施工成本控制管理
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施工成本控制管理范文第1篇
中图分类号：TU71文献标识码： A
建筑企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于建筑企业能否提供质量好、工期短、造价低的建筑产品，而建筑企业能否获得较好的效益持续发展，关键在于建筑产品成本是否低廉。施工项目成本控制管理，是根据建筑产品的特点和企业经营管理的规律，对承建工程成本进行预测、计划、控制和分析，是以降低成本为目标的综合性管理工作。施工项目管理的一切活动，实际上也是成本管理活动，成本控制管理体现在施工管理的全过程之中。加强施工项目成本控制管理，提高建筑企业经济效益，才能把建筑施工企业做大做强，也才能使建筑施工企业走上持续发展良性循环的轨道。可以说，在建筑施工企业中如果能不断加强对工程成本的控制，从而不断有效降低成本，将会对企业的发展壮大起到重要的保障作用。
一、建筑企业成本控制管理中存在的问题
1.1施工前对项目成本控制的目标制定不科学。企业在项目施工前，造价员在测算项目的目标成本时通常只是参考建筑工程预算定额，最多再参照定额消耗量及市场信息指导价，然后就计算出工程直接目标成本。其实这样的成本测算是不科学的，是脱离了施工实际情况的；这样制定出来的项目目标成本是很不准确的，更是缺乏科学性的。
1.2企业成本信息混乱，财务管理水平差，成本控制不准。企业要想控制好成本，必须要对影响企业成本的各种信息统计及时有效。但是因为很多建筑企业财务管理混乱，缺乏完整的财务管理制度，导致了很多企业财务开支根本就没有计划。
1.3忽视对分包工程的严格管理，导致企业成本失控。在项目工程施工实践中，很多的建筑企业对劳务分包队基本都是采用了包工但是不包料的方式进行施工，这样就非常容易导致材料费用无法控制的现象发生。另外，很多管理不善的企业还经常出现对分包工程重复计价的现象，这样必然导致工程款超预期。
1.4项目施工过程中对影响企业成本控制的诸多因素管理不善。企业施工过程中能影响到企业成本控制的因素很多，如果对这些因素管理不善必然会增加成本。比如有的企业对建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企业工程成本中占很大比重，大约要占到60％左右。如果在实际施工过程中经常无计划地采购，就必然会导致材料的积压，从而也就必然会导致企业材料采购成本的增加。
二、加强建筑企业成本控制管理的必要性
加强企业施工项目成本控制管理可以提高企业核心竞争力，加快自身发展的必然要求。当前的许多建筑企业的成本控制工作还没有能从根本性方面开展起来，造成没有能真正开展起成本控制工作的原因主要是企业的短视行为。例如我国的房地产经济发展是后起的，又是发展非常迅速的，但是在发展初期很多的建筑企业为了能迅猛扩展自己的业务范围，采取的往往是低效率的粗放型经营发展模式。这样的发展模式下通常建筑企业所取得的实际收益要远远大于先前预算的成本。那么为了更好的发展自身，搞好科学管理，建筑企业必须要把企业成本控制管理转向精细化，尤其是做好内部管理，节约成本，创造高效益，只有这样才能不断提高企业的核心竞争力，才能不断加快企业自身的发展壮大速度，也才能适应当前经济发展背景下企业自身发展的内在要求。
三、加强施工企业成本控制管理的策略
