商业模式检验的方法

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商业模式检验的方法范文第1篇

关键词：商业模式；资源基础理论；可持续竞争优势

中图分类号：F715.1 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）11-0126-05

在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴尔等新兴企业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚的利润回报，成长为行业中的领军企业。商业模式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和变革等问题［1-2］，较少有研究者从整体上探讨商业模式构筑竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，才能帮助企业实现持续盈利。

一、 资源基础理论的简要回顾

20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势可持续性的问题［3-4］。资源基础理论集中考察了资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性是企业租金的来源，因而成为企业绩效和竞争优势基本的驱动因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的源泉［8］。资源基础理论认为资源在企业之间呈现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业（下文简称为占优企业），运用这些资源执行产品市场战略时，会获得更高的效率，高效率既包括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企业而言，他们将可能获得竞争优势［8-9］。资源基础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIO模型，认为资源的不完全模仿性可能是占优企业获得可持续竞争优势的条件，竞争对手若想模仿获得高级资源，可能会面临着成本劣势，这些成本劣势主要源于占优企业的资源依赖于独特的时空条件，资源与绩效之间的因果模糊性，资源之间存在着社会复杂性和相互加强性等资源特征。如果竞争企业不容易模仿（或替代等方式的间接模仿）获得占优企业拥有的高级资源，占优企业的竞争优势将得以维持［6］。Peteraf 提出了构建持续竞争优势的四根“支柱”，分别是资源异质性、事前限制竞争、事后限制竞争，以及资源不完全流动性，满足以上四个条件的资源将获得可持续的竞争优势［9］。Dierickx和 Cool从资源的积累特性出发，认为能够构筑企业持续竞争优势的资源是企业长期积累的结果，企业资源存量具有大规模效应和相互联结效应，企业资源的发展具有路径依赖特性，竞争对手若赶超占优企业可能会面临时间压缩不经济等问题，因而占优企业的竞争优势可能得以维持［10］。

使竞争优势和高绩效得以维持的资源属性条件，也是占优企业竞争优势存在的一个重要来源。如果有足够多的竞争企业成功地模仿占优企业的产品市场战略，占优企业只能获得盈亏均衡，竞争优势将会成为竞争对等，企业的高绩效和超额利润将可能不复存在，甚至可能威胁企业的生存。维持竞争优势持续存在的资源属性，使资源难以在企业之间流动，资源在各企业间呈现不均匀分布，而资源的异质性又是竞争优势的源泉。竞争优势和可持续竞争优势具有内在的紧密联系，在探讨竞争优势时，应同时考虑竞争优势的可持续性问题。本文运用资源基础理论关于竞争优势和可持续竞争优势的观点和分析方法，分析了商业模式构筑竞争优势的能力，以及其带来的竞争优势能否维持的问题。

二、 商业模式的内涵

近些年来，国内外学者对商业模式做过较多的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和信息流等关键组成部分的简洁描述［11］。后来的学者沿用和发展了这种定义，Linder 和 Cantrell将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑［12］。Amit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治理［13］。Magretta将商业模式通俗地定义为企业如何运作的故事，认为商业模式描述商业系统各个部分如何组合成一个起作用的整体［14］。Osterwalder和Pigneur把商业模式看成是连接战略和商业过程的中间环节，代表运作商业过程和设计信息系统所遵循的基本原理［15］。Afuah认为商业模式是关于运用其资源执行何种活动，如何执行这些活动，以及什么时候执行这些活动的概念集合，这些活动创造了卓越的客户价值，并将企业推到获利的位置［16］。Rappa认为，商业模式基本的定义，是指做生意的方法，它描述了企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，揭示出企业盈利的方法［17］。商业模式的定义在发展过程中逐渐完善，在创造价值逻辑的定义基础上增加了合作网络和关系资本等新的元素，认为商业模式应以商业网络的方式呈现。

Morris等在广泛回顾商业模式定义的基础上，把商业模式的定义归为三类：经济含义层面上讲，商业模式是企业的经济模式，关注公司产生利益的逻辑关系；运营结构层面上讲，商业模式表现为企业内在的过程和组织结构设计，这些过程和结构使企业能不断创造利润；战略层面上强调商业模式对企业资源、结构、竞争优势、持续成长的全面说明。他们认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对经济逻辑、运营结构和战略方向等方面一系列变量进行整合，以便建立企业的高绩效和超额利润［18］。Osterwalder等在总结众多学者的研究成果基础上，试图澄清商业模式概念的起源、现状和未来，他们的研究认为，商业模式是一种包括目标、概念和关系等的元素，用来阐述企业商业逻辑的概念性工具，商业模式简要地描述了企业所提供的顾客价值，如何传递价值以及由此带来的财务结果［19］等关键要素。

在国内研究中，翁君奕把商业模式定义为一个类似“魔方”的三维结构，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系［20］。罗珉等认为商业模式是整合组织、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者，以获取超额利润的一种战略创新意图、结构体系和制度安排的集合［21］。原磊认为商业模式是一种创造价值的逻辑，包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑、企业价值创造逻辑［2］。

综合已有的研究，考察商业模式的本源，王伟毅和李乾文认为商业模式来源于对商业机会的认识［22］，而商业机会源于市场失效，正是因为存在着一些导致市场失效的条件，市场不能自动有效地协调经济活动，从而出现了尚未被利用的资源和尚未被满足的市场需求。企业利用自身的创业活动，突破导致市场失效的条件的限制，实现市场供给和需求的对接，从中获得企业盈利。具体而言，企业通过创业行为，降低了协调经济活动的交易成本，使得市场交易顺利进行。随着对降低交易成本认识的加深，企业同时也深化了对商业机会的认识，进一步明晰了产品和市场组合，进一步界定顾客、资源供给方和其他合作伙伴的身份，以及企业与合作伙伴在提品和服务过程中各自扮演的角色和承担的责任，这是商业机会逐渐成熟并演化成较完善的商业模式［22］。从这个意义上说，商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它对企业、供应商、分销商、股东及其他利益相关者的角色和价值进行识别和设计［23］，这种系统设计使得交易成本降低到交易的潜在价值以下，促进市场交易顺利进行，为交易各方创造了价值。

商业模式的经济学本质是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为。在新经济时代，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境，因而市场信息变得越来越不对称，也潜藏着大量的产生熊彼特租金或企业家租金的市场机会。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。

