民营企业的典范

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民营企业的典范范文第1篇

关键词：中小民营；制造企业；转型升级；存在问题；路径选择；建议

一、中小民营制造企业转型升级中存在的问题

（一）中小民营制造企业的成本逐渐增高

伴随着我国市场经济的快速发展，当中小民营制造企业成本逐渐升高，主要体现在原材料和能源、用地、劳动力成本的增加等等。首先在原材料方面，从2009年至今原材料和初级产品的价格持续上升，2013年企业购进原材的价格同比增长20.1%。而用地成本更合翻倍暴涨，由于房地产行业的快速发展，一线、二线等城市的工业等用地成本持续快速增长。这些成本的升高对中小民营制造企业而言无疑是制约其转型升级的重要因素。

（二）中小民营制造企业的科学技术含量有待提高

2013年我国社会科学院针对民营企业的调查中发现，只有32.12%的民营企业在过去五年的时间里成立研发机构，36.17%的企业需要提高科学技术含量，由此可见，中小民营企业的科学技术含量严重不足，仍然是劳动或资本密集型产品为主，其中劳动密集型占据重要比例。中小民营制造企业的内部机制不完善，很难以吸引到专业技术人才

（三）中小民营制造企业没有合适的融资渠道

企业如果想要转型升级必须面对两个问题，一个是科学的决策；另一个就是需要投入大量的资金。当前我国民营企业融资主要是通过银行贷款和民间贷款，由于诸多因素的影响，导致企业的融资存在诸多问题，主要体现在：第一，贷款门槛较高，中小企业达不到贷款门槛，导致出现“畏贷”的情况。第二，没有建立健全企业资信评定制度体系，政府没有充分体现其对企业资信评定的影响和作用，导致中小企业贷款时没有相对保证的信用证明。第三，中小民营制造企业还没有形成比较完善的能力可以抵御市场风险，金融机构不敢轻易将到款贷给他们。

总之，我国中小型民营制造企业还因为企业业务、资源不足、管理体系不健全、团队老化、员工素质有待提高、家族管理模式等等因素的影响导致其转型升级受到阻碍，只有找到这些问题的所在并有效解决问题才能够促进中小民营制造企业的快速转型升级。

二、中小民营制造企业转型升级的路径选择与建议

（一）充分发挥政府的引导作用

发挥政府的引导作用需要做到以下几点：

第一，建立健全完善的政策体系，鼓励中小民营制造企业转型升级。2010年国务院颁布了关于鼓励和引导民间企业健康发展的相关文件，对促进民营企业的发展奠定重要的政策基础。为了更好地促进中小民营制造企业的快速发展，应加大政府的实施力度与效果，让中小民营制造企业真正能够感受到政府对企业的促进作用。

第二，政府还应该逐渐转变职能，减少审批程序，加强市场秩序管理与规范，为中小民营制造企业的转型升级创造良好的条件和基础。逐渐完善金融资本市场，帮助解决中小民营企业融资难的问题。首先，尽快完善中小民营企业的融资市场，实现国有银行信贷体制的转变，让其与中小民营企业贷款形成相对完善的政策体系，引导民营银行帮助解决企业融资问题，逐渐实现中小企业和机构支持中小民营企业的发展。

第三，建立民间组织，建立健全社会服务平台。政府除了要发挥自身职能，还应该积极赋予行业协会职能，将相关责任等转接给行业协会或社会组织。建立健全面向中小型民营企业的社会综合服务平台，提供科学技术指导，培养和引进优秀人才；采取培训的联合，根据中小型企业的需要展开相关培训工作等等。

第四，引导产业结构向着集约集聚的方向发展，严格遵守国家制定的用地集约、合理布局、保护环境的要求，政府加强重点工业园和开发区等建设，积极引导中小民营企业向着集约集聚的方向迈进，树立典范企业。

