商业模式步骤

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业模式步骤范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商业模式步骤范文第1篇

作 者：[美] 史蒂夫·布兰克等

出 版 社：机械工业出版社

定 价：89.00元

【 智囊推荐 】

所有创业者都坚信自己的道路与众不同，他们在踏上创业之路时从不设计路线图，认为其他模式或模板并不适合自己。初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本书为读者绘制的就是这条成功之路，这是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。

作为一名商海新丁，从来没有一本书如同手中持握的厚本一般“蛊惑”人心：创业专家史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫联袂出品新著《创业者手册——教你如何构建伟大的企业》。

铁血丹心为创业

“如果你爱他，送他去创业，这里是天堂；如果你恨他，送他去创业，这里是地狱。”

细想碎碎念，总结一句话：创业不易。但奈何致力创业人士依旧不改初衷，不畏艰辛，前仆后继，趋之若鹜。也许，创业不啻于此类成年人的一剂“”。

但从另外角度讲，创业也绝不是成功学的“鸡血思维”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉创始人孙陶然老师的大作《创业三十六条军规》，荣膺“智囊读书汇”2012年度十大好书之列，就是最好的例证：满纸创业言，俱是辛酸泪。说的正经些，创业是件很艰辛的事，创业的道路任重而道远，没有坚持，难以铸就伟大的公司。

入行只是创业者，翻身已成创业家，一字之差，却是见山见水的实践所得，绝对心声。实际上，这一步跨出去好难。幸好史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫在《创业者手册》一书中给出了让我们困惑已久的答案。两位作者都有丰富创业经验，他们所创立的公司成功过，也失败过，因此对于创业过程中需要考虑的问题相当熟悉，鉴于此，通读此书，确实能够加速前行，让人在创业道路上少走弯路。

西学东渐拨乱返正

《创业者手册》，顾名思义，它是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。

务实的讲，这本书是典型的西方老外思维，从理念到工具，从逻辑到流程，从战略构想到清单落地，全套下来，清清白白理顺厘清。从中国人的思维角度，笔者不敢百分百认同，需要读者进行选择性借鉴，但其中的大多观点还是颇有价值的，创业实践中屡屡显现。

最“亮点”是全书的立意，这关乎创业者的认知以及心智模式：“初创企业并非大型企业的微缩版，它是一个寻找可升级、可重复和可盈利商业模式的临时组织。”也就是说，成立伊始，初创企业的商业模式只是一块描绘着创意和猜想的画布，既没有客户细分，也没有任何客户信息。

这一条无疑是对传统新产品导入模式的颠覆。书中以美国著名网上杂货零售商Webvan爆红一时，转瞬即衰的案例对应了这一点。书中说到，“对于初创企业，有9项假设是最为致命的”，这就是“新产品导入的9大错误”。

最重要的一点认知纠偏：“混淆传统职务和初创企业的任务目标”。大多数初创企业的管理者职务都是从成熟企业照搬过来的，但往往未意识到后者是执行已知商业模式的组织，相去甚远。

所以，客户探索需要要求初创企业管理者具备以下特征：他们应当是一群高度适应适应变化和混乱局面，善于从失败中学习经验，易于在充满风险、缺乏路线图的不稳定环境中开展工作的人。也就是说，具有企业家精神的少数派，勇于学习，充满好奇心、求知欲和创造力。

很认同书中提到的“客户开发宣言”的14条原则，字字珠玑，令人自省。

本书的一条重要观点是“市场类型决定一切”。并非所有企业都一样，市场类型影响着企业行为的各个方面。客观的讲，“初创企业的衡量指标不同于成熟企业”，“基于事实快速决策、循环时间、速度以及节奏”都关乎成败。从这个意义上，初创企业充满着不确定，传统固有思维肯定行不通。

所以，对于创业者来讲，思维认知的突破是第一位的，如同爱因斯坦所说，“所谓疯狂，是指一次次做相同的事却期望得到不同的结果。”通往成功或是灾难，是非成败一念间。

总结下，成功的创业者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。

逻辑论见流程为王

除了思维的纠偏，全书最为亮眼的是逻辑之后的客户开发模型以及流程复制。

实际上，《创业者手册》一书最具价值的部分就在于这“顿悟的四个步骤”。

第一个步骤：客户探索。客户探索主要分为四个阶段，即描述企业商业模式假设、走出办公室检验问题、走出办公室检验产品解决方案、验证商业模式，调整或继续。本书中所涉及到的商业模式假设是亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商业模式新生代》中的观点，该书以画布的形式生动活泼地分析了商业模式的9个模块。下一步你需要走出办公室，了解是否满足客户的需求，该产品是否能够引起客户的关注，接下来需要考虑的是，测试解决方案，不断地根据测试结果更新商业模式团队，最后确定团队成员，验证产品市场组合。

值得一提的是，在“客户开发宣言”中也重点强调了对商业模式画布的运用，特别是初创企业，摒弃商业计划，选择更为灵活的商业模式。商业模式画布以“连环画”的图形化形式体现了企业的九大组成要素：价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构等。这样的形式有助于因创业者未响应客户反馈需要而进行的迭代以及调整。

第二步骤是客户验证，同样也分为四个步骤，即做好销售准备、走出办公室、开发定位和核实。初创企业，在创业前几个月不要急于招聘销售人员，这无法给你带来成效，反而会带来成本压力，当你的企业已经初步形成雏形，正式上路时，你需要做好销售的准备。常见的销售准备主要有产品定位、准备试销产品和相关销售材料、聘请销售内行等等活动。接下来你也要走出办公室，没有客户主动上门找你，除非你足够优秀。同时，在这里需要注意的是，实体渠道和网络渠道的相关迭代速度差异很大，因此销售流程差别也很大。

笔者认为，客户关系假设是本书最具有实践性的管理工具。客户关系的定义是如何把客户吸引到销售渠道中，如何维护客户以及如何从他们身上增加销售收入的，客户关系的关键词是获取、维护和增加。本书在第一阶段客户探索和第二阶段客户验证都分别分析了客户关系的战略方针和相应战术手段。这也应了德鲁克的说法：企业存在的唯一目的就是创造客户。