3.1构建科学的企业资金管理制度体系，从源头上加强企业成本控制。首先，在企业资金管理上要逐步取消专款专用制度，然后按照《建筑施工企业财务制度》的指导要求将建筑企业的所有资金来源只是划分为所有者权益和负债两大类别，这样就能使产权关系更加明确，就能彻底反映企业的真实资产和负债。其次，为了协调好政府部门、投资者、债权人和经营者的各自需要，建筑企业必须要建立起新的能够真实反映建筑企业偿债能力、经营能力和获利能力的企业财务指标评价体系。再次，当前建筑企业必须取消掉所谓的临时设施包干基金，劳动保险基金，技术基金以及施工机构调遣费等特种基金管理制度。然后将建筑企业在施工生产过程中产生的临时设施和劳动保险等收人全部放到工程承包收人中来。最后，建筑企业必须要改革固定资产折旧制度，按照国家的规定选择具体的适合自身企业实际需要的折旧办法，在国家规定的折旧年限内确定企业自身的固定资产折旧年限，以便提高折旧率，另外还要取消计提大修理基金制度。
3.2从加强工程质量管理人手，做好企业成本控制，逐步建立起行之有效的企业成本管理体系。首先，故障成本、预防成本和鉴定成本构成了企业工程项目质量成本的主体，所以说，如果建筑企业能够一次性完成合格的建筑产品就是能有效降低企业成本。所以建筑企业必须要把工程质量管理当成企业成本控制管理的重要核心。这就要求建筑企业在施工生产中严格把好工程质量关，任何条件下都必须要严格按预先设计的工程质量要求施工，坚决避免不必要的工程返工给企业带来的成本损失。其次要不断加强施工管理，以便能最大程度节约企业施工管理费。建筑企业施工项目的成本中，施工管理费也是一项不小的开支，项目施工过程中发生的管理费多少也将会直接影响到企业成本控制。所以必须要加强对施工管理费支出的控制。再次，建筑企业要严格控制施工过程中人工、建筑材料和工程机械使用等产生的费用，以便能有效降低施工项目成本。最后，构建项目经理项目管理目标责任制度，逐步形成责、权、利三者相结合的成本控制管理体系。在建筑企业施工项目中必须落实好项目经理的责任主体意识，同时按项目管理任务来切实落实好项目施工成本管理的组织机构几人员构成，并且严格制定相关组织机构及人员的必须承担的相应的责任，拥有的权利及应该享受到的待遇，对于造成项目成本控制偏差的必须要落实责任归属，然后及时采取相应措施进行适当调整。另外要坚持奖惩制度，不但对于考核有节约的给予奖励，而且也要对超出预算的不合理开支进行处罚。
3.3提高财务、责任成本管理人员的综合管理素质，加强合同管理。首先，建筑企业要做好成本控制管理工作，必须要大力提高财务、责任成本管理人员素质；其次，建筑企业尤其是以分包工程为主的建筑企业必须要加强合同管理，坚决严格的按照工程合同进行结算，特别是对于承包合同的工程价款更要认真对待，要以重新编制的施工预算依据进行确定。施工承包合同签订的好坏可能直接影响到施工项目的成本控制，所以建筑企业在签订工程施工合同的时候时必须要透彻分析和理解合同中的每一条款，以便避免以后在结算时产生不要的经济纠纷。建筑企业还必须要指定专人负责企业合同管理，做到在工程合同履行过程中严格按照合同有关条款进行，不得擅自随意更改。
3.4建筑企业要提高和强化索赔意识，以有效降低企业工程成本。建筑企业必须要强化索赔意识。在项目实施过程中经常会出现预想不到的原因导致的工程延期或者费用增加的情形，所以施工企业在项目成本控制管理过程中必须要通晓索赔工作的程序内容，以便当施工企业遇上必须要通过索赔来解决问题的时候，能够及时办理索赔手续和提供必要的证据资料。通过及时合理的索赔处理就可以对项目成本加以控制，从而有效确保项目目标成本的顺利实现。
四、结语
综上所述，建筑企业成本控制是建筑企业在各项施工项目管理中的一项重要管理工作，也是建筑企业工程项目管理的核心；目前企业成本控制管理的好坏已经成为了建筑企业能否生存和发展的标志性指标。
参考文献
[1]龙江山，慕容洋洋.建筑企业工程项目管理中的成本控制管理策略[J].建筑经济，2013,(6):31-33
[2]江阳，苏十龙.信息在建筑工程项目成本管理中的应用研究[J].科技进步与对策，2012,(3):97-99
施工成本控制管理范文第2篇
关键词：新形势 铁路施工企业 物资成本控制 对策
