资产运营管理制度

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资产运营管理制度范文第1篇

关键词：城市轨道；交通运营；管理；规范化

城市轨道交通作为城市中的交通基础设施，建成后日以继夜的运营，随着城市的发展，越来越多的轨道交通项目开发运营，即意味着亟需高效优质设备的同时，还需要制定相应的城市轨道交通运营管理制度，并不断进行完善、规范，从而更好的适应管理的可持续发展。强化对城市轨道交通运营进行规范化管理是确保城市交通安全运营的重中之重，同时也是促进城市发展的一个重要环节。本文通过分析我国城市轨道交通运营管理的现状以及规范化管理方面所存在的问题，针对具体问题采取对应措施以强化管理的规范化，从而更好的促进城市轨道交通管理的发展。

一、城市轨道交通运营管理的现状

随着城市人口、私有车辆以及城市建筑等方面的数量及规模的增加，城市轨道交通于交通系统中的地位及重量呈现日益上升的趋势。人们对于城市轨道交通的安全性、有效性等方面的要求也逐渐提高，而相比之下，交通运营管理方面的不足也逐渐呈现，针对这一问题，需采取相应的措施加强城市轨道交通运营管理的规范性。

二、城市轨道交通运营管理的问题

规范化的城市轨道交通运营管理是保障交通运营的关键，若运营管理存在问题，极易影响城市轨道交通的安全运行。我国当前的城市轨道交通运营管理多于自发基础上开展，一定程度上存在着管理模式多样，管理制度不完善等问题。因此，如何规范城市轨道交通运营管理成为维持城市交通稳定运行的重要问题。

1管理模式不规范

我国城市轨道交通运营管理系统于规划建设、投资体制以及网络化要求等方面，各地的处理方式不一，致使所形成的管理体制与模式也不尽相同。对于建设、融资、物业开发及运营等内容，部分城市将其纳入统一的管理，而部分城市则采取分项管理方式进行处理，也有部分城市采取企业化运作模式。管理模式的不统一，致使原本应以安全运营为主旨的管理模式，在一定程度上出现偏向性，同时对于城市轨道交通的技术进步及整体发展也有一定的不良影响。另一方面，城市管理交通运营的管理模式多样化，会致使国家规定的管理标准及安全运营管理机制有所偏差，不利于交通运营发展。

2管理标准不规范

我国各城市大小规模不一，其投资渠道以及经济承受能力也不相同，因此在确定城市轨道交通运营系统的基础设备标准、线路形态、网络规模以及设备技术等各方面也不相同。这一情况一定程度上浪费了运营资源，同时也不利于城市轨道交通运营系统的协调管理与应急处置。

3管理制度

我国已投入运营的城市轨道交通系统，不同程度上都有管理制度不完善的情况出现，而当问题暴露后再制定相应的补救性措施，未免有些亡羊补牢。而现有的管理制度多存在不同程度的独特性和局限性，难以形成全行业所需的管理体系。管理制度的不完善会导致城市轨道交通运营的安全性缺失，这一问题也是城市轨道交通运营管理时最为头疼的问题之一。

三、规范化措施

城市轨道交通运营管理为一项复杂且系统性的体系，在包含运营管理、安全应急等基础管理系统的同时，对于统筹指挥的管理平台也有涉及。在完善和规范化城市轨道交通运营管理的过程中，需要以所存在的问题为切入点，以安全管理作为整个管理理念的核心，以期达到更好的管理效果。

1管理原则的规范化

城市轨道交通运营的管理工作实际多以不同领域需求作为期管理目标，为规范运营管理，需以相关管理原则为基础，强化管理规范的效果。城市轨道交通运营管理为较为复杂的统筹型工作体系，因此，施行管理措施时需强化管理工作的全面性。其中，运营机构以及运营工作人员的管理显得尤为重要。

城市轨道交通运营管理工作的重点是安全管理，因此为突出这一管理重点，需规范安全管理，保障城市轨道交通运营的安全性，以促进轨道交通运营的可靠性。而在规范安全管理时，不仅涉及轨道交通运行线路调度、车务工作，同时也涵盖了设备维修等方面。

