司财务管理方案范文第1篇
关键词：国有集团公司；财务管控；体制；模式
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-02
一般来说，国有集团公司财务管控的最终目的在于在集团公司各项财务经管活动稳定有效运行的基础之上实现整个集团公司经济效益的最大化。其中，集团公司资源的最优化配置是我们特别需要关注的问题之一。集团公司作为各个子公司经营管理目标的统一化体现，应在财务管控中寻求到一种能够充分体现子公司经营管理目标的行为模式，进而由上至下的贯彻落实集团公司所制定的各项战略方针。这对于国有集团公司而言同样如此。那么，当前国有集团公司财务管控工作存在何种问题？国有集团公司财务管控模式的构建应采取各种措施？笔者现结合实践工作经验，就这些问题谈谈自己的看法与体会。
一、集团财务管控类型的理论分析
大量的实践研究结果向我们证实了：集团公司过分的集权与过分的散权都很可能导致整个企业面临经营管理的巨大风险。一方面，集团公司过分的集权会使得整个公司财务管控方式无法适应现代市场经济的发展需求；另一方面，集团公司过分的散权会使得集团公司经营管理无法集中，公司所制定的各种经营管理决策也不具备相应的强制性与约束性。据此，如何对集团公司财务管控加以分类与制定已成为当前相关工作人员最亟待解决的问题之一。可以说，“集团公司”是当前市场经济建设发展背景下企业经营管理制度“两权分离”的必然发展方向，是新时期国民经济建设发展的支柱与命脉。这一发展特性使得新时期集团公司具备了包括多角度经营、多联系经营、多层次经营、多极化经营、多功能经营以及多地区经营在内的六大财务特性。我们需要明确一点：集团公司的财务管控并非一蹴而就的，它更多的倾向于一种长期且复杂的系统工程，集团公司财务组织结构在这一过程中发挥着极为关键的作用。一般来说，按照集团公司财务组织结构的差异性表现形式，集团公司的财务管控类型大致可以划分为集中性、分散性以及集中分散交融型在内的三大类型。具体而言，集团公司这几种财务管控体制的特点与基本流程可以归纳为以下几个方面。
(一)财务管理集权体制
集团公司这种财务管理体制最大的特点在于财务管理层次比较简单，财务管理对象的跨度比较大，其中集团母公司肩负着各种管理决策的制定任务，子公司需要在财务管理中完全服从母公司的各项行为决策，这也就意味着整个集团公司的各项财务管理活动均能够在集权体制的作用下得到全方位的统一，高度的财务管理集权能够使整个集团公司的各项财务资源得到最大限度的优化整合，这对于集团公司整体经营管理目标的实现而言也是尤为关键的。财务管理集权体制在美国IBM集团公司中得到了充分的应用与体现。笔者认为：为确保全球一体化背景下“随需应变式”企业战略方针的高效实施，集团公司下属各个业务单元的区划与执行都需要在总部相应的指挥与规划下进行实施。集团公司总部与事业部分之间的权责在财务管理集权体制的作用下得到了极为明确的界定。一般来说，集团公司总部需要负责各种财务管理目标与计划的制定，而集团公司事业部则需要肩负起各种财务管理计划的执行与实施任务。可以说，在财务管理集权体制作用下，集团公司下属各子公司、各部门之间存在一种相互促进、相互推动的合作关系。
(二)财务管理分权体制
财务管理分权体制最大的特点在于集团公司下属各个子公司之间能够始终保持一种和谐竞争的推动关系。在财务管理分权体制背景下，母公司倾向于给予子公司极为优越的经济利益分配，子公司能够在高度积极的竞争精神下参与到各项经营行为活动当中，母公司关于各项财务活动的决策压力也能够得到有效的缓解。特别值得一提的是：财务管理分权体制下集团母公司对子公司的约束能力并不强，子公司高度自主的经营管理权利会促使各个子公司以短期经济效益的实现为目的，并非看重由母公司所制定的整体发展战略。很显然，这并不利于集团公司在剧烈市场竞争背景下的长远性发展。这也正是我们在财务管理分权式集团公司建设发展中需要妥善处理的问题之一。
(三)财务管理集权分权融合体制
正如上文所说，过分集中的财务管理体制会使整个企业的财务运行无法顺应社会主义市场经济建设发展体制的灵活性需求，而过分分散的财务管理体制又会使得整个集团公司在模糊性经济效益目标的追求下对整个集团公司的经济效益造成损害。而财务管理集权分权融合体制无疑恰当的解决了这一矛盾。可以说，集权分权相融合的财务管理体制既能够充分发挥出集团子公司在财务管理活动中的积极性与创造性，同时也能够有效降低集团公司在市场竞争中所面临的风险性问题，兼顾资金流动与资金应用，是我们应当加以深入研究的财务管控体制之一。
二、国有集团公司财务管控常见问题分析
就我国而言，大部分国有集团公司在经营管理模式中延续了传统意义上较为单一的计划式经营管理模式，这种计划经济形势的经验管理模式使得国有集团公司在财务管理与控制工作中呈现出了较为浓厚的行政管理特性。我们需要清醒的认识到一点：这种行政管理式的财务管控工作虽然在计划经济时期一定程度上的推动了国有集团公司市场地位的提升，但其在社会主义市场经济建设发展的新阶段却凸显出诸多的问题与缺陷，单一式的财务管控已成为了国有集团公司最突出的限制因素。这种限制不仅表现在集团公司财务管理理念的落后性方面，更体现在集团公司财务管理方式的落后性方面。具体而言，当前经济形势下国有集团公司财务管控存在的问题与缺陷可以概括为以下几个方面。