中图分类号:F285 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）10-250-02
铁路是国家的重要基础设施，是国民经济发展与人民群众生产生活的重要保障体系，在整个国民经济中具有举足轻重的地位。随着各类高铁、客运专线的投入运营，铁路的输送能力大大增强，铁路的输送效率不断提高。铁路建设事业得到快速发展，铁路施工企业的施工范围越来越广、战线越来越长、工程量越来越大、施工组织越来越困难、施工协调工作越来越繁重，在这种新的形势之下，铁路施工企业进行物资成本控制与管理的难度越来越大，极容易导致浪费现象的发生。当前，由于受宏观经济环境的影响，相关信贷政策得到进一步调整，铁路施工企业在经营、施工、管理、资金流转等方面都面临着严峻挑战，在这种背景下，加强铁路施工企业物资成本控制管理，可以有效节约生产经营成本，提高资金使用效率，促进企业健康可持续发展。
一、铁路工程施工项目主要特点
铁路工程施工项目既具有普通工程施工项目的特点，又具有有别于其它工程项目的独特特征，突出表现为：规模大、施工条件差、协调任务重、易受施工地相关干扰、技术标准要求高、新技术使用较广泛等特点，具体而言，主要可以归纳为以下几点。
1.铁路工程施工环境恶劣。铁路工程项目施工里程长，经过的地形复杂，施工环境相对恶劣，施工过程中易受各种不良因素的影响，而发生延误工期现象的发生。同时，由于铁路工程施工线路长，通常需要多家施工单位同时进行施工，施工的组织管理十分复杂，协调的工作量十分巨大。各个施工区域会由于地理位置、气象条件、地物植被、水文特征等的不同，而对施工的组织与实施提出不同的要求，施工单位如果不能全面把握其实质，很容易在施工过程中导致一些难以挽回的损失。
2.施工单位协调任务繁重。铁路施工项目涉及线长、点多、面广，管理跨度大，施工单位需要协调的任务十分繁重，有些需要上级部门进行协调的职能和任务也相应地移交给了现场施工单位。特别是对于一些新建客运专线，不仅要面对施工的组织与实施，而且要面对大量的沿线各种辅助工程要进行施工，涉及土地征用、拆迁补偿、基础设施移建等工作，这其中涉及的各方的沟通、利益协调、关系处理等等工作，协调的任务十分繁重，如果协调不及时、措施不力，很容易给整个工程项目建设造成不良影响，甚至会影响工期和工程质量，因此，必须要慎重对待。
3.铁路施工过程干扰较多。铁路施工沿线途径地域广，穿越地区众多而复杂，特别是对于新建铁路，从地基到铺轨、从信号设施到电力线路都必须从零开始进行施工。在进行勘查、规划、设计、施工的各种环节都需要与当地政府部门、沿线村委、企业和村民进行衔接、沟通。如果协调顺利就会节约投资成本，提高施工效率；反之，如果协调处理不力，就会产生阻工现象，甚至会影响施工进度，升高企业施工、经营成本，使企业的经济效益大打折扣。
二、当前铁路施工企业成本控制现状与存在的主要问题
1.成本管理体制有待进一步完善。铁路施工企业大多采取与建筑施工企业相似的“公司＋项目部”的施工管理体制，项目部是铁路工程施工的基本单元和实施基本主体，项目经理是施工组织的重要领导者具有十分大的权力。由于一些企业缺乏科学、高效的责、权、利相结合的成本管理体制，没有真正建立起权、责、利相结合的科学的成本考核制度。项目经理的经营管理随意性十分大，还有的项目经理走向另一个胡同，过分追求成本控制，而对人力资源管理投入不足，不能满足优秀企业员工对自我实现、受到尊重等方面的需求，而导致人才严重流失，甚至会影响到企业的正常施工组织与推进。
2.工程物资材料管理存在漏洞。铁路对物资的需求量十分巨大，在铁路项目工程施工中，材料所使用的往往占据了总成本的七成到八成。在工程物资材料管理中存在一些突出问题，造成物资的重大浪费。一方面，在对材料进行采购时，如果不能严格按照采购计划进行材料采购，采购的随意性大，容易导致物非所用，造成材料购置费用超出预算。另一方面，由于相关采购人员的业务素质不高，不能准确把握物资材料的品质及价格，导致所采购物资材料要么价高，要么质量较差，不能满足工程施工要求，造成物资材料浪费。