2城市轨道交通运营中各大系统的规范化

鉴于城市轨道交通的管理较为复杂，在管理过程中，为保障轨道交通运营平台的安全可靠，需对各大系统管理机制进行规范化管理。

首先，应规范化轨道交通的运营组织。轨道交通运营过程中，需以社会价值为主要的内容，以安全管理为重点，而不是经济效益。即要求轨道交通的运营组织以服务城市发展为目标，科学、合理的配置城市资源。规范化的轨道交通运营组织，以服务为标准，能够深化轨道交通运营管理的机制，同时能够规范化管理职责，避免以经济效益为主的运营模式。只有在规范化的运营组织的管理下，城市轨道交通运营才能够更为科学、合理的进行。

第二，作为城市轨道交通运营维持稳定的关键因素，管理系统负责交通运营的安全性、运力调度以及时间调整等，所以规范化城市轨道交通运营管理系统十分重要，主要包括对调度平台、交通运行、设备以及运营平台等方面的内容。

对城市轨道交通运营的正常调度为交通有效运行的关键，需对操作流程进行规范，以避免由于调度不当而出现的交通事故。对于列车运行管理时，主要内容有驾驶员、乘务人员的管理，交通运行情况的管理，以及列车设备的检修等，规范化列车运行管理，为交通安全运行的关键。同时，规范化交通设备的维护管理也是一项关键内容，主要体现在对于设备的维护、检修以及保养等方面的管理，对于电力系统的信号、通信、电力供应、消防以及电梯系统等方面的管理。另一方面，需规范化运营平台的管理，主要为安全系统、运营风险及事故应急这三方面。

结语：

对城市轨道交通运营进行规范化管理，才能够保障轨道交通高效、稳定、安全的进行日常运行。对于所出现的运营管理问题，需要有针对性的进行规范化，以确保城市轨道交通运行的安全性。

参考文献

[1]徐永能，陈城辉，刘述芳等.城市轨道交通运营阶段项目安全流程管理优化[J].重庆交通大学学报（自然科学版），2012，31（z1）：564-567.

[2]王英.浅谈班组规范化管理在打造城市轨道交通运营优质服务品牌中的作用[J].城市建设理论研究（电子版），2011，（23）.

[3]沈小兵，司景田.城市轨道交通资产管理系统中的资产编码[J].城市轨道交通研究，2012，15（12）：14-17.

[4]齐佳慧.规范化管理在轨道交通运营优质服务品牌打造中的作用[J].决策与信息（中旬刊），2014，（5）：49-49.

[5]于赛英.制定城市轨道交通运营管理专业教学指导方案的几点建议[J].职业技术，2014，（10）：85-86.

资产运营管理制度范文第2篇

关键词：内部控制；困境；应对策略

随着医院改革的不断深入，内部控制在医院运营管理中起着核心作用，医院的管理体制、补偿机制、运行机制、监管机制的变革已成为医院将来一段时间内重点改革的方向，为进一步推进医院政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开的改革，充分调动医务人员的积极性与主动性，实现人人享有基本医疗卫生服务的改革目标。医院内部控制体系建设是全面提升医院管理和医院改革是否取得成功的重要保证。作者结合内控建设体系建设中的实践经验，提出医院内部控制体系建设中存在的困境与应对策略。

一、医院内部控制体系建设的困境

（一）内部控制环境缺失，组织架构设计不合理

财政部《行政事业单位内部控制规范》于2014年1月1日正式实施，部分医院对内部控制规范认识不到位、准备不充分，特别是医院管理层没有足够重视内部控制建设，没有为内部控制建设营造良好的内控环境，对员工内部控制知识的学习培训不充分、不深入。目前，普遍医院存在内部控制建设推广实施难度大，内部控制制度难以落实，内部控制建设普遍认为只是财务部门的日常工作，没有形成职能部门之间的内部联动机制。在内部控制建设体系中，存在组织架构设计不合理，科室设置不科学，内部控制不具体等情况。据调查，目前部分公立医院没有设立内部控制委员会，没有明确内部控制的职能部门或牵头部门，各职能科室之间没有形成有效的制衡机制，医院部分职能科室形同虚设，职责不清，业务重叠，缺乏科学决策，出现岗位职责交叉或缺失，对工作常出现推诿扯皮，运行效率低下。