(一)国有集团公司对于预算管理的认识不够深入，预算工作仅仅局限与财务管理表面
在社会主义市场经济建设发展的新阶段，我国大部分国有集团公司经营管理制度的构建还不够完善，全面预算管理的践行存在一定的阻碍。特别值得注意的是：当前大部分国有集团公司在组织结构以及经营管理制度等方面均不够完善，薪酬激励制度也无法落实到实处。
(二)国有集团公司资金管理比较松散，资金的集中化程度比较低
首先，国有集团总公司无法建立起对下属公司资金存量及其运行状态的宏观认识，子公司各项经营管理活动所涉及到的资金收支行为无法得到高效的控制；其次，从资金的存储角度来说，当前国有集团总公司虽然拥有大量的资金资产，但这些资金资产的集中程度还远远不够，同一功能分区的集团资金无法集中到一个或几个银行账户当中，资金的管理工作无法深入国有集团公司发展的方方面面；再次，当前相关政府部门对于国有集团公司经营或建设用资金的贷款流程较为复杂与严格，国有集团公司所持有资金资产的流动性比较差，经营建设往往会受到流动资金的诸多限制；最后，国有集团公司缺乏一个统一的信息化平台，国有集团公司在各项经营管理活动中所涉及到的资金资产指标数据缺乏统一的传输与沟通平台，集团公司管理决策者无法对其财务、资金状态建立起全面、真实的认识，进而使得国有集团公司所制定的各项经营管理战略方针实施受阻。
(三)国有集团公司监控力度不够，监控效率与质量无法适应整个国有集团公司的建设与发展
法人治理结构的缺失一直以来都是国有集团公司的一项弊端，董事长与总经理之间的工作关系不够明确。不仅如此，一些国有集团公司还存在董事会、监事会形同虚设的问题。法人治理结构方面的问题最终会反映到国有集团公司经营决策、执行决策以及监督决策的制定当中，对整个国有集团公司的监控工作带来不利影响。与此同时，国有集团公司中的母公司与子公司之间始终无法构建起一种相对有效的财务监控机制，整个集团公司的财务监控作业力度尤为薄弱，内部会计监督与内部审计作业无法得到全面的贯彻落实，监控效率与监控质量难以与国有集团公司的建设发展需求相匹配。
(四)国有集团公司风险管理与风险预警工作没有得到全面且深入的落实
当前大部分国有集团公司对于风险预警指标体系的构建工作还不够重视，应当配备的专业风险预警及控制部门也未在国有集团公司中得以践行，即时成立有相关机构部门也形同虚设，各种风险管理意识、风险预警体系、风险控制技术的缺失最终导致了整个国有集团公司在市场经济竞争中存在诸多的风险可能，严重感应着企业各项财务管理行为活动的执行。
三、国有集团公司财务管控模式的强化措施分析
针对上文有关国有集团公司财务管控工作在社会主义市场经济发展新阶段存在的问题与缺陷分析，笔者认为要想构建一种合理且高效的国有集团公司财务管控模式，关键在于妥善解决国有集团公司财务管控与集团公司资金资产、与预算管理以及与财务监控之间的关系。总之，高质量的国有集团公司财务管控模式需要着眼于寻求这几者之间的一种稳定、健全运行方式。那么，我们在构建国有集团公司财务管控模式的过程中应当各种措施与手段来推动国有集团公司的运行呢？笔者现从以下几个方面对这一问题进行详细分析与说明。
(一)资金管理方面
笔者认为国有集团公司需要依照下属子公司经营管理的功能分区进行差异性的权属管理。国有集团母公司需要充分发挥其对下属子公司的财务调控能力，在充分激发与调动国有集团子公司在各类型经营活动中的创造性与积极性的同时合理的规避整个国有集团公司的市场竞争参与风险。首先，国有集团公司在资金管理方面应做到集中化管理。在资金管理过程中明确国有集团公司资金资产的核心地位。在当前高端科学技术的支持下加大国有集团公司资金管理的信息化、集成化、网络化发展进程。笔者认为，集中化的国有集团公司资金管理能够有效整合公司内部各类型资金资产的配置结构，为集团公司各项经营管理目标的实现创造有利环境；其次，国有集团公司在财务管理方面应做到分权化管理。国有集团公司下属各单位机构负责人需要直接交由集团财务总部委派，并辅以资金投入效果的保障机制，在确保国有集团公司财务管理独立性的董事，充分发挥其财务监督及管理职能。
(二)预算管理方面
国有集团公司在法人治理结构方面存在的问题要求我们在预算管理方面狠下功夫。业务预算、财务预算以及投资筹资预算是当前国有集团公司预算管理的三大基本构成元素。预算编制应当充分遵循国有集团公司的法人结构特性，推行自上而下与自下而上相融合的编制方式。简单来说，国有集团公司总部需要根据集团公司的发展实际，制定出合理财务管控目标和部门分目标，以此作为整个国有集团公司预算方案的编制依据。预算委员会汇总各部门预算草案并编制总体预算方案，总体预算方案经由各部门一致通过与总经理审批后，最终成为国有集团公司本年度的正式预算方案。
(三)财务监控方面
笔者认为，大部分国有集团公司财务集中监控体系存在的漏洞仍比较多，这需要国有集团财务公司加大更多的人力物力投入。一方面，国有集团公司需要加大公司的各项制度建设力度；另一方面则需要进一步完善包括授权控制工作、内部审计控制工作以及全面预算管理工作再被的财务集中监控工作。
四、结束语
