成本控制和成本管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇成本控制和成本管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

成本控制和成本管理范文第1篇

【关键词】成本管理 成本控制 企业发展 战略措施

在不断加剧的市场竞争中，企业承受着艰难的生存压力，通过合理的控制成本赢得市场的占有率，是当代企业之间竞争的必然选择。企业的经营和生产体现的是物质和价值之间的相互转换。企业应将成本管理放在首要位置，可以对企业的经营管理方案和战略目标进行全方位的考察，将物质和价值有机的结合在一起。企业制定出一个完整的体系结构来实施成本管理，是企业取得成功的关键所在。因此在企业的生产经营过程中，必须将生产中用到的材料进行科学的成本预测，制定详细的成本规划，争取达到目标成本的要求。准确的估算生产成本，能够有助于企业找到一个最佳的方式来降低成本。对于一个企业来说，成本的管理和控制不能以牺牲企业的信誉度为代价，因为企业的信誉度是促进企业长远发展的重要因素。由此可见，有效的成本管理可以将企业的现有资源进行合理的分配，促进企业在平稳的道路上持续发展。

一、企业成本管理的意义

所谓的成本管理，就是对企业的生产经营中所支出的各种费用进行管理和控制，增加企业的社会价值，提高企业的经营效益。成本控制是对成本限额的限定，在企业的生产经营中主要应用成本会计，将原计划成本限额和实际成本消耗进行比较，采取有效的控制措施实现企业的经济效益。企业可以通过合理利用现有资源，增强资源的利用率，达到成本控制的预期效果。

（1）成本的管理和控制是企业发展的基本。随着我国高薪技术的创新和科学管理的发展，市场经济体制不断的改革，逐步扩大了成本管理的覆盖范围。现代企业在经济体制改革中背负着前所未有的压力，对外面临着同行企业的竞争，对内面临着股东利益和提高员工福利的压力。因此在激烈的市场竞争中，必须全面考虑不利于企业成本管理的因素，加强企业成本管理的控制力度，提高企业的市场竞争力。所谓的价值链，就是各个企业在市场供求中通过互相合作生产，共同创造价值的经营过程，因此企业的成本管理和控制可以充分利用企业间的价值链来实现。可见科学有效的成本管理和控制不仅能够提高企业的经济效益，还能提高企业的市场竞争力，实现企业的终极战略目标，是企业能够长期稳定发展的基本条件。

（2）成本的管理和控制可改善企业经济管理。科学有效的成本管理和控制能够完善企业的经营管理模式，提高企业的经济效益，是现代企业管理重要的组成部分。企业的发展壮大能够影响到每一位员工的利益，因此企业的系统化管理必须得到全体员工的参与和配合。在市场经济中，企业对生产经营中的每一项成本支出都要进行严格的把关，使企业的现有资源得到充分的利用。可见成本管理和市场经济有着密不可分的关系，在企业的经营管理中起着十分重要的作用。成本管理在现代企业中的应用范围主要包括两个领域，即生产领域和流通领域。在生产领域中，主要针对产品的研究成本、设计成本和开发成本进行控制。与传统的成本管理模式不同，现代的成本管理不在针对于哪一个领域，而是实现企业的整体战略目标。通过对市场和竞争对手的分析研究，成本管理有助于企业准确洞悉市场的发展前景，及时制定正确的经营方针，为企业选择一条可持续发展的路线，实现企业的成本控制和良好的经济效益。

（3）成本的管理和控制实现企业价值。所谓成本，就是企业在生产产品的过程中，所消耗的人力、物力和财力等。企业的经营收入与生产中耗费的成本之间的差额就是企业的生产价值。可见生产成本与生产价值是成反比关系的，企业生产的成本高会导致产品价格的提升，高价位的产品在市场价格战竞争中，根本没有竞争力，可见成本的高低直接影响企业的经济效益。因此在企业的经营中，必须加大力度控制生产成本，即技术成本和管理成本。企业可以购进一些高科技生产设备，让企业的现有资源能够得到充分的利用，在产品的设计、研发以及销售过程中进行有效的成本控制，使企业在成本降低的同时实现效益的增长，使企业价值最大化的目标得以实现。

二、企业成本管理和控制策略

尽管企业成本管理和控制有着非常重要的意义，但在执行过程中依然存在部分企业认识程度不熬，管理不到位，不能和企业战略发展相结合，缺乏正确考核等实施方面的不足，因此有必要加强管理，提高认识，通过多种途径来提高企业成本管理和控制水平。

（1）提高成本管理控制的思想认识。企业要想在同行业竞争中站稳脚跟，就必须完全掌握市场的发展前景，并以市场为导向，完善自身的经营管理体系，生产出符合市场要求的产品。因此企业的管理者必须加强对成本管理的认识，明确成本管理对于企业发展的重要作用，同时深刻意识到多样化的成本控制能够扩大企业的发展空间。此外企业领导应该认清生产成本与经营效益的反比例关系，生产成本的管理和控制能够在有效的降低生产成本的同时，进一步扩大企业的经营效益。

（2）找到成本管理与战略目标的衔接点。企业生产价值的最大化是企业经营管理的最终目的，然而生产成本的降低是企业实现终极目标的一个重要手段。企业应该先制定一个战略目标，通过对战略目标的分析，制定出一系列的方针策略，使成本控制的作用得到完美的体现。所以在企业实行成本管理和控制之前，应该充分全面的掌握企业的战略目标。因此找到企业成本管理与战略目标的衔接点才能促进企业的生产价值达到最大化。