（二）岗位职责不清，工作未形成合力

据调查，部分三级医院，现还未设立总会计师岗位，医院管理层只注重医疗业务管理轻经济管理，造成医院经济管理水平难以提升，管理效能低下。每当某项工作难以推进时，通常采用增加职能科室来解决问题，不注重职能科室之间的制衡与联动，经济管理工作一直处于被动局面。目前，部分医院还存在：虽设内部审计科，但内部审计科管理层级属于财务部的下级，由财务部领导下开展内部审计工作；任用没有会计专业技术资格或能力的人员担任财务负债人，科内财务岗位混乱，没有形成岗位制衡与监督；虽设立总会计师岗位，但总会计师只是财务部下属的一个副职职位，没有进入医院领导班子；总会计师的聘用没有按总会计师任职条例任用，不充分考虑总会计师的职业道德与专业胜任能力，例如：聘任主任医师、副主任护理师、经济师、审计师、统计师等专业方向的人员担任总会计师职位；科室设置不科学，如增设立与财务科相平级别的经济管理科、财务分析科、成本核算科等，造成应归口管理的经济业务未进行归口管理，财务管理工作协调难度大，财务数据孤立，各部门之间的数据未形成共享，常发生工作推诿扯皮，职责不清，财务管理效能低。

（三）重医疗业务轻运营管理，内部控制管理意识淡漠

医院管理层成员因全部是医疗业务专家，经济管理理念没有树立。任用管理人员时，只注重任用医疗业务型专家，不注重经济管理型人才的任用，经济管理工作难以适应医院改革发展的需求。内部控制体系建设需全院员工参与的系统工程，如果医院管理层没有深入学习内部控制知识，没有为医院内部控制建设营造好的内控环境，是不可能建成有效的内部控制体系，没有医院管理层的推动，内控制度不可能有效的实施，在完美的内部控制制度也只能成为“镜中花，水中月”，内部控制制度不可能落地，不可能全面实施。

（四）医院管理制度孤立，未形成联动与制衡

管理制度孤立，没有把内部控制制度嵌入医院的管理制度中，各部门之间的管理制度没有形成制衡与联动， 如：采购部门全程负责采购业务、银行印章管理混乱、收入审核及票据管理未形成制衡、重大经济事项未执行集体决策、固定资产长期未进行清理盘点等，造成医院经济管理工作混乱。

（五）不注重核心岗位人员的职业道德与专业胜任能力培养

部分医院不注重财务负责人、内部审计负责人、总会计师等核心岗位的人员队伍培养，核心岗位人员的学习培训力度不大，管理技能不强，管理理念未树立。据调查，部分医院任用核心岗位人员不充分考虑职业道德与专业胜任能力，随意性大，管理岗位轮转中出现问题，护理部主任轮转任财务科主任，医务科主任轮转任审计科主任等。

（六）内部控制建设，不结合实际

内部控制活动与医院的运营管理活动没有紧密联系，内部控制制度孤立，内部控制制度没有嵌入运营管理的流程，制定内部控制制度前没有认真梳理经济活动的业务流程，对各项业务环节没有进行风险分析，内部制控活动与医院的业务活动相互分离，制定内部控制制度不结合医院实际，内部控制度空洞，造成内部控制度难以贯彻实施，形不成内部控制的制衡与联动。

（七）内部控制监督管理缺失，没有内部控制的持续改进与创新机制

内部控制监督管理机制不健全，医院内部审计部门及纪委部门对内部控制活动的监督管理缺失，流于形式。对医院的经济活动未进行监督检查，不能向医院管理层出具内部控制评价报告，难以发现内部控制的薄弱环节，无法实现内部控制的持续改进与创新。

（八）内部控制没有和医院绩效管理挂钩，缺乏内部控制建设的激励机制

医院管理制度基本没有进行年度考评，部分医院就算有考评，但考评结果没有与绩效管理挂钩，医院内部控制制度也如此。据调查，许多医院的内部控制制度，基本上只是用于应付上级部门检查而制定，是被动的控制而控制，内控建设没有对医院的经济业务进行认真的梳理，关键的控制点、控制环节未得到控制。内部控制目标没有和医院发展目标、绩效管理目标相结合，绩效管理的激励作用没有发挥，这也是医院内控管理难以推进的一个重要因素。