（二）充分发挥中小民营企业的主体作用

中小民营制造企业如果想要实现转型升级仅仅只是靠政府是不可能实现的，重点还是要充分发挥自身的主体作用。

第一，建立健全管理机制，能够有效创新管理制度。如果根据当前企业制度的发展标准和要求，民营企业需要重现调整和设置内部结构，有效发挥各个生产要素的作用，具体措施如下：首先，明确中小企业内部产权关系，尤其是家族制企业，更应该明确内部产权关系。其次，让管理层和员工能够持有一定的股份，这样不仅能够调动管理层人员和员工的积极性和主动性，更能够有效防止其因为眼前利益而损害企业发展，可以有效制约企业的发展。

第二，提高中小企业家的综合素质，形成完善的人力资源体系。首先，中小民营制造企业家应该树立提高自身综合素质的理念，注重自身综合素质的提高，加强相关知识和培训的学习，形成先进的管理理念，促进中小企业的战略决策等等。其次，企业需要真正实现转型，成立学习型企业，在企业内部建设内部学习网站，加强企业员工之间的交流和合作；企业还可以形成鼓励奖励制度，促进员工的学习，逐渐促进员工的进步和发展；重视企业员工的教育和培训，帮助树立终身学习的理念。此外，中小型民营制造企业应该打破传统的家族管理模式，采取新的管理理念和方法，实现中小民营企业的转型升级。民营企业家的综合素质直接制约着企业的未来发展方向和长远发展。因此，重视企业家的培养对促进企业转型升级具有重要的意义和价值。

第三，保证质量，打品牌战。中小型民营制造企业要企业保证产品质量，努力打造属于自己的品牌，一个企业如果没有自己的品牌其发展是不可能长久的，这就需要企业转变观念、创新管理模式、重视客户要求等等最终通过战略分析与决策促进中小型企业的长远发展。

三、结语

中小民营企业为我国社会主义市场经济的发展做出重要贡献，其转型升级能够更加合理有效的发展与进步，是当前政府和社会应该普遍关注的热点问题。究竟该如何实现有效的转型升级呢？笔者认为除了政府的支持与引导以外还需要充分发挥中小民营企业自身的关键作用，努力实现民营企业的转型升级让其能够适应时展需求。

参考文献：

[1] 徐明华，李红伟.浙江民营企业转型升级的路径选择――基于企业成长理论分析[J].浙江树人大学学报，2011（2）.

民营企业的典范范文第2篇

一、我国民营企业薪酬管理存在的问题

1、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

2、对薪酬界定的程序公平关注不多

一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次――各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。

3、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

4、薪酬设计有不科学之处

首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。

在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。

5、薪酬计量方法陈旧

大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”

6、以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范

很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。

二、民营企业薪酬管理的优化策略

1、企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系

民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

2、突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能”

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

3、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

4、将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

5、薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。

6、建立以人为本的薪酬制度

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。

民营企业的典范范文第3篇

随着民营企业的发展，许多问题也随之产生。目前民营企业大多仍然停留在家族式管理的模式之下，在日益激烈的竞争中显得乏力不堪。

关键词：

家族式管理；改革；所有权和经营权分离；人力管理

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2012）24002902

自改革开放之后，我国社会经济都进入到了飞速发展阶段，民营企业也在如此环境中不断的发展壮大，民营企业从最初的依靠产品求生存逐渐转变为如今的产品多元化、企业群体化以及产品纵深化的现状，在此过程中，民营企业集团化发展趋势越来越显著，特别是一些大中型的民营企业，集团化的发展趋势越发明显。与此同时，我们也应当注意到民营企业集团在不断发展、扩张、进步的同时，企业内部管理中的弊端和问题日益凸显，不仅为民营企业内部管理水平的提高产生负面影响，同时也阻碍到我国民营企业的生存与发展。