三、 商业模式构建竞争优势的能力分析

如果将商业模式看成是组织的一项智力资源来考察它构建竞争优势的能力，我们需主要关注商业模式是否具有经济价值，并考察商业模式存在着异质的特征，有价值并且高人一筹的商业模式将可能给企业带来竞争优势。考察商业模式是否具有带来竞争优势的潜力，可以关注商业模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通过Peteraf探讨的资源异质性和事前限制竞争等条件的检验。

商业模式具有创造价值的潜能，这在实业界和学术界都获得了广泛的认同。商业模式通过构筑特定的交易结构和交易安排，降低了企业与合作伙伴的交易成本，能够以更低成本或者更好的为顾客提供价值，使得未被充分利用的资源能充分实现其潜在的经济价值。因此，商业模式本身是企业的一项资源，能够提高企业设计和执行产品战略的有效性。而且，商业模式能够激励和沟通各要素［14］，使得各要素围绕商业模式架构，调整自己的角色和行为，众志成城、通力合作，为市场提供所需的价值。因此，从激励资源的角度来说，商业模式是一种有价值的资源，能够促进产品战略得到有效的实施。

成功的商业模式要通过两个检验：一是逻辑检验，即商业模式对各成员的动机要有合理的见解［14］，对成员动机的不合理的假设会导致商业模式在逻辑上不可行。二是商业检验，即商业模式所描述的服务，应该能够吸引足够规模的消费者，商业模式的结果至少应该维持企业的盈亏均衡，才能证明企业的新进入行为具有合理性［14］。不同的商业模式能在多大程度上通过这两项检验存在着差别，因此不同的商业模式可能蕴含着不同的盈利潜能。优秀的商业模式对各方参与经济活动的动机有更准确的把握，能够设计出良好的交易结构来激励和约束交易各方的行为，更顺畅地动员各方资源组合到一起，为顾客创造和传递更多的经济价值，因而与一般的商业模式相比，优秀的商业模式能够帮助企业获得更好的竞争优势。

四、 商业模式构建可持续性竞争优势的分析

考察商业模式所带来的竞争优势是否具有持续性的特征，主要看商业模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商业模式资源能否通过Barney提出的I（Inimitable）检验，不易被模仿的商业模式可能给占优企业带来可维持的竞争优势。商业模式是一种关于如何赚钱的逻辑化、系统化的知识，这种知识驱动着系统资源的运转，使得系统资源充分实现其经济价值。若将商业模式理解为驱动资源运转的逻辑，而与被商业模式驱动的资源相分离时，我们发现商业模式可能具有可模仿的特征。

1.因果模糊性检验

因果模糊性是指企业的资源变量和价值创造竞争优势等结果变量的关系不清晰，竞争对手不清楚这种因果关系，因此不知道应该投资和发展哪些资源才能够获得同样的绩效。商业模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系统中各要素的角色和价值，要素各方的角色和价值创造之间的因果关系得到了清晰的阐述。竞争对手可能会对照商业模式，联系和动员各方资源，模仿占优企业执行类似的产品市场战略，这会加剧市场的竞争，稀释占优企业的竞争优势。而且，企业为了激励各要素，将其因果关系向系统要素的各方做出说明，这种因果关系的知识将可能外显为公共知识而被竞争对手掌握。当商业模式成为行业众所周知的公共知识时，商业模式不再具备产生竞争优势的潜力。

2. 社会复杂性检验

社会复杂性是指竞争优势是一种复杂的社会现象，例如企业与供应商和顾客之间长期积累的良好声誉，企业与政府部门所具有的关系资本等资源就具有社会复杂性的特征。拥有这些关系渠道和良好声誉的企业，能够顺畅地完成商业运作，而这些关系资本不由企业的一方决定，竞争企业难以在短期内获得这些资源，因而可能会成为持续竞争优势的来源。商业模式是一个较完善的、系统化的商业创意和概念，它似乎并没有具备社会复杂性的特征。与商业模式相关的竞争优势如果能够持续下去，可能是因为商业模式所驱动的资源具有了社会复杂性和相互加强的特征，商业模式驱动的资源是一个资源系统，企业的关系资本和声誉资本可能在中间扮演着重要的角色。商业模式作为系统化的计划工具，其优势在于集中关注系统中的所有要素如何组成一个整体，从而顺利地向顾客传递价值［14］。这些资源在商业模式的组织和驱动下，具有了社会复杂性和相互加强的特征，可能为企业带来持续竞争优势，尽管商业模式在此过程中发挥着重要的作用，但是不易模仿的资源特征似乎不是商业模式本身带来的，而来源于商业模式所驱动的资源特性，这些特殊资源是企业与其他利益相关者长年互动和积累的结果。

3. 积累性特征检验

可持续的竞争优势多是来源于存量型资源，这些存量型资源是企业长期投资和积累的结果，不容易被竞争对手短时期内模仿和超越，积累性资源影响着企业的竞争能力，使得竞争优势能够得以持续［10］。优秀的商业模式的出现，是企业家创新的结果，其价值主要在于组装各要素使之成为一个起作用的系统，而较少关注商业模式是否在进化和积累变成核心能力，它不具备积累性资源经长年投资形成、并存在的路径依赖性特征。企业可以对商业模式不断进行完善和改进，但是完善商业模式的活动似乎应该归为一种战略行动［14］，商业模式的本质和优势主要在于它创造性地构筑了合理的交易结构，将各方资源整合为高效运转的系统，使之能够更加顺畅、低成本或者更优秀地提供独特的顾客价值。

商业模式作为一种关于如何赚钱的系统化的知识，难以成为持续竞争优势的资源，商业模式驱动的资源由于具备了某些特性，为企业带来了持续的竞争优势。而且，由于商业模式所驱动的资源具有组装的特点，而不具有在实践中进化和长年积累的特性，尽管它们可能存在相互加强和社会复杂的属性，其带来的竞争优势也不大可能持续很长的时间。

商业模式及其驱动的资源带来的竞争优势可能难以维持，这要求企业不仅要关注商业模式创新，还必须积累自己独有的资源和能力，企业能持续获取的租金更多情况下是来源于它独有的核心能力。正像企业通过企业边界和有效的治理模式，将企业内资源与资源之间相互加强的积极外部性限定在企业内部，企业通过商业模式的将企业与企业之间资源相互加强的积极外部性约束在商业模式圈中，各方依据自身提供的资源获得相应的收益份额，企业也凭自己提供的特有的资源和能力获得应有的收益份额。商业模式通过构造企业资源和企业外部资源相互加强的态势，充分开发出企业现有核心资源和能力的价值，最终占有和维持着商业模式所带来的经济价值。

