投资项目的成本控制管理
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投资项目的成本控制管理范文第1篇
abstract: the construction management is a complex systems engineering, the project cost of investment’s management level is deciding the project economic efficiency directly, therefore strengthens the project cost of investment management and the control realizes the project benefit maximization basic safeguard.
key words: investment plan; management; cost control
建设项目投资成本的管理与控制过程贯穿于项目的规划决策阶段、设计阶段、工程发包与施工阶段和工程竣工结算阶段,在此过程中应体现财务管理的全过程、全方位、全员特性。项目投资成本的控制是在保证工程质量效果和合理工期的前提下,减少资金投入,把工程造价控制在合理的额度内,以取得最佳的投资效益。
在整个项目团队中,建立价值伙伴关系。从建筑规划设计公司、景观设计公司、施工图设计公司到总承包方、景观公司、其他各分包实施单位以及材料设备供应商,我们推行从合作伙伴关系转变为价值伙伴关系。我们着力培育建设管理的专业团队,通过项目建设获得成就感,以及提炼相同的行为价值观。
建设项目成本控制,通常指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好,控制方法运用合理、及时,将使工程项目经济效果较好。本文浅述工程项目成本控制的若干方法。
1建设项目规划决策阶段
正确把握投资方向,加强筹资风险评估,为项目投资成本的控制奠定良好的基础是项目规划决策阶段的首要任务。
建设项目的规划决策主要是指项目的可行性研究,包括市场调研、技术方案和建设条件的研究、经济效益的分析与评价三大内容。其中经济效益的分析与评价是项目可行性研究的核心,分析项目在经济上的“合理性”是进行项目投资成本控制的切入点。
成本控制按“设计方案研究——施工图设计——材料设备选型——施工方案措施”形成系统管理原则,针对具体项目形成方案性规划控制成本的原则理念,做好成本控制方案性规划是项目投资控制的要素。
研究营运成本,提炼营运管理和制度,为项目运营做好前期准备。对项目进行必要的财务评估,应加强建设项目筹资风险的评估,对目前企业的财务结构状况,筹资结构的安排,筹资币种、金额及期限的规划,筹资成本的估算和筹资的偿还计划都应事先进行评估,并参考有关评价指标,做出正确、客观、可行的结论,为投资项目的正确决策奠定基础。
2工程设计阶段
高度认识“设计创造价值,设计优化成本”,从设计方案开始包括建筑规划、景观规划、施工图设计抓起。优化设计方案,就是抓住了控制项目投资成本的源头。工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程,也是具体实现技术与经济对立统一的过程。拟建项目一经决策确定实施后,工程设计就成了工程建设中控制工程造价的关键。
设计费虽然只占工程总造价的1%左右,但它对工程建设成本的影响程度却高达75%以上。可见设计阶段是有效控制工程造价的重点,重施工、轻设计的传统观念必须改变。设计方案优选的目的在于论证拟采用的设计方案技术上是否先进可行,功能上是否满足需要,经济上是否合理,使用上是否安全可靠。目前采用较多的方法是引入竞争机制,采用设计招投标和设计方案竞选方法选择最佳设计方案,更加有利于优化设计方案,控制建设工程成本,加快设计进度,提高设计质量,降低设计费用。
设计阶段应注重以下两个方面的管理与控制作用:
(1)委托工程技术审查机构对项目的设计进行审查。主要工作包括:审查项目设计编制的合法性。项目设计中所采用的编制依据是否符合国家的有关规定,各种定额、指标的选用必须确保其时效性。项目的投资规模、设计标准和原批准的可行性研究报告是否相符。