（3）通过绩效考核来进行成本管理的分析。设立完善的考核制度对企业成本管理的执行进行合理的判定，判定的结果可以是会计信息核算的结果。在考核的过程中，主要分析企业的成本价值和销售价值，分析出来的结果是考核的标准，并以此作为依据，建立良好的奖罚制度。对于一个项目工程而言，当工程竣工后，需要准确的计算出项目的最终成本，即动态成本。通过比较目标成本和动态成本，找到它们之间出现差距的原因，并站在客观的角度分析一下整个工程项目的成本控制标准，进而对工程项目进行准确的结算。最后总结和归纳出工程项目的成本造价指标和经济技术指标，为今后项目工程的启动和发展提供了重要的数据参考。

（4）整体管理的实施。在企业的生产过程中，成本的管理和控制是从始至终的。从企业财务角度来说，建立健全的财务管理体制，依据生产信息统计出相关的财务计量。从企业用人角度来说，要建立有效的成本控制意识，并在每一个生产环节中充分应用，使企业生产出来的产品更能满足市场发展的需要。企业生产出来的产品能否经得住市场的考验，是企业获得生产效益最大化的前提条件。而成本控制的方法，可以通过提高企业的生产效率，使产品的生产周期大大的缩短，进而使企业的生产成本得到有效的降低。

（5）建立内部现金管理体系。在市场经济发展环境下，企业的经营效益决定了企业的可持续发展、产品的销售额的高低决定了企业经营效益的好坏，但是销售额高并不能说明企业的经营效益高。因此只有加强对销售效益的资金管理，才能确保企业的经营效益。可以通过以下措施加强企业在运营过程中的资金管理，首先，通过科学的预算管理手段，严格控制财务资金的流出量；其次，建立完善的管理机制对企业现金的流向进行科学的预算，最后，管理好企业的收付账款记录工作。

监管企业内部的报销经费。严格控制企业内部经费报销中的不良现象，制定相关制度进行合理的监督约束，以保证企业经营成本的降低。企业应该加大力度规范内部报销体制，企业内部的所有现金支出应由财政管理部门进行严格的审查把关，监督确保报销费必须符合企业的经费报销标准。严禁乱报销，规范报销流程，加强审核，从而有效的控制企业的费用支出，节约成本。

三、总结

在市场经济体制不断改革发展下，科学有效的成本管理与企业的经营效益息息相关。企业只有在发展实践中，有效的掌握和科学的运用成本管理策略，并将现代化成本管理和成本控制理念有机的结合在一起，在不断的学习成本管理新理论的同时，深化改革企业的成本管理制度，探索出一条符合企业自身发展的成本管理控制体系，才能在市场竞争中立于不败之地，促进企业在市场竞争健康、稳定、快速发展。

参考文献：

[1]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界（学术版），2010，（09）.

[2]乔旭江.浅谈企业的成本控制与成本管理[J].科技情报开发与经济，2010，（03）.

[3]张芳芳，周华东.浅析现代企业成本控制[J].中国集体经济，2009，（04）.

成本控制和成本管理范文第2篇

关键词：铁路电务工程；成本控制；管理平台

1 项目成本管理系统的优化首要理顺公司、项目部、架子队这三者之间的关系

（1）项目经理的定位是职业经理人身份还是承包管理人角色，这一定位决定了项目经理及项目核心管理人员的职业行为，以及项目经理部与公司之间的管理关系，这一定位确立后，才能明确总预算编制的方法，总经费预算之所以一直难以找到一个合适的编制方法，一方面是由于工程管理的复杂性，它区别于工厂化生产，其产品单价难以确定，四电工程更是由一根杆一根电缆在不同的地点施工而成，成本单价难以核算，另一方面由于项目管理费用组成复杂，受各种干扰特别是管理体制的干扰比较多，变化幅度比较大。

如果侧重定位于职业经理人，则我们的管理制度应该侧重过程中的管理和监督，以安全、质量、工期为重，辅助以成本盈亏，成本管理以过程监管为主。如果定位于分包人，则应侧重于盈亏结果，以其他三项为辅助，成本管理的重点是对工程的社会平均成本进行研究，然后确立一个相对符合公司和项目承包人的承包基数，当然在条件成熟时引进项目招标竟聘制度也是一种尝试。

我们的现状是，四项考核并重，没有明显的重点，或者说重点在游移，这四项管理要素其实是矛盾的统一体，既然矛盾必然要有侧重。同时这一决定也影响着项目管理的方式方法，特别是项目在管理作业队的时候，也存在类似问题，当然这也是项目管理者上行下效为主的管理思路。所以公司在管理项目成本的时候，也要延伸考虑项目对成本的管理是否顺畅。

（2）公司对项目的监管以及项目对劳务层的管理问题

目前，公司对项目的成本控制，仅限于项目是否违法结算这一层次，其实无法从根本上进行监督，这一问题在以前也存在，近些年随着铁路工程规模的扩大，问题也凸显出来，出现这一问题的根本原因是项目成本管理系统的构建和完善还未到位。虽然实行了“全员、全过程成本管理”，但由于成本管理手段的落后及制度方面的原因，使得责任成本制定容易、跟踪难、考核更是难上难。必须依靠计算机成本管理平台方便地帮助项目部进行目标成本分解，依实际情况将目标成本明晰地划分为“可控”及“不可控”部分，对“不可控”部分成本的盈亏项目部能说明盈亏的原因，对“可控”部分成本进行进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任人，实时利用成本管理系统对其发生成本进行计算、数据归集、分析，并对其进行跟踪，使得成本的“过程控制”“有章可循、有据可查”，配合项目部相关成本管理制度使“成本谁都负责，谁又都不负责”这个局面得以彻底改观。