五、 结论和启示

本文在回顾资源基础理论关于持续竞争优势的论述，以及商业模式的定义和内涵的基础上，将企业独有的商业模式看成是企业的一项重要的智力资源。本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这种特殊的资源构筑竞争优势和可持续竞争优势的能力，研究发现商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它清晰地界定了企业、供应商、顾客、股东及其他利益相关者的角色和价值，能够成为企业高绩效和竞争优势的一个源泉，但是商业模式具有容易被模仿的资源特征，这决定了商业模式带来的竞争优势不具有可持续的特点。这一论点与现实情况一致，例如湖南卫视引入“超级女声”这种电视选秀节目的商业模式，于2005年在中国走红后，迅速成为各大电视台模仿的对象，而“超级女声”自身也是对美国某电视节目的跨国模仿。优秀的商业模式能够为企业带来高绩效和竞争优势，但是其竞争优势可能具有难以维持的特征。这一论点提醒企业家不应该试图通过构建一种商业模式来实现持久的盈利，企业家需要不断地发现和开发新的商业机会，不断创新商业模式，通过创新商业模式的方式抓住外界环境提供的机会，用创新来串联起一系列短期的竞争优势，从而实现企业的长期竞争优势和兴旺发达。同时，企业在创造出一种成功的商业模式后，需要充分利用其带来的短期盈利，加快投资和积累其他不易被模仿的核心能力，通过构筑核心能力，才能实现企业的长期生存和持续盈利。

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商业模式检验的方法范文第2篇

Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.

关键词: 商业模式创新;价值链;演进机理

Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism

中图分类号:F270・7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0071-03

0引言

自20世纪90年代以来,商业模式得到广大企业界和学术界的广泛关注,对其的定义也众说纷纭。Petrovic等学者(2001)认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗珉(2006)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式[2]。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。

在有关这些论述中,创造价值是商业模式的一个核心词汇。而价值蕴含在价值链中,因此要研究商业模式创新,通过价值链来研究具有现实意义。已有学者,如Rappa明确指出,商业模式规定了公司在价值链中的位置;曾楚宏、高闯等也对商业模式价值链进行过研究。因此基于价值链研究商业模式创新具有理论基础。

1价值链在商业模式创新中的作用

价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E. Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中,企业所有的生产环节共同构成企业的价值链,因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程(又称作业价值链);Porter教授进一步指出,在企业众多的价值活动中,并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动(Primary Activities)和辅助活动(Support Activities)两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分[3]。

从广义来讲,上述九种活动基本包含了可以为企业创造价值的所有活动和因素。在这九种活动中,按其创造价值的大小可分为:核心活动,亚核心活动和基础活动。能为企业提供最大价值的活动成为核心活动;能为企业提供较大价值的活动成为亚核心活动,以机械电子行业为例,如果研发、生产是企业的核心活动,营销、售后服务就可能是企业的亚核心活动,它们都是价值链上的战略环节,但企业经营的重心并不在此,这类活动一般在企业价值链上只处于相对重要的地位,介于战略环节和一般环节之间;除此以外的其他活动,均属于为以上两种活动提供的辅活动,如材料或产品运输、采购、库存管理等,因此称为基础活动。

波特同时指出,供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系,即一个完整的产业价值链,见图1。

波特的作业价值链是图1产业价值链中的一环,即企业基本价值链,根据企业性质不同企业也可囊括上下游的价值链,但我们按照一般分类将产业价值链分类如图1所示。

商业模式创新涉及的所有活动均包含在产业价值链中。企业如果要进行商业模式创新,可以通过延长自身基础价值链(如前向一体化和后向一体化)形成企业商业模式;又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式;也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式;还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。企业通过价值链创新改变某些原有的价值活动,并将创新后的价值活动组合成高效的价值模块,最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。概括来讲,这些对价值链优化与整合的活动可分为企业业务分解与业务创新活动(也即企业解绑),构建新型战略集团(也即企业集群)。这都是针对价值链上企业活动来展现的商业模式创新,而具体到企业活动的实施又可划分为三种商业模式创新类型:顾客价值创新,成本结构创新,利润保护模式创新[4]。这三个方面均可通过价值链优化得以体现。

2商业模式创新演进机理

2.1 商业模式创新内外部因素分析

商业模式创新的过程是一个企业综合考虑内外部环境,资源与能力,机遇与挑战的过程[3]。企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定,但在经济租金的驱动下,在外部经济、政治、文化和技术环境的影响下,企业商业模式创新会不断地演进。①由产业结构、产业吸引力和产业的进入、退出壁垒等因素构成的企业外部竞争环境(经济环境)发生对企业不利的变化,企业将会面临更大的竞争压力。许多企业都希望通过商业模式的创新将其市场竞争的相对劣势转化为相对优势,以重新取得有利的竞争地位。②技术环境的变化对企业商业模式创新也有着重大影响。科技的进步,特别是信息技术革命,为企业商业模式创新提供了强大的技术支持。③企业外部的政治环境、文化环境的变化也会对企业商业模式的创新产生一定影响。例如,一国政策的改变,一个地区或民族的文化、风俗习惯、观念等的冲突,都会制约企业固有的商业模式,特别是那些进行跨国经营的企业。因此,企业必须根据政治、文化环境的改变进行适当的企业商业模式创新。

企业当外部环境(经济、技术、政治、文化环境)发生新的对企业有影响(正、负两种影响)的变化时,在顾客价值的强力驱动下,企业开始寻求商业模式创新。企业首先对自身现状和能力进行科学、全面、客观地分析,在权衡内外因素的基础上对竞争策略(短期战略)进行调整,而这种策略调整又恰好体现在价值链创新上,如企业的并购或剥离、目标市场的再细分和产品的核心多元化等。企业再对其价值活动进行优化整合[5],努力寻求一种最优的组合方式,这就促成了有效的企业商业模式创新的实现(这是一个不断进行评价和调整的复杂过程)。

2.2 商业模式创新演进机理

通过分析价值链及其对商业模式的作用,我们大致可了解其对商业模式创新的作用机制,其演进机理也就比较容易得出。

首先要对企业经营活动充分了解,找出可以进行商业模式创新的关键控制点。比如,企业的营销渠道存在哪些弊端,根据经验可如何解决;顾客对产品的意见如何,如何提高顾客满意度;产品的成本如何减少等等问题,找到这些问题,企业就可有针对性的进行商业模式创新。