总而言之，如果将整个国有集团公司视作一个城市的话，国有集团公司所拥有的资金资产就好比这座城市的交通道路，整个集团公司的财务管控体系就好比这座城市的交通运输调度中心。国有集团公司财务管控体系的高效运转能够确保公司各项资产资金的高效应用，集团公司所制定的各项经营管理计划才能够在一个健全稳定环境中得以运行。本文对国有集团公司财务管理模式所涉及到的若干问题做出了简要分析与说明，希望能够为今后相关研究与实践工作的开展提供一定的参考与帮助。
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集团公司财务管理方案范文第2篇
一、集团公司对财务决策权的合理配置
经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策理论都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策。而决策的效果和效率首先取决于决策权的配置。理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理层之间的分割与配置问题。
一般认为，财务的决策分为2类：1是财务战略决策；二是财务战术决策。即使是在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层来作出。
按照国际惯例和我国《公司法》的要求，董事会保留的财务战略决策权的主要内容是：制定或审批公司年度财务预算与决策方案；制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；决定公司财务管理体制和机构设置方案；决定公司的重大筹资和投资行为s制定或审批公司注册资本的变更和重要资本经营方案；聘任公司财务负责人；决定公司总经理、副总经理和财务负责人的报酬事项等。
二、集团公司对财务执行权的合理配置
财务执行权属于企业内部控制范畴。本文涉及的是授权批准控制，目的是取得所有相互协调的方法和措施，这些方法和措施都能有效地用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高企业的经济效益，推动企业坚持执行既定的管理政策。因此，公司的经理层具有3种财务控制职能：一是经由董事会授权进行日常财务决策；二是为董事会制定财务战略决策拟订方案；三是负责实施董事会制定的财务战略决策方案。
按照《公司法》的规定，经理层为董事会拟订的财务战略方案包括：。拟订公司内部财务机构设置方案；拟订公司的基本管理制度和财务管理体制方案；提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等。
经理层在实施董事会的财务战略决策方案时，必须采用职能专门化的授权实施体制。即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施。
三、集团公司对财务监督权的合理配置
《会计法》在“会计监督”一章中，确立了单位内部会计监督制度、社会会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系。国务院去年以第283号令的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关法律、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督在公司内部是分散配置的，主要有2大监督体系。一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和担当“经济卫士”身份的注册会计师的财务监督等。
在企业内部，财务治理权要注意处理好它在集团公司与分公司之间，集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间的配置。
一、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置
集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为3种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和财务利益又必须与财务权利相结合才能得以实现。换句话说，财务体制的设计必须做到责、权、利的有机结合。有鉴于此，本人倾向于在集团公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即在资金、投资、资本运作和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对日常财务活动的控制与监督：
二、集团总公司与子公司之间的财务治理权配置