(2)项目设计方案经过优化确认后,应根据概算指标和本单位的内部控制制度,分解落实具体责任部门,并实行管理目标责任制,进行严格控制,按期考核。从而实现对建设项目投资的动态管理、全过程监控。
3工程发包和施工阶段
工程发包和施工阶段,是确保工程质量优良、工期合理、控制项目投资成本的关键阶段。为了确保工程质量、进度、节约投资成本,应做好以下管理工作:
(1)坚持“先算后做”的原则。为了控制好成本,所有合约产生前必须进行测算,并将测算成果放入整个工程中比较,然后再决策是否实施或如何实施的方式。
(2)导入造价咨询机构,对项目造价进行规范控制。首先,审查工程量。建筑安装工程投资是随工程量的增减而变动的,要根据初步设计图纸、概算定额及工程量计算规划、专业设备材料表、建构筑物和总图运输一览表进行严格审查。其次,审查计费标准。主要审查建筑工程采用的定额、价格、取费标准的时效性和适用范围,审查设备安装费率或计取标准是否符合相关规定。通过以上工作,不仅可以掌握建设项目的规划、安排及总建设费用的概况等情况,便于日后合理安排建设资金的筹集、规划与使用,还可以从经济角度、财务管理方面对设计概算提出建议,从而更有利于降低建设项目的资金成本。
(3)规范管理,采用二级成本管理的模式。一级为项目部,二级为监督小组。其要素为:专业、规范、沟通。通过“专业”提升管理水平,通过“规范”约定流程,通过“沟通”修正工作绩效。由单位高层领导、项目总监、财务总监等组成监督小组,对项目进行全程监控。①规范内部审核审批的流程;②规范政府有关手续办理的相关流程;③通过专业的造价咨询机构,实现低成本的同时,规范了造价的专业性、合理性;④建立每月成本通报制度,让监督小组和单位最高领导知道项目成本动态变化情况,进行预警性的通报,实现领导对整个项目成本的决策;⑤建立质量管理体系,既是项目建筑目标的要求,又是成本控制的必要手段;⑥建立进度管理体系,为了按预期展现项目建设成果,遵守对社会的承诺,体现规划价值,必须经过精确的进度计划,完成项目建设任务。
(4)加强财务监控,财务人员应积极参与工程发包和施工管理工作的全过程。按照标价合理、工期短、质量优、信誉好的原则综合比较,在参与管理和控制过程中,如发现问题时,应及时阐述财务部门的意见。在合同实施过程中,财务部门应规范合同管理,完善付款审批制度,深入施工现场,熟悉并及时掌握施工现场的第一手资料,减少支付工程进度款的盲目性,有效控制资金使用,减少资金使用成本,对投资付款实行动态管理,及时向相关责任管理部门反馈投资节超情况。
(5)强化工程监理。实行工程监理制,提高工程管理水平,建设管理单位应根据自身情况建立一套切实可行、完善的监理工作制,公平、公正维护业主和承包商双方的权益。为了实现施工阶段的投资控制目标,建设单位首先对项目投资控制目标进行分解,通过实施工程监理工作的同时对每一项工程进度造价的控制或对每一个具体目标的控制来实现对整个投资项目的控制。
(6)防范合同风险,加强合同的风险控制与防范。为了规避我国工程建设中常见的合同变更造成的投资增加,可采用一种新的闭口合同形式,即在中标单位的报价上加上3%的不可预见费作为合同最终价,合同价格的一次性包死。对合同的内容,都应作出明确、具体的规定,并在合同中明确规定:对材料价格的变化不予调整;施工单位不得以施工现场条件不利为由提出调价;非功能性设计变更引起的费用增加不予补偿。这样就能有效地控制投资,避免承包商在中标施工后而以种种理由来要求追加费用。
4工程竣工决算阶段
在工程竣工决算阶段中,首先要做好竣工验收工作,这是项目建设全过程的最后一个程序,是全面考核建设工作,检查设计、工程质量是否符合要求,审查投资使用是否合理的重要环节,也是投资成果转入生产或使用的标志。
投资项目的成本控制管理范文第2篇
[关键词]财务监管框架 国有企业 项目投资内部控制 研究
一、 前言
企业对外投资就是企业在其本身经营的主要业务以外,以现金、实物、无形资产方式,或者以购买股票、债券等有价证券方式向境内外的其他单位进行投资,以期在未来获得投资收益的经济行为。投资主要是指长期股权投资,包括对子公司投资、对联营企业投资和对合营企业投资及投资企业持有的对被投资单位不具有共同控制或重大影响,并且在活跃市场中没有报价、公允价值不能可靠计量的权益性投资。本文以某大型国企投资的多晶硅项目为例,来对财务监管框架下的国有企业项目投资内部控制进行研究。