3.全员物资成本控制有待加强。铁路施工企业加强物资成本控制与管理，是一项系统性工程，涉及到方方面面。而一些企业偏面地认为成本控制重点是财务会计人员的职责，只要这些人把好关了，物资成本控制的目标就会得到实现。其实，物资成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到财务、后勤管理人员，而且与施工过程中的各个岗位、每一名职工都密切相关，只有各个部门、所有人员都提高了对物资成本控制重要性的认识，牢固树立质量为本、成本第一的思想，从物资的计划、采购、运输、验收、仓储、备料、施工等各个环节，全面加强物资成本控制，才能真正取得实效。然而，现实中，往往存在偏差，大部分人认为成本控制是管钱、管物、管事人的事情，严重削弱了物资成本控制的实效。
三、完善施工企业成本管理的对策
施工成本控制管理范文第3篇
关键词：控制原则；管理措施；合同管理
Abstract: job control and management of construction cost is reasonable, the future economic benefits of the whole construction project final. Therefore, this paper briefly introduces the principle of classification management of construction cost control, cost control measures and construction process, hope to discuss with you.
Keywords: control principles; management measures; contract management
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
施工成本的消耗所在主要是指整个施工过程中包括材料的购买以及施工过程中的各种消费。施工项目成本管理控制关系着整个项目的最终经济效益成果，是整个项目中的重要环节，因此，在各建筑施工项目开展前，项目成本的管理与控制工作成为了各施工人员关注的焦点。
一、施工项目成本管理控制遵从的原则
1、施工目标管理原则
能否设定合理可行风险较小的目标，在项目的一开始就做好决策是非常关键的，因此在决策前要全面了解业主的资金实力以及信誉、项目的难易程度，要重视投标前的调查与评估，也可以根据可信任的第三方做出判断。初步对此项目进行一定的预算，根据风险与收益两项因素综合决定。总而言之，投标前的工作一定要尽量做到细致全面，这样才能保证设定的目标合理科学，切实可行。
2、全面控制以及中间控制原则
在施工过程中既要做到全面，又要能够找到重点，着重管理，具体措施灵活根据具体情况来决定。全面控制原则是对所有员工以及施工中的每一个过程都加以控制。全员指的是在这次施工项目中参与的所有部门、单位以及个人。全过程则是指从开始投标到验收完成的整个施工过程。全面原则就要求我们这些过程中能够一直注意各方面的成本开支，拥有节约意识。而中间控制原则则是指将成本控制的重点放在主要的施工阶段上，而不是一直纠结整个过程。因为对于很多一次性的施工项目，盈亏不会因为成本的控制有太大的变化，因此也不必太纠结于全过程。
3、节约原则