项目部对劳务层的管理要解决好利益关系问题。经济分配决定了劳务作业人员对包工头的依附关系和稳定性差的双重性矛盾。不彻底解决和控制分配问题，企业在使用和支配劳动力方面就不能处于主动地位。要建立实质意义上的架子队，实现企业的市场化用工，就要利用各种方式弱化包工头对劳务作业人员的控制力。人力资源部门和项目部建立健全劳务工考核机制，及时全面地掌握劳务工的信息（年龄、住地、技能等），分工种、分地区建立台帐，并与自己的劳务公司（包括诚信守誉有实力的合作队伍）联手培育和巩固劳务市场，逐步地将其主要力量吸纳于自己的掌握之中，统一调配劳务人员，签订劳动合同，实行正规化的班组管理。最终将达到包工头退出建筑市场的目的。在消除包工头这一中间环节后，我们的成本分析控制工作也会更加真实可控。

2成本管理的两大方式：放羊承包管理和集约化的全面预算管理

红线成本的编制就是这两种方法的综合体。项目经理非常希望像绩效管理的要求一样，统筹管理各个部门，将每个系统，每项工作都计划的清清楚楚，对费用的支出都详细而可控，可实际操纵中，却难以实现，现实中有各种问题使你无法达到你的控制深度，有些即使你计划好了，派了很得力的人去办，其结果和计划常常大相径庭，再加上工作繁忙，造成我们的总计划常常来不级调整，最后论为纸上谈兵，就象开工前一个总的施工组织设计一样，不论你花费了多少心力去编制，过程中再进行几次调整，而实际工作确很难实现，因此，当计划机制的力量有限时，我们能否起用承包机制去管理， 将成本分解下达给作业队进行承包施工，效果或许更好。就象目前比较成功的7天连锁酒店和海底捞火锅一样，他们都是放羊管理的实践者。

提高队长（或者工程承包人）的地位，不能让管工程的人象小商小贩一样，到哪里都是孙子，如果那样，我们的架子队难以长远，就像现在为什么民营经济发展艰难，而考公务员火爆，就是真正创造就业和创造财富的人地位低，处在食物链最低层，而他们还要承担所有的盈亏和风险，除非是有背景和靠山的民营企业，或者干点违法生意的民营企业，而靠自身发展合法成功的民营企业在全国都是少有的。如果对工程承包人伸手太多，利润肯定下降，工程承包人都愿意和管理自己的人搞好关系，但如果预的多了，只有两种结果，一个就是抗争，但关系搞僵了；一个就是活干了，但承受低利润甚至亏损的结果。

红线成本的编制要兼顾预算管理和承包管理的两种机制。

（1）项目总经费预算的编制方法：总经费编制还是要以建立公司内部定额为基础进行编制，毕竟铁路预算是由不同设计院的不同专业工程师进行设计，还有不同时期的投资环境，因此各项目的肥瘦是不同的，只有公司具有相对统一的总经费预算编制办法和定额，才能得出相对合理的项目总经费，这个就是对项目管理成绩考核评价的有效尺度。项目管理制度实际就是在效率和公平两者间进行权衡的过程，如果编制总经费成本进行管理方面的考核那就是公平优先了，牺牲了部分效率，毕竟编制总经费和编制完成后公司与项目对总经费协商认定，以及项目与架子队在承包费用上的协商，都是要投入很多资源和精力的，还有实施中根据工程变化予以修改，那都是资源的投入与效率的降低，但实现了相对公平，可以考量出项目管理到底是项目没有管好，还是本身项目比较瘦。如果采用统一的上缴费率评判一个项目好不好，那就是效率优先，评判结果简单直观，但到底是管理的好，还是项目本身肥，投资环境好，这就是难以考评了，一俊遮百丑。从未来发展趋势看会逐渐向公平优先的原则发展，因为工程管理趋势是越来越规范，依靠二次经营的难度越来越大，但根据目前情况，二次经营对工程利润的贡献还是很大的，我们的项目考核模式应该为二次经营指标加基本项目管理利润指标组成综合性项目考核指标，即

项目利润率=（政策性可预期指标+其他经营性指标）+（合同额-可控成本预算）/合同额*100%

可控成本预算是考核项目管理层对项目成本控制效果的尺度，同时，这一预算可以对架子队进行承包考核使用，也可以对劳务分包起到指导和控制使用。而二次经营利润指标，则是考核项目部把握可控的和不可控的经营机会的能力，如果在投标报价时公司就发现某些可以进行二次经营的机会，那就把他列到经营指标中，然后根据项目所归属的铁路局或设计院，根据项目是新线还是既有线改造等因素，确定二次经营指标，这一指标就是主要考核项目的经营工作尺度。

（2）二次经营在某种程度上也是红线成本应该进行控制的一部分。二次经营是一个八仙过海各显其能的工作，每个人有自己不同的专长，这种专长可比性不大，有些二次经营很好的人即使把自己的经营方法教给大家，但在不同的环境下，运用的成功性是不同的，因此公司只要建立一种激励制度，去激励有专长的人去实现即可，有资料显示，按工作类别分，好的激励机制所产生的高绩效与平均绩效的差异（%）：蓝领工人15%，办事员17%，专业技术人员46%，非保险类销售人员42%，保险销售人员97%，二次经营人员是应该接近于销售人员的工作类别的，因此需要有好的激励机制，让为公司做出贡献的人得到实惠，就可以激励更多的人去更好的二次经营。

3 架子队成本管理的思路以及劳务成本的确定

公司对项目有各种的管理办法，可项目对作业层的管理考核办法较少，还在沿用以前的管理经验，近几年原铁道部推行成立架子队，就是一次很好的改革，值得我们研究和试行。

在项目初期，最难以确定的就是和成本分包方商议确定承包价格，即使和架子队进行价格协商，也是只能达成框架协议，因为对没有办法预计准确的事情，很少有人愿意承担风险，国有企业员工更是少有企业家精神。合同谈判有两种情况常见，一种是类似钓鱼工程，报低价中标，然后在工程进行到最紧张时侯要挟涨价，由于电务工程市场上资源有限，因此当产生纠纷会牵扯很大精力在矛盾处理上。另一种情况就是要价保守，劳务队（常常是有经验的劳务队），和职工负责承包的工程，他往往是考虑到各种不利的情况，并考虑一定的利润，当要出的价格超出项目部当前能控制的价格范围时，就会造成谈判进行不下去的情况。