子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的企业。集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略方案，必须经过集团公司审查批准，方能实施。主要包括：审查批准于公司的基本财务制度：审查批准予公司的年度财务预算和决策方案；审查批准予公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准予公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准予公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平带来重大影响的财务行为等。另外，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权，主要包括：委派财务总监或财务主管；对公司经营者的业绩进行考评做法监督对集团公司财务政策的执行情况；决定于公司的董事长、监事会主席和总经理的年薪和奖励等。
集团公司财务管理方案范文第3篇
［关键词］ 建筑企业集团；财务管理；信息化；建设
一直以来，建筑行业都是采取粗放经营，信息化技术相对落后。加之它本身具有分散性，横跨多个市场，远离集团总部异地进行生产活动，这些都决定它将比其他行业更需要信息系统的支持。随着建筑市场的放开与竞争的加剧，如何在财务方面进一步降低企业的运作成本，如何同国际规范化、标准化的财务管理模式接轨，如何提高财务业务水平及响应速度，根本的问题就是在新环境下进行财务管理信息化建设，提高企业的核心竞争力。因此，建筑企业集团公司建立一个高度集中的财务管理信息系统是十分必要的。
1 建筑企业集团公司财务管理信息化现状及存在的问题
随着市场经济的发展，大型施工企业集团在我国日益呈现出规模，企业发展越快规模越大，在当前企业财务管理模式的问题也日益表现突出。突出表现在以下几个方面。
1.1 财务信息失真，资金管理失控，使用效率低下
当前施工企业集团财务沿用总部—子（分）公司—（二级分公司）—项目部三级或四级核算方式。由于现行的财务管理未实现集成和统一，集团公司制定的财会管理制度难以切实得到贯彻。子（分）公司可能会通过编制虚假会计信息隐瞒当期利润，拖欠管理费的上缴。更严重的是，对子（分）公司（项目部）财务收支疏于管理会造成集团巨大的经营风险。当前很多集团总部面临信息不畅、信息失真、信息滞后、监控困难等问题。
大多数建筑企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，资金分散在各子分公司，各子分公司资金分散在各个项目上。缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传输渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来。无法实时掌握了解整体资金情况；无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。
1.2 财务管理信息化基础薄弱
目前大多数的建筑企业集团公司已成功运用了会计电算化或处于以会计核算为导向的会计电算化阶段，但这种使用只是解决会计核算问题，缺乏从集团企业总体角度对财务工作进行网络化设计，财务管理的主要职能依然是事后核算管理，会计电算化网络也基本上局限于财务部门内部，预算管理、资金管理、会计报表信息管理缺乏有机联系，没有真正实行财务业务一体化，更没有实现财务信息资源的共享，迫切要求财务管理模式的改革。
1.3 缺乏健全的预算控制体系
目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行实际效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照，预算的控制作用无法真正实现。既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。
2 建筑企业集团公司财务管理信息化建设的整体思路
2.1 指导思想
企业财务全面信息化的指导思想是一个集团信息化的基础和出发点。它决定一个集团将建立什么样的信息系统，怎样组织、实施、控制与管理。充分认识财务管理信息化在集团企业管理系统中所处的核心地位，树立以财务管理信息化为核心的管理思想和理念。
2.2 信息化的目标
信息化目标是集团组织的信息化要达到的目的，其一，总体目标是为了构建一个集中管理或控制下的分权管理的集成化管理平台，实现财务信息共享。其二，具体目标是在总体目标的指导下，针对某一阶段、某一企业、某一个系统、某一项目甚至某一环节处理所要达到的目标。在这一目标的指导下，推动财务管理信息化工作的进程。改变过去信息孤岛，子企业各自为战，财务各自为战，管理数据支离破碎的局面，实现集团财务资源的全面整合。
2.3 信息化模式
信息化模式是对信息化的规划、组织、实施、控制和管理的方式和途径的规定，集团信息化模式主要取决于集团管理模式，是集团管理模式信息化中的具体化，目前常见的财务管理模式有3种即相对集权型、相对分权型、相对平衡型。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。
2.4 信息化环境
信息化环境是对建筑企业集团公司所处的对其信息化的影响的各种要素的总称，集团财务控制目标、模式及企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力及企业规模和结构，整个集团及下属企业内部控制的建设信息技术水平、社会信息化程度等等都是信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。
