金融渠道管理

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金融渠道管理范文第1篇

关键词：

一． 零售银行业务的渠道改造是中国商业银行发展的必由之势

“工欲善其事，必先利其器。”商业银行营销产品、服务客户都是通过各种客户服务渠道完成的，渠道既是零售银行市场营销的载体，也是零售银行的核心竞争力。在网络化与电子金融蓬勃发展的今天，客户需求与市场信息瞬息万变的今天，步履日渐迟缓的零售银行要获得新的飞跃与进步，零售银行业需要在网络时代浴火重生。但是，目前内地零售产品仍是以自有营业网点为主要阵地，由于营业网点人员配备的有限性、营业时间的局限性、辐射范围的局部性，零售产品的销售难以形成强大的冲击力，相较之下，国外银行依托电脑网络技术的强大支撑、自助银行、网上银行、电话银行、手机银行、电视银行、掌上银行均能销售银行零售产品，打破了银行服务在时间和空间上的限制，极大地延伸了传统银行的服务范围和功能。

随着信息技术的发展和竞争的需要，商业银行的客户服务渠道从传统单一的柜台服务渠道逐步向多样化服务渠道发展，是我国商业银行发展的必由之路。

二． 渠道整合管理的国内外文献综述

目前国内外关于商业银行服务渠道管理的文献有很多，主要的内容集中于美国的渠道管理整合实践、渠道的作用和冲突、以及国内的渠道管理。《袖珍工商管理大百科全书》1999年版中唐纳德·J·鲍尔斯克斯等认为，渠道是商品或服务从提供者的手中，到消费者的手中的途径，是交换过程的一部分。渠道管理涉及到渠道的设计与选择，以及渠道战略的实现。

李桂琴、仲伟俊（2009年）认为，渠道优势是国有商业银行核心竞争力的重要组成部分。面对新的竞争环境，国有商业银行如何发挥优势，有效地利用渠道资源来增加收入，降低成本，提高持续盈利能力，如何将无形网络融入有形网点，使二者协同发展，整合创新，满足日益提高的客户需求，不仅直接影响着客户的满意度，影响着国有商业银行的投资价值，甚至关系到其生存发展的根基。因此通过加强渠道管理，实施渠道整合，加速培育和提升核心竞争力，是当前国有商业银行最为紧迫的任务。

三． 中行苏州分行零售银行业务网点渠道改造为例1

传统的银行网点由于能够提供更为方便和面对面的服务，便于处理高价值、复杂性的交易和服务需求，多数人还是偏好通过银行网点获取人性化的服务。在包括网点、ATM、网上银行和呼叫中心在内的多个渠道中，网点是深入挖掘有效客户的重要工具，同时也是商业银行最有效的销售渠道之一。

中行苏州分行本来的网点效益非常有限，据波士顿咨询公司2005年6月1日-30日在中国银行上海分行、江苏分行南京地区部分网点基线调查中发现，绝大部分网点时间花在非面向客户的后台工作上，据统计，网点平均每天只有11%的时间用于零售销售的相关活动，而在

此之中，也只有3-4%用于主动销售。大部分时间用在了低价值活动上，如处理简单的电话咨询、复杂的开户流程等。另外，中行网点平均有58%的授权，属于10000元以下的低风险业务，这些授权不仅占用了网点大量时间、人力，也占用了网点客户的等候时间。相应的，当前银行网点一个突出的问题，就是客户排队现象普遍。

为使网点功能定位更加清晰有序，有利于板块管理、价值创造、贡献提升。中行苏州分行按照以下方面进行网点改造：网点对外销售转型设计；网点客户服务转型设计：无差异服务转向差异化服务；网点人力资源转型设计：技能操作型为主转向服务营销型为主；网点业务流程转型设计：高消耗低效率转向低消耗高效率等；网点绩效管理转型设计：粗放化分散化转向标准化统一化；网点内部格局转型设计：柜台封闭式转向功能分区开放式；网点网络布局转型设计：粗放化投放转向精益化投放。