科学合理确定四电专业劳务分包单价，应当按照经验值编制指导区间，给出在各种不同情况下的浮动范围，由项目经理部或架子队集体研究决定. 实际上，劳务价格的确定是动态的，我们可以有很多的经验，但没有被利用起来，就是应该将以往各专业是承包价格予以在项目经理范围内公开，互相做参考，但要明确，仅仅做参考，而不做其它用途。这样就可以将有一定准确性的价格信息提供给各项目经理予以参考。这就象某种商品，一旦上了超市，那实际上他的价格就是透明的，那关于这种商品的价格欺诈，在其它地方也很难有生存的空间了。

同时，科学合理的确定四电专业的实际劳务成本信息，也是要付出相当的力量的，通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。

4 项目成本管理系统的构建和完善

铁路工程项目成本管理系统的构建.努力推进成本管理电算化，需要大家来参与和关心这件事情，需要不断的提出意见和建议，这样计算机成本管理体系才能不断的改进。现在很多成本管理软件从规模和平台建设上来看都与之要承担的任务不匹配，存在软件投入少，建设标准低的问题。

目前不愿意在成本分析上多投入是因为获取成本管理信息的收益要小于投入的成本。目前国内由于工程多，粗放管理好处多，效益明显。其实，搞成本分析，搞精细化管理所带来的收益并不是很大，可能也就是提高几个点的效益，这和管好安全少出事故所节约的效益，以及用同样的精力投入到新工程开发，或项目二次经营上相比较，没有明显的价值优势，所以，目前成本分析所存在的理由，更多的是为了项目考核。因此说，现在的成本分析，是考核式的成本分析，不是处于利益需求的成本分析。在现阶段，我们无法超越经济发展的规律，目前只能适应这个现实，寻求考核成本分析与管理成本分析的差异，然后制定出好的管理方法。而要做到科学有效的成本分析，需要大量的数据、信息处理，最有效的方法就是借助于日新月异的计算机信息技术，开发出成本管理软件平台。平台应做到以下4点要求：

4.1软件平台建设的涵盖范围和功能要求

（1）、要建立技术部门材料计算系统，使之能快速提料，材料计划要施工负责人进行确认，遇见纠纷可以立即核对，物资材料使用和发放明确地点和使用位置，并辅助以调度精确统计。技术要负责内部成本预算和投标预算之间之差的问题，要将目前还依靠手工操作、纸介交互的管理内容以一定的数据格式录入到计算机中，实现数据共享。最终做到凡是涉及到成本控制的管理内容都实现数据化。因为只要有一个环节没有数据化，那整个成本控制流程就会出现脱节，无法达到预期效果。

（2）、要完善材料管理台账。不但要明确这种材料发给谁了，更要显示出这种料用到了哪个部位。但材料用到哪了，这个问题还是没有解决，类似的涵盖范围不全面、操作流程不规范的现象还很多。必须在软件中将企业已经规范的项目管理流程以软件的方式固定下来，（如限额发料），减少管理环节的死角和末端出现的漏洞，这才是全面的流程规范化。

（3）、物资、财务、技术、预算合同、进度统计都有软件，如果在这几个部门之间实现软件之间的对接，那我们的成本分析就可以作到适时管理分析了。这是目前各种成本管理软件的最需要完善的地方。有了这全流程的规范化，在决策时才能对成本对象“定量”分析，软件系统通过对那些成本原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，实现了项目成本管理的事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”、“定量 ”分析，更重要的是通过这些“定性”、“定量”分析使项目管理者对成本过程控制中的“关键要素”作到可预测、可管控。所有这些从理论上保证了决策的科学性。

4.2软件成本分析原则

软件成本分析的一大重点就是要以进度统计为基础的三同步原则。进度统计，需要精细到每根支柱，这样对物资核对，对技术提料，对民工结算，内部验工计价都是依据。解决绩效管理中成本和收入不能及时匹配的问题，可以建立电子图纸，采用电子表格模拟图纸，便于统计，形成进度统计表格，在开通统计材料计划的时候就一并建立.每月24日，在自验工截止日期前完成本月工程量统计，对于改造工程，要精心设计表格，满足技术材料的统计、调度统计、物资核对材料发放进度、劳务结算等各部门的要求。并且每周要由专人予以现场核对，要事先对分部分项工程完成的标准进行设计，划分每道工序完成的标准，并和预算以及民工结帐相对应。

目前对成本分析的普遍的是要求是：形象进度、产值统计、成本归集三同步原则， 要求成本分析采用分部分项成本分析、年季月度成本分析，竣工成本分析等综合成本分析方法。但这仅是原则和要求，而没有操作方法。我认为有效的方法有两种：一种是对于小型工程按架子队承包的方式，将成本以承包的方式基本确定，然后用放羊式的管理方法进行监管，项目部本身的管理成本是比较容易按期核算的，这个做法的优点是总的成本就比较容易快速测算出来，因为承包制的引入，总成本不容易变化，缺点是要培养敢于承包工程的架子队长很难，要引导他们敢于承包，乐于承包，其实队长或领工员对于自己能够掌控的项目是愿意承包的，并且会在承包过程中想尽办法节约成本。第二个方法是对于大型工程，按照三同步的原则，解决当前项目在实际成本分析中的困难，就是在形象进度方面统计精度达不到成本分析的要求，作业队和项目部内部平时用以掌握实际工程进度的进度报表是用于施工管理，而并不是对应于成本分析使用的，对应的产值统计由于各项工程都在进行中，所以没有可操作的产值统计方法，基本都是按预算进行统计，（而实际应该按项目部内部定额编制的项目总预算进行测算，才有对比意义，并且对于进行到一半的分项工程要有一个分劈成本的原则办法） ，对于以上问题，就是要求项目有一个涵盖： 形象进度统计（包括计划和进度上报要有和产值统计对应的动态表格）＼产值统计（要有和预算收入与分部分项成本对应的动态表格）＼成本归集（要有物资管理软件与财务表格以及相对应的动态表格汇总系统），有以上统一表格作为工作基础，其三同步的原则才能实现。