节约乃是中华民族的传统美德。在此，企业若是能够拥有节约的精神，在施工过程中尽量去减少不必要的人力、物力以及财力的开支，不仅可以为国家节省了资源，更可以提高自己公司的经济效益。首先企业可以通过提高施工过程中的执行力以及效率来缩短自身的必要劳动时间，这样在社会劳动时间不改变的情况下，企业便可以从中获取更多的剩余价值。其次就是要对所有的开支进行一定的控制，对各项成本费用的支出都要有详细的记录，开支超出一定的限度时需要讨论协商出解决办法。最后，企业的每一位员工都要有节约意识，无论是在施工决策中，还是施工的进行过程中，都要控制不必要的浪费，通过良好的管理制度，先进高超的技术来提高企业的施工效益。
二、施工成本管理控制的措施
1、项目施工前的成本管理
投标阶段是施工项目的源头，因此谨慎做好投标工作是非常重要的，要想进行一定的成本控制以获得更大的收益，企业在投标前就要根据施工的难易程度，所需要的材料购买费用，单位内部开支以及所需要的工期的长短等各方面的因素来对项目成本进行一个客观的预测。当然不仅要预测，最重要的是要能在预测后通过优化施工方案以及提高效率来减少成本的开支。
我们可以从经济方面、管理方面、合同方面、技术方面来想出减少项目成本的措施。预测前我们所期望的成本越低，不仅是企业的先进性的体现，同时也为本公司能够中标增加了竞争力。项目施工中的成本管理与控制公司的经营目标就是能用最低的成本来实现最大的利益，这需要通过全公司的员工在项目实施的整个工程中都做出各自的努力。每一位员工在施工过程中都要遵从节约原则，在开源的同时进行必要的节流。项目的成本主要是由员工工资、材料购买费用、管理费用以及机械设备使用费用。我们可以从这几个当面来合理的控制成本，但同时企业要注意的是在进行成本控制的时候一定要保证施工的质量与安全。最好不要因为控制成本拖延工期，因为工期的拖延必将导致更大的成本付出，前面所节约的成本也就因此功亏一篑。虽然说降低成本与项目的质量是相互对立的，但企业要用合理的方式将其实现统一，是企业获得最大利益。
人在一件事情中起主导作用，是一切活动的主体也是客体。因此组建一支高水平的员工队伍是非常有效的。成本控制是由人类操作计划的，因此相关负责人员要制定好合理的成本支出计划并按照制定的计划切实落实，遇见问题要及时发现及时解决。要想组建高质量的员工队伍，队伍中的每一位员工首先要做到的就是对所做的施工项目较为了解。其次，专业知识也很重要，只有对施工项目的有关专业知识有一定的了解，才能做出更专业准确的判断。另外，最重要的是企业的员工要有责任心，将自己所负责的任务切实做好，落到实处。在分配任务时，最好能落实到个人，以免出现问题时无人负责。
在建筑施工的过程中，要把握好工期、项目的施工质量与施工成本之间的关系。要在保证按时完工的基础上选择材料，材料的好坏与施工的质量的关系非常大，因此在选择材料时务必要非常慎重，一旦因为材料导致质量安检不过关需要重新返工，那将是得不偿失的，重新返工所需要花费的成本将更加的多。
3、加强合同管理
合同代表的是一种经济关系，施工企业通过与外界签订合同来达成彼此的交易约定。合同可以说是经营的源头，所以合同风险在经营风险中是最为普遍也是最为重要的。为了保障自身利益不受损失以获得更高的企业效益，在签约合同是务必要做到谨慎小心。
在第一阶段投标阶段准备签约合同时，首先要做到的就是要明确合同上的每条约定的含义，了解的越清楚越详细越有利。在施工期间，所需材料必然会有一定的价格涨幅，对于这种情况，在合同中需约定好允许涨幅的合理范围。最为关键的一点是付款条件，若是在施工过程中出现付款不到位的情况，会给工程的顺利进行带来困难。对于特殊工程，例如对工期以及质量有特殊要求的工程项目，要更加谨慎，以免后期产生不必要的纠纷。在合同中的项目都已按要求执行完毕时，一定要与对方签订终止合同的协议书。
4、各种费用成本的控制