二、医院内部控制体系建设的应对策略

（一）推行总会计师制度，为营造良好的内部控制环境创造条件

内部控制体系建设，必须有良好的内部控制环境，良好的内部控制环境只能由医院管理层营造。医改实施方案明确提出：“三级医院必需设立总会计师，其他医院可参照执行”。这足以说明国家卫计委对医院经济管理工作的高度重视，要提高医院的经济管理工作，必须有一定经济管理业务能力的经济管理专家进入院领导帮子，只有这样才能全面推进医院经济管理活动的科学化、精细化。医院内部控制制度的建设与实施也如此，各科室之间的协调、联动、制衡更多的需要管理层的引领与推动。医院的内部控制环境是内部控制体系建设与实施的基础，医院领导帮子在塑造良好的内部环境中发挥关键性的作用，良好的内部控制环境更多的是要总会计师来引领与推动，医院只有建立总会计师制度，总会计师进入医院领导班子，参与内部控制制度的制定与审批，从专业的层面向院班子会汇报内部控制建设的必要性与重要性，只有院领导班子认识到位，才能全面打造良好的内部制度环境。

（二）梳理医院的业务流程，明确业务环节

医院内部控制体系建设，首先应对全院的经济业务进行认真的梳理，明确业务流程与环节，确立医院的内部控制目标，在梳理业务流程时应重点关注：重要业务和重大风险的经济业务，结合医院实际，对医院“三重一大”事项的集体决策、出纳岗位、收费岗位、采购岗位、固定资产管理岗位、在建工程管理岗位、票据管理岗位、退费管理岗位、药品与物资管理岗位、财务审核岗位、病人预交款核销岗位、合同管理岗位、预算管理岗位的业务活动加以控制，确保不相容职务相互分离、相互监督，发挥内控的“制衡”作用。

（三）系统分析医院经济活动风险，确定风险点

对医院各项业务活动全面进行梳理分析，在业务环节中找出风险点与控制环节，并加以控制。例如：出纳岗位的资金支付与审核环节，物资采购的询价与确定供应商环节、请购与审批环节、付款申请与付款执行环节，重要与重大经济事项集体决策联签制度执行环节，退费岗位的退款执行与审批环节，在建工程的预算与决算环节，票据的领用与核销环节，固定资产的定期盘点环节，资金支付的审核环节，合同的归档管理环节、预算的执行评价环节等。

（四）对业务风险点进行排序，选择风险应对策略

医院的内部控制管理部门，应在所有经济业务进行全面梳理的基础上，分析风险点，并按轻重缓急的原则进行风险排序，结合医院风险的承受能力及成本效应原则，选择确定风险规避、风险转移、风险减轻、风险接受等风险应对策略，对医院的经济业务风险进行管控。例如：成立预算管理委员会、内部控制管理委员会等经济管理组织机构，对重要与重大经济事项进行集体决策；预算的执行与预算的考核分离控制；出纳岗位配置保险柜；不能由出纳一人办理货币资金支付业务的全过程；票据的领用与核销不能同一个人；对外币业务进行套期保值；物资请购与审批必须由两个部门完成；贵重的医疗设备进行投保，对待处理财产不在进行投保等措施。

（五）建立健全医院的各项管理制度

医院的管理制度是内部控制的具体化、是内部控制的基础，只有把内部控制制度嵌入医院的各项管理制度，才能全面推动医院的内部控制体系建设，所以医院的各项管理制度建设，必须结合内部控制的全面性、重要性、制衡性、适应性原则，充分考虑内部控制的可行性，所以在制定医院各项管理制度时，应对各项业务性质进行全面分析，制定医院确实可行的管理制度，并把内部控制的“制衡性”嵌入医院的管理制度中，在业务管理工作中，据保证各项业务的联动，又使医院各项业务相互监督、相互制约，达到全面提升医院的运营管理。

（六）合理设置管理岗位，提升医院运营效能

岗位设置是内部控制体系建设的核心，只有合理设置岗位，才能保证医院各项经济业务活动的“制衡”，才能提高工作效率，所以医院必须对业务活动进行梳理，结合内部控制的原则与方法，科学合理设置医院岗位，严防机构设置重叠、交叉或缺失，造成各项业务工作的推诿扯皮、运行效率低下。