目前采取的就是趋向于这种的方法。施工过程中要成本分析了，比如今天是12月31日，要分析截止目前的成本和盈亏情况，首先由调度将工程进度统计出来，预算合同人员将此进度进行确认后分给总工、物资、劳资（预算合同）、财务，四个主要部门，各部门根据截止该时间的工程进度，将自己部门的成本上报，但这时候各部门要解决的问题是：

（1）总工要根据目前的进度，拿出该进度情况下的材料计划，以及对应投标概算的价值。但对于较大的工程，总工很难一下子拿出这两个资料，因为工作量比较大。

（2）物资人员要收集其截止12月31日已发出的实际材料数量，并要和总工提报的数量一致，按照目前的材料管理，他可以提报出发出去的材料，但实际用于现场工程的材料统计是不准确的，因为材料可能会流通在作业队，或作业班组，甚至民工队手中，还没有用于工程，没有形成进度。

（3）劳资，统计报出截止12月31日，已经发生的工费，对于职工工资可以，但民工工资，是否及时，并将截止目前已经完成形成进度的工作量全部结算完毕，这是需要准确界定的。

（4）财务将截止目前所有的管理费用列表上报，严格执行财务制度。

以上四个方面统计工作的准确性，就决定了目前过程中的成本分析的准确性。从目前的工程实践看，过程中的成本分析准确性不高，需要进行改进。

4.3进度统计项目满足的条件

（1）达到这个进度时，结了多少民工费，也就是要和民工结算项目对应，还要满足技术提临时材料计划的要求，技术要求的统计项目必须很细，不能按照民工结算项目，因为太粗了，比如，给民工结算放线一公里，很简单，但技术要提料就要知道放的线型号，是那个锚段，用多少吊铉，多少电连接等等，所以要满足技术临时提料的要求，这个项目必须非常细，就是要分出来一个民工结算项目里有多少个小项目，以满足技术提材料计划的要求.

（2）进度统计项目，要满足预算合同人员计算预算价值的要求，就必须按照预算项目来设计统计项目，或者只需要计算内部预算，就是内部定额计算的总经费预算，同时，内部定额就是民工结算的细目，是相同的，否则总收入就不准确了。

以上两点要做好必须精心策划、认真及时填报进度表格，需要有很强的责任感与创业般的勤奋才能做的比较好，而工业化管理经验证明，这样高素质的人是极少数，所以必须把我们的工作分解，条理化，工序化，简单化，工作人员不必殚精竭虑的去思考工作，这就好比培养一个肯德鸡操作工，而不是去培养一个豫菜大师。

信息技术的深入发展为铁路工程项目成本管理条理化、工序化、简单化提供了许多可行的方法，从系统目标设计、系统分析、总体结构设计和功能模块设计四个方面可以实现铁路工程项目成本管理信息系统的构建.

4.4企业常用的成本管理软件的改进

现在企业所使用的成本管理软件要大力征求施工现场具有实际项目管理经验的人员意见，进行不断的完善，本文结合现场实际，对现在企业常用的成本管理软件提出以下几个改进的意见。

（1） 现有的软件在整合各部门数据方面还有很多问题需要解决。

以成本管理作为一个平台，各部门相关工作人员同在此平台上进行项目成本的管理工作，强化了各部门之间的管理和沟通，从根本上消除各业务部门的“隔离”，如材料部门在记录一批材料进库、出库的同时，成本管理系统也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成本；预算合同部门对架子队每完成一笔结算，成本管理系统就相应的计入等等。可以看出正是这种成本数据信息记录格式统一化，保证了项目成本核算的实时准确。

（2）软件管理的过程同时也必须是权责明确的过程

项目部不仅要进行本项目内的权责划分，还要处理外部较为复杂的责、权、利关系：项目部各种主材往往由公司或业主供应；专业分包中公司与业主也往往参与其中；哪些成本由物资部门负责，哪些由机械部门负责；哪些成本是由公司负责，哪些由项目部负责；哪些成本由第一架子队负责哪些由第二架子队负责等等。而且，在市场经济条件下要作到权责明确还必须进行“量价分离”，如公司供应主材时“价”对项目部是不可控的，而“量”是可控的，此时，这种材料的成本就由公司和项目部共同产生。对项目部来说就要对所有这些（成本的）权责进行划分并跟踪，否则，成本的“过程控制”将无法控制好。由于成本形成过程“透明化”及“可控化”，使得项目部员工能积极参与到项目成本的管理中来，增强了员工的成本责任感。

（3）生产过程中的成本分析

项目管理人员非常想实时掌控项目进行中到底哪里盈利了、哪里亏了、为什么亏、这在过去常常是谁也说不准，只能凭经验去估计，其中一个重要的原因是项目施工环境的“动态性”。这种动态就犹如下围棋一样、一步棋走的不同、后面的棋局就全变了，而且这种变化量是巨大的，靠手工计划统计是无法应对的，必须依靠计算机技术才能解决。