1我国民营企业家族式管理模式存在的问题

1.1产权与治理问题

通过对我国民营企业产权结构的分析发现，多数民营企业都采用统一所有权的结构，也就是说，企业中的财产归某人或某家庭所有，而此种情况往往会令个人财产与企业资产两者界限不清，混为一谈，企业的生产经营无法摆脱个人或家庭，同时个人或家庭也严重影响着企业的经营与发展。民营企业产权结构和治理结构的问题，可以说是目前我国民营企业家族式管理模式中存在的重要问题之一。另外，目前多数民营企业的产权依然还处于自然人或家族所有的阶段中，民营企业的所有者一般都会在企业中担任较为重要的管理职位，由此可见，企业产权与企业的经营权之间其实是有着十分密切的关系的。此种关系对于企业的管理来讲，便有可能会导致管理层级之间的责权关系难以分辨和明确，从而引发一些越级事件或是多头管理等情况。

1.2结构设置与管理幅度问题

目前我国多数民营企业内部管理方式还在延续着传统的企业管理方式，甚至有些大型的民营企业还在使用创立之初或是习惯了的小作坊式的管理方式，内部组织结构的设置也并不合理，一些组织结构设置的臃肿不堪、反应迟钝，而一些组织结构设置的过于精简、幅度过宽。

1.3组织变革与组织调整问题

我国民营企业创立之初，一般都是以企业的创立者作为中心，在其周边建立起集权制的组织结构，随着企业的逐渐发展和壮大，结合企业实际情况来进行组织变革和调整。在多数民营企业的组织变革和调整过程中，往往不能够本着稳定性的原则进行，要么过度集权，要么过度分权。不仅与企业组织变革的规律和初衷相违背，同时也导致企业内部员工人心涣散，制度和规章无法落实等严重的管理问题。同时，一些民营企业中的职业经理人频繁地进行更换，企业经营和管理严重缺乏连续性和稳定性，甚至在民营企业中还出现了亲情联系等重大问题，例如企业聘用新职业经理人，便会通过协助职业经理人等各种各样的借口来将自己的亲戚、朋友安插在内部，而当职业经理人将自己的一些成功经验充分发挥、为企业创造一定的效益之后，老边便开始着手解雇或更换新的职业经理人，如此形成恶性循环。另有些企业在改革过程中不能充分授权，畏首畏尾，患得患失。使经理人的方案无法得到很好的实施。在某种程度上不但没有很好的支持公司的改革，反而成为了很大的制约因素。

1.4思想观念与职责划分问题

民营企业家族式管理是一种较为典型的“人合”企业，管理学告诉我们，如果当企业的经营与管理长期、完全依赖一个人或是一个家族时，企业很容易进入到高风险的运行状态中，特别是正在成长过程中的企业，不仅会令企业的发展空间受到严重的制约和限制，同时也可能威胁到企业的生存。如果继续延续家族式管理方式，难免个人的独断决策不会出现失误、脱离现实等情况，那么对企业来讲，个人决策的失误便会令企业造成投资或是经营目标的重大失误，使企业的经济、社会效益收到严重损失。同样的，任人唯亲在企业管理中也是急不可取的，任人唯亲的最直接结果便是一方面企业内部的规章制度等无法有效的在亲信身上发生效应，为企业的管理工作带来阻碍，如企业的成本无法控制、产品质量得不到保障、市场竞争力下降等；另一方面便是企业内部优秀的员工和人才得不到升职的机会，影响到企业的内部凝聚力，打击员工的责任心和工作积极性，使企业失去人才优势与竞争力。

1.5财务管理能力问题

作为企业的金融管理机构，财务工作直接影响到企业的方针、目标路线的确立制定。能否贯彻财务制度，落实财务工作思路，灵活掌握财税工作原则，则是影响全局成本核算、生产、经营、赢亏的重要因素。如果财企关系理顺，则企业昌盛；　财企关系不顺，则企业入危。