客户验证的最后两个阶段是开发定位和调整或继续。开发定位是根据不同的市场类型选择与之相匹配的企业定位，你也可以寻求行业分析机构和影响者的帮助。最后一个阶段的成败取决于是否存在可升级和可盈利的商业模式，这也是创业的核心所在，你可以通过大量的数据整合验证你的商业模式，同时初创企业的财务目标也很重要，良好的财务成果可以保持你的企业能够正常运营，然后再次验证商业模式，确定是否调整或者继续。

实际上，客户开发模型的前两个步骤，即客户探索和客户验证，起到的是提炼、巩固和测试初创企业商业模式的作用。只有在具备足够规模的客户群体，以及可重复式销售流程且能够形成可盈利商业模式时，客户验证的“逃逸速度”才会出现，这时企业也就进入了第三个步骤：客户生成（扩张）阶段。这一步骤紧随客户验证过程，建立在企业首次成功销售的基础上，更多体现在企业加速发展、花费重金扩张业务，创造终端用户需求和推动销售渠道的阶段。同时，客户生成的过程视初创企业类型而有所不同。

当企业找到可升级和可重复的商业模式时，也便进入了第四个阶段：企业建设。在这个阶段，它已经不再是以调查探索为目标的临时性组织，而是变成真正意义上的成熟企业。在这“苦乐参半”的转变过程中，企业建设过程应当首要关注的是把团队精力从“调查”模块转移到“执行”模块，通过组建正式结构化部门，来实现公司业务规模的发展。

关于第四阶段，作者特别提出，要避免创业者莎士比亚的悲剧时刻。原因无他，创业者激情与程式化流程工作的冲突。最著名的案例就是曾经的苹果公司乔布斯与约翰·斯卡利之争。“野心勃勃”的CEO赶走了充满激情的创始人，最终企业精神火花逐渐熄灭，结果不言自喻。

商业模式步骤范文第2篇

[关键词]商业模式;电子商务模式;行业电子商务

一引 言

常被提到的电子商务商业模式有B2B模式B2C模式电子市场模式“鼠标加水泥”模式社区模式等等，但是，这些说法都不是严格意义上的商业模式，而是一种模糊的不全面的说法它们只是企业获得收入的方式或是采取的组织架构形式，是商业模式的一部分

由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值新渠道组合和新收入模式等方面所以，容易导致误将这些商业模式的“零部件”当作商业模式由此产生的混乱使商业模式研究失去了对企业经营的指导意义研究商务模式的详细内涵对行业构建自己的电子商务系统具有重大的意义

二认识商业模式

欧洲学者Paul Timmers认为，商务模式是一种关于企业产品流(服务流)资金流信息流及其价值创造过程的运作机制商务模式具体体现了公司现在如何获利，以及在未来长时间内的计划它可以归结概括为一个系统，这个系统包括价值规模收入来源定价关联活动整合运作各种能力持久性等部分以及各部分之间的连接环节和系统的“动力机制”电子商务模式也是一个系统，它也包括了上面所说到的各个部分，而且在电子商务模式中更为突出的一点是它利用互联网的特性来获利

作为一种商务模式，至少应该包含以下3个方面的内容:

1. 商业模式的组成部分

比方说收入模式(广告收入注册费服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元整合的网络能力)，交易流程(拍卖反向拍卖)等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部

2. 企业的运营机制

运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的本质的内在联系企业以盈利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提品和服务在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样我们把这样的运营机制叫做运营性商业模式

3. 对运营机制的扩展和利用

在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称其为策略性商业模式运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识;策略性商业模式对其加以扩展和利用

三行业商业模式构建实例

环球轮胎的运营性商业模式如图1所示，它主要向客户提供3方面的价值:

1. 针对高端顾客

公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格

2. OEM销售

公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大提升环球轮胎的品牌形象

3. 针对低端客户

环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模

这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润

从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应去掉任何一个环节或者对其做出改变，都会使整个结构发生大的变化

运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识，策略性商业模式对其加以扩展和利用环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模——行业领先的生产规模加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章

一段时间内，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格，品牌的重要性日益减弱为了在利润率下降的情况下保持盈利水平，公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%~90%的运转率这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一

四确立商业模式构建电子网站

不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手

1. 运营性的商业模式

可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式:

第一，确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客

第二，确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值

第三，确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式

第四，列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势能力关系和知识

用这些要素来构建如图1所示的一个能体现循环的内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性的商业模式至此可见，运营性商业模式的主要组成部分为:收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式

2. 策略性的商业模式

想要揭示策略性的商业模式，可以遵循以下步骤:

第一，确定一个最重要的优势，包括能力关系知识和有形资产等

第二，列出将要开发的其他辅助的优势

第三，确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源向客户提供的价值和成本结构

第四，确认能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素

同样，可以用这些要素来构建一个如图2所示的体现出内在联系的策略性商业模式

在企业经营过程中，还应该考虑以下的因素，以发挥商业模式的作用:

第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务

第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为公司的盈利做出更大的贡献

第三，包罗万象一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实，商业世界瞬息万变，要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏，抓住机会，策略性的商业模式才能起到指导作用

五电子网站的构建

认识到电子商务商业模式是一个有机的整体，在构建行业电子网站时就要统筹企业整条价值链的各因素，而不能只强调某一个方面至少应该解决好以下几个方面的问题:

1. 买家和卖家的共同参与

高效率的搜寻产品和有竞争力的价格使买家获利，不断地获得求购和采购订单使卖家获利电子贸易网的价值将随着买家和卖家的增加而成指数增长因此，此类网络公司的能力首先表现在能否把大量的买家和卖家吸引上网

2. 增加客货流通量

仅有大量的买家和卖家是不够的，这些买家和卖家的认真参与，并在网上进行实际的贸易活动，对商务网站的生存也非常重要只有这样，网上才会有大量的求购产品服务，才能进行拍卖和反拍卖这样，电子商务就有了切切实实的成交次数及数量基础，而不仅仅是一个有价无市的虚拟商店