2006年7月，苏州中行网点转型再造工作项目正式启动以来，取得了一些阶段性成果。一是网点多产品销售能力明显提高：2006年，170家网点人民币储蓄新增366717万元；二是网点及ATM产能结构继续优化；三是各类渠道业务量继续放大但结构优化明显；四是网点人员队伍质量有明显提高，网点专兼职大堂经理队伍质量也得到明显改善；五是网点业务流程得到初步优化改善：特别是其中的借记卡开卡流程、贷记卡还款流程、薪账户处理流程进行了初步优化，得到网点一线的欢迎，并明显提高了有关业务柜台处理效率。

四． 结论

通过中行苏州分行的实证分析，可以看出，渠道是零售银行的重要核心竞争力。加强渠道管理，尽量的减少对于银行业务增加的限制，跳出渠道问题带来的瓶颈。多渠道集成是零售银行降低成本增加收益的一个重要且有效途径，帮助零售银行有效协调小额账户客户主要产品的交易渠道。国内零售银行要运用多渠道集成，必须建立整体的渠道协调机制，因而需要国内零售银行重新审视渠道构架乃至于营销组织。

我国的渠道整合建设应该从以下几个方面着手：首先，加大物理网点整合力度，提高网点盈利能力。根据资源集成理论，对现有网点进行重新布局，对网点资源重新进行优化组合，发挥商业资源优势，实现网点效益最大化。其次，规范并加快商业银行自助渠道的建设和管理。同时，加快网上银行建设，提供高效优质服务。最后，商业银行在实现多渠道物理整合的同时，要加快后端服务平台的统一，也就是要尽快整合内部服务系统以及服务设施，包括银行业务接收和处理系统，接收来自前端不同渠道的服务请求，通过实现所有渠道的统一接入，统一信息交换，使得各渠道成为一个为客户提供服务的有机整体。对于我国商业银行而言，必须借助网络并发挥网点优势，借鉴国际银行业在网络化时代的成功经验，加大渠道投入，加强渠道管理，全面提升金融服务能力、金融创新能力和持续盈利能力，从而显著提高核心竞争力，才能在全球化的金融形势下，占有一席之地。

参考文献：

[1]Dieter Bartmann《零售银行业务创新》[M]，经济科学出版社，2007.5

金融渠道管理范文第2篇

(一)对营销渠道控制较弱，导致管理失控目前，经销商或商的渠道模式是大多数药品生产企业首选的渠道模式。在市场竞争中，经销商对于厂家的重要作用和市场地位逐步显示出来，在市场开发过程中，总经销商或商全权负责产品的市场推广、品牌创建及销售渠道，药品生产企业很难参与监控和对营销渠道进行管理，不利于长远发展。另外，随着药品市场销量的增大，市场份额的提高，一些经销商实力迅速壮大，谈判能力增强，从而与厂家在谈判过程中有了更多的话语权。一部分经销商在与厂家的合作过程中，为了追求自身利益，不断向药品生产企业提出各种要求，比如降低厂家供货价格、延长应收账款的期限、增加明目收取上架费、要求追加促销费用以及各种各样的赞助费等。

(二)营销渠道结构不合理，导致渠道功能严重弱化传统金字塔式营销渠道结构不利于厂家与消费者之间进行有效沟通。由于药品营销渠道流通环节较多，厂商不能直接和客户接触，远离终端客户，一定程度上制约了厂家与消费者的直接沟通，医药生产企业难以掌握真正有价值的市场信息，甚至信息在层层传递过程中可能出现信息失真现象，不利于企业的经营决策，使渠道效率下降，进而使渠道功能弱化。

(三)营销人员经营理念落后，服务水平较低企业受传统经营思想的影响还根深蒂固，真正以客户为中心的营销理念还未确立。有些营销人员包括有些管理者不注重学习和培训，缺乏现代营销理念及经营管理意识。营销人员市场意识淡薄，不重视营销渠道的建设，尤其是网络建设滞后，缺乏科学的库存管理和客户数据库管理，不能很好地协调渠道成员之间的关系，有时甚至在一些区域内经销商之间进行价格战，相互压价，低价恶性竞争，增加了企业营销成本及经营风险，制约了药品营销渠道的发展。