在项目实施过程中的不可预见因素很多（经常造成“计划赶不上变化”），且各关键因素又是环环相扣的，进度、成本、质量三者中某一因素发生改变都会引起其它因素发生变化，如在施工过程中，由于某种原因造成工期发生了延误，这将导致一系列的变化：控制工期的关键工序可能发生变化；为保证工期可能要改变施工方案；这又可能导致材料、机械发生变化，与此同时为保证工程质量可能将导致增加资源投入；而所有这些必将导致成本的变化，这是一个复杂的、系统的逻辑、数学模型。动态的施工环境决定了施工过程中的“盈亏分析”必然是动态的，单靠人手工计算及已往的经验积累是不可想象的，这也难怪已往项目施工过程中“盈亏谁也说不清”的无可奈何了。

利用计算机强大的数据处理功能，将与项目成本有关的各因素按成本费用的逻辑关系，建立起数学模型，面对施工环境的动态变化系统自动进行成本的归集，随时都可进行准确的成本的“盈亏分析”，这才是我们追求的最好状态。项目管理者在决策时可以随时掌握当前的详细信息，减少了决策失误。同时，由于成本形成过程“透明化”及流程“规范化”，使损公肥私者不能再“浑水摸鱼”了。

成本控制和成本管理范文第3篇

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，是企业管理重要的组成部分，[1]也是一个企业在发展过程中的资金规划和处理。成本管理对于提升企业的总体管理水平和促进企业的稳定发展有非常重要的意义。

近几年来，社会经济的快速发展，以及国家通货膨胀的加剧，对于很多企业的经济发展产生了影响。就卷烟制造企业而言，原材料的价格不断上升，劳动力成本不断增大，很大程度上吞噬了企业的经济效益。在卷烟行业进行品牌整合过程，出现了物流成本不断上升的现象。加强卷烟制造企业的成本管理，需要不断优化成本控制方案，提高成本控制的意识，从而提高卷烟制造企业的成本控制能力，增加卷烟制造企业的经济效益。

二、企业成本控制能力的局限性分析

由于社会经济的快速发展，造成生产经营成本不断增加，在卷烟制造企业的发展过程中，为了保证以后更长远的发展，需要加强对企业成本的管理，不断优化成本控制方案，培养成本控制的意识，进而提高企业的成本控制能力。但是近些年，在卷烟制造企业的发展过程中，出现了一些问题，这些问题使得企业消耗了大量的成本，却没有产生相应的经济效益。

（一）没能形成一个完整的成本控制体系

现阶段，卷烟制造企业的成本控制方式较为单一。成本归集主要依赖于传统会计核算，通过细化核算项目建立看似全面的费用控制体系。成本分析也主要集中财务分析层面，没有建立完整的成本控制体系。单纯通过监控在生产运营过程中各种物流成本水平的起伏，来分析判断成本的变化情况。没有进行多层面、多因素的成本分析，以及对造成成本变化的原因进行防范。成本控制体系和相应的制度要求不能适应目前企业发展的需要。企业在经济效益好时，不进行成本控制，在企业经济效益不好时，寻找各种成本控制方法来进行企业的成本控制，从其内部和外部的发展来看，企业并未很好的落实成本控制工作，成本控制的经济效益也没有在企业的经济增长中体现出来。

（二）成本控制和生产安排有脱节现象出现

为了保障生产的需要，同时缓解原料成本上升的压力，卷烟企业往往储备较大量的原料。这些原料分别储存在各个生产点或企业租用的仓库。由于没有合理的储备计划，容易出现存在甲生产点的原料要运往乙生产点进行组织生产，而乙生产点的原料又要运往甲生产点组织生产的情况，而且这种情况随着储备量同比上升，造成物流成本控制与生产安排脱节，增大了物流成本。在行业跨区域合作生产的大趋势下，卷烟企业存在着跨省委托卷烟厂生产卷烟的情况，由于委托生产的卷烟无法落地销售，即无法直接在受托地进行销售，造成成品仍需运回委托地进行销售，不仅增加了原料输送成本还增加了成品回运成本，存在物流成本控制与生产安排脱节。为了更好地进行物流成本的控制，必须加强物流成本控制与生产安排有效统筹，这样才能实现与企业的生产的完美配合，从而实现更好的成本控制。

为了更好地进行卷烟制造企业的成本控制，企业必须加强对生产组织的重视，这样企业才能在财务管理和生产管理的共同作用下，实现企业有效的成本控制，从而使企业更好地实现其经济增长的目标。每个行业的发展和每个行业所开展的流程是不一样的，卷烟制造企业需要适用于自身的成本控制模式，促使企业更好地进行成本管理，获得更好的经济效益。

三、烟草企业加强成本管理的相关措施

加强企业的成本管理，对于提升企业的总体管理水平和促进企业的稳定发展有非常重要的意义。卷烟制造企业的成本管理是对整个卷烟生产、销售的过程中，出现的成本进行的综合管理，这对于提高企业的成本控制能力起着非常重要的作用，可以通过以下四方面内容提升企业成本控制能力。

（一）建立完善的成本分析控制系统

卷烟企业要想获得更好的经济效益，需要在成本管理的过程中，以提高企业的成本控制能力以及企业的经济效益为目标，建立成本分析控制系统。随着大数据时代的发展，信息化已经成了当今时代的标志，企业可以使用先进的数据管理系统，来进行企业的成本管理，使用现代化的科技手段对生产运营的全过程进行实时监控管理，逐步建立多层面、多因素联动的成本分析控制系统，对成本变化的信息实时有效地进行分析和预测。通过完善的成本分析控制系统，使企业能够在循序渐进的过程中，实现企业的对于经济成本支出的控制，进而最终实现企业经济效益增长的目标。