然后综合考虑企业现有资源及能力进行战略决策,确定企业在价值链上的合理定位。

战略决策做出之后,企业要通过拆分价值链或价值活动创新达到业务分解与业务创新,也即打破企业边界,完成企业解绑;或者是通过延展价值链形成新型战略集团,也即形成企业集群来进行商业模式创新。前者既有存量型创新又有增量型创新,表现为基于结构特征的商业模式创新的路径为顾客价值创新和利润保护模式创新;后者一般为存量型创新,表现在基于结构特征的商业模式创新的路径中,即为成本结构创新企业进行价值链整合与优化之后就要进行利益方关系整合,针对企业价值链优化过程中内外部利益相关者之间的利益冲突与交叉进行整合优化,这部分对于商业模式创新成败具有关键作用。

接下来企业就要实施具体的商业模式创新,实施过程中需要不断反馈与总结。信息畅通在这一过程中变得尤为重要,只有在创新过程中不断问为什么,出现了问题不断及时反馈与解决,创新过程才能顺利。

最后环节是对商业模式创新是否成功的评估与检验。在这一过程中,是企业得到经验与教训最多的过程,整个商业模式是否成功要依靠具体的指标来检测是否达到商业模式创新预期达到的目标,如市场占有率、利润率、顾客满意度等。

具体演进机理图如图2所示。

3结束语

本文在价值链基础上对企业商业模式创新的作用与演进机理分析,从理论上探讨了商业模式通过价值链整合与优化进行创新的过程,进一步提出进行商业模式创新中的企业经营活动关键控制点的发掘,从微观角度探讨企业创新能力提高的方法,以及由此带来的企业商业模式创新路径,对我国企业在探讨商业模式创新,重视顾客价值主张,改进盈利模式,发展利润保护模式方面提供理论指导。

我国企业目前处在全球价值链低端位置,即微笑曲线底端[6],这种是由我国企业创新力不足、竞争优势较弱所致。因此,我国企业目前发展方向就是提高决策能力,把握经营环境,通过组织学习强化团队动态能力,进行商业模式创新,提高在全球价值链中地位。对于商业模式创新的评估与检验仍是未来研究方向,且商业模式创新过程中出现问题的反馈与信息快速处理能力的影响因素也是我们需要进行探索与实证的。

参考文献:

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商业模式检验的方法范文第3篇

从某种意义上说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。一切都必须以一种有形的模式存在或出现，要把企业有形的资源与无形的资源都整合到一个商业模式中，从而赋予这个商业模式以特殊的生命力，企业就依靠这个独特的商业模式发挥出来的力量，最大限度合内化外。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。

几经起起落落，再加上多年的培训界工作，刘永忠积累的不仅仅是丰富的经验，弥足珍贵的还有对中国企业未来发展方向的前瞻性思考，当记者想对中国企业商业模式有更深入地了解的时候，刘永忠心无芥蒂侃侃而谈……

商业模式之争：项庄舞剑，意在沛公

这是一个人人都在寻找模式的时代，人人都在满足需求与创造需求的时代。日益稀薄的利润，已经使众多中国企业纷纷开始寻找新的出路。而在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。

“在2005年的西湖论剑时，很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕。几年之前，阿里巴巴不过是一个婴儿，今天，它已成为行业翘楚。当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了。那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。” 刘永忠在总结中国企业商业模式时对记者说，“新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其他的各个领域，也出现了新的商业模式：如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇；分众传媒，‘发现’了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。”

在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。2007年9月16日，“2007商界论坛最佳商业模式中国峰会”在清华科技园启迪科技大厦国际会议中心举行，峰会揭晓了2007年的十佳商业模式：皇明太阳能集团以“环境利润流模式”获得第一名，开拓了一条商业与环境的和谐之路，实现了环境与市场、产业的共同发展，成为全世界可再生能源发展的典范。而腾讯科技有限公司则凭借“企鹅”平台战略模式获得第二名，生长于门户时代，却是最具社区气质的互联网企业，把QQ打造成每位中国网民的身份印鉴，却以此为平台：向前抢占门户，向后强化社区，向左发展商务，向右开拓游戏，而且后发先至，招招得手。此外，批批吉服饰的“服务器”服装公司模式，专注男士衬衫，没有工厂，没有门店，依托网站，批批吉超低销售成本对业界发起颠覆性冲击；深圳发展银行的供应链金融模式，通过抓住产业链的落实环节撬动一个供应链，甚至独霸这一链上的所有供应业务，将四两拨千斤的效果展露无疑；浙江网盛科技的“小门户+联盟”模式，奥康集团的深耕产业链模式，上海征途网络的网游“脑白金”模式，艾美特电器“全能代工”模式和比亚迪汽车的推动产业跳跃的“袋鼠模式”及龙的集团的逆向打通价值链模式都是商业模式的后起之秀。此前，分众传媒用“资本包围”模式成就行业领先，天娱传媒凭“超级女声”实现客户价值的和谐共振，联想集团则于“奥运”助推国际化，雅昌集团靠“传统印刷+现代IT技术+文化艺术”飞速发展，空中网借“手机平台”整合客户需求，神舟电脑由“核心部件的供应”决定生产，这些商业模式都使企业成为行业翘楚。

商业世界中似乎总有一些人不按照常理出牌，让人产生雾里看花之感，项庄舞剑，意在沛公，商业模式异化正在风起云涌，势必会对传统的商业模式造成冲击。

有商业模式≠持续赢利

“在培训界，有一点是显而易见，那就是不少中小型企业已经比较浮躁，急功近利。他们讲规模，讲速度，而忽略了思想要对路，甚至奢望我们的培训师能够点石成金，这样不切实际的幻想，只会导致双方整体‘缺钙’！”刘永忠告诉记者，北京影响力有1500多家北京会员企业，接受影响力培训的有5000多家，通过调研发现，企业在思索如何越一个新台阶，创业时如何找一个好项目，有了一个好项目用什么模式来操作，普遍认为这的确是个难题。

如何评判什么是好的商业模式？有了商业模式就一定能够赢利吗？刘永忠认为，并非如此，一个好的商业模式首先相对于原有的商业模式得有所创新，验证它必须看这个商业模式是否能够持续赢利。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一环节的改造，对资源进行有效的配置、并组织高效管理，风险控制、统筹规划的结果。他告诉记者，在这个竞争如此激烈的社会，企业能活下去已属不易，更何谈卓越，所以企业的存在必然要为能否持续赢利而考虑。