二、国有企业项目投资内部控制主要存在的问题
1.组织结构不完善,权力制衡功能差
组织结构是计划、协调和控制经费运行活动的整体框架,其职能是财务部门与业务部门的关系和财务部门内部职务设置、权限划分、责任界定。目前的问题主要是内部控制机构不健全和企业决策部门缺乏必要的监督。
2.内控意识不强,法规落实不力
内部控制意识是国有企业在经费运动内控过程中,发展起来的基本规范。其主要问题是内控意识薄弱,不愿监控、不会监控、不敢监控。
3.内部控制制度的监督环节比较薄弱
我国目前国有企业的内部审计还比较薄弱,很多单位根本没有专门的审计机构。因此对单位内部控制制度的执行情况的监督任务往往由财务部门来承担,而财务部门本身就是内部控制制度的主要执行部门,这就形成了自己监督自己的局面。以多晶硅行业为例,由于环境的不断恶化和资源的日益短缺,对新能源、绿色能源的需求急遽增长,加上对投资回报的过高预期,造成多晶硅项目这两年一哄而上,却没有注意到投资的有效性和投资以后的效益性,具体到项目本身,就是投资的选择(比如选址),投资以后合同(比如项目物资采购合同)的签订、执行和监督等,存在不少问题,如果投资者、决策者又不重视财务的地位和作用,就会造成企业项目投资内部控制存在诸多问题。
三、 财务监管框架下,如何加强国有企业项目投资内部控制
1.国有企业应当加强多晶硅投资可行性研究、评估与决策环节的控制。
对多晶硅投资项目建议书的提出、可行性研究、评估、决策等作出明确规定,确保多晶硅投资决策合法、科学、合理。多晶硅投资可行性研究是指在多晶硅投资决策之前,对拟投资项目进行全面的技术经济分析论证,并试图对其做出可行或不可行评价的一种科学方法,它是多晶硅投资前期工作的重要内容,是多晶硅投资程序的重要环节,是项目投资决策中必不可少的一个工作程序。由于多晶硅行业的相对特殊,其投资的可行性研究、评估与决策环节的控制尤为关键和重要。企业因发展战略需要,在原投资基础上追加投资的,仍然要严格履行控制程序。企业应当编制多晶硅投资项目建议书,由相关部门、人员对多晶硅投资项目进行分析与论证,对被投资企业资信情况进行尽职调查或实地考察,并关注被投资企业管理层或实际控制人的能力、资信等情况。多晶硅投资项目如有其他投资者,应当根据情况对其他投资者的资信情况进行了解或调查。企业应当由相关部门、人员或委托具有相应资质的专业机构对多晶硅投资项目进行可行性研究,编制可行性研究报告,重点对多晶硅投资项目的目标、规模、投资方式、投资的风险与收益等作出评价。
2.加强国有企业投资业务职责分工与授权批准控制
职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范,机构设置和人员配备应当科学合理。具体控制政策和措施包括:
1)企业应当建立多晶硅投资业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理多晶硅投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。多晶硅投资业务不相容岗位至少应当包括:多晶硅投资项目的可行性研究与评估;多晶硅投资的决策与执行;多晶硅投资处置的审批与执行;多晶硅投资绩效评估与执行。
2)企业应当配备合格的人员办理对外投资业务。办理对外投资业务的人员应当具备良好的职业道德,掌握金融、投资、财会、法律等方面的专业知识。
3)企业应当建立投资授权制度和审核批准制度,并按照规定的权限和程序办理投资业务。应根据投资类型制定相应的业务流程,明确投资中主要业务环节的责任人员、风险点和控制措施等。
4)企业应当设置相应的记录或凭证,如实记载投资业务各环节的开展情况。明确各种与投资业务相关文件资料的取得、归档、保管、调阅等各个环节的管理规定及相关人员的职责权限。
3.加强国有企业项目投资活动监督检查
监督检查的内容主要包括:投资业务相关岗位及人员的设置情况,重点检查是否存在由一人同时担任两项以上不相容职务的现象;投资业务授权批准制度的执行情况,重点检查对外投资业务的授权批准手续是否健全,是否存在越权审批行为;多晶硅投资计划的合法性,重点检查是否存在非法对外投资的现象。对外投资活动的批准文件、合同、协议等相关法律文件的保管情况;多晶硅投资业务核算情况,重点检查原始凭证是否真实、合法、准确、完整,会计科目运用是否正确,会计核算是否准确、完整;多晶硅投资资金使用情况,重点检查是否按计划用途和预算使用资金,使用过程中是否存在铺张浪费、挪用、挤占资金的现象;多晶硅投资资产的保管情况,重点检查是否存在账实不符的现象;多晶硅投资处置情况,重点检查投资处置的批准程序是否正确,过程是否真实、合法。