3. 提出总体解决方案

寻找商机和网上交易仅仅是电子贸易服务的开始或一部分，还必须在此基础上开发供应链整合技术(或商务合作)和ERP整合技术，只有这样才能将买卖双方牢牢控制在电子交易网中，获得更大的利润因此，在基本具备前两个要素之后，要不失时机地开发有关企业的ERP和供应链系统，在供应链上下游的企业上网后，迅速组织 ERP和供应链集成队伍，发展总体解决方案

六总 结

作为一种模式，它也不是一成不变的，运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少整体全面地了解自己的商业模式，就会主动去发现它的弱势所在，并适时调整，应对变化与之对应的电子商务网站也必须做出相应的调整，使之符合新形势下商业模式的整体要求，才能实现企业的整体目标

主要参考文献

[1] 严建援. 电子商务运作模式及其战略的比较[J]. 南开管理评论，2003，(2):71-76.

[2] 梁春晓. 电子商务=电子 商务吗?[J]. 中国计算机用户，2003，(1):13.

商业模式步骤范文第3篇

迄今为止，新浪微博在中国微博市场占有垄断地位，成为了诸多用户的“新浪围脖”；腾讯则将微博作为增加QQ用户黏性的一个产品，将其功能整合到QQ空间等产品中，拥有的一定的用户量；网易微博界面简洁干净是其一大特点，其优势是有超过3亿的邮箱用户和1亿左右的博客用户搜狐微博日前已经开放使用；搜狐微博没有设置字数限制，只是强调“一句话博客”并强调“围观”的概念，即用户在微博的点击操作次数……在微博的个以及应用方面，可谓百家争鸣。

中国的微博服务商们正在探索进一步的盈利模式。据了解，新浪微博已经公诸于众的商业模式包括与微博博主和第三方应用软件开发商分享广告或其他收入。新浪首席执行官兼总裁曹国伟透露说，新浪微博目前的工作重点是要把平台搭建起来，进一步扩大用户规模，在一些应用上正在做尝试，同时今年会推出一些基于微博的广告。曹国伟表示，微博商业化一直在探索中发展，一个好的互联网要有一定的规模和平台，其中很重要的是商业模式的形成和商业模式规模化的问题。

网尚世界南京公司常务副总经理、电影文化学院院长张栋伟认为，微博是一个碎片化的信息集合，微博的商业模式就是对碎片化信息的重组过程。微博的商业模式路线图，可分为3个步骤和阶段，即：媒体、应用、搜索引擎。

第一阶段：媒体

微博从新浪开始火爆，有其历史和必然因素。虽然腾讯很早就有类似的平台，但是作为门户网站的新进入者，腾讯对媒体价值的利用远远不够。作为熟悉媒体广告商业模式的新浪，很容易操作一个新的媒体阵地，如同当初新浪博客一样。在媒体阶段，每个用户是碎片化信息的提供者，商业收益必然是广告为核心，因此这一阶段的利益也就是“术”，如何勤奋和技巧的增加粉丝，并以此获得广告价值。

第二阶段：应用

微博的碎片化信息，有几个特点。第一是更新快，所以很容易沉溺进去；第二是信息量大，目标信息很容易被淹没；第三是以人为组织特点的技术关系，并不容易对信息重组。因此，对信息重组就成为新的商业机会。目前微博的组织技术关系继承于Twitter，是以人为本，用户之间互相关注和关联。但是这种技术组织关系，就成了另一种形式的SNS，没有产生质的飞跃。即便是李开复这样的专业人士，也有发日常琐碎话语的时候即便如每日唠叨家长里短的用户，也会偶尔头脑激荡发出至理名言。如同互联网初期的信息进发，由此呼唤出谷歌和百度一样，如何使微博信息进行重组，就是需要考虑的问题。

第三阶段：搜索

商业模式步骤范文第4篇

关键词：商业模式创新；商业模式模仿壁垒；技术创新；品牌效应；价值链改造

商业模式作为管理学领域的重点研究对象，早期处于概念和要素分类的研究阶段，如今已经转向了商业模式创新的研究。商业模式创新，意味着以不同于常规的战略，指导企业的运营并获得成功。而商业模式一旦被竞争对手大量模仿复制，公司利润空间将缩减，达不到期望的效果。面对被模仿的风险，企业该如何应对？建立模仿壁垒是一种不错的途径。

关于商业模式模仿壁垒的研究比较匮乏，对企业进行商业模式创新时该如何建立模仿壁垒的探讨待于深入。因此，本文对此进行了研究讨论，并提出了相应的策略。在此基础上，借由案例研究的方法，本文还进一步验证了策略的可操作性，以期为企业避免该风险。

一、文献综述

对于商业模式的概念界定，学术界一直存在着不同的见解。总的来说，商业模式应描述出企业如何获得并保持竞争优势的内在逻辑，准确表达企业的战略定位、运营特点和收益机制，清晰地反映出企业与各利益相关方之间的联系与交易机制。商业模式的核心就是为客户创造价值，同时也是企业的一种盈利方式。

商业模式的本质是创新。最近十年，通过学者和企业家在实践中的不断探索，大量商业模式创新成功案例和研究成果涌现出来。在创新动力研究方面，从要素推动的角度来看，商业模式创新的主要动力包括技术、知识及外部环境变化带来的机会等；从竞争理论的观点出发，企业进行商业模式创新的动力是期望改变行业前景，摆脱竞争及经营压力。

商业模式创新和企业实践之间有着千丝万缕的联系。商业模式创新的成功不仅在于其为企业带来可观的利润，还在于如何在短期内避免被竞争对手模仿赶超。理论界已经有学者针对商业模式复制理论发表了见解。Whiter和Szulansk（2001）认为复制并不是简单的方案重复使用，而是由复制者创造性地复制方案或者商业模式。他们提出 “Arrow core”，且以此作为描述复制一个特定的商业模式的理想权重。“Arrow core”确定了模式中可被复制且值得被复制的特性，并描述了这些特性是如何产生的。