（七）建立内部控制的考核评价机制

医院内部审计部门及纪委部门应加大对内部控制活动定期与不定期的监督审计力度，并及时向医院管理层提供内部控制评价报告，对内部控制中存在的问题，及时采取措施加以管控，并把内部控制评价结果与医院的绩效考评挂钩，激励员工在内部控制建设中的积极性与主动性，达到全面推进医院内部控制建设。

三、医院内部控制体系建设的思考

医院内部控制体系是医院运营管理的核心体系，是医院运营管理的基础。只有建立健全医院内部控制体系，才能全面提升医院的管理水平，才能保障医院财经秩序。内部控制机制是把“权力”关进制度的“笼子”，内部控制是预防的免疫系统，通过内部控制体系建设形成不敢腐、不能腐、不易腐的内控机制，通过内部“制衡”、不相容岗位相互分离、授权审批、归口管理等措施，能有效防范医院运营风险。结合文章对医院内部控制的困境与应对策略的分析，医院内部控制建设是当务之急，医院应结合自身的实际，加强组织领导，认真做好内部控制的宣传培训，抓好重点业务环节，强化各科室的协调配合，全力推进医院内控体系建设，提升医院运营管理效能，保障医院的可持续发展。

参考文献：

资产运营管理制度范文第3篇

关键词：H-ERP 精细化管理

在医疗改革的大背景下，卫生计生委提出未来将逐步取消项目收费制，对医保病人参照国际通行方式实行单病种定额付费制是必然趋势。而医院为了提高自身的发展和效益的提升必须调整自身结构，理顺管理流程，保证在单病种定额付费制下可持续发展下去。所以，各级医院，特别是大型三级医院在运营管理上需要找出适合自己发展的模式，使有限的资源达到最大的利用，从而产生更多的效益。在大型三级医院开展财务业务一体化医院综合运营模式，对医疗机构提升自身的运营能力将有很大帮助。

一、建立医院精细化运营管理系统的意义

（一）医院运营管理的统一标准与规范

以医院精细化运营管理信息化建设为契机，建立统一的医院运营管理信息编码体系，实现医院运营管理办公自动化，与已有信息系统紧密结合，实现数据有效流动和共享。严格有效的权限安全管理，关键事务的日志记录，实现系统的异地容灾。结合医院的实际需求可扩展新功能，满足医院对成本管理的要求。

（二）医院成本一体化管理

在医院一体化运营管理信息化基础上，将成本优化与医疗行为相结合，将成本控制与医疗质量安全相结合；使医院改革与医疗保险付费方式转变过程中，通过管理提升为自身经营的持续改善、医疗保险支付谈判、医疗定价与财政补偿谈判、临床路径管理、诊疗方案优化提供管理视角下的数据支持和分析决策应用。同时也符合新制定的《医院财务制度》和《医院会计制度》中对大型公立医院成本核算深度广度细度的要求。

（三）财务一体化管理

将会计核算、成本核算、预算管理三项相对分离的工作，进行财务职能一体化的整合，建立财务管理闭环，这个管理闭环也是实现事前计划、事中控制、事后分析的核心。在手段上主要通过以下几个方面的规范，达到全面整合：（1）统一期间；（2）预算科目与会计科目对应、会计科目与成本项目的对应、预算科目与成本项目实现对应；（3）会计以核算科室建立辅助帐、成本核算和预算以核算科室为编制基本单元，职能科室为主要管理者，对医疗科室的绩效进行考评，并对医疗科室发展情况进行及时沟通，帮助医疗科室和医疗机构更好的发展。

（四）财务、业务一体化

财务业务一体化的内涵是以会计核算系统作为核心，实现与各业务系统的对接。实现资金流与业务流信息流的统一，达到财务帐与实物帐吻合。实现：（1）以会计为中心的业务整合；（2）以成本为中心的业务整合；（3）以预算管理为中心的业务整合。

二、医院精细化运营管理系统的建立（如图所示）

（一）财务管理系统

财务管理系统以会计核算为中心，围绕收费、物资、药品、固定资产和薪酬绩效等其他业务系统进行数据整合，与成本管理、预算管理、人力资源管理、绩效管理、合同管理系统实现数据共享、I务互通。资金控制功能对于科室的费用报销和预算管理结合起来，对于预算范围外的报销费用严格执行审批程序，使得医院财务职能有了较大转变，赋予了财务人员更多的分析、监控的工作职能，使得医院有更合理的报销流程。