（二）优化成本控制方案

企业要不断优化成本控制方案，这样才能够有效地进行成本的控制，才能有效减少生产过程中的人力、物力成本的支出。卷烟制造企业在进行生产制造的过程中，需要对卷烟生产的原材料费用、生产加工所需的机器的费用、工人的薪资、卷烟运输的物流费用等一系列生产环节的费用支出进行详细的了解、调查、分析，从而在这个过程中，不断进行成本控制方案的优化，使得企业成本管理的方案能够更加符合企业目前发展的现状，使企业更好地实现经济增长的目标。如果没有完善的生产成本控制方案，企业就不能有效地进行生产成本控制。[2]因此，要注重企业生产成本方案的优化完善，进一步减少卷烟生产过程中产生的一切不必要的成本开支。

（三）将成本管理扩展至生产全过程

企业在进行成本控制时，需要将成本管理扩展至生产的全过程，需要不断完善生产环节各项成本支出的控制手段，这样才能使企业在成本管理中，不断提高其成本控制的能力，进一步提高企业经济效益的增长。卷烟制造企业将成本管理扩展到生产全过程时，需要对卷烟市场的供求变化情况进行详细的分析和预测，进而合理安排卷烟的生产计划，合理进行卷烟的生产，只有这样才能保证企业能在生产环节，减少一些不必要的流程和支出，有效降低卷烟厂的生产成本，进而更好地进行企业的生产成本的控制。例如，要将卷烟成品销往一个地区，首先对业务订单的要求进行研究，分析最适合安排生产的工厂进行组织生产，尽量做到产品落地销售，满足这一地区的消费需要，从而控制从生产工厂到消费终端的物流运输成本。企业将成本管理扩展至生产过程中，进行成本控制可以发挥非常大的作用。

（四）提高成本管理意识及积极性

提高成本管理意识，可以有效提升企业的成本控制能力，进而促进企业的长远发展，卷烟制造企业也需要提高成本管理的意识以及积极性，这样才能保证企业在竞争中立于不败之地，才能使企业获得更大的经济效益。提高成本管理意识，能让管理层更加重视成本控制，有助于提升全员参与成本控制的积极性，有助于落实成本控制的各项措施，有助于提升制度的执行力。企业的成本管理是企业拓宽经营渠道和进行长远的生产经营所必须进行的必要环节。卷烟制造企业要想取得长远的发展，需要提高成本管理的意识及积极性。

四、结束语

成本控制和成本管理范文第4篇

【关键词】：园林工程；成本控制；管理

【引言】：

为美化城市并改善城市市容市貌，各个城市程度都加大了对园林工程项目的资金支持力度，其中工程的施工管理在整个项目中起着至关重要的作用，可以有效的提高工程的施工效率与施工质量；而园林工程施工单位的在做好成本管理的基础上，才能保证为园林工程施工单位带来更多的社会效益与经济效益。由此可见，施工管理与成本控制在园林工程施工中有着重要的地位与意义。

1、目前园林工程项目成本管理中存在的问题

2.1 对成本管理这一概念的认识不足

技术人员和施工组织是成本管理这一环节的主体。目前很多的单位都是把这个工作简单的交给了成本管理主管或者是财务人员，没有对“成本管理”进行深入的了解。这种情况导致了施工组织只负责生产进度，技术人员只负责工程质量，其它方面一概不考虑，这种分工看起来虽然很是明确有序，但是却是严重的忽略了员工对于成本管理的责任。

2.2 企业内部定额没有明确规定

眼下很多企业对施工过程中的各种资源消耗都没有做出详细的记录和核算，导致相关部门对企业内部成本消耗没有一定的了解，没有根据企业自身情况建立内部的定额标准，总是按照国家的相关定额标准来执行，很容易造成资源浪费现象。

2.3 在成本核算方面缺乏预见性和计划性

因为一直以来都是按照国家定额来进行投标报价，并没有通过成本预算来计算。导致对企业自身的情况一点都不了解，根本无法按照实际所需成本来进行预算，只能够套用国家定额，完全没有真实依据，所以导致成本控制目标缺乏一定的预见性和计划性以及实用性。

2、园林工程的成本控制和管理策略

2.1 园林工程成本控制的内容

要想控制园林工程的成本，应该明确的是要控制哪方面的内容。首先，对于任何类型的施工项目，都需要签订施工合同，合同可以体现施工的全面详细情况，由此，工程管理与成本控制时必须将合同作为首要依据进行成本控制；其次，就成本核算意识来说，一个合格的成本核算人员需要具备丰富的成本控制经验与意识并配以恰当的管理体系，在现有的体制基础上不断地总结经验，并结合自身企业的特点，敢于探索勇于创新，增强成本核算的科学性与合理性，保证成本核算的质量与效率，并在园林工程管理与成本控制中扮演着至关重要的作用，为企业压缩施工成本，进而提升企业的经济利益。

2.2 编制合理的目标责任成本

简单地说，市场询价、进行估价、报价这三个阶段应该是企业又寸于园林工程的投标竞价必需的环节，把成本预算好，之后让公司的管理层人员在这个基础上加上其他的费用以及各种成本，再决定出工程投标的竞价。企业拥有了园林承建权后，要依据企业内部的真实情况，确立好企业应该做的事。在投标成本的底子上，对每一个类别对于人工费、机械材料费用的情况下提出相应的问题，要符合实际的对整个工程的成本算计好。同时，可以根据不同施工的情况来修整，除了保障责任成本的可行性和科学合理性，还要尽量消除减少其他因素导致的成消耗。

2.3 完善责权利的成本管理体系

正是因为风景园林成本的控制体系不完善，所以才造成了一系列的成本不足或资金浪费的现象，而在成本控制的管理体制上还存在着众多问题，比如机构较多、办事效率较低等。因此，结合风景园林部门的自身条件，应着手完善风景园林成本控制体系，能清晰明确施工人员的自身职责，提高园林工作人员的责任感与事业心，将责任落实到个人。要本考核指标实际可控、先进合理的原则，实行成本倒挂式管理模式，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，不可脱离实际，造成指标难以实现。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，下级管理权限内充分形式自主管理权，上级不予干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。