如今，关于商业模式创新方面的研究硕果累累，针对如何建立商业模式模仿壁垒的研究却十分匮乏。因此，本文将以企业在进行商业模式创新时，如何防止自身的商业模式被模仿为切入点，制定建立模仿壁垒的策略；最后通过案例研究，分析策略具体实施的可行性，以期在一定程度上丰富现有的研究成果。

二、建立模仿壁垒的策略

（一）通过技术创新建立模仿壁垒

如今市场竞争愈发激烈，企业要在其中获得一席之地，需要建立市场的标准。然而“标准”的建立并非一朝一夕的事情，需要企业取得技术上的突破。一旦成功，企业将筑起一道技术屏障，获得利润保护机制和政府的政策支持。

市场标准是指居于主导地位的技术规范，具有较高的市场认可度、与商品的基础特性相关；也指一种标准产品，可以用来判断同类产品的好坏。企业建立了市场标准后，将获得其掌控权，从而在市场竞争中获得优势。通过技术创新建立特有的技术标准是一个动态过程，具体地，如图1所示。首先，企业应重视新技术的研发，率先在技术上取得突破，迅速地获得市场的支持。同时企业也面临威胁：市场对技术的接受程度越高，技术被模仿的难度越低。这是归因于技术的特性以及市场强大的学习能力。所以，企业接下来应凭借政府的政策支持，建立标准框架，筑起一道技术屏障。这样一来，不仅来保护了自己的技术不被侵犯，保护了利润，而且使要想进入的其他企业，迫于政府强制手段的压力，必须先获得该技术的专业认证。如此看来，企业得到市场标准的掌控权，相当于成为“游戏规则”的制定者，将获得高额的利润。这些利润又将被投入下一轮的研发中，一个良性循环的商业模式形成了，使企业在市场竞争中处于领先地位。

由上述分析可知，企业以防止自身商业模式被快速模仿为动力，与政府合作，构建标准框架并通过认证体系，逐步对同行施加压力，完成技术壁垒的建立。

（二）通过树立并强化品牌效应建立模仿壁垒

品牌效应是企业价值在商业社会中的延续，品牌在一定程度上体现了企业的商品定位、经营模式、产品的消费族群和利润回报。企业获得品牌效应，将为其带来辽阔的市场。以买方为战略中心，为其创造价值，实现价值上的进一步突破，帮助企业能够很快获得良好的口碑和忠实的拥戴者。当某一品牌被买方充分信任，并被确信只有它能提供自身所需的价值时，同行业的竞争对手将很难抢夺其客户，抢占其市场份额。如果强行模仿，对手将付出巨额成本的代价。权衡成本与收益后，这使得很多竞争对手徘徊于利润大门之外。

企业可以通过一些后续措施强化品牌形象，如：广告代言和公益宣传等，扩大影响范围。同时，企业可以选择性的赞助或者参加一些公益活动，以此树立企业形象，起到强化品牌的作用。在具体实施该策略前，企业应根据自身商业模式特点把握好宣传、强化的力度。

（三）通过价值链改造建立模仿壁垒

迈克尔・波特首次提出了价值链理论，并指出构成企业的基本活动（如计划、生产、销售、交货）和辅助活动可以表示成价值链的形式；对价值链上的相应环节进行重组就形成了新的商业模式。因此，进行价值链的改造是建立模仿壁垒的首要任务。找到待转变的价值链环节，在不减少利润的前提下，增加或者重组相应的价值链，改变原有的价值链。这要求企业要考虑从购买原材料直至售后的各个环节。如企业在采购原材料阶段可以考虑联合上游供应商，建立战略联盟，筑高竞争者的进入壁垒；在设计研发阶段，通过申请专利，以法律手段阻碍竞争者模仿；在生产阶段，外包非核心部分，从而全力自主生产核心部件；在售后阶，考虑买方的需求，为其提供价值上的飞跃，获得品牌口碑及拥护者。总的来说，价值链的改造可以降低商业模式被模仿的威胁。

三、案例验证

雅昌（文化）集团有限公司（简称雅昌）是中国印刷行很有名气的企业。用制作艺术品的态度进行艺术品印刷，凭借这种严谨的态度，它在中国艺术品拍卖行业，尤其是“拍卖图录”印刷市场，占据了95%以上的市场份额。当印刷企业普遍开始落寞时，雅昌的成功与周围环境显得格格不入。雅昌凭借其创新的商业模式，实现利润不断增长，并成为行业的领导者。由此可见，雅昌的商业模式的壁垒构建地很成功。下文将从三个方面分析研究雅昌模仿壁垒的构建。

（一）技术创新

改革开放初期，中国的印刷行业可谓是“暴利”行业，许多企业扎堆“挣快钱”。随着市场的饱和，竞争愈演愈烈，大多数企业沉浸在一片红海中，经营状况堪忧。然而，雅昌却不在其列。从一开始，它就没有“扎堆”，而是选择攻克最难的印刷技术环节，形成自身的技术优势，立足于市场。在进入艺术印刷领域后，更是精益求精，将现有技术完善的同时，仍继续研发新的技术，为客户提供更高品质的印刷服务。2005年，雅昌率先了“雅昌COLOR”――行业内首个色彩标准。此举具有里程碑意义，标志着雅昌成为中国印刷标准化技术应用研究基地。

雅昌在艺术印刷市场上建立了标准，逐步成为了行业的领导者，为其带来了丰厚的利润回报及良好的业界声誉。

（二）强化企业形象

雅昌凭借其高品质的印刷，树立了企业形象，并通过一系列公益活动强化了企业形象。雅昌为4000余位艺术家制作了数字化全集，建设了艺术家个人数字资产管理库。此举，被赞为“建立艺术家的‘瑞士银行’”，避免了相当麻烦的作品鉴定环节的同时，也为后人保存了珍贵的艺术品。“艺术家公益榜”――1949年以来，全球华人艺术家向中国范围内公共艺术机构捐赠藏品的信息征集、数据采集与，让世人了解并感谢热心公益的艺术家。这也是雅昌倡导并实施的。