（二）预算管理系统

事前：根据医院整体战略出发结合医院及科室以前年度的收入情况、支出情况为依据，来编制医院的收入预算、支出预算及项目预算，并将医院的总体收支预算按照发展目标分解到各个医疗科室中去；事中：预算系统和财务系统、成本系统对接，实现预算执行的实时控制，并实现预算编制与预算执行数据的对比分析。事后：将预算系统和绩效系统对接，将科室的预算执行情况和科室绩效挂钩，为医院的整体运营情况分析提供依据，对下一年的预算编制也可以提供编制依据。

（三）物流管理系统

建立一套从需求―采购―入库―请领―使用跟踪的功能完备的物流管理流程，而且可以根据不同医疗材料的不同管理方式启用不同的管理流程；建立适应医院未来发展的编码体系，建立统一物资编码规则，并按不同的核算统计分析需求建立物资分类；可以设置多级库房体系，可以将仓库延伸至门诊、病区等二级库，确保库存管理不留死角；加强库存账龄分析、短缺货预警、有效期预警、证件预警等机制，避免医院造成事后损失。

（四）固定资产管理系统

结合医院现状，通过《固定资产管理系统》的建设，实现整个机器设备运行维护和IT管理系统的统一与协调，帮助固定资产管理人员监控和定位问题根源，实现院内设备配件的有效管理，并通过有效调度提高设备使用率，并提供器材设备保养维护任务的定期提醒，方便设备维护管理，提高维护工作效率，通过知识库的积累可以有效解决人员变更后的管理问题。通过PDA对医院资产进行盘点，将PDA盘点信息，同步到HERP系统，根据实际情况，自动生成盘盈、盘亏单。实现账实、账账、账卡相符功能。

（五）人力资源管理系统

融合医院人力资源管理特色，建立一个信息互动共享，管理协同高效的人力资源管理系统，基于H-ERP平台，则可以实现人事薪酬管理与财务工资发放相结合，提高了数据处理的效率和准确性。人事管理部门对人事档案等基础信息进行管理、各临床科室可以独立管理自己的考勤信息，人事管理部门可以汇总考勤数据进行工资计算处理，财务部门通过人事接口直接取得人事部门计算的工资数据实现薪酬发放。人事考勤数据作为科室成本中人力直接成本分摊的依据。各个职能科室根据自己管理的人事信息，例如护理部管理护士信息，医务处管理医生信息，科研处管理科研信息等，将相关人事附属信息录入或导入到接口表中，人事部门可以直接将这些信息同步到人事档案中，实现人事附属信息的共享。

（六）绩效管理系统

通过定性和定量指标建立医疗适合自身的战略目标。结合战略目标建立医院和科室的绩效管理方案。达到战略指导绩效、绩效服务于战略的目标。通过落实和分解医疗机构的战略目标，制定适合各科室绩效考评和执行目标，激励员工的工作热情和业绩实现，提高工作效率，持续提升医疗和服务质量，使得医疗机构、科室和员工自身的发展息息相关。

资产运营管理制度范文第4篇

第二条为加强资产管理，规范资产管理行为，健全管理制度，提高资产使用效益，促进党风廉政建设，保障资产的安全完整，推动资产的合理配置和有效使用，确保资产保值增值。根据国家国有资产管理的有关规定，结合我区实际，特制定本实施意见。

第三条企业改制资产经营管理坚持“保值增值”的原则，属区政府所有，由区政府委托区社会保险局经营管理。

第四条区社会保险局按以下条款经营管理企业改制资产：

（一）建立健全资产管理制度，明确管理责任。建立资产管理台帐和卡片，掌握、记录实物资产使用出租运营情况。

（二）建立定期清查核实制度，每年至少在年终前组织一次全面的实物资产盘点，查看当年租金是否全部到位，做到账帐相符、账实相符、账卡相符、账表相符，并将核查情况报送区财政部门备案。

（三）房屋租赁由区社会保险局委托中介机构或新闻媒体等形式对外公布信息，进行公开招标或竞拍租赁，由区监察局、区公证处对租赁房屋的招标、竞拍租赁等实施全过程监督、公证。对年租金金额3万元以下的房屋租赁，可以通过区社会保险局办公会议研究决定。