4.加强预算控制
预算控制是内部控制的一个重要方面,包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。对单位各项经济业务编制详细的预算和计划,并通过授权,由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制,其基本要求是:第一,所编制预算必须体现单位的经营管理目标,并明确责任。第二,预算在执行中,应当允许经过授权批准对预算进行调整,以便预算更加切合实际。第三,应当定期、及时地反馈预算的执行情况。多晶硅行业属于化工行业中比较特殊的一类,其预算控制指标的制定、执行、监督和考核必须与其自身的行业规律和市场经营环境相适应。
5.加强全面财务成本控制
随着信息化的不断发展,多晶硅项目投资全面成本控制势必与IT 环境相结合,帮助企业解决以往实施全面成本控制中的困难,提升多晶硅项目投资的管理水平和管理效率。全面成本控制工作量大,没有信息化支撑是不可想象的。成本控制管理涉及到大量的数据管理,成本控制制度的编制、调整、执行和成本分析考核的技术性、复杂度都很强,任何一个微小的调控牵一发而动全身,如果单靠人工处理,势必耗费大量的人力物力,全面成本控制的各种信息的统计势必会有一定的滞后,成本控制管理的情况不能及时反馈给管理者,影响全面成本控制的管理效果。企业应依靠网络不断完善全面成本控制的信息系统,开发全面成本控制相关软件,简便、快捷、准确地将成本控制执行情况及时提供给不同的管理者,保证成本控制编制、执行、调控和考评的实时性和有效性,满足工作管理需要。依赖网络信息系统实行全面成本控制信息化,是推行全面成本控制的高效选择。
6.加强资产管理的内部会计控制
实物资产内部控制的关键控制点为实物资产的验收入库、领用发出、保管及处置。企业对实物资产管理建立严格的授权批准制度,明确审批人对实物资产管理的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施,规定经办人办理实物资产管理的职责范围和工作要求。企业所有购置的实物资产必须及时入账,财务部门应建立资产台帐,对于固定资产、低值易耗品等采用永续盘存的方法,随时反映其收、发、存情况,定期盘点实物资产,与记录相比较,检查是否存在缺损现象,并查明原因;建立固定资产维修管理制度,主要是对维修申请和资金使用、维修程序进行审批控制;建立固定资产处置管理制度,对企业资产报废的授权审批、资产评估和会计处理等方面的控制。
参考文献:
[1] 万碧云. 对外投资立项后的内部控制问题及建议[J]. 老区建设 , 2009,(12):115-118
[2] 袁志明. 对外投资内部控制制度的设计[J]. 四川会计 , 2003,(01):106-108
[3] 袁志明. 对外投资内部控制制度设计[J]. 上海会计 , 2003,(03):106-109
投资项目的成本控制管理范文第3篇
【关键词】煤矿企业；基建 成本管控
基本建设工程投资的项目管理与成本控制，是项目建设管理的重要环节。建设项目管理是体系化的管理，是市场化的运作，同时又受益于社会环境和条件的制约，众多的工程项目是生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，他直接维系和制约着企业的发展。通过加强项目管理，强化项目成本控制，方能提高工程投资效益，最终提升煤矿企业综合经济效益，从而为煤矿企业获得更好的生存与发展空间。
一、加强基建投资的项目管理
基本建设工程投资项目管理的内容，是研究如何以高效益去实现项目目标的，并对目标所要求的质量、时限、批准的费用预算进行全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。主要体现在“三控制二管理一协调”方面，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