2民营企业家族式管理模式调整的建议

2.1企业所有者与经营者的转换

接班继承问题及自然人企业的特点会对企业寿命周期产生不利影响。很多家族式管理的民营企业会为了避免“外族掌权”情况的发生，于是便在自己的家族成员中挑选企业的接班人，而如果此家族的继承人较多，很有可能还会令继承人之间展开经营权的争夺，导致家族和企业之间派系林立，企业凝聚力和团结力大大降低，反之，如果家族中的继承人较少，那么可供企业选择接班人的范围也就较小，很有可能出现缺乏适合人选的问题。由此可见，在家族式企业的继承问题上，很容易引发各种各样的危机。那么面对这样的情况，个人认为，可以聘用一些高级管理人员作为公司的经营者，这些人往往掌握了先进的管理理念和实践经验及解决问题的能力，对于公司经营中的存在的问题有很多成功的经验，通过让一些高级管理人员来担任企业的经营者的方式，一方面能够有效避免经营者素质引发的各种危机，一方面也能够通过外部可利用资源，促进企业内部整体的竞争力，有利于民营企业的长期稳健发展。

2.2接受新的管理思想，深造等

民营企业经营效益如何与民营企业的内部管理工作之间有着十分重要的关系，管理工作的质量、管理水平的高低与管理的科学性之间存在必然关系。那么一个民营企业如果想要长久地、健康的生存发展下去，必须要对企业发展的阻碍因素和不利因素进行改革，逐步建立起科学的、有效的管理机制。第一，民营企业的经营管理者必须转变自身观念，充分认识到家族式管理方式的弊端和缺陷，树立起正确的管理观念，建立健全人才管理制度，通过职业规划等多样化手段，让企业中的员工能够知道自己价值，并充分发挥出自身作用于潜能，为企业今后的生存与发展贡献自己的一份力量。第二，企业必须要站在战略高度上，重新考虑企业的规划，明确企业近期、远期的目标，深入分析目标实现所需要的资源，如人力资源等，然后结合企业现状，确定下分配与使用资源的具体准则和方案，逐步实现企业的目标。第三，企业主也要不断提升自己的素质和能力，可以通过管理培训，多接触一些新事物，新思维等方式，是自己的思想能跟上现代化的管理脚步。

2.3人力管理

民营企业的人力管理工作，必须要充分符合市场规律，用人不疑、疑人不用，将人力管理的权力充分较为企业的经营者，不论企业经营者是否是企业的所有者，都必须要实现两种权力的相互分离。民营企业必须要认识到市场机制的作用与价值，充分利用市场机制，将企业中的蛀虫已经一些不具备管理能力和专业水平的亲属、元老等全部换掉，以效率和利益为本，采用竞争上岗的制度，充分激发出员工的工作积极性和热情，在企业中尽量创造出公平竞争的环境，让员工能够从心里认同、服从企业的各项规章制度，从而对企业产生忠诚感与归属感。民营企业应当主动走入到市场中，主动招揽优秀管理人才，克服家族式经营决策的惯性思维和行为习惯。同时，对于企业现有员工的管理，有必要建立健全激励、奖惩和岗位责任制度，一方面让员工的付出能够得到回报，一方面让员工和员工之间、员工与管理者之间、管理者与所有者之间都能够相互沟通、及时交流，员工能够心甘情愿的被管理，管理者能够科学有效的进行管理，这样才能够推动民营企业的进步和发展。