（四）区社会保险局与承租人签订租赁房屋协议时，要按照房屋租赁合同条款和城市建设管理规定，明确租赁房屋双方的责、权、利关系及违约责任等条款，同时，将房屋租赁协议报送区财政部门备案。

（五）租赁期限原则上不超过三年，租赁采取先缴租金后交付使用的形式，租金分半年或一年收取。对面积较大、一次性装饰装璜投入较大、承租人短期内难以收回成本等特殊的房屋租赁，可适当延长租赁期限。对不按规定缴纳租金的，按签订的违约条款依法收回房屋，并追回所欠租金和违约金。

第五条资产经营收入全额缴入区财政局财政专户，实行“收支两条线”管理。区社会保险局每年编制收支预算，报送区财政局。区社会保险局设立“改制企业职工社保事务户”和“代管人员生活费发放户”。经营收益主要用于缴纳社保费及发放退养生活费用，适当弥补区社会保险局必要的经费不足。

第六条区社会保险局要做好资产的日常维护工作，保证资产的完整性。专人负责房屋登记、租金收缴和日常事务管理。

第七条区社会保险局要建立资产管理工作小组，制定资产管理办法，做好资产的运营管理。资产运作管理接受财政、审计、纪监的监督，并建立报告制度，每年报告一次，涉及重大事项必须实行定期报告。

第八条区社会保险局及其工作人员在资产经营过程中不得有下列行为：

（一）未按其职责要求，放松国有资产的管理，造成严重后果；

（二）不按规定权限，擅自批准产权变动的或对所管理的资产造成流失不反映、不报告、不采取相应管理措施。

第九条对违反第八条之规定的，将按照纪监及有关法律法规予以处理。

资产运营管理制度范文第5篇

关键词：中学；财务工作；预算管理

就中学财务管理而言，关乎财务目标的顺利实现，学校各项经济活动有序开展并获取最大化经济效益的关键所在，和其他各方面管理有着某种必然联系，是学校各方面管理的重要货币体现，对自身运营情况的真实写照。针对这种情况，在开展财务工作过程中，中学必须综合分析主客观影响因素，通过不同途径采取有效的措施加强预算管理，提高资金利用率，使其在教育教学过程中起到最大化的作用。

一、转变预算管理理念

在运营管理过程中，中学领导以及管理者必须与时俱进，转变已有的思想观念，树立全新的预算管理理念，全方位准确认识预算管理，意识到其在促进教育教学发展方面的核心作用，将其作为财务工作开展中的重点项目。在此过程中，中学领导以及管理者必须具备以自身发展规划为基点，科学编制、执行财务预算的新理念，确保财务预算编制、自身发展规划二者处于统一的网络结构体系中，以财务预算编制与执行为切入点，制定“科学、合理”的战略目标，确保其顺利实现，为提高预算管理整体水平提供有利的保障。此外，中学领导者与管理者必须将预算管理放在和教育教学工作同等重要的位置，加大预算管理力度，确保一系列财务工作有序开展，多角度优化设置财务机构，明确财务工作人员权利与职责等，严格按照预算相关规定，采用适宜的措施加强管理，提高预算准确率。

二、优化完善财务管理制度，注重预算管理

中学必须综合分析主客观影响因素，结合财务机构运行情况，优化完善财务管理制度，有效指导财务工作，解决其中存在的问题，比如，民主理财制度、结算与转账制度、票据领用审批制度、资金管理制度，特别是预算管理制度，必须和自身各方面运行情况吻合，具有较高的“实用性、有效性”，将一系列财务管理制度落到实处。以预算管理制度为基点，做好各方面预算工作，避免运行过程中各方面成本支出超过预算范围，提高自身运营效益。在预算管理过程中，相关人员必须科学管理固定资产，安排好各方面采购工作，明确相关岗位工作人员职责。中学管理者要采用先进的技术，借助信息化手段，构建资产管理软件以及预算管理平台，动态管理预算全过程，确保预算更加准确，避免大量资产流失，造成严重的经济损失。此外，在编制预算过程中，财务部门工作人员必须坚持实事求是的原则，具备较强的超前意识，将预算各环节落到实处，比如，编制、执行、考核，将预算管理工作落到实处，为学校各项工作的顺利开展做好铺垫。