(四)营销渠道运行效率低，渠道冲突矛盾重重远程管理是渠道管理的重要手段，我国大多数企业在这方面经验不足。商、经销商、零售商之间为了自身利益，常常会有窜货行为发生，引发渠道冲突。同时他们同药品生产企业之间也会出于各自利益，出现一些摩擦和利益上的矛盾冲突，比如渠道成员对大客户的争夺等。加上一些医药生产企业管理水平较低，不能很好地协调和管理好渠道成员，平衡好渠道成员各方的利益，导致整个营销渠道运行不畅，运行效率低，致使整个营销渠道竞争力不强。

二、完善我国医药企业营销渠道的对策

(一)转变营销理念，完善渠道管理措施第一，树立消费者为中心的渠道营销理念，即由传统的以企业为中心的营销理念向以消费者为中心的营销理念转变，构建以顾客需求为起点指导整个营销流程的营销体系。做到全心全意为消费者服务，努力提高消费者对于企业的忠诚度。发挥企业营销渠道功能，使营销网络高效运转。第二，对企业已有的营销渠道进行认真梳理重新审查，加强对营销渠道的营销审计，对于营销效率较低的营销渠道进行渠道整合。

(二)实施客户关系管理，提高渠道管理水平建立健全以顾客为中心的客户关系管理系统，对现有经销商按照一定的条件实施分类管理，可以根据各类经销商的资信情况和实力以及营销能力将其分为不可合作及可合作经销商两大类，淘汰不可合作的经销商，营销工作重点放在可合作经销商上，对客户档案内容进行重新设计和整理。在此基础上企业再将客户档案的设计内容与管理方法由总经销商扩展到所有的分经销商，建立起一套完善的客户档案管理制度，从而实现对客户及市场全面、系统、专业化的全方位管理，提升药品生产企业的渠道管理和信息处理水平。

(三)构建扁平化的分销渠道，提高渠道运行效率与传统的营销渠道模式相比，渠道扁平化简化了销售过程，缩减了某些销售环节，减少了中间商数量，节约了中间流通费用。药品生产企业采用扁平化的分销渠道，药品直接从厂家到达消费者手中，供需双方直接见面，信息反馈及时无障碍，药品生产企业可以根据市场需求变化及时调整药品结构，快速做出营销决策。

金融渠道管理范文第3篇

提起扁平化渠道模式，其优势自不必多言：减少利润损耗；增加产品信息透明度，避免因流通环节过多造成信息流失；将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担——这三大优势就让很多厂商心动不已。

渠道扁平化策略有一个很重要的特点：大量增加厂商直接“控制”的渠道商数量，使得厂商对渠道商的管理工作量激增，管理难度增加，并可能导致渠道商对厂商的忠诚度下降。此外，面对数量激增的渠道商，厂商还面临更多的问题：能否实现有效的渠道管理，渠道政策能否得到彻底贯彻，能否有效控制渠道商之间的价格战、串货等等不良现象都在考验着厂商，而这些因素在很大程度上决定着厂商的扁平化渠道政策能否达到预期的目的。

在现有厂商的扁平化建设中，存在一个非常明显的“通病”：只注重减少产品流通的中间环节，却忽视了信息流的畅通无阻。这使得厂商在实现了快捷、高效地向用户提品的同时，却不能保障同步提供全面的增值服务，如本地化的维护、升级、构建方案等等。如何解决这些问题？建立统一、高效的渠道联络中心，将日常渠道管理工作通过设在公司总部的渠道联络中心来集中进行，将厂商各大区分公司（办事处）有限的资源更多地投入到本地化增值服务中去，这不失为一条好的解决途径。

渠道联络中心作为厂商进行渠道管理和支持的信息双向交流通道，在日常工作中担负着以下几方面的内容：

·渠道加盟管理

·知识管理

·业务管理

·活动管理

·渠道关系管理

渠道联络中心通过实时（7*24或7*12）接受渠道商反馈信息和主动联络的双向沟通方式，以标准化的工作流程和支持手段，高效率地实现以上管理工作内容。

一、 渠道加盟管理

目前，厂商的渠道分销商已深入四、五级城市，渠道招募工作量非常大。我国目前IT产品渠道分销商数量已达到50000家以上，一个IT厂商如果在四、五级城市建立渠道网络，其渠道数量将超过500家，没有一个好的渠道加盟管理手段，仅依靠各大区办事处的渠道拓展力量，渠道商难免良莠不齐。