1、优化组合、合理配置的管理
适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足建设的需要。使生产要素在建设过程中，适当搭配和协调充分发挥作用。合理高效的利用资源，进行动态的管理，它是优化组合、合理配置的手段与保证，是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。
2、相互协调形成系统管理
1）技术系统，是系统管理的核心。因为工程项目管理的最终目的是按时交付完成低成本、高质量的工程产品。确定科学、合理的设计建设方案与工艺，是技术系统的重要内容。2）社会系统，人是第一要素。项目的第一责任人总经理，必须具备较高的政治素质、组织领导指挥能力，全面的专业技术知识、深谋远虑的经营管理才能，充分调动广大劳动者的积极性，是顺利实现项目目标的关键所在。3）经济系统，工程建设项目是生产、技术活动过程，同时也是经济活动过程。在工程项目建设中，对投入的人力、物资材料、机器设备及资产资金，都集中反映到企业的经营面貌上，投入太多会造成浪费，形成投资造价高，投入不足又会影响工程进度、质量与工期。
二、加强基建投资的成本控制
降低工程建设项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
1、组织手段
明确工作职责及岗位责任，工程建设项目经理，是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。安全部门：负责工程建设施工过程中的工程安全和人员安全。工程技术部门：负责整个工程项目技术和进度的责任部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能采取先进技术，以降低工程成本。计经部门：主管概预算编制、施工图进度、招标议标、合同实施和管理工作，负责工程量、工作量的计价和申报工作，处理工程赔偿问题，加强合同及预算管理，控制工程预算成本。人力资源部门：核定先进合理的劳动定额、加强工程管理、建设队伍的专业技术教育和培训工作，严格劳动组织纪律，控制非生产人员比例。工程物资部：负责物资设备的采购和供应，在保证质量的前提下降低采购成本。财务部门：主管工程项目的财务工作，随时深入现场，分析项目的财务收支情况，合理调度资金。其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2、技术手段
一方面，制订先进的、经济合理的建设方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。包括：方法的确定、机具的选择、工序的安排和流水作业的程序组织，是降低成本的关键所在。另一方面，在项目建设过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。同时，要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，把技术与经济有效的结合起来。
3、经济手段
1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；核定先进的人力资源定额、实行合理的奖惩制度；加强工程建设队伍的，专业技术教育和培训工作；加强劳动组织纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。2）工程物资的控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订先进合理的消耗定额，贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快工程进度、增加产量、降低机械使用费。4）间接费及其它直接费控制。主要是精简管理机构，合理确定管理费用与管理层次，节约项目建设管理费用等等。
三、总结
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。形成以基础工程建设投资方案、经济优化、劳动力合理配备的项目成本控制体系，以实现对煤矿企业成本的有效管控。
参考文献：
[1]赵旭红.浅谈项目经营成本控制[J].技术与市场，2010，（8）.