三、优化预算编制方法与编制程序

从某种角度来说，科学编制财务预算至关重要，关乎预算管理工作的高效开展，其编制质量将会影响预算执行与分析效果，和学校后续各项工作的顺利开展紧密相连。同时，预算编制属于学校经费开支方面的重要计划，也是其运营发展的核心方向，关乎学校各方面收入的分配情况，比如，学费、代收费。在编制预算过程中，相关人员必须围绕国家颁布的《预算法》，结合财政部门提出的具体要求，采用适宜的预算编制方法，科学编制，要多角度积极引导全校师生参与其中，做好前提调研工作，全面、客观了解学校各部门运行情况以及在资金方面的客观需求，借助预算管理制度体系，展开一系列预算编制工作。在此基础上，相关人员必须以学校发展目标为基点，有效处理不同部门间的利益以及多样化需求，优化调整各方面支出的经费，要注重轻重缓急，以学校已有的资金为基点，优先确保重要方面的经费支出，比如，教学改革、学科建设、科学研究，确保这些方面各项工作顺利开展，尽可能实现经费的最大化利用。在预算编制过程中，相关人员要尽可能采用零基预算方法，适时采用固定预算、基数加增长预算等方法，优化完善相关的预算编制程序，科学编制，预算编制结束后要及时告知学校各部门，通过不同途径征集其意见、建议，加以优化调整，提高预算编制的可操作性。需要注意的是：学校需要提前编制预算，这是提高预算编制整体质量的首要前提，需要提前3-6个月，学校必须结合自身运营情况，制定“长、中、短”期发展预算目标，做好预算编制准备。

四、加强财务预算执行

在编制好预算之后，预算执行便是预算管理中的重要环节，这是因为预算执行效果关系到预算编制是否科学、合理以及预算管理工作是否有序开展。针对这种情况，相关人员必须加强预算执行力度，要借助相关管理制度，开展一系列预算执行工作。中学管理者要借助预算管理制度等加大这方面的约束力度，预算编制结束后不得随意更改，如果遇到特殊情况，也必须严格根据具体要求，以具体程序为基点进行合理化的调整，要充分发挥广大教职员工的监督作用，有效监督预算管理工作，注重预算的公开性，确保预算执行更加科学、合理。

五、提高财务工作人员综合素质

实际上，财务预算执行效果的高低和预算编制者、执行者密切相关，也就是说在预算管理中，中学必须坚持以人为本理念，注重财务工作人员综合素质的提高。在运营管理过程中，中学管理者必须定期对内部财务工作人员进行全面、系统化培训，对其进行必要的再教育学习，积极引导他们学习财务管理基本知识，特别是预算管理知识、计算机基础知识、相关法律法规等，完善他们已有的知识结构体系，提高他们的职业道德素养，强化其服务意识与风险意识，通过不同途径提高其专业技能，在实践工作积累丰富的工作经验，为提高其综合素质做好铺垫。中学管理者要将财务人员选拔工作落到实处，特别是人员招聘工作，必须对其进行各方面考核，合格之后才能录用，对其进行必要的岗前培训，使其尽早熟悉学校财务管理各项工作，尤其是预算管理，更好地胜任本职工作，有效满足新时期预算管理方面的客观要求。此外，中学要优化完善激励制度，采用物质与精神奖励相结合的方法，给予日常工作中表现突出的财务工作人员一定的奖励，比如，免费深造、晋升、发放奖金，提高其工作积极性、主动性，注重自身各方面技能的提高，对于日常工作中表现较差的员工也要给予一定的惩罚，认真做好各方面工作。中学还要注重“高素质、高水平”财务专业人才的引进，优化调整内部财务工作人员结构，提高人力资源利用率，避免大量优秀人才流失，提高预算管理效率与质量。

六、结语

总而言之，在运营管理过程中，中学必须意识到财务工作的重要性，更好将预算管理工作落到实处，要结合自身运行情况以及预算管理具体情况，优化完善财务管理制度，加大预算管理力度，注重财务工作人员综合素质的提高，优化预算编制方法与编制程序，加大财务预算执行力度等，确保一系列财务预算管理工作顺利开展，提高资金利用率，降低各方面运营成本的基础上，提高自身经济与社会效益。以此，塑造良好的外在形象，打造品牌效应，不断增强自身核心竞争力，走上健康稳定发展的道路。

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