利用渠道联络中心渠道招募工作通常包括以下环节：

二、 知识管理

渠道扁平化之后，渠道的培训工作量增加。由于国内经济水平区域差异巨大，渠道的知识管理与知识共享工作非常重要，这也是厂商统一市场形象的重要工作。渠道联络中心的知识管理工作包括以下内容：

·渠道知识网站建设与管理

·产品与解决方案的培训和

·渠道技术支持热线（FAQ的建设，与本地资源的配合）

·市场信息支持（行业信息与商机管理）

三、 业务管理

扁平化渠道业务管理系统包括：信息流、物流、资金流三个管理子系统，渠道联络中心在其中担任信息流传递职能，并对物流和资金流的通畅运行提供支持。渠道联络中心在业务管理系统中的主要工作包括：

·业务通知管理（线上与线下）

·业务报告系统

·项目支持启动流程

·业务监控流程（特价审批，产品批次查询）

·客户管理系统

四、 活动管理

渠道扁平化之后，原来由各级分销商进行的市场推广工作在很大程度上转由厂商直接负责。厂商对渠道商提供市场活动的支持，不仅有利于提高渠道商的销售积极性，还可以减少各渠道商之间的不正当竞争，将有限的市场资源效益最大化。在渠道联络中心的日常工作中，市场活动管理通常是按照项目进行的，每一次活动都能够独立核算投资回报率（ROI），使得市场投入成为可度量的理性投资。市场活动项目管理在 DELL 的直销模式中已经非常成熟，这对渠道联络中心有很大的借鉴意义。渠道联络中心的活动管理的主要工作包括：

·活动信息

·活动推广支持

·活动资源管理

·活动数据采集

·活动报告与 ROI 分析

五、 渠道关系管理

扁平化渠道使厂商直接控制的渠道商数量激增，如何做好渠道关系管理，不仅仅是影响厂商出货量重要因素，还会对厂商在市场资源配置、市场占有率等重要问题上产生直接影响。如何提高渠道商的忠诚度，掌握渠道政策的有效性，这些问题必须通过渠道联络中心的渠道关系管理职能来解决。渠道关系管理工作包括以下内容：

·渠道联络数据库建立（Key Persons）

·渠道评级与评价

·渠道主动关怀（直邮/eDM）

·渠道满意度调查

金融渠道管理范文第4篇

市场营销渠道是一套系统性、完整性的组织,致力于推动产品及服务的顺利使用或者消费。市场营销渠道对于企业发展来说至关重要,同时对营销策略产生深远影响。

一、企业市场营销渠道管理的意义

(一)确保企业再生产的顺利进行。企业作为生产与经营商品的基本单位,企业产品既要符合社会发展需要,也需要通过一定渠道销售,才能真正体现产品价值,实现企业的经营利润目标与战略目标。而企业产品的及时销售,只有通过一定的销售渠道才能完成,如果渠道不畅通,难以回收企业产品价值,造成企业再生产的障碍。

(二)影响产品决策。企业市场营销的销售渠道,与产品决策密切相关。也就是满足时间、空间及数量、质量等需求,直接关系到企业产品策略的成功与否。通过确定营销渠道,决定了产品的促销与定位状况。

(三)加速企业产品流通速度。通过选择科学合理的营销渠道,可确保企业生产的顺利进行,提高经济效益。企业营销渠道状况、数量多少等,与企业产品销售直接挂钩。因此,科学的营销渠道,可加速企业各项管理职能顺利实现,加快开拓新渠道及产品流动速度,提高企业的资金运转效率,以确保企业通过同样的资金生产出更多产品,降低成本,并减少产品在销售过程中产生的损失,提高企业经济效益与社会效益。