雅昌，不仅代表了高品质的印刷服务，成为质量的象征，同时也为社会做着贡献，促进社会的和谐发展。因此，雅昌的企业形象是保护其商业模式的一道高大的屏障。

（三）建立中国艺术品数据库及艺术网站

印刷行业的大多数企业的价值链大体由采购、研发、印刷、订单交付构成。这条价值链的普遍性使得行业竞争环境激烈。雅昌之所以能异军突起，成为行业老大，离不开其创新的价值链。如图2所示，实线为普通价值链，虚线为雅昌增加的环节。对于印刷后的资料，许多企业将之视为废弃物处理，然而雅昌将其“变废为宝”。基于多年的资料存储以及印刷经验，雅昌建立了中国艺术品数据库，并在此基础上创办“雅昌艺术网”。凭借着数据库的存在，雅昌进行再一次的印刷时可以避免许多繁琐复杂且成本很高的步骤，如：数据的采集、反复修正等，将成本优势进一步扩大。其增值服务――雅昌艺术网，更是成为其第二大主营业务，不仅宣传了公司，而且创造了价值。网站为客户提供各种需要的信息，如艺术品行情指数、拍卖指数等，其对客户的影响力相当大。客户想要在网站上做预展就需要先在雅昌进行印刷。这又促进了印刷业务增长，形成良性循环。其他企业要想模仿雅昌创新的模式，首先要拥有如此资源丰富的数据库。

（四）案例小结

通过上述对雅昌案例的研究，了解了其创新的商业模式以及它是如何在商业模式创新时，进行模仿壁垒的建立，详细总结如表1所示。

四、研究结论

本文的主要目的是探讨企业如何在商业模式创新的同时建立模仿壁垒，阻止同行竞争者的模仿，避免自身利益的损害。基于文献研究，本文提出了三种建立模仿壁垒的策略：通过技术创新形成市场标准；通过树立并强化企业形象形成品牌效应；改造价值链实现再创造，改变成本结构，建新的利润增长点。

研究贡献在于针对目前商业模式模仿壁垒的研究比较匮乏的现状，对企业建立模仿壁垒的必要性、可行性进行了概述，在一定程度上对现有成果进行了补充。本研究提供的三种策略具有一定的可行性，对于其他企业具有一定的借鉴意义。

研究不足在于所选具有代表性的案例的个数较少，在结论的普遍性方面略显不足。文中三种策略具有一定的适用范围，若要使用本研究结论，需持谨慎态度。

参考文献：

[1]项国鹏，周鹏杰.商业模式创新：国外文献综述及分析框架构建[J].商业研究，2011（04）.

[2]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）.

[3]成文，王迎军，高嘉勇，等.商业模式理论演化[J].管理学报，2014（03）.

[4]Timmer P. Business Models for Electronic Markets[J].Electronic Markets，1998 （02）.

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[8]Winter，S.G.，Szulanski，G.Replication

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[9]罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005（07）.

商业模式步骤范文第5篇

关键词：零售企业；网络零售；商业模式；扎根理论；苏宁

中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互联网不仅改变了人们的生活观念、行为方式，也在渗透和改变着商业活动。信息技术以其独有的方便、快捷改变了每个行业的竞争环境及生存模式，尤其是和人们生活息息相关的零售业，其管理理念、组织结构和商业模式正伴随着新涌现技术的改变而改变。零售企业为适应社会和市场需求而进行的不断更新和调整，归根结底是商业模式的改进，越来越多的企业开始拓展网络业务，以“实体+网络”的新形式创新其商业模式。近十年来，我国网络零售市场快速成长，诞生了淘宝、当当等新型网络零售企业，同时传统零售企业如国美、苏宁等零售巨头纷纷建立了网上零售平台。在此背景下，零售企业商业模式的研究得到了众多学者的重视。正如Johnson认为的那样，零售企业要想实现变革性增长，依靠的往往不是产品或技术创新，而是商业模式创新[1]；当今企业之间的竞争， 不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争[2]。

商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑[3]。这一逻辑涉及企业战略、价值链、资源及整合能力、相关利益群体等。由于其范围较宽泛，众多学者提出了不同的看法。McGrath RG等将商业模式描述为企业的运营结构，认为商业模式的重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值[4]。从企业价值创造角度，高金余、陈翔则认为，商业模式是企业进行价值创造的内在机制，它基于一种体系结构来进行商业运作，其目的是通过给客户提供价值增加的产品而获取利润，在企业规划与运作中起到连接企业战略和其实施的作用[5]。基于系统的观点，王晓明等人从“要素?结构?功能”的角度对企业商业模式的内涵和演进展开分析，指出商业模式是在特定的环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选 择[6]。从要素组合角度出发，一些学者则将商业模式定义为核心界面要素形态的组合，此核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。其中所涉及的顾客价值是指企业以一定的方式探寻并参与到顾客的活动过程中，且能够为其带来利益或满足感，能够使顾客对企业产生忠诚度的价值所在。企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。

总体看来，零售企业商业模式是在企业特定的战略环境下，通过整合企业现有资源，以实现顾客价值及满足企业自身价值实现的过程。

商业模式的构成要素在理论上尚不统一。Osterwalde在综合各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的商业模式模型，即包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型。这是一个较为细致完整的划分[7]。但是，企业商业模式

构成要素可能会因其所属行业、类型等性质的不同而不同，因此，针对零售企业尤其是基于实体和网络零售协同经营下的零售企业进行分析，归纳总结其商业模式的构成要素，将具有理论和实际价值。

根据对现有文献的分析归纳，本文把商业模式构成要素划分为三个层面：① 企业资源能力。指配置企业资源的能力，包括企业执行其商业模式所需的能力和资格，为有效实现价值并实现其商业化而形成的合作关系网络等[8]。企业资源能力除了其整合各项人力、物力、财力的水平，更重要的是企业关注市场动态的能力，包括能否根据市场的风云变化及时调整企业范围内的各项活动等等；② 客户主张。是指市场细分、顾客价值确定、客户沟通等一系列与客户界面有关的活动。对于实体和网络零售协同发展的企业，客户主张呈现出多变性和复杂性；③ 价值创造。包括价值主张、成本结构、收入模式等。价值创造是企业明确运营目的的一个过程，只有与市场有效结合，才能在企业拥有强大的资源能力的同时，实现价值、创造价值，带来企业盈利。