2.5 关键技术
建筑集团公司要实现财务管理信息化需要技术的支持，计算机集成制造系统（CIMS）技术，计算机网络和通讯技术、电子商务（EC），电子数据交换（EDI），数据仓库与数据挖掘，中间件技术都是构建信息化平台必不可少的技术基础。
3 建筑企业集团公司财务管理信息化建设的解决方案
3.1 总体规划，科学决策，有序实施
财务管理信息化规划是集团企业财务信息化的指导纲领，是对集团企业利用信息系统提升集团竞争力的战略思考 。对集团企业当前形势进行分析的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模、成本做最合适的信息化建设，进一步设计财务管理信息化的总体架构，拟定集团企业财务管理信息系统实施标准，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。
3.2 建立集团企业财务管理信息平台
按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。用友NC集团财务管理方案可供参考。其总体架构如图1。
3.2.1 建立集团企业资金管理体系
集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。采取结算中心的管理模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分（子）公司现金收付和结算业务的专门机构。根据建筑业分散的特点可以考虑依托网络技术实现“虚拟结算中心”。这种现金控制方式具有以下特点：
（1）分（子）公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号），进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转率，节约资金成本，集团公司划定区域对各分（子）公司的现金实施统一结算。如某集团公司在长沙地区项目实行统一结算，资金集中管理。这种管理职权赋予子公司来管理。在其他地区也实行集中，管理职权在结算中心。通过结算网络实时将资金动态反馈到结算中心数据库。结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到总部，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司又不失经营权和决策权。
（3）应用流程。这样可以充分利用商业银行的网上交易系统，虽然集团资金分散在各分子公司及项目部账户上，通过商业银行的网上银行系统，可以在最短时间内筹集到必须资金，缓解突发事件对集团公司压力。发生应收、应付款项后，按正常结算程序确认应收应付，形成应收、应付单，通过网络直接传递到集团财务结算中心。
3.2.2 建立集团企业财务核算体系
集团企业内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，其母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。
3.2.3 建立集团企业全面预算管理体系
集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到下及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性、可以加强预算的执行控制与管理、可以方便预算的执行情况反馈与分析。
3.2.4 建立集团企业财务分析体系
该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。
3.3 财务、业务一体化，实现信息集成
财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，用统一的信息管理软件，统一的信息编码标准，提高信息的利用率和整合程度，从而建设有效的信息系统。逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。通过建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享，管理统一，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业财务管理工作规范化、高效化。以财务管理为核心，以成本控制为重点，建立产、购、销、存一体化的内部信息系统，做到“信息集成、过程集成、功能集成”和数据共享，真正为决策服务。
4 结 语
建筑企业集团财务管理信息化建设是一项非常艰巨的系统工程， 建设时还应注意提高集团公司总部的控制能力，积极营造良好的内控环境，加强内部审计的作用，建立良好的企业文化氛围，建立一套行之有效的激励约束机制构建财务管理信息化的安全保障体系。
主要参考文献