有了商业模式不一定能够持续赢利。短期的赢利可能会导致有些人产生错觉，认为培训业很容易做，步入门槛很低，所以那个时期，很多人削尖了脑袋往里钻，去争抢这块“奶酪”。“我曾经跟100多家培训机构的老总交流，讲出了这种商业模式的害人之处，表面上看，培训行业就是找几个老师开一家公司就可以赚钱，可事实上，90%以上这样的公司都是倒闭，这里有一个陷阱，但是大多数人不理解这个陷阱。”刘永忠如是说。这里的陷阱就是这样的公司根本不赚钱，纯粹以企业运作来考虑，90%以上的企业都是亏损，10%以下的企业有微薄的利润，因为拨去高额的讲师费以及员工工资、场地费用、税收等，所剩利润能有5%已属不易，更何况有些培训机构可能两三个月才开一堂课，怎么能不亏损？”刘永忠坦诚道，“比如影响力的学习卡，它改变了以前的公开课模式，确实不错，但是对于企业来说，它没有持续赢利，即便曾经赢利也是很微不足道的。”

时下的保险行业也是如此，按照国际惯例，前六年半都会亏损，但是由于中国的大环境不一样，中国平安保险公司三年就赚钱了，而且股票还一路飙升，原因在于它有足够的持续赢利基础，所以“商业模式与持续赢利”是中小型企业负责人急需思考的问题。很多时候，人们会发现身边有一个好机会、好产品、好项目、好策划，就认为这个企业就一定能够做大，但是后来出乎意料的是这样的企业纷纷倒闭了，原因是他们虽然有好的项目、好的产品，但是没有对商业模式进行好的设计，也即是没有战略眼光，他们整天在想，我这个产品好，我这个项目好，却对能否做到赢利，持续几年可以赢利没有事先的预测。竞争如此激烈的时代，企业家如果不用敏锐的市场眼光去判断，就会出现红活一两年即倒闭的情况，核心原因是商业模式本身有问题。

一切现象表明，一个企业除了要有好的商业模式以外，还要验证这个商业模式是否能够持续赢利，这也是检验一个商业模式是否可行的惟一标准。

刘永忠认为：“只有知道自己的商业模式，才知道公司为什么作为独立公司存在。持续赢利是企业相互联系、相辅相成。能否持续赢利以提高企业的核心竞争力是对企业实现‘客户价值最大化’结果的最直接反映，也是检验商业模式是否成功的外在的标准。”

创新商业模式的密匙

中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？刘永忠认为：“企业家思维创新是根本。商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，比如：最初的中国家电零售行业。家电零售企业像国美、苏宁，最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占，通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则，就是现款现购，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序；其次是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业模式的创新，这种模式使得大药房快速地发展，获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新；第三是如何处理与相关利益者间的关系，比如流通行业和厂商之间的关系恶化，下一步都面临一个迷茫期，怎么改变？现在找不到出路。”

“商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。”刘永忠说，“从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢？能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。”

那么企业应该如何设计自己的商业模式呢？刘永忠认为：“在设计商业模式的时候面面俱到不可能，在关键的一条上让别人都比不上你，你就可能成功。比如国美，成功主要靠两条：一是自身经营成本的降低；二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件，而国美因为批量很大，足以影响厂家的市场占有率，所以厂商就要给国美低价。这样，国美在销售模式上就占了主动。”

刘永忠推荐的是五粮液的模式。五粮液一年卖到48万吨白酒，而白酒行业的第二名却卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，五粮液为什么能卖这么多？用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。京酒、五粮醇、金六福都不是它注册的，也都加盟到五粮液，成为五粮液的分品牌。分品牌的广告由注册者来做，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它们灌酒，不管是什么牌子，酒都由五粮液来灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销；第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，五粮液也不负责营销。但是，不管是金六福的广告，还是浏阳河的广告，都等于给五粮液做了广告，顺便把五粮液品牌托起来了。

商业模式检验的方法范文第4篇

[关键词]3D打印；自动售卖机；商业模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719079

1前言

2012年，来自加州大学伯克利分校（UC Berkeley）的3名W生制造了一台名叫Dreambox的3D打印自动售卖机。学生可以打印目录中现有的或自己通过网络上传的3D模型，待打印结束后，Dreambox会将完成打印的物件传送到一个私人储物箱，并将解锁代码信息发给对应用户。Dreambox的这种设计理念，成功地降低了打印模型的时间与金钱成本，人们不必在打印机旁等待成品的打印以及为了打印很少量的模型而购置一台昂贵的3D打印机。然而，像Dreambox这样的3D打印自动售卖机，只依靠本身自带的小型打印目录或依靠消费者自己上传的模型来远程打印，并不能满足不会建模的人的消费需求。另外，技术与地点的局限使得3D打印这种日渐成熟的技术难以更好地推广与被商业化。基于以上两点，我们提出了把3D打印与自动售卖机结合的商业模式。

在第一节，我们参考了文献中对商业模式的阐述，通过对商业模式与其他相似概念进行区分，提出了我们对商业模式概念的理解，即通过要素之间的相互配合，在满足顾客需求的同时，尽可能大地创造价值。紧接着对要素的组成进行描述，进一步完善商业模式概念的内容。在本节的最后，基于上述定义，我们会提出本文商业模式研究的基本思路，也就是对3D打印与自动售卖机结合的商业模式探究的基本框架。在第二节，我们会简单介绍3D打印的基本概念，应用以及桌面级3D打印机与工业级打印机的区别。在第三节，我们会对3D打印自动售卖机的基本结构与功能进行设计，最后进一步完善我们的模型。

2商业模式的相关理论

21商业模式的概念

从1957年“商业模式”这个术语第一次出现在Bellman和Clark的学术论文中[1]，到现在真正作为一个独立的研究领域，“商业模式”这个概念不断被细化，从最古老的商店模式到电子商务模式，互联网商业模式，基于大数据的商业模式，共享经济下的新商业模式等，说明对于商业模式的相关研究逐步提高。

有的学者认为，商业模式是关于公司是如何开展业务的详尽描述，即指企业与企业之间、企业的部门之间、乃至顾客之间、渠道之间都存在着各种各样的交易关系和联结方式，是涵盖了企业产品、企业服务以及信息流的整套体系概念，任何的组织运作都会有属于其运作的系统来为生存和发展作基础。而Alexander Osterwalder是这样定义商业模式的：“商业模式是一系列对象，概念与它们之间关系的关于特定公司的商业逻辑的描述。因此，商业模式应该是对为顾客提供了什么样的价值，这个过程是怎么实现的以及这个过程会有怎样的财务影响进行简化的有代表性的描述。”现在普遍认为后者描述更为妥当。他们认为商业模式是能够使外部人可以更容易地理解公司的运作，能够通过定义元素与它们之间的关系去描述一个公司是怎么开展业务的概括总结，也就是如何使企业从客户利益最大化的角度出发，在提品和服务的同时，能够实现盈利的目的。