二、研究方法和企业选择

本文运用扎根理论的研究方法来分析实体和网络零售协同下的企业商业模式的构成要素。作为一种较完善的质化研究方法，扎根理论的基本思想是在分析经验资料的基础上构建理论[9]。研究主要采用Strauss的阶段分析法[10]，具体步骤：① 以收集的资料为基础，通过迭代式开放性编码对目标企业商业模式的各子模式进行概念化和类属化；② 依据主轴编码将各个类属按因果关系划分出不同层次，将同类属性的控件聚类，而后逐步建立各类属直接的内在逻辑关系；③ 构件类别形成后，不断进行理论抽样和比较分析，通过螺旋式比较精细类属间的关系；④ 进行选择性编码，通过故事线将所有变量联系在一起构建出目标企业商业模式体系，再提炼概括出商业模式各要素的内在联系，从而得出实体零售与网络零售协同演进的动态模式，提炼商业模式创新路径，构建相关理论。运用扎根理论对目标企业进行分析，不仅能提高所得结论的说服力，同时能深度构建各要素的内在联系，大大提高研究结果的准确性。

本文选取苏宁电器为研究的目标企业。原因有二：第一，作为中国商业的领先者、最大的商业零售企业，除了容易获取其大量资料外，苏宁的商业模式也有较高的研究价值，对其它企业的发展具有示范效应。第二，自2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，苏宁打造出国内第一的电子商务网购平台――苏宁易购，开创了实体和网络零售共同发展的新模式。此后，苏宁入选了《福布斯》亚洲企业50强、成为全球2 000大企业中国零售业第一，品牌价值高达815.68亿元，这些成功都源于其独有的商业模式。本文主要分析苏宁电器发展自2009年起至2013年之间的资料，该期间正是苏宁电器进行科技转型，拓展线上业务的阶段。

资料来源主要包括苏宁官方网站的新闻动态和基本介绍；关于苏宁的论文、报道评论，包括企业网络电子宣传册、报刊；关于零售电商行业整体发展状况的调研报告和文件以及对顾客群体的访谈调查等。

三、苏宁电器商业模式构成要素分析

（一） 开放性译码

开发性译码阶段是一个逐字逐句分解、碎裂资料数据并且重新定义现象的阶段，本文运用因果联系、条件关系、并列关系等逻辑联系将苏宁电器的资料进行了分解，将原句打破后重新定义，给重新定义后的现象赋予概念化的标签，将相关的概念聚类在一起，提炼并形成范畴。具体步骤为：概念化―范畴化―挖掘范畴的性质和维度―界定。开放性译码多是按因果指令进行的，指令关键词包括“为此”“目的”“使”“导致”等。按此步骤分析资料，本文发掘出54概念和16个范畴，概念分别是：战略变革、成功转型、企业洞察力、企业领先、成长速度、规模效应、企业重塑、逐步扩张、企业形象、企业定位、企业文化、品牌优势、店面扩张、经营方针、产品类型、市场渠道拓展、创新经营组织、业务拓展、营销策略、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造、客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应商关系、分工明确、供应网络、联系动态、顾客价值、定制服务、用户体验、资源整合能力、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、售后管理、协同效应、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。范畴是：战略变革、企业文化、经营方针、营销策略、组织管理、战略资产、体验平台、供应网络、顾客价值、核心能力、成本结构、营业额、创新、柔性管理、产品收入模式、组织转型（见表1）。

表1 苏宁资料概念一览表

编号 概念 概念性质 标签 资料语句

A1 战略变革 企业战略的变革与革新 C2R14 跻身世界级的企业是苏宁未来十年发展的战略目标，为实现这一战略，苏宁从连锁发展、营销变革、管理转型等方面制定了新的奋斗目标。

A2 成功转型 企业长期经营方向、运营模式、资源配置等方面整体性的转变 R2R5R8R14

A3 企业洞察力 企业对市场变化等现象的前瞻力、透视力

A4 企业领先 企业通过多种手段保持

行业领先水平 R3R8R11R14R15 随着第四季度二十周年庆典促销力度的加大，销售和品牌形象将会进一步提升

A5 成长速度 企业规模、发展速度 R4 市场的爆发加强了……网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速

A6 规模效应 生产要素比例增加时，产出增加价值大于投入增加价值的情况 R5 网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速

A7 企业重塑 企业重新塑造包括企业形象、

品牌效益等活动 R6 提升苏宁服务消费者的能力，为其2012年双渠道、双品牌作战，领跑中国零售市场的战略目标提供强有力的后台支持

A8 逐步扩张 企业逐步拓宽其业务范围、

市场渠道等活动 R7R15R16R23 苏宁易购的推出，为苏宁提供了去电器化发展、多元化经营的先行载体

A9 企业形象 人们通过对企业各种标志而建立起来的对企业的总体印象 R7 是一个通过互联物联技术，依托高效的全品类供应链、……覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台

A10 企业定位 企业通过其产品、品牌，塑造其在消费者心中独特的个性、

文化形象 R8 建立面向商品供应商、内容供应商、服务供应商、物流供应商的在线开放、智能协同的生态体系

A11 企业文化 企业经营指导思想：企业形象 R9 有效增强了苏宁服务能力，赢得了消费者的广泛认可。

A12 品牌优势 客户品牌忠诚度 R10 苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势……

AA13 店面扩张 门店连锁经营的扩散 C11 苏宁电器针对20周年庆典期间启动大规模促销活动并加快连锁发展速度，一方面……另一方面…………

AA14 经营方针 企业根据实际情况为其实现

经营目标而提出的指导方针 C12 公司正通过……在经营管理效率，毛利率提升上也具有很强的后劲。

AA15 产品类型 产品种类 C4C5 进一步全面渗透网上销售的用品、图书等品类的综合销售上……快速延伸至应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务