投资项目的成本控制管理范文第4篇
关键词:房地产开发项目目标成本控制管理
一、房地产开发项目的相关理论
(一)房地产开发的项目流程
房地产开发项目的流程包括：一是前期考察阶段，对选择的地段进行调查，通过大量的信息来判断是否具备投资机会，并且对投资项目的技术进行综合评价，看是否存在可行性，这是关键性的第一步。二是规划设计阶段，包括对建筑的整体布局、造型设计、功能结构等方面提出设计要求，确定方案之后，进行图纸设计、使用设备、材料列表、工程概算等方面的初步安排，最后进一步布置项目的详细设计，并绘制详细的建筑安装图以及文字说明。三是进行项目的招标，房地产开发商在确定承包商之后，还可以选择监理单位对工程进行监督。四是施工阶段，项目建设单位领取开工证开始进行项目施工，开发商对施工项目不直接参与，而是通过监理单位进行监督控制，但是房地产开发商最终享有对监理单位的管理权。五是销售工作。房地产的营销方式比较灵活多样，包括传统销售、利用媒体销售、网络销售、参加房产会销售等，当然，在销售之前，要通过相关主管部门的批准。六是竣工交付阶段，房产开发商以及涉及到的所有相关单位对项目进行全面竣工检验工作，并到相关部门取得合格证明手续。七是物业管理阶段。
(二)房地产开发项目成本管理的现状
当前形势下，我国房地产开发商之间的竞争激烈，所以对项目的成本管理提出更高的要求。我国房地产开发企业走过了20多年的发展历程，在建立企业内部财务控制体系方面已经具备一定的经验，但对于不同开发商来说，同样操作一个项目，成本控制的程度却有很大差异，很明显，目前我国房产开发商项目的成本管理还存在一定的压缩空间，且成本控制体系尚未完善。
目前，我国房地产开发项目的成本控制存在的问题包括：一是招标单位迫于价格竞争压力，而采取压低报价，导致报价严重偏离实际情况，又因利益驱动不顾工程质量而选择次等材料进行施工建设，长此以往，则出现巨大的安全隐患。二是一些开发商制定了合理的规划，但是，在工程施工后，超支现象越来越严重，成本至高不下，因房地产开发项目周期长的特点，且受到各种因素的影响而导致成本难以控制。三是没有从全局考虑控制成本。房地产开发项目的总成本控制并非只是在施工阶段，而更要抓住前期设计决策阶段的控制。四是利用计算机技术落后于国外，房地产开发项目整个过程的成本管理需要一个技术手段来支持。
二、目标成本管理的相关概念
(一)目标成本管理的涵义
目标成本管理是指生产或设计某项产品，为了达到最终的目标利益所能接受的最大成本，目标成本管理是进行全过程的成本控制，并将成本管理贯穿到生产过程中。
(二)目标成本管理的流程
1、确定目标成本
目标成本是根据产品的战略规划、长期的实践经验、企业自身的生产条件和技术水平以及当前的市场情况等一系列参数来确定的。
2、实现目标成本
目标成本确定以后，就开始计划怎样来实现目标成本，这是最关键的控制阶段。就房地产开发项目而言，受很多因素的影响，企业要想完成目标成本，需要经过不断的调整和战略规划，值得注意的是，调整的幅度较小。因为如果利润低，成本就会增加，造成成本的过度浪费，如果利润定位过高，目标成本就会压低，造成任务目标无法实现甚至会发生偷工减料的现象。
三、基于目标成本视角下的房地产开发项目的成本控制的设计
(一)基于目标成本的房地产开发项目的成本管理方法
房地产开发项目的成本管理方法中，运用最广泛的是偏差分析法，它是指在项目前期设定一个成本目标，而后在实施过程中规定一些检查点，通过对检查点的实际成本值和计划成本值相比较，来衡量项目施工过程中成本的控制程度。这种成本管理方法对成本控制的作用有限，虽然能在检查点得知费用的收支情况，但是不能得出其他相关的结论。比如项目投资增加后的成本会不会引起成本继续上升，工程进度与成本超值是否存在关系，还有如果不采取补救办法，到项目完成后，成本会不会超支。基于上述考虑，就非常有必要采取一种更为有效的成本控制方法了。