为了进一步加深对商业模式的理解，我们参考文献，对一些容易混淆的概念进行了区分。比如企业战略与商业模式的区别在于：商业模型更注重系统性运作，而企业战略是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。同样，企业模式与商业模式也有很大的区别。企业模式更关注过程与活动，而商业模式更注重价值创造与客户，也就是说，商业模式的主要作用是找到和设计一个有前景的经营理念。

综合上述的观点以及不同概念之间的区别，我们认为，商业模式首先应包含能够使企业在满足顾客需求的同时实现价值的创造的要素，而如何更好处理这些要素之间的关系，就是这个商业模式的核心内容。

22商业模式的要素

查看文献，我们发现不同学者对商业模式的要素的选择是不一样的。通过总结一些学者的主要观点，我们选择主流所认为的要素作为我们的商业模式的要素。

Paul Timmers等人在研究互联网电子商务时，将商业模式定义为：产品、服务和信息流的架构，包括各种业务角色及其角色的描述；对各种商业行为者的潜在利益的描述；对收入来源的描述。[2]

Dubosson-Torbay等人确定了商业模式分类的以下主要维度：用户角色、交互模式、产品性质、定价体系、定制水平和经济控制。[3]

Osterwalder等人从四大角度出发，即产品、顾客、基础设施管理以及财务方面，提出了商业模式研究中应包含的九大要素。即价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构与收入模型。

而后，国内学者原磊从远到近，提出了“3-4-8”构成体系[4]，“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素。

233D打印自动售卖机的商业模式的基本构建

IMB公司在提出CBM模型中曾将业务组件分为5个维度：[5]业务目标、活动、资源、管理、业务服务。其中业务组件的业务目标是这个组件存在的原因，具有特定的价值，而为了达到这个业务目标，每个组件会执行一组互不包含的活动，而这个活动需要相应的资源来支持。活动与资源之间的配置则是通过管理这一行为达到的。基于这一研究思想，结合本文的研究对象――3D打印自动售卖机，我们把阶段目标看成商业目标的一个子集，完成阶段目标可以通过互不包含的方法实现。例如，目前产品处在成熟期，那么此阶段的阶段目标可能为实现可持续的盈利，为了达到这一目的，我们提出了多个收入方法，如广告收入、打印费用收入、增值业务收入等。产品处在的生命周期以及企业处在的发展阶段与企业自身发展意愿都会影响阶段目标建立。另外我们还将CBM模型中的“活动”与“资源”模块列入到每个子方法中进行具体讨论。我们把这一部分称为整个商业模型的A部分。

A部分为我们提供了一个初步的方案，但是，要检测该方案是否可行，需要结合模型的B部分，通过B部分顾客体验的计算，对A部分网络形态以及方法的调整，使其达到预期的顾客体验效果。我们将从顾客体验的角度出发结合五个要素（价值内容、价值配置、目标顾客群体、顾客让渡价值、网络形态）进行模型的完善。如图1所示。

B部分包含以下几个部分：

（1）以顾客体验为中心。用“顾客让渡价值”去衡量顾客体验的愉悦程度。顾客让渡价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值，货币成本、时间成本、体力成本、精力成本。这里可计算出顾客体效果，记为一个关于顾客让渡价值中价值与成本的权重函数E=E（W，V，C），当它小于一个目标效果值时，说明A部分中的方法与网络形态需要调整，再重新计算预期的体验效果，直至其大于或等于目标效果值。那么此时的A部分则为较合理的实施方案。

（2）两个维度分析。分为产品本身属性与产品附加属性。将顾客体验分为两个维度，意在区分消费者或潜在消费者在体验产品与消费产品的过程中获得的满足感是来自产品本身还是产品背后所产生的价值。不同的产品两个维度所带给顾客体验的程度是不一样的。比如，顾客现场选择现场打印模型，而刚好这个自动售卖机设在了一所图书馆中，那么他可以到图书馆看书，等打印完毕后再去自动售卖机处取出模型。有的顾客更注重打印模型的精确度，也就是说，即使打印机放在了图书馆，等待时间并没有浪费，但他也会因为打印成品质量差而不开心。有的顾客则不会如此。因此分为两个维度分析，更有利于运营者发现主要矛盾。

（3）五个要素。在研究产品本身的属性时，我们从生产该产品的功能属性，即价值内容，以及在生产制作该产品与组织销售经营该产品时的组织与资源，即价值配置两个内容去描述产品的特性。不同的产品具有不一样的特性，由于这些功能特性的不一样，会使得在完成阶段目标以及提高顾客满意程度的方式上会有所区别，因此，在分析商业模式的过程中需要特别关注。产品本身的资源配置与其经营活动也会因为产品的特殊性而改变。如何处理这两者之间的关系，是能否让顾客在体验产品的过程中因为产品本身的性质与设计而提高满意度的关键。

同样在研究产品附加属性对顾客产生的价值的时候，研究目标群体这一要素也尤为重要。因为面对的目标群体不同，对该群体产生的效用也会不同。比如，假设3D打印自动售卖机面对的群体是中小学生，那么对于他们而言，在体验该产品的过程中对3D打印技术的认识与了解满足了他们对知识探求的需求，如果3D打印自动售卖机面对的是大学生或是对3D打印技术有一定了解的群体，那么产品对于他们而言得到的满足也许来自该产品的操作性及其他服务等。

顾客体验也是一个要素。顾客体验作为商业模型的核心内容，它始终贯穿着整个商业模型，与各要素紧密相连。

最后一个要素为网络形态。之所以强调其重要性，是因为它解决了一个问题：企业如何通过建立网络，使价值创造最有效？它联结了整个商业模型的两个大部分，是从A部分如何实现阶段目标的几大方法到B部分实现创造顾客价值的过程的一个权衡。

33D打印及其应用发展

在上一节，我们提出了一个商业模型的整体框架。在本节，将从3D打印技术与其相关行业的角度出发，介绍目前3D打印以及相关公司的发展情况，并对3D打印自动售卖机中的桌面级3D打印机的基本特点做简单的分析，为3D打印自动售卖机商业模式的可行性做铺垫。