上文中我们已提到项目成本包括员工工资支出、材料购买费用以及机械使用费用。其中所占比例开销最大的还是材料购买费用。因此采购员在采购材料时一定要能够细心挑选，仔细对比，选购价格合理质量有保障的性价比比较高的材料。项目经费中最难控制的往往是员工费用，在施工过程中要减少员工的不必要的来动，提高他们的工作效率，合理高效的进行组织和管理。项目管理机构发挥的作用是有利于各部门在施工过程中的沟通与协调，并且有利于加强施工企业的管理部门与业主之间的联系，本着这种原则我们设定了项目管理机构，但项目管理机
构绝不是越多越好，根据需要设定最好，否则会造成管理机构的臃肿，增加不必要的开支。管理机构平时要分工明确，通过对职责的分工将管理的方方面面落到实处。另外设定一定的考核制度以及奖惩制度是有必要的，即对项目实施过程中管理工作是否到位做出考核，然后根据考核结果再进行奖励或是惩罚。管理高层干部要注重管理的执行力而不能眼高手低，执行力对一个企业来说是非常重要的，然而现在很多企业的高层干部总是习惯于自己做出决策后，把后续的执行工作都交给自己的下属去做，这点是需要改变的。
三、结语
综上所述，项目施工成本的控制和管理直接关系到企业的效益，需要企业的每一位员工共同努力。在项目前，要做好投标工作，做好成本预算，争取能够成功中标；中标后，要慎重签订合同；在项目施工过程中，要妥善管理，开源节流。每个员工若都有强烈的责任心和节约意识，那么企业必定会蓬勃发展。
参考文献：
[1]李金亮.降低施工成本之策略研究[期刊论文]- 长沙大学学报,2004.
[2]周伟勇.建筑工程施工成本控制方法初探[期刊论文]- 中小企业管理与科技,2010.
[3]尚克粉.赵博浅谈施工工艺与施工成本[期刊论文]- 现代经济,2009.
施工成本控制管理范文第4篇
1.抓好合同管理，减少工程索赔
在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。
2.从管理模式上着手，建立建设监理制，追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。
3.从技术措施上展开项目投资的有效控制
对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。
4.从经济措施上展开项目投资的有效控制
施工成本控制管理范文第5篇
关键词：铁路施工 成本控制 现状 建议
铁路是国家基础设施不可或缺的参与者，近年来铁路系统实施了一系列改革，致使铁路施工企业在任务的取得、资产的结构以及经营管理方式等方面发生了显著变化，这也给成本控制管理带来了一些新问题。降低工程项目造价，对施工成本进行有效控制是目前提高施工企业盈利能力和竞争力的一个有效办法，在竞争日趋激烈的今天，不少铁路施工企业的规模在不断扩张，但收益却没有明显提升，原因之一就是企业的成本管理模式落后，已经难以适应目前的新变化和新局面。特别在现阶段，由于受铁路市场大幅萎缩及银行信贷政策调整等因素影响，公司在经营承揽、成本管控、资金周转等方面遇到了前所未有的困难，企业生产经营形势非常严峻。因此结合企业实际经验情况，对施工过程中的每一个重要环节进行详细调查，采取责任分解、目标控制和绩效考核等措施，构建新的成本控制管理体系并落实到实处，已成为铁路施工企业的当务之急。
一、目前存在的问题
第一，铁路施工企业普遍缺乏市场应变能力。随着建筑市场竞争的加剧，价格已成为项目投标过程中的一个有力砝码，一般而言，投标企业给出的价格越低，中标的可能性就越大，于是各施工企业为了中标不惜花血本大打价格战。但是不少铁路施工企业缺乏成本控制体系和意识，在投标之前没有科学合理的对项目成本费用进行核算，使计算出来的成本远低于实际付出的成本，以致企业或是盲目包揽任务，出现赔本中标的情况；或是举借外债垫资施工，给企业带来沉重的财务负担和经营风险，这些行为都严重阻碍了企业的正常经营和未来发展。之所以会出现这样的情况，是因为这些企业在经营过程中缺乏基本的市场调查，对市场变化没有清晰正确的认识，缺乏应有的应变能力。