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集团公司财务管理方案范文第4篇
根据企业集团内部成员的联合程度，可将企业集团的内部成员分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层企业实力雄厚，是企业集团的核心，为控股公司或者母公司、集团公司；紧密、半紧密层企业是与核心层相互持股，或者被核心层持股的子公司、孙公司；松散层可理解为协作企业，很多时候集团公司很少甚至没有掌握松散层企业的股票，资金纽带较弱，两者主要通过契约来建立协作关系，但它仍属于集团公司的势力范围。从核心层到松散层，成员之间的资金关系逐渐弱化，这也使得企业集团没有一个非常清晰的界线。
企业集团财务管理体制的基本结构是处理核心企业与其它成员企业财务关系的基本原则。影响该结构的主要因素是企业的组织结构、产权结构，或核心企业与其他成员企业的联结方式。因此，虽然企业集团财务管理体制没有固定统一的模式，但可以从集团组织结构分析出集团财务管理的基本模式。以此模式为基础，再考虑除产权结构外的其它影响财务权限分配的因素，就可以制定出特定企业集团财务管理体制的具体内容。
一、企业集团的基本财务管理模式
1对核心层成员实行集中型的财务管理模式
核心层企业由集团总部或者集团总部与一个或若干个分公司组成。但这些只是集团公司内部的非独立经营单位，不具有法人地位，整个集团公司才是一个法人。这种情况下，作为核心层的集团公司内部财务管理应采取完全高度集中的管理模式。核心层企业内的所有财务决策都由集团公司作出，它管理着财务工作的各个方面，包括财务战略的制定和实施、资金的筹集与投放、成本核算和控制、利润的归集与分配，甚至日常会计核算都统一进行；对内部各单位的人、财、物和产、供、销实行统一经营，统一管理，统一决策和集中核算，以确保核心层企业目标的一致性和核心层企业整体目标的实现。
2对紧密层成员实行适度分散的集中型财务管理模式
由于紧密层企业一般是被控股成员，往往以集团公司的子公司的形式出现，它们与母公司共同处于企业集团这个大系统之下，故出资者的意愿也必须体现在整个集团的财务管理体制之中，这就是对子公司采取统一领导即集权的原因。另一方面，由于子公司的独立法人地位和信息不对称、管理者能力等问题，也应当适当分权。集团公司对所属成员企业实行较严格的集权，包括：掌握投资决策权、严格控制资金筹放权、利润分配权、内部价格制定等方向性、战略性问题。另外，财务经理任免等重要事项可由母公司财务管理机构集中统一管理。而具体的，战术性的问题、如成本管理、费用管理、营运资金管理、组织实施母公司的战略规划和投资方案等一级财务决策，可由子公司运作管理，集团公司仅起协调、监督和指导作用。
但是，这种模式虽然降低了子公司的风险，但压力集中在了母公司身上，一旦决策失误，损失极大，并且集权和分权的度也不太容易把握。
3对半紧密层成员实行适度集中的分散型财务管理模式
核心层企业对参股企业的财务控制程度显然比母公司对全资子公司、控股公司的控制弱。它不能完全决定参股成员的重大经营事项，而只能按所持股份的比例参与决策。因此，参股企业所拥有的决策权是受一定制约的，同时，核心层企业的财务管理权在这个层面上也是受到限制的，不像在前两个层次上随心所欲，分权的程度大。参股公司实行独立核算，其财务报表也不纳入核心层企业的合并报表范围之内。
4对松散层成员实行完全分散型的财务管理模式
核心层企业没有对松散层企业实行财务控制的产权依据，因此除非双方的契约中有所规定，松散层企业的所有财务决策不受核心层企业干预，实行分散管理、独立核算。其财务报表当然也不需要被纳入核心层企业的合并报表中。
二、企业集团的财务机构设置
财务机构的设置及其分工具体体现了企业集团的财务管理体制，根据前面提到的几种基本的财务管理模式，笔者试着提出企业集团的基本的财务机构。
集团公司作为整个集团的权力中心，集团财务管理工作中资金的筹集、分配、使用、回收等都由集团公司进行战略规划。总会计师或财务部负责人直接领导集团公司财务部的工作。在财务部下设立会计核算机构和财务管理机构，各个机构之间的职责要分明，同时还要根据情况的变动来对机构增加或删减。
集团公司财务管理方案范文第5篇
一、XX年财务审计工作的简要回顾
（一）财务方面的工作
1、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
2、强力整顿财经秩序
根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
3、加强资金管理的作用
为了规范**集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从XX年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。
4、增强财务服务意识
XX年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了**集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