二、市场营销渠道管理的创新策略

(一)不断拓宽销售通路。随着信息技术的不断发展,提高了环境的不确定性。再加上互联网等信息技术的应用,市场上的空间界线已经被打破。因此,随着技术变革的加速以及信息爆炸发展,造成环境要素联系的复杂性,这些都对拓宽销售通路提出了更高要求。通过对营销渠道的拓宽,是对原有市场营销不当之处的修正与创新,可结合市场实际需要情况,加快渠道的优化和开发。实际上,拓宽通路是不断创造价值的方法,将是未来企业发展中,市场营销渠道创新的主要形式之一。当前市场提出的超级终端零售,就是凭借强大的通路规模优势,加快渠道创新,实现企业利益的扩大化。

(二)加快建立分销联盟。在传统市场营销渠道中,大多以生产厂家为出发点,首先确定一级经销商;然后从一级经销商逐次确定次级经销商,直到产品流到终端零售商。在这种层层下放的模式中,企业仅参与了一级经销商的选择,而对后续营销渠道及终端渠道等缺乏绝对的控制权。随着市场经济环境的不断变化,企业应根据产品特性及消费者需求等要素选择零售终端,综合考虑各方利益,并根据中间商的信誉、实力以及中间商与零售终端的利益关系等,向上决定中间商,直到参与企业直接联系的一级经销商,进而将整条渠道纳入到企业的营销体系中,建立统一的分校战略联盟。通过这种合作关系,消除了商家与厂家之间的各自利益冲突,二者结为利益共同体,确保渠道健康、稳定的发展。

(三)实现合作营销。所谓合作营销模式,并不单纯是企业与企业之间的简单共享与交流,而是通过企业之间的结盟与合作,分享不同的消费群体,同时也促进消费群体享受结盟企业的商品和服务。例如2011年6月,北京汽车集团有限公司和戴姆勒股份公司签订了一份战略合作协议,双方达成协议,将北京奔驰和奔驰中国的在华营销领域实现深层合作与资源整合,实现了二者在市场推广、销售渠道等方面的协调一致、统一部署,充分利用各自的人脉资源与市场资源,形成营销合力。通过这种合作,奔驰的营销渠道实现了进一步整合,双方将通过协议合资成立销售公司,奔驰品牌的国产车和进口车实现在华的销售统一。因此,通过合作营销,一方面,本企业的消费者,既可享受由该企业提供的产品或者服务,同时也可按照企业签订的联盟协议享受其联盟企业的产品与服务,在一定程度上扩大了企业的售后服务规模与水平,让消费者获得更多优惠,而消费者既享受了联盟企业的商品或者服务,也会因此成为联盟企业的下一个消费者,实现合作营销企业之间的共享与进一步交流。

金融渠道管理范文第5篇

中国建设银行在发展历程中，一直注重应用信息技术，为了更好的建设银行管理信息系统，做了很多的工作，在全行范围内对大力建设管理信息系统，并且取得了一定的成效和规模:初步实施了信贷业务、财务会计业务和资金划拨清算业务信息化，在2005年在全行范围内的进行了数据处理中心的建设和业务数据的集中处理，其中数据集中为建设管理信息系统奠定了很好的基础。此后，建设银行开始把精力主要集中在信息系统建设过程中对客户信息、交易信息及其他各种金融信息的收集和完善方面，并试图对管理信息系统进行更深入的开发和综合利用，初步建立以信贷风险管理系统、客户关系管理、资产负债管理和金融监管理统为代表的管理支持平台，将信息技术的应用逐渐从对业务操作层向管理决策层进行提升，基于信息技术的现代建设银行的经营管理和决策体系初步形成。

二、建设银行管理信息系统目标建设

银行的管理信息系统建设是以满足客户的需求、提高管理效率、促进业务快速发展、提升市场的竞争力为根本目标，建立明晰的应用体系架构、统一版本的核心业务、安全集中的经营数据、完备的管理信息系统、相互促进的技术业务、信息技术体制高效运行的信息技术应用管理体系，建成依靠先进的信息网络，同时满足客户、员工、管理者的多层次、多元化需求的管理体制，广泛人群可以受益的，稳定、高效、安全、可信并可持续发展的现代金融服务体系，为建设银行在银行市场竞争中有立足之地提供保障。完善建设银行管理信息系统运行的外部环境，在企业内部建立成熟、高效和完善的信息化管理体制与运行机制，形成与金融业务快速发展的相适应的形式;促进信息技术与企业经营管理之间的相互协调，不断开拓创新建设银行能力，提升依托信息技术而开展的金融服务和金融创新的能力，打造核心竞争力。