第二，工程材料管理存在漏洞。材料成本在铁路项目施工中占有举足轻重的作用，因为它往往占到施工总成本的50%到70%。在材料的采购过程中，一方面由于工作人员没有严格按照采购计划进行采购，随意增加采购量，导致材料大量积压，材料费用严重超支。另一方面，有些采购部门员工采购水平有限，对材料的质量标准和对应的合理价格把捏不准，导致出现采购的材料价高质次，或是采购人员直接在采购过程中谋取私利，与经销商暗中勾结抬高材料价格，这些情况都使材料的采购成本增加。而在材料的管理上，不少企业均存在材料堆放混乱，清点管理不及时，以致部分材料腐蚀变质，失去了使用价值。在使用方面，企业没有明确的材料领用规定，施工部门领用的材料往往超出工程正常用量，大量材料被浪费在工地上。以上情况都增加了材料成本，从而增加了企业总成本。
第三，机械设备成本控制不力，间接费用超支严重。随着科技的进步，越来越多的高新技术和工程设施被运用到项目施工过程中，不仅缩短了工期还提高了工程质量，因此直接从事建设施工的工人逐渐被机械设备所代替，设备磨损折旧在企业总成本中所占的比重明显上升。但由于铁路施工的独特性，许多花巨资采购的大型器械在设计变更或是工程完工后不能再与别的项目通用，失去了继续使用的价值，造成严重的浪费；同时企业在对设备的管理方面控制不到位，操作人员的技术水平也参差不齐，没能严格按照科学的操作程序对设备进行使用和后续维护保养，致使设备寿命期缩短，成本增加。另外同一企业内信息沟通不及时，缺乏统一的计划和调配，各个项目间无法实现资源共享，造成设备重置率高、使用率低。另外，一般而言，项目的间接费用占总成本的10%到12%，间接费用包括项目管理人员的工作、福利、奖金、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费等与项目有关的费用，其中办公费、业务招待费和差旅费是支出的重点。但这些费用普遍存在开支无计划、使用时控制不严的情况，导致间接费用超支严重。
第四，对工期成本和质量成本的管理不当。项目的工期成本是指施工企业为了在合同规定的期限内完成建设任务，采取一系列相应措施而发生的成本。虽然工期目标管理是工程项目管理的主要内容之一，但我国铁路施工企业对项目的工期成本重视程度不够，如有的项目经理置规划好的工期于不顾，为了要进度而盲目的赶工，致使原有的施工计划被打乱，建设过程中的各个相关环节发生脱离。这样不仅增加了施工调控的难度，也增加了项目的成本。项目的质量成本具体而言又分为项目质量故障成本和项目质量保障成本，我国大部分施工企业一直以来都没有正确意识到质量和成本之间的关系，要么过于强调工程质量，忽视了对成本的控制；要么一味注重节约成本，将工程质量置于次要位置。这两种做法都是不科学的，都没有充分认识成本与质量之间的辩证统一的关系，不利于企业的经营与发展。
二、完善施工企业成本管理的对策
第一，切实增强危机感，树立成本控制管理理念。今年以来，国家不断加大了宏观调控的力度，实行紧缩的货币政策。国内铁路项目投资“急刹车”，不少在建项目被迫延缓，资金到位更加困难，同时，原材料和人工成本都大幅上涨。在这些不利因素的作用下，铁路施工企业面临了前所未有的困难和挑战，不仅缺钱，而且活少难干。在这种情况下，对成本进行严格控制就成了企业度过难关的一个法宝。目前许多企业对成本控制的认识还不够，成本控制是一项关系企业全局的工作，但很多企业都没有意识到这一点，仅将其视为财务部门的职责，造成实务工作中成本控制的各个环节相互脱离的状况。铁路施工企业要以工程信息为起点，从中投标开始对工程中的每个环节逐一进行跟踪，直至工程完工、项目解体，因为每一个环节都会影响到施工总成本。传统的成本管理模式只注重事后控制，往往忽视了事前和事中的管理，这种方式最终会导致项目成本的失控。现代企业成本管理要努力向成本的事前预测、事中控制、事后分析这一方式转化，这不仅是成本控制范围的变化，更是成本控制质的变化。