挣值法是对项目的进展情况和目标计划之间存在的差异进行分析，当两者出现差异时，预测项目成本和施工未来的发展趋势。虽然这种方法可以有效地对复杂的项目进行成本控制，但也存在不足之处。挣值法的准确程度取决于对项目的完成程度的度量，而不是在中间部分进行；另外，挣值法要求事先做好规划工作，对某些灵活的项目工作，一旦出现突发问题，事前难以预料。
多级挣值法与目标成本的控制相结合，能有效地避免以上问题的存在。通过对目标成本进行工作分解，并设立结构层次，在每个层次上都进行成本控制，对项目的完成状况做趋势分析，得出更准确的数据信息。这种办法可以有效地控制成本，但缺点是工作难度比传统的挣值法要大。所以，在项目的实施过程当中，要根据实际具体项目来选择成本控制法。
(二)基于目标成本的房地产管理信息系统的设计
当前，计算机管理技术对我国企业的管理有着非常重要的作用，大型企业的工程成本管理过程中数据复杂，计算数额巨大，绝大多数大型企业在项目概预算时会选择利用计算机辅助系统编制报表、工程进度控制、合同管理等。虽然针对项目工程的技术管理手段可以实现，但是就整个成本管理来说，从前期的方案设计、投资规划直到施工都要始终贯穿，才能使成本管理更为有效。
参考文献:
投资项目的成本控制管理范文第5篇
关键词：代建制；管理模式；工程管理
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A
1 代建制管理模式的定义及作用
1．1 代建制管理模式的定义
受托人管理模式从广泛的专案赞助者委托有相应资质的建设工程项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工管理、过程管理，并根据施工工期和设计要求完成建设任务，直到项目竣工验收后交付用户建设项目的管理模式。从狭义的角度来看，政府投资项目代建制的“代建制”是由政府选择有资质的项目管理公司，作为项目建设期法人代表，全权负责项目建设全过程的管理，使政府投资项目的“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。
1.2 政府投资项目代建制管理模式推行的必要性
我国直接投资的项目管理模式。长期以来一般实行财政投资，政府管理的管理模式，即“投资、建设、监管、使用”多位一体的模式。该模式在刚推行时发挥过一定作用，但随着项目的迅速发展和庞大，随之爆发诸多及其不适应。一个负责政府部门审批、管理规范建设市场投资和直接组织工程建设和项目的实施，导致政企不分未知易腐败。政府投资项目的一个临时建设集团负责组织实施，缺乏建筑工程管理、技术人才，并没有与项目管理相关专业技术、经验和水平效率不高。政府投资项目建设单位自用，使用单位对自身利益的驱动，极易造成项目，争取资金导致“钓鱼”项目，其规模如果施工、现象如预算产生。政府投资工程建设行业的垄断是严重的，不能适应市场的需要改革。政府投资项目的每一个组织建设、难以实施有效监督，难以纠正施工过程中的违法问题，难以真正建立起有效的责任制。
2 代建制管理模式在现实中的应用
2.1 代建制管理模式的发展历程
在我国，“代建制”是对政府投资项目进行优化管理的重要举措和新的尝试。2002年，国家有关部门组织了“政府投资工程管理方式改革”课题研究。2003年12月2日，国家发改委主任马凯在内部的工作会议上提出，要“积极推行代建制试点”。推行“”在附近步伐的加快，和举世瞩目的成就，加上政府公益事业工程项目建设投资的严重腐败现象，使我们的政府在2004年7月22日颁布的《关于投资体制改革的决定》明确提出，政府投资项目的业务，加快实施“人”，为项目招标选择通过垄断所有者。到目前为止，从中央到地方，“人”模式逐渐进入系统。
2.2 政府投资项目采用代建制的现实意义及目的