313D打印基本介绍

3D打印是一种以数字模型文件为基础，运用粉末状金属或塑料等可粘合材料，通过逐层打印的方式来构造物体的技术，目前已在多个行业中投入使用。如在电子、航空、汽车制造等领域，3D打印技术可以以较低的成本、较高的效率生产小批量的定制部件，完成复杂而精细的造型。[6]目前，国外企业和研究机构已经可以利用3D打印技术，打印出了飞机、导弹、卫星的零部件；[7]在考古应用中，利用三维激光扫描技术构建古建筑、石窟和遗址的模型，并实现信息存储和修复以及文物的打印；[8]由于3D打印技术可以解决很多制作的不便性，因此，在首饰设计领域中，可以将设计理念在没有任何条件局限的情况下转化为现实存在物，提升艺术作品的价值；[9]另外，3D打印并不局限于工业级的，还有食品级的3D打印机，比如，打印饼干、巧克力等。

目前大多3D打印公司只从事3D打印制造，而提供3D服务的企业却很少。一方面是3D打印的普及率还不高，只有少数企业和行业运用到3D打印这种新技术，普通个体很难接触到3D打印的有关技术与设备，需求不强烈，因此对应的服务业很少。另一方面，3D建模难度高，目前3D打印模型的数据库不全面，3D打印机造价较贵，因此即使有消费的需求与欲望，也因尝试成本与建模难度高而望而却步。而本文所提出的3D打印自动售卖机可以满足这一消费需求，正是如此，让该产品的商业模式具有一定的可行性。

32桌面级3D打印机介绍与工业级3D打印机的区别

文章认为桌面级3D打印机更适合嵌入自动售卖机中。这是由桌面级3D打印机本身的体积小、成本低、易推广等特点所决定的。以下就是阐述桌面级3D打印机与工业级3D打印机的区别。通过对比我们可以知道桌面级3D打印的不足，而这些不足，在一定程度上限制了3D打印自动售卖机的某些功能。

第一，在打印精度上，两者的区别并不大，但在制作精密的模型时，桌面级3D打印机无法满足精度要求；第二，桌面级的打印速度在10～300mm/s，而工业级打印速度大约为1200mm/s；第三，桌面级3D打印机的支撑和实体在打印过程中是不区分的；而工业级的打印机易剥离，因此桌面级无法打印结构复杂的模型；第四，桌面级3D打印机无法打印大模型。可打印的3D模型大小一般由打印机的大小与结构所决定。工业级3D打印机有着体积大的特点，因此可打印尺寸比体积较小的桌面级3D打印机要大得多，一般情况下，桌面级3D打印机的可打印尺寸大概为300mm×200mm×300mm；第五，桌面级3D打印机打印成功率低；第六，桌面级3D打印机的价格很低，从一千元到几万元不等，而工业级要六十万元到一千万元不等。

从上述的总结中看到，在要求精度不高的前提下，由于价格优势与体积优势，桌面级3D打印机更适合嵌入自动售卖机中。

43D打印自动售卖机的基本结构与功能

在引言中我们曾提到过一台名为Dreambox的3D打印自动售卖机。图2为Dreambox的外观。Dreambox由三个部分构成：3D打印区域、支付平台、储存区域。因此我们在设计的时候可以模仿该机器的结构并进行完善。我们将3D打印自动售卖机同样分为三个部分，3D打印体验区、模型选择与支付平台、蜜蜂箱。

413D打印自动售卖机的基本结构

（1）3D打印体验区。3D打印体验区可以包含一台或多台装在玻璃柜中的3D打印机。透明的玻璃柜可以让过往的顾客看到正在工作中的3D打印机。通过视觉上的体验，可以增加顾客的猎奇心从而增加消费的可能。

（2）模型选择与支付平台。这是一块大屏幕，屏幕上面能够通过选择已有的模型，查看并打印该模型，因此，它实际上是一个模型数据库的载体。此外，该屏幕还可以出现支付系统。比如在支付界面上出现微信、支付宝等二维码的扫码支付。另外，该屏幕还可以装上接口，实现模型线下上传打印。

（3）蜜蜂箱。蜜蜂箱实际上是提供打印好的模型的存放空间。同样，密封箱可以设计成透明的，也可以出于隐私设计成不透明的。

423D打印自动售卖机的功能设计

基本功能如下表所示。由于文章主要研究3D打印的商业模式探究，因此，对这些功能如何实现并没有详细说明。但在现实生活中，这些功能的实现是可行的。

在第一节，我们提出了我们商业模型的基本框架。其中A部分是阶段目标实现的方案的提出，B部分是关于A部分的效用的检验。即在确定了基本方案后，协调好资源与活动之间的配置以及运作的具体安排形成网络形态，小范围的运行或调研后，根据顾客让渡价值中价值与成本的权重比例，结合运行或调研数据，计算出顾客体验的效用，并将其效用与企业预期顾客体验效用作对比，小于期望值则需要调整方法或是网络形态并使计算的体验效用大于或等于预期效用。由于B部分需要实验数据的支持，因此本节仅对A部分内容进行扩充。

第一阶段的阶段目标为打开市场并吸引潜在消费者。为了达到这一目标，我们可以通过两种形式：顾客体验与广告宣传。顾客体验可以通过低价销售与捆绑销售两种活动实现。首先要求我们准备具有基本功能的3D打印自动售卖机，即可实现支付功能、选择功能、上传功能与提醒功能的售卖机。由于处于前期阶段，消费者并不了解该产品，因此，通过低价销售使得消费者能够低成本体验的方式可以让广大潜在消费者体验3D打印的乐趣。运营者还可以通过与其他商家合作的方式，将打印模型的体验券与其他商品捆绑销售。另外广告宣传也能在大范围内提高3D打印自动售卖机的知名度。

第二阶段是发展阶段，阶段目标为完善产品功能与服务，特别是针对3D打印有现实需求或浓厚兴趣的消费者。通过建立快递服务、完善模型库，甚至是开发App与构建一个网站使得潜在消费者可以浏览模型并学习3D打印的相关知识。我们可以通过3D打印爱好者上传模型得到相应的奖励制度，丰富模型库。通过与快递公司合作，定期到蜜蜂箱内收取快递并运送等的活动提高服务质量。