5、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司XX年及XX年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的XX年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好XX年全面预算工作积累了经验。
6、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了**物流公司、**运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予**物流公司、**运输公司减免XX年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及XX年度**物流公司、**运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。
（二）审计方面的工作
1、全面迎接国家审计
为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对XX年至XX年12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。
2、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
3、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用更多的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为XX年目标考核的主要指标来考核。
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努
力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
（3）加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失；通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。
二、存在的问题
XX年，我部财会审计工作在许多方面均有了明显的进步，但仍然存在着较为突出的问题，主要表现在：
一、是需要加大制度建设的力度；
二、是加强对分、子公司的财务管理；
三、是财会人员的整体业务水平仍有待提高；
四、是财会人员政治素质和工作作风尚需改进。
三、XX年财务审计部工作的初步思路
XX年年是我司的关键年，如何提高企业财务管理，提升经济运行质量，对我司的长远发展至关重要。从财务审计部角度，我们认为主要从以下几个方面开展工作：
（一）增强服务。一是加强对各分、子公司的服务。我司下辖分、子公司行业跨度大，员工众多，对财务要求既有统一性，又有独特性，作为财务审计部，我们将针对不同需要，开展个性化服务，逐步实现财务管理个性化。二是加强对集团公司领导服务。**集团公司作为现代企业，财务审计部必然成为企业管理的核心部门，为集团公司领导服好务，发挥财务板块的重要作用，提供及时的、真实的财务审计信息，为领导决策作好保障。三是加强对上级主管部门的服务。按照上级主观部门的要求，及时准确提供财务管理信息，为上级部门掌握我司财务运行状况作好必要的服务。四是加强对相关职能部门的服务。收集真实信息，合理利用资源，在保护公司利益的前提下，对相关部门。特别是业务部门提供及时可靠的信息。
（二）加强管理。
一是加强制度建设、总公司制定基本制度、分子公司根据其特殊性制度相关制度，报总公司财务部审批，加强制度执行情况的检查。
二是加强对资金管理。作为市场经济条件下的现代企业，必须保证对资金的有效管理，财务审计部首先就是要切实履行职责，管理好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，充分发挥资金时间价值。
三是加强财产管理。坚持每季度清查一次，清查结果报公司总经理审阅，对财产的购置、用途、维修和报废，统一由综合管理部门管理。实现财务审计部与综合管理部门各有一套完整的帐目，确保国有财产的不流失。
四是加强对委派会计的管理。针对委派会计在实际工作中遇到的一些历史遗留下来的核算、管理等方面的问题，财务审计部应积极与受到委派会计分析解决存在的问题迷失委派会计能够抛开思想包袱、明确任务、全身心地投入到工作中去。
（三）有效监督。加强制度执行的监督，加强对预算的执行的监督，加强资金使用的监督。随着各分子公司财务人员分散到相应的公司进行办公后，集团公司财务部应对其进行的经济业务活动进行监督，确保经济运行有效、安全。首先必须制定相关的财务制度。与其他规章制度一样，一旦指定，就要确保得到严格执行，确保各项制度落实到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，实现财务制度化。二是通过外部审计，定期对各分子公司财务进行审核，保证财务数据的真实、合法。
（四）加强控制。加强对费用的控制，控制重大生产经营方向的调整；控制对外投资和筹资；控制分配制度；加强税收筹划，利用集团优势减少税负。