2.4元老安置问题

民营企业的企业主通常都会对在自己创业初期给予过帮助、鼓励、支持的有功之臣心存感激，当企业主们事业有成之后，必然会对这些曾经帮助过他们的人产生信任感，在企业中委以重任。此种感情和想法无可厚非，但是并不一定要选择牺牲企业前途的方式来体现出自己的感恩之心。要知道，很多企业中的有功之臣其实并不具备先进的理念和专业的水平，尽管在实践方面可能会具备一些经验，但是却不能够良好的面对随时变换的市场环境。同时，将企业中这些人们安排在企业中，也会加重企业的泛家族主义倾向，为企业的管理带来负面影响。因此，对于民营企业中的元老们，应当要慎重职位安置的方法，可以给予他们适当的福利待遇或是给予一些闲职，如果感觉不足以表达出感激与尊重之情的话，那么也可以为这些元老提供一些进修、学习、培训的机会，既可以充分体现出对其的尊重和感激，也可以通过学习、培训等方式对其进行思想改造，使其能够满足企业发展的需求。

民营企业的典范范文第4篇

最近几个月以来，几位会展大咖的工作变动颇为引人瞩目。先是毛大奔加盟尚格，担任总裁；随后，许锋离开国家会议中心加盟酒店哥哥，出任总裁；日前，好博塔苏斯原董事副总经理张凡离开老东家，出任北展股份高级副总裁。其实，对会展业来说，高层人员流动是很正常的，现在业内不少大咖都曾有过在政府部门、行业协会或跨国公司工作过的经历。不过，最近一段时间这种高层人员流动的趋势似乎更加明显，紧凑的节奏一时间让业内有点目不暇接，一种高层离职效应似乎正在形成。这究竟是个别高管的自由选择，还是行业发展的一种潮流和趋势在人事领域的反应？有趣的是，这三位高管尽管此前都在不同性质的企业任职，但新的工作岗位无一例外都选择在了民营企业，这恐怕不能仅仅用巧合来解释。在高层管理人员频繁流动的背后，是有一些时展的规律可供研究的。

民营会展经济活力凸显，民营企业吸引力增强。前面提到的几位高管，之前有在国企工作的，也有在合资企业任职的，更有曾在多个会展机构履职过的，然而他们离职后都选择了民营性质的企业，这也足以说明民营企业的吸引力了。虽然我们不知道这些大咖在工作流动的过程中经历了怎样主动或被动的思考、比较和权衡，也不知道这些成功“挖角”的企业为了争抢人才开出了什么样的条件，但最终的结果说明了一切。“郎有情妹有意”，企业与人才两厢情愿走到了一起。从就业者的角度考虑，新就职的单位必然有着吸引自己的地方：或是广阔的发展前景，或是更大的施展空间，或是更多的收益，或是相对自由的工作环境。从企业的角度来讲，肯花大力气引进人才，说明企业或者经营效益好，需要扩大规模；或者发展到一定阶段，面临新的瓶颈亟待突破；又或者有了新的发展方向，如在提升国际化水平；也可能希望借助新的领导者实现迅速树立品牌、扩大知名度的目的。但，不管如何，我们都可以看到民营企业在新形势下的发展活力。以毛大奔加盟的尚格为例，经过20多年的发展，尚格每年在全国十余个城市举办20多场展会，年总展览面积超百万平方米，其独创的连锁办展模式在国内展览界尤其是在汽车展会领域影响很大。尚格网站在新闻稿中称，毛大奔先生加盟后，将全面负责公司战略发展和项目运作，其丰富的实战经验和国际化展会资源，将为尚格的互联网转型和全球化发展战略注入强劲动力。由此可见，尚格力邀毛大奔加入是其在国际化战略扩张的重要一步。而北展股份也因2014年在新三板挂牌，成为国内会展业首家公众企业备受关注。而张凡此前在好博塔苏斯任职多年，熟悉上市公司的运作流程和发展途径，此次加盟北展，对其资本运作方面想必将有所助力。可以说，这些企业近年来的风头成功地将业界的目光吸引到民营企业的身上，也很好地诠释了当下民营会展的发展势头和进取之心。