AA16 市场渠道拓展 向消费者销售的流通渠道 C14 新的经营范围和线上线下的渠道融合，是苏宁“有区别”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主轴译码

主轴译码阶段是在第一阶段的基础上，将概念化的资料进行进一步的整理。主要目的是剔除不能与其他概念聚拢成范畴的概念，调整出现频次较少的范畴，延伸范畴的性质与层面，使范畴严谨化。重新阅读与范畴有关的资料，保证其客观、严密。例如：原因句定义为C1：“电子商务企业的终极目的还是要盈利，苏宁易购2011年开始的发展是要建立在自身有合理的盈利空间的基础上的。”结果句R1“我们将逐步切割实体门店与易购的销售。”经过开放性译码阶段，将C1概念化为盈利模式、价值实现类别，R1则为分工明确、经营方针类别。连接二者的是“要…，为此…”。初看是为达到C1这一目的，采取了R1这一策略，而实质的商业模式结构中应为采取R1导致C1，为更清晰明了阐述二者在企业商业模式中的因果关系，就要重置其因果顺序，这就是主轴译码的意义，即重置为：R1导致C1，提取的范畴分别为：组织管理和价值实现。

通过处理，继续提炼出核心范畴：战略变革、组织管理、顾客价值、价值实现。与网络零售相关的主范畴为：战略变革、经营方针、营销策略、组织管理、体验平台、供应网络、顾客价值、柔性管理、产品收入模式、组织转型市场反应、顾客价值、业态创新、数据运维。

（三） 选择性译码

根据第一二阶段的处理，再次分析资料，借助发展好的若干个主要范畴间的“故事线”将发掘的核心范畴联系起来，找出有关实体零售与网络零售有关的主要范畴和次要范畴，用以铺陈整个关于苏宁的资料集。与此同时，构建出因果关系脉络，并将苏宁资料集重新审读应用，检验所构建的脉络图与“故事线”：

苏宁电器在发现网络零售的新趋势后，提出了“未来10年，苏宁将实施虚实结合的战略”。在这一宏观战略的指导下，苏宁拉开了重塑商业模式的序幕。2011年苏宁制定了“以‘科技苏宁、智慧苏宁’为主线，开始一系列创新”这样的计划。由此，苏宁易购隆重上市，苏宁电器线上销售渠道被开通。

易购网站的特点在于整体设计很简洁，没有其他的悬浮广告窗口之类的出现。在首页顶部的左侧边有产品的详细分类，同时采用楼层式的方式展示各个分类下的部分产品，在每一层都有特价商品展示。在网页右侧还有品牌旗舰店推荐，这些店的商品质量一般都比较好，且信誉度高。在最右边有四个快捷方式，其中有一个问卷调查，这个主要是针对用户在购物过程的相关体验调查，用以提升用户在网购过程中的体验。消费者有什么意见也都可以在其中提出。可见，苏宁网络业务的开展经过了深思熟虑。所以，易购在拥有了苏宁的品牌效应、采购规模优势以及辐射全国的物流配送网络服务优势的基础上，更形成了富有特色的运营机制，即自主采购、独立销售和共享物流服务的态势。依托于实体，并超越实体的理念使易购和实体形成了共享资源的模式，二者共享遍及全国30多个省1 000个配送点、1 300家产品自提门店、3 000多个售后服务网点的服务网络，还同时共享着苏宁得天独厚的口碑，一方面节源开流，一方面又保障了对顾客的服务。然而，提到盈利模式，易购与苏宁连锁则是分而治之，在共享资源的同时又形成了内部竞争的态势。借鉴于门店20年的运营服务经验，苏宁易购将消费者消费习惯、产品喜好、购物体验的研究融入至网站日常运营和体验中，并结合网络成本用户的行为特点，创立了有别于纯电子商务平台的独有商业模式和运营模式，在整体供应链的柔性生产、大规模定制能力方面具备了其他电子商务平台不可比拟的优势[11]。与此同时，苏宁易购根据市场需求的变化及时采购产品，依托自主采购的便捷灵活性，实现产品品类的不断丰富与扩充，从传统家电、3C类产品，进一步拓展到服装百货、书籍、体育用品、化妆品等种类，充分满足消费者多样化产品需求。而基于网店的快捷服务，消费者不出门就能了解到所选用商品的规格参数、价格，甚至通过网络可以看到其他用户的评价、口碑，再到实体店去体验时，有目标有分类，提高了购买效率，拉动了门店的服务效率与质量。可以说，易购的出现拉动了实体的经营，它不是补充品，而是催化剂，一方面它拉动了实体的服务质量和效率。另一方面，对于门店而言，易购的存在是一个极强的内部竞争对手。

当然，伴随着易购出现，一系列问题和矛盾也展露出来，除了易购分割实体店的营业额、顾客源外，由于网站设置的不健全还出现了品牌效应下滑、用户需求处理的不及时等问题，这也给实体门店的运营带来了负面影响。为解决这一难题，苏宁不仅拓宽了市场渠道，更在“为顾客服务”的基础上进行了业态创新，包括：增加产品类型和范围，重新定义苏宁的客户群体，提供更高效的网络服务，打造一流的仓储和物流配备系统等内容，以便为消费者提供更快捷高效的服务。另外，为缓和争夺客户源的矛盾，苏宁还特意推出超级店expo，使消费者在实体店享受购物、体验服务的同时也能享受其线上购物的低廉价格，这是在电商企业热捧BtoC过程中一次具有意义的尝试，意味着线上线下的零售业务开始趋于协同并进。

苏宁电器在逐步完善本企业的商业模式结构，在不断地探索、发展、改进的过程中形成了具有苏宁特色的商业模式要素组合。

四、苏宁实体与网络零售协同商业

模式要素组合结构模型

通过分析，本文将苏宁电器这一阶段的商业模式要素进行归类，得出：

1. 企业资源整合层

产品类型、资源整合能力、店面扩张、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、市场渠道拓展、售后管理、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。

2. 顾客价值实现层

客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应网络、联系动态、定制服务、用户体验。

3. 企业价值实现层

企业文化、企业定位、战略变革、品牌优势、经营方针、创新经营组织、业务拓展、营销策略、成本优势、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造。