传统建设模式中政府投资项目多实行财政投资，政府管理的单一模式，政府集“投资、建设、管理、运营”于一身。这种单一的模式下，项目实施中普遍存在超规模、超标准、超概算的“三超”现象。“代建制”模式下促使政府投资项目中这四个环节互相分离彼此制约。行政权力，使政府从“建设投标、材料采购”两个关键退出，通过合同约束建设单位。建设单位基于法律约束的条件下，成本控制的考虑利润，严格履行合同、建立严格的内部管理机制，实现防止角色贪污。
3 目前代建制管理模式实施中的问题和建议
3.1目前代建制管理模式在政府投资项目中遇到的问题
虽然近两年来代建制开始全面推行，但总体上看仍处于探索和完善阶段，由于思想认识不统一、规章制度不完善、实践经验不足等原因，在实施过程中遇到了一些困难和阻力，需要不断的解决和完善。根据国家有关规定，建设单位有质量的生活责任制度，店主是投资者，整个施工过程是对建设单位委托管理责任的一部分转让给投资商建设单位，在这个过程中，业主应避免越权。但在实施管理，许多业主或多或少越权行为，建设单位的部分拥有者设定、材料供应和均匀设计的计划并没有让参与建设单位、施工单位的管理带来了很多的障碍。目前，许多投资者和项目的施工单位的合作关系的部分工程的建设是主要问题。投资者需要建设服务的单位，应当建立共识双方互信，如果不能给建设单位一定的权力，处处限制的正常工作的建设单位、施工单位在去年传递信息，使它失去了它的角色管理建设。
3.2 当前代建制管理模式发展改善的一些建议
代建制的形式是一个新生事物,并非工程建设管理的唯一模式,在实践中还需要不断地完善和改进。
3.2.1 公开竞争机制选择具有专业素质的项目代建单位,用经济合同来约束项目代建单位,执行合同代建任务,享受应有的权利,同时也承担相应的义务。
3.2.2 加强代建的行业管理。代建制度的建立要从实施代建制度的背景和法律环境、理论可行性和实施步骤、实施的控制手段等方面做系统的考虑。
3.2.3 代建制应以政府委托独立中介机构和实行全程代建管理为终极目标。代建单位可以从项目设计阶段入手对投资人负责,防止项目使用单位在初始设计上提高标准和建设规模,从源头上防止项目建设中的铺张浪费和华而不实。
3.2.4 抓住商机才能进入市场。商机和挑战，因为政府需要，向投资者提供整体施工企业项目管理服务，目前我国有这种服务能力的工程项目管理企业很少。为了解决这样的问题，中小工程咨询企业可以利用优势互补、联合报价的方式进入建筑市场的健康发展。对大型工程咨询企业，它应该重视发展能力，尽快全过程的能力，项目管理服务，不只是第一阶段的项目提供的咨询服务，或者仅仅提供了施工阶段的工程建立，进而形成整个项目管理服务的竞争能力。
3.2.5 关于代建的法律法规有待健全。从代建制的构成要素来看,不论是采购主体、资金来源,还是采购对象,代建制项目都属于《政府采购法》所规范的范围,属于现行法律效力范围。诚然,若能尽快制定一项专属法律来对其有所规范,就再好不过了。
结语
推行项目代建制是工程建设市场经济体制改革进一步深化的必然趋势，它更有利于发挥市场配置资源作用，解决效率低下和人、财、物资源的浪费,最大限度地优化资源配置。当然，任何一种模式都有自己的缺点，但是随着市场的发展和需求，他们将会不断提高，甚至被一个新模型。虽然在这一制度的实施过程中，仍然存在许多项目问题和困难，程度的知识是不够的，制度不完善、市场还不是很健全，但是工程项目管理实践施工后，建设单位项目施工管理为主体，能充分发挥其社会化、专业化、商业优势，工程施工带来益处。我们需要转变观念，提高认识，积极努力地寻求解决问题的办法，通过逐步完善法律、法规、培养良好的代建队伍，从而创造一个健康、公平、竞争的代建市场。
参考文献
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[2]毛寨汉，李景茹，刘祥恒.政府投资项目实施代建制的分析[J].广东水利水电，2005（6）.