第三阶段是成熟阶段，阶段目标为维持顾客群体并实现稳定盈利。实现盈利的方法有很多，比如：打印费用、增值服务费用、流量与广告收入。打印费用是消费者需要打印模型所交付的费用，是利润最基础的组成部分。增值服务费用分为定制服务费用与在线培训服务。消费者通过在平台上需要定制的模型的具体信息，与平台签约的建模设计师就可以接单，完成建模后，消费者付一定的费用给设计师，平台将抽取一定的费用，这称为定制服务，而平台可以定期建模教程，对有需要了解或进修的消费者可以购买网上教程，这成为在线培训服务。而流量与广告收入便是消费者通过App与网站产生的流量费用，而平台具有了知名度后，广告收入将成为重要的收入来源。商家既可以在App或网站上推送广告，也可以在实体的售卖机上张贴纸质的广告或者播放视频广告。

6结论

笔者认为，文章存在许多不足。第一，3D打印自动售卖机本身存在着许多不足，比如，打印速度慢、打印失败率较高。这可能导致了顾客的时间成本很大，无法打印结构复杂、体积大或精度高的模型。打印机要重新打印3D模型，这就意味着顾客等待时间将会增加，顾客体验度下降。材料限制。材料类别少，因此打印的产品模型种类也会变少，并不能满足对特殊材料打印的消费者的需求。第二，对于不同的消费群体而言，资源与活动之间的配置与协调可能有所不一致。也就是说，在设计A部分的方案时，

我们需要考虑到面对的消费群体的不同，可能导致方案的细微差别，这一点并没有在模型中体现。第三，模型的B部分需要实验数据的分析，但由于并没有制造出3D打印自动售卖机并将其投放与市场，因此不能判断这些方案是否可以使顾客体验达到理想状态。然而，本文提出的基本模型不仅可以应用于本文的案例，这使得模型具有普遍化性质。

“新零售、新制造、新金融、新技术和新能源”，3D打印自动售卖机正是符合马云所提出的未来新趋势。对比于传统制造业，3D打印技术可以减少资源的浪费，由于耗电少，有害气体固体排放少，它还符合当代对环保节能的要求。此外，利用成熟的快递网络与过去十几年电商所营造的良好消费环境，结合自动售卖机本身可操作性更强、体验度更高的实体服务平台，“线上销售，线下服务”的这种新零售方式，更能刺激消费。Uber、Airbnb、ofo等成功案例，预示着“共享经济”的到来，而这也将会成为3D打印自动售卖机发展的契机。

参考文献：

[1]Alexander OsterwalderYvesPigneurChristopher LTucci.Clarifying Business Models：Origins，Present，and Future of the Concept[J].Communications of the Association for Information Systems，2005（16）：1-25

[2]Paul TimmersBusiness Models for Electronic Markets[J].Focus Theme，1998（8）：3-8

[3]MagaliDubosson-TorbayAlexander OsterwaldereYves PigneurBusiness Model DesignClassification and Measurements[EB/OL].（2001-04-18）[2017-03-01].http：//wwwhecunilch/aosterwa/Documents/eBusinessModels/Publications/eBusinessModels_23_04_01.pdf.

[4]原磊商业模式体系重构[J].中国工业经济：公共管理，2007（6）：70-79

[5]IBM Business Counsulting ServicesComponent Business Models-Making Specialization Real[EB/OL].[2017-03-01].http：//ptgmediapearsoncmgcom/imprint_downloads/informi/tpdfs/cbmpdf.

[6]3D打印的起源和发展[J].自然与科技，2014（203）：31

[7]谭立忠，方芳3D打印技术及其在航空航天领域的应用[J].战术导弹技术，2016（4）：1-7

[8]刘雅辉CAD和3D打印技术在文物考古中的应用[J].上海工程技术大学学报，2014，28（2）：154-157

[9]王躁3D 打印技术在当代金工首饰艺术领域的设计应用研究[J].设计实践，2016（280）：101-103

商业模式检验的方法范文第5篇

前两个月，某家知名的餐饮连锁品牌刚把浦东的新店开到了家门口，从此又多了一个家庭聚餐的好去处。这已经是该品牌在上海开的第十五家分店了，与北京、深圳等地的分店并无不同，这家店铺一样人气爆棚。

但是前不久更换的菜单使得我这样的老客户有点失落，变更后的菜单以烤、炖、煮、烩、焖为主，炒菜的品类明显减少。菜单改良后，开放式的后厨中鲜见挥着大勺烹炒的大厨，标准化的烹煮方式一改传统中餐厨房的忙碌，流水线式的操作更像井然有序的西式厨房。

用该餐饮企业老板的话说——炒菜的标准化有难度，而在统一了前期配料之后，烤炖煮等几种做法的标准化相对容易，这种可检验、可复制的烹饪方法更利于被传播。显然，菜单的调整正是在为其早前表达的“开设百家店铺”的愿景布局。

从这个角度来看，菜单的小小调整，其实对于企业来说是商业模式的大大变革。一方面把忙碌的大厨从多样化的烹饪中解救出来，一方面把中餐馆从难以规模复制的模式中解救了出来。餐饮业的可复制性可扩张性所需要克服的最大障碍就是对厨师技艺的依赖。

为何垃圾快餐称霸全球

过去十年的投资里，我们看了大量的餐饮企业，这个空间大、增长快、毛利高的行业中，规模较大的企业数量不乏，其中相当一部分早已具备了上市的基础。

再加上餐饮业属于资金推动性的行业，企业资本运作的意愿相当强烈。而与两万亿之巨的市场规模形成鲜明对比的是，境内外登陆资本舞台的中国餐饮企业屈指可数，A股市场仅有全聚德、湘鄂情、西安饮食等三家餐饮业上市公司，加上境外上市的乡村基、小肥羊（今年2月已摘牌）、味千等总计也不过十家。

造成餐饮企业资本市场遇冷的原因有很多，抛开食品安全、财务规范、管理水平等内部原因外，最被质疑的要点是盈利能力是否可持续可增长，这个问题的本质就是在于中国餐饮模式是否可复制可扩张。

在我们所看过的餐饮项目中，最深的体会是，越是厨师技艺超群的馆子越是不容易开大，也越难开得长久，往往大厨一换或者分店一开，菜品就大失水准。这就是为什么，那些为投资人带来丰厚回报的餐饮企业往往是并不美味的快餐店和火锅城。

全球公认的垃圾快餐麦当劳，很少有人盛赞其美味，但是从两极到赤道，每家麦当劳的口味基本是一致的，这点成就了其世界第一大餐饮企业的地位。

由此可见，餐饮巨头的魔法并不来自于美食本身，而来自于商业模式，这也是资本判断好餐饮企业的标准。没有厨师的后厨代表着可标准化，标准化代表着可复制，可复制代表着可扩张，而扩张催生了利润的高速增长。