新兴互联网企业前景看好。许锋此前从国家会议中心离职在业内引起不小的轰动，许多人感到惊讶错愕，当许多人还在猜测许锋离职后的去向时，酒店哥哥宣布“抢到了”许锋。在会展行业，酒店哥哥是一个后起之秀，是基于互联网而兴起的专门针对会议场地选择等业务开发的工具，被认为是互联网与会展结合的案例。许锋选择酒店哥哥具有时代特征和典型的代表性。互联网在会展业流行之后，类似酒店哥哥的企业迅速兴起，会唐网、会小二等以互联网为载体和依托的企业开始涉足会展业务（主要是会议），进军会展圈。然而，这些企业对传统会展业务的开发尚停留在初级阶段，缺乏真正懂会展的管理者。而许锋的加入，不仅为酒店哥哥进一步深挖会展业务提供了一个懂行的人，同时，作为近年来首个从传统会展企业流入互联网新兴企业的高层管理者，其对“互联网+会展”的象征意义更大。

“大众创业、万众创新”思维正在影响各行各业的就业理念。虽然本文提到的三位高管离职后都没有选择自主创业，但是从国企、外企到民企的转变，从一定程度上反映了高管们的就业心态的改变。在传统的就业观念中，国企和事业单位（包括政府机关）被认为是铁饭碗，而外资企业则被认为是环境好、收入高的“高大上”的职业，而民营企业相对则有些遇冷。而当前，随着国家提倡“大众创业万众创新”，就业形势发生了改变，许多人纷纷砸掉了铁饭碗，走上了创业之路，在这方面成功的典范也不胜枚举，如因总理的到访而名噪一时的中关村“创业咖啡厅”就是互联网创业的衍生品。虽然进入民营企业做高管并非真正意义上的创业，但是笔者以为，从某种意义上来讲，这也是一种创业。首先，发挥个人能力的空间不同。民营企业花大力气挖到这些高级管理者，必然会赋予其更多的权限，相较于在国有企业和集团企业，个人才华发挥的空间会更多。当然，与权力相对应的自然是更大的责任。其次，个人身份及收益不同。进入民营企业后，更高的收入是可以想象的，除了高薪之外，一些企业为了笼络人才，给予高管一些股份也是常用手段，这样其实等于赋予了管理者主人翁的身份。身份不同了，从业者的心态也会不同，所以掌舵民营企业也可以看做另一种创业。

另外，不得不提的一点是，政府倡导市场化改革带来的民营会展机遇也是出现业内高层人员向民营领域流动的重要因素。其实，当改革进入深水区后，各行各业精英人群的流动都变得司空见惯。比如，央视最近因为郎永淳、张泉灵等名嘴的离职再次成为舆论的焦点；山东济宁市长辞职下海引起轩然大波，在政商界一石激起千层浪。对此，笔者并不赞成用“围城”和“跳出体制”来解读这种现象，更不认为这是反腐高压所致。选择的自由说明今天价值取向的多元和社会宽容度的提升，是社会的进步。对于会展业而言，高管的流动恰恰体现了会展业的开放和活力，我们期待敢于打破现状的大咖们创造更大的价值并引领行业去适应新的变化。

民营企业的典范范文第5篇

1、永辉超市是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企业集团。永辉超市成立于2001年，总部设在福建省福州市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。

2、永辉超市是中国500强企业之一，是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业，荣获“中国驰名商标”，上海主板上市（股票代码：601933）。国务院授予“全国就业先进企业”，获“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。永辉超市2018年销售金额7676773万元，销售增长率17.4%；门店总数1275家，位居中国连锁百强企业第六位。

3、2018年1月23日，法国零售商家乐福（Carrefour）宣布，腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资，且家乐福与腾讯已达成在华战略合作协议。

4、2019年8月22日，2019中国民营企业服务业100强，永辉超市股份有限公司排名第34。2019年6月24日晚间，永辉超市(601933)关于终止拟对外投资的公告。2019年9月1日，2019中国服务业企业500强榜单在济南，永辉超市股份有限公司排名第101位。

（来源：文章屋网 ）