第二，建立完善的成本控制体系，加强预算管理。完善的成本控制体系能对实务工作起到指导和规范的作用，因此建立健全企业的成本控制体系是十分必要的。首先要建立健全各种经济责任制度，明确每一个工作人员的责任义务与权利，真正做到职责分明，奖惩公平。同时企业部门间要树立全局意识，充分认识到每个人都是企业的一份子，要加强合作，努力使企业的利益最大化。其次要结合企业历史数据和实际情况制定科学合理的成本控制目标和奖惩制度。同时要定时定阶段将项目实际成本与成本控制目标进行对比和分析，找出实际成本脱离目标的原因，及时采取措施进行补救，以保证成本控制目标能够顺利实现。在对比过程中，要做到奖惩分明，对于工作出现错误的员工要依情况给予处罚，有突出贡献的则要积极奖励。这里尤其要加强预算管理，建立健全全面预算管理制度，切实做到科学预测、规范管理，增强预算的刚性约束。项目的各项支出要严格控制在预算范围内，不得随意更改预算，确实需要额外增加支出的，要严格按照程序进行追加。
第三，对项目成本实施全过程管理。（1）在项目的准备阶段，主要应关注各项筹划工作，一方面铁路施工企业要组织计划编制，建造施工、设备管理等相关部门到施工现场进行实地考察，准确掌握施工环境以确定最优施工方案。不同的施工方案所需的工期和人、财、物料各不相同，形成的成本也不尽相同，因此企业要选择合适的施工方案，争取利益最大化。另一方面，要加强施工图预算管理，在明确了编制目标的情况下，保证施工方案的合理性与工程量的准确性，通过编制施工图预算来对项目未来的资金使用情况进行预测，以减少不必要的资金浪费，还能在未来进行相关决策时提供一定的参考依据，从而最大程度的控制施工成本。（2）施工过程中，首先，要加强对材料成本和人工成本的控制，材料方面，严格执行集中招标采购制度，加强对材料的管理，严格控制材料的领用量，杜绝浪费，不断降低材料的采购、仓储、保管费用。人工方面，要提高工作效率，减少窝工和停工损失，防止人工成本过快增长。其次，要加强对机械设备的管理，在设备的日常使用上，一定要按照说明，科学的使用设备并对其进行后续养护；在设备的调度上，各个项目组要及时沟通，便于企业对设备的使用做出统筹安排，促进内部的周转和流通，提高设备的使用率，从而节约成本。第三，要高度关注税务成本，在合理规避税务风险的基础上尽量减轻企业的负担。要根据财政部公布的直管项目划片督导工作方案，真正落实亏损项目总会计师跟踪督导制度。最后，要严格控制经费的支出。目前不少企业的间接费用都呈现快速上升趋势，尤其是业务招待费、差旅费和车辆购置使用费，有的企业内部对经费缺乏应有的控制，内控制度形同虚设。因此企业严格严格预算管理，借助信息化手段大力减压各项费用，紧缩经费开支。同时设立相应的考核制度，对于整改不力的，要追究相关主管人员的责任。（3）项目竣工阶段，企业要根据收尾项目的进展情况加快撤并进度，及时减少人工及运输车辆，对于不需要的租赁房屋也要尽快退租，以堵塞经济效益的流失漏洞。在项目结束时，应及时组织人员对施工现场的剩余材料和机械设备进行清理，防治材料与设备的浪费与丢失。同时整理整个施工过程中的财务资料，做好竣工总成本的结算工作，也以此为基础对项目的成本控制工作进行考核和评价，总结其得失，为下个项目提供经验。
总之，铁路施工企业的成本控制管理，要关注每一个环节，努力做到精细化管理，并且通过规范的制度让每一个员工都能积极主动的参与到成本控制中来，从而使成本在各方面都得到有效控制。
参考文献：
［1］于进江.工程项目成本管理中的问题及对策[J].经济与管理,2001(5)
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