根据以上层次细分得到苏宁电器商业模式要素组合图（如图1）和实体与网络零售协同路径图（如图2）。

图1是苏宁电器商业模式运营总括图：苏宁的一切活动以企业战略为起点，通过对企业文化的深度解读和准确的定位制定出适时、适度的战略，为企业指明方向。在此基础上，苏宁分别按业务流程、时段、部门制定了经营方针、营销策略和组织管理的形态，以保证后续工作有章可循，与此同时，企业的文化理

图1 苏宁电器商业模式要素组合图

图2 苏宁电器实体与网络零售协同演进商业模式要素构成图

念也渗透在价值实现模块中，加固了战略在企业商业模式中的地位。此部分定义了构建商业模式的目的和价值实现方向，是整套商业模式体系的中枢神经。

经营方针、营销策略的实施需要体现在产品和收入模式上来，而中枢系统指令的传达需要各部门资源的整合。供应网络、战略资产本就是苏宁作为电商企业的强项。在强大的物流仓储等设施的支持下，苏宁又推出独特的体验平台，极大地拉动了顾客价值，促使企业核心能力逐步从强大的硬件系统转向柔性的服务能力上来；二者相互配合，一方面达到了节源开流、成本领先的效果，另一方面提高了服务的质量与效率，促使产品收入模式不断改善。产品收入模式的改善带来了营业额的提升，组织因资产的丰厚可以开展更多的业务范围，尝试更多的变革。而在此过程中，线上线下业务由于争抢市场份额出现冲突，协同发展就是要解决二者间的冲突，依托不断创新实现发展，而后实现组织转型，企业文化重塑，更深层次改变企业整套商业模式系统，形成商业模式创新的良性循环，此时模式创新带来了巨大的竞争优势，为企业形成独有的核心能力奠定了基础[12]。

图1还不能清晰地体现出实体和网络零售的业务整合。为了进一步细化说明实体和网络零售协同演进的动态演进，在图1的基础上，更深层挖掘出实体与网络的协同路径图（图2）。

实体与网络零售业务协同发展的基础是二者在战略上的一致，因此战略一致是该路径图的起点。苏宁电器拥有全国最大的仓储系统，最便捷的供应网络，网络零售在保有其独特优势的同时，与实体店共享企业资源，共享网络系统，大大节省了成本，并获得了消费者的信赖。图2上半部分反映实体店的连锁经营，下半部分则为网络运营平台，二者既有区别又有联系。实体店的特点体现在其规模效应，顾客购买服务体验上，连锁、方便、安全、保障是其相对于网络零售的优势；网络零售主题鲜明，为顾客提供便捷服务，不仅体现在足不出户便知天下事，更体现于价格优势、顾客评价对比分析，成本优势成为吸引顾客的最大特色。虽然存在差距，但实体与网络零售的产品收入模式基本一致，产品定价、收入份额基本一致，单价差距浮动在100～500元之间。二者相互竞争、相互拉动，使企业为适应新变化提供新的服务，如培育电子商务人员，网站维护和管理等，最终促使协同发展[13]。

由于实体与零售的竞争中易出现争抢营业额、顾客的冲突，就需要不断的创新，不断的转型以缓解矛盾，苏宁推出expo超级店就是协同实体与网络零售的创新，在多样的矛盾中寻求创新寻求出路，激发了潜在营业利润，苏宁获得了更多的顾客信赖，从而实现了企业的良性发展，为实体与网络零售的商业模式组合构建提供了新的发展路径。

五、结论

第一，企业商业模式、流程的创新归根结底是商业模式的创新，只有处理好实体和网络零售的共用资源和差别资源才能完善商业模式的要素组合。从图1、图2中可以看出，实体与网络的协同发展是商业模式创新的结果，而在协同发展的过程中出现的冲突也需要通过创新解决。零售企业商业模式要素组合是由企业资源能力、顾客价值创造、价值实现三大部分组成，其中，企业资源能力层包括资源整合能力、组织能力、业态创新、物流仓储、运营系统、售后管理、资源共享、平台运营、数据运维等。价值实现层包括战略变革、企业文化、战略变革、品牌优势等。而客户调查沟通、市场反应、联系动态、定制服务、用户体验则属于顾客价值实现层。零售企业的创新是商业模式的创新，需要每一层面要素组合的创新。

第二，实体零售与网络零售的协同发展实质上是整个零售企业商业模式各要素的协同变迁，在这一过程中，各要素之间的主次关系、联系方式、节点与节点、路径与路径的选择都会对整个机体产生重大的影响作用。当实体零售与网络零售实现共享企业战略资源，将能提高企业效率，强化竞争优势，而二者并存也可能导致顾客价值导向紊乱，内部非良性竞争等问题。因此，无论企业是在起步阶段还是发展阶段，协同的过程是不断提高各要素的连接与耦合，实现不断改进、不断创新、实现系统良性循环的过程。

第三，商业模式构成要素的组合创新是推动和保持企业持续竞争力的本源，企业应根据自身状况、规模经济选取不同的路径优化其商业模式构成要素。诸要素的组合形态是怎样的？网络零售在企业中应处于什么地位？如何选择过渡路径？这都是商业模式所涉及的问题。苏宁电器的商业模式要素组合是以流程化为基础，多样化、多部门、多功能配合影响，实体与网络平分天下的模式呈现的，这种独特的创新带来了苏宁的发展。同时，苏宁电器的发展路径是电商中较为普遍的选择，即由实体连锁门店规模效益达到一定程度后，再逐步开展网络业务，这也是基于苏宁的品牌效应、上千亿元的采购规模优势和辐射全国的物流配送网络服务等优势，才保证了易购能够迅速抢占市场，在实体店的基础上超越实体，在极短的时间内与实体门店形成了分庭抗礼的局势。这样的商业模式，对于苏宁电器来说意义非凡，对于零售业界来说，更是解决矛盾、拓展创新的有益尝试，对想要创新商业模式的零售企业来说，毫无疑问是一个福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24