2.4 做好市场材料、设备的询价工作

在一般情况下，工程建设项目使用的设备和材料费用大约占项目总成本的 60%以上，在进行施工时。要重点关注市场材料价格，并加强与社会资讯机构之间的联系。除此之外，施工单位要建立一个价格信息网络，从而保证信息可以畅通的传递，及时更新各地区的设备、材料市场的信息，施工单位的人员要定期的对当地市场进行调查，了解最新的资源信息。

2.5 加强对施工成本费用的控制，节约开支

现阶段的园林工程存在从业人员素质较低的问题，将在一定程度上影响园林工程的施工进度造成成本的增加，所以应提高从业人员的职业素养，制定与日常工作相关的培训，增加工作人员的知识储备与专业技能，从而保质保量的完成园林工程的施工项目，在一定程度上控制了园林工程的建设成本。工程项目部应该将项目管理工作抓好，以降低施工成本，提高工程项目效益为主要宗旨，对施工成本的主要影响因素进行认真分析，重点强调对工程质量、施工进度的管理，同时促进经济效益的提升。此外，还要加强对施工过程中人、机及材料成本费用的预测、预控分析对比。

结束语

总而言之，建设园林工程项目是一个连续而又漫长的过程，从园林工程投标竞价开始，到项目竣工完成结算，工程管理与成本控制贯穿了整个过程。随着科学技术水平的发展，园林工程项目的技术应用也将更上一个台阶，在日后的新工艺与园林工程相融合时，也需要园林管理与成本控制一同去协调其工程的施工情况。正是因为只有这样才能保证园林工程施工企业的可持续发展，并在竞争激烈的行业中脱颖而出，在时代的变革下稳步前进，立足于行业顶端，为我国社会经济建设贡献力量。

【参考文献】：

成本控制和成本管理范文第5篇

关键词：建筑；工程管理；施工成本；控制

中图分类号： TU71 文献标识码： A

引言

施工成本是指建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的综合，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的进贴等、以及进行施工组织和管理所发生的全部费用支出。本人结合多年建筑工程施工，以及成本的控制经验，在成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，简谈如何提高工程项目成本控制水平。

一、施工成本控制定义

施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。

建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

二、施工成本控制应满足的要求

1、要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收和保管。

2、要控制生产要素的利用效率和小号定额，如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等。

3、控制影响小路和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加。

4、把施工成本管理责任制度与对施工管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。

5、承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

三、施工成本控制的依据

1、工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两个方面，努力挖掘增收节支潜力，一球获得最大的经济效益。

2、施工成本计划

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括时间控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。

3、进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息，施工成本控制工作正式通过实际情况和施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前才去有效措施，尽量避免损失。

4、工程变更

在项目的实事工程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析/，随时正握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

除以上冀中施工成本控制工作的主要依据意外，有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。

四、关于成本控制的建议

1、提高成本控制的认识，建立一个合理的体系

成本控制是一项系统的工作，包含各项不同的指标，项目经理直接负责整个项目，负责包括成本控制项目在内一切经济活动。首先，施工企业除了赋予项目经理和项目组人员一定的权利，还应该明确相应的项目成本控制和质量控制等责任，制定奖励措施调动他们的积极性，该奖的奖，该罚的罚。其次，项目经理应该发挥领导作用，根据实际情况制定工程成本控制的具体措施，培训项目小组的成员，提高他们成本控制的认识，明确每一个岗位的工程项目的成本核算责任。

2、明确施工过程中工程成本控制的内容，提高成本控制的针对性

要控制工程成本，不能只说不做，或者通过不正确的方法来降低成本。在工程项目中，成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。①合同控制：在施工阶段成本控制需要有效控制工程项目变更，这是很重要的。工程一般按照施工图纸和相关承包合同的要求进行施工。项目经理应该认真阅读合同，弄清其要求，根据工程项目、质量、进度等指标，设计如何组织施工，制定初步的成本控制计划。严格审查合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，核对其是否存在问题，及时向企业领导汇报。②材料控制：一般工程总成本的绝大部分是施工项目的工程材料费，显然材料成本需要作为重点加以控制。改进各个环节的工作，如材料的采购、运输、收发、保管，减少不必要的消耗，能节约的尽量节约，控制好材料的费用；管理要精益求精，现场材料的堆放要合理，减少搬运次数；管理好材料的领取，减少材料的浪费。③质量控制：在施工过程中，要努力提高质量，项目小组的人员要在施工的整个过程中认真检查，不能有半点马虎，施工企业也不能松懈，应该定期检测工程项目质量，使工程一次就达标，尽量不要返工，浪费不必要的人力物力。④费用控制：工程项目的管理费用是管理和组织施工所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。记录好一些低值易耗品，制定支出计划，减少浪费；严格控制业务招待费，不能大吃大喝。

结束语

综上所述,要在施工过程中,将项目成本得到有效的管理和控制,须依据成本管理的条件、内容及采用相适应的成本控制方法,认真严格并克服流于形式、管理表面化,按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作,才能真正保证有效控制好成本,并使成本投入最低化,赢得利润最大化,达到企业预期目标,为企业争取更多的发展空间。建筑工程施工成本控制是一个综合复杂的过程，施工企业要想生存于残酷的市场经济中，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动全员的积极性。只有在加大成本控制力度上下功夫，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。使利润最大化，实现企业投资的良性循环，创造一定的社会效益，促进建设的发展与提高。

参考文献

[1]张志文，浅析施工企业如何进行工程项目成本控制[J]电力标准化与技术经济，2006（4）；

[2]李海龙，浅谈建筑施工企业工程项目成本控制[J ]，管理问题，2009（2）；

[3]凌宏，浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J ]，山西建筑，2009（6）；

[4]马晓凤，如何做好施工中的材料成本控制[J]，建筑，2010（02）；