三、建设银行管理信息系统有效策略

(一)保持系统规划与战略目标一致

建设银行的管理信息系统的规划要和企业的发展战略保持高度的一致性，实现企业的技术投资决策与建设银行意愿相符合。建设银行要根据企业发展战略目标，在了解业务规划和发展战略目标的基础上，诊断、分析、评估和管理管理信息系统，建立依靠先进科技的支撑体系，促进其健康快速发展。

(二)结合自身特点运用先进技术

建设银行在管理信息系统建设过程中应用的信息技术，不仅要随时紧跟国际银行业的信息化发展和领先银行的科技发展，而且要根据自身企业的发展现状、结合业务特点，把建设银行的科技水平提高到国际银行一流水平上。建设银行应该在结合所属行业信息化方面的实践经验和掌握最新信息技术发展趋势的基础上，制定管理信息系统的系统架框、确定信息系统各部分之间的逻辑关系，以及确定具体的信息系统架构设计、选型和实施策略。

(三)坚持整体规划实现可持续发展

建设银行应该对管理信息系统建设的目标和内容进行整体统一的规划，对信息化的建设进程进行全面系统的指导，及时地满足和应对企业发展的需要;充分有效地利用有限资源，提高服务的水平，降低相应的营运成本和经营过程中面临的各种风险，辅助决策，提升经营管理的水平，实现战略目标，实现可持续发展。

(四)建立数据系统共享机制

对各业务部门所有的信息来源，要做到记录数据标准的统一性和一致性要求，将信息采集渠道做到统一，避免采集出现的重复性，同时从不同系统采集的信息要符合一致性。尽快做到全行各信息系统数据标准的统一，保证不同信息系统中相同数据的定义一致，尽量避免出现某些共用数据信息的不一致性，提高这些数据在每个子系统间的共享程度。并对数据传输进行及时的监测记录和查询，避免丢失和出现重复的数据信息，同时尽量降低人工输入信息的数量，实现数据质量的真实性和可靠性。这样一来，不但可以减轻前台部门的信息维护工作量，而且也有效提高了数据质量，为后续数据分析、加工、共享提供了基础。

(五)建立综合渠道管理系统健全

建设银行服务和销售渠道的管理机制，加强渠道的拓展能力，降低渠道变化给系统稳定性带来的不良影响。综合渠道管理系统可以整合综合业务系统所有的前台输入渠道，把交易信息统一转发到后台核心账务系统或者交由第三方系统进行处理，再把处理信息反馈给不同的接入前台，确保唯一性。综合渠道管理系统整合主要用来实现多协议的统一接入、可配置的全过程工作流程控制及多系统应用资源调度三大核心功能。

(六)完善风险管理信息系统

风险管理信息系统是将风险管理与信息系统生命周期、信息资产统一规划、统一设计、统一实施进行同步运行。其包括了风险管理基本流程和内部控制的各个环节，具体有信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。信息系统应该能够对各种风险进行计量、定量分析和定量测试;能够实时地反映风险矩阵、重大风险和重要业务流程的监控状态;能够对超过风险预警上限的重大风险进行信息报警;能够满足银行内部风险管理信息报告制度和对外部审计等信息披露管理制度的要求。同时要保证风险管理信息系统的安全性、可用性和完整性，保证系统能够稳定、安全运行。

(七)完善人力资源系统

人力资源管理系统不仅仅只是实现对员工的基本信息和工资发放情况查询的功能，还需要按照建设银行的业务规划提供系统的平台支持，促进决策层组建合理的组织架构，建立完善的职位体系、开张培训和职业生涯规划，施行绩效管理和薪酬管理。同时，可以针根据建设银行的现状将有关如人事招聘、干部考核、员工房改情况、工资薪酬、人事档案和劳动合同等信息，进行重新分析和设计后加到人力资源管理信息系统中。随着金融企业规模的扩大和人力资源管理工作的规范，建设企业文化，实现对人力资源管理提供全面支持的目标。

四、结语