成本控制主要方法
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成本控制主要方法范文第1篇
关键词：施工企业；施工阶段；成本控制
中图分类号：TU198文献标识码： A
一、成本控制的目的
企业的成本控制最直接的目的就是降低企业生产和经营成本，从而提高利润水平和行业竞争力。建筑企业作为建筑市场中独立的法人实体和竞争实体，不仅要向社会提供各类建筑产品，同时也追求企业经济效益的最大化。应用施工项目成本控制理论和方法可以不断降低施工项目成本，并且还可以及时发现施工项目生产和管理中存在的缺点和薄弱环节，有利于提高企业的整体水平，施工项目成本控制是企业增加利润和资本积累的主要途径。
二、成本控制的概念
生产成本是指构成产品实体、计入产品成本的那部分费用。施工企业的生产成本即工程成本，是施工企业为生产产品、提供劳务而发生的各种施工生产费用。
施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。通过随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制。在项目的施工过程中，虚按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。
三、施工阶段成本控制的主要方法
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
（一）人工费方面。
1、制定先进合理的企业内部定额，严格执行劳动定额。要有一个控制目标即不突破施工图预算人工费指标，对合适的工作进行工资包干制度，可以充分调动劳动者的劳动积极性，在包干过程中及时对包干进度和质量进行监督，并与企业内部定额进行比较，分析原因，吸取经验。
2、提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，尽量做到各司其职，不出现高级工干低级工工作的情况，以避免技术浪费，节约人工费用。
3、加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，不断提高职工的业务技术水平和熟练操作程度，培养一专多能的技术工人，提高作业功效。提倡技术革新和推广新技术，提高技术装备水平和工厂化水平，提高企业的劳动生产率。
4、实行弹性需求的劳务管理制度。对施工生产各环节上的业务骨干和基本的施工力量，要保持相对稳定。对短期需要的施工力量，要做好预测、计划管理，通过企业内部的劳务市场及外部协作队伍进行调剂。严格做到项目部的定远隧工程进度要求波动，进行弹性管理。要打破行业、工种界限，提倡一专多能，提高劳动力的利用效率。
（二）材料费方面。
1、材料用量的控制。一方面要积极学型企业的材料管理和采购经验，另一方面也要根据本公司特点并结合工程实际安排好材料采购和管理工作。既要定期对材料采购人员进行审核，有效避免拉关系、拿回扣等不当现象，也要加强对采购人员的培训工作，严格执行材料入库管理制度和领料单制度。如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。坚持余料回收，降低各种材料的消耗水平。
2、材料价格控制。应该主动走向市场，了解、比较多家供应商的产品质量和价格，并最好与一些材料供应商建立长期供应关系，及时了解材料、设备等的价格变化情况，从而较好的控制材料、设备的质量和价格。
（三）施工机械使用费方面。
1、台班数量的控制。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。对于公司没有的大型机械设备，要注意安排好进场时间，保证设备及时进场又不会因为施工现场原因而造成不必要的机械闲置。
2、台班单价的控制。每天做好机械设备的台班工作记录及维修保养记录，减少大修费用的支出，提高机械设备的完好率，避免因机械故障影响现场施工进度的情况出现。加强对机械操作人员的培训，提高其操作技能，提高机械台班的生产效率。
（四）优化施工方案方面。
施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。要能提出多个技术方案，并对各个方案的成本、进度进行比较，确定适合工程实际的最优方案，按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
（五）质量和安全管理方面。
加强质量和安全管理。项目部应该把工程质量和工程成本管理密切结合起来，在施工中严格把控质量关，杜绝不必要的返工损失，一次性合格的建筑产品是降低成本的重要手段。项目部还应重视安全事故的防范，一次重大施工事故对企业可能是一个致命的打击。牢牢树立安全就是效益的观念，安全工作做的越好，处理安全事故的支出就越少，施工所受的干扰也越少。
（六）现场签证方面。
现场签证是工程施工过程中的一项经常性工作，工程量签证是施工单位结算价的一个重要组成部分，其最终价款甚至有可能占到总结算价的10%以上，个别的更高。因此现场技术人员也必须认真阅读招投标文件、明确合同内容，对于合同外的工作量要及时签证。签证内容必须准确，包含单价和工程量，对于暂时没有单价的项目可先确定工程量。
（七）工程款结算方面。
及时结算工程款，本月应结费用绝不拖到下个月结算，这样有助于加快资金周转速率，充分利用资金的时间价值，减少资金占用。
（八） 索赔费用方面。
要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，密切注意我方履行合同的情况，防止被对方索赔，同时做好各种工地会议纪要、工作联系单等，对于因建设方原因导致的停工损失、场地狭小而发生的二次搬运费、因设计变更导致的费用增加等，要及时取得监理方和建设方的书面承认，作为将来索赔的依据。
成本控制主要方法范文第2篇
关键词：价值链理论;成本控制;竞争优势
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。
一、与传统成本控制的比较
（一） 成本控制观的比较
1.不同的成本动因观
传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。
2.不同的成本控制范围
传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。
3.不同的成本控制思路
传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。
（二） 成本控制程序的比较
1.出发点不同
传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。
2.控制的标准不同
传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。
3.控制的基本思路不同
传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位――价值链分析――价值链控制――价值链优化。
（三）成本控制方法的比较
传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准――核算成本――计算差异――控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。
1.控制的策略不同
传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。
2.控制的具体方式不同
传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。
3.控制的主要手段不同
基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统；建立内部市场化的综合控制体系；建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。
二、与作业成本控制的比较
（一）成本控制观的比较
作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignment View)，它可以概括为：资源――作业――成本对象；二是“过程观”(Process Analysis View)，它可以概括为：经营过程分析――作业――持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。
1.视角不同
作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。
2.范围不同
作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角；其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。
3.层次不同
作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。
（二）成本控制程序的比较
1.切入点不同
作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。
2.分析重点不同
作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析；区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。
3.控制思路不同
作业成本控制的控制思路是：识别作业链――确定作业中心――分配资源成本到成本库――计算作业成本――分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。
（三）成本控制方法的比较
1.控制主客体不同
根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。
2.控制的角度不同
作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。
3.控制的特点不同
就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。
参考文献
［1］乐艳芬等.成本会计[M].北京:清华大学出版社，2005.
［2］王燕.价值链下的作业成本控制［J］. 财会通讯,2007,(8).
［3］罗绍德. 基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007,(1)
成本控制主要方法范文第3篇
关键词：医院；成本控制；成本管理
医院成本是指医院在提供预防、医疗、康复等医疗服务过程中所消耗的物化劳动价值和必要活劳动价值的货币表现。医院成本控制是指医院根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在实际运营中，为了提高医院成本指标的综合反映作用，促使医院更好的加强管理，医院在业务活动过程中的各项耗费和支出，都要纳入医院成本控制的范围。
S医院是一家营利性民营专科医院，面对日益庞大的医疗市场以及公立医院的强有力竞争，S医院必须通过成本控制来进行科学化、精细化的管理。成本控制不仅是医院增加利润的有效途径，还是医院健康发展的重要基础，S医院要通过成本控制提高医院的经济效益和社会效益，增强市场竞争力。
一、S医院成本控制现状
（一）S医院成本控制的组织结构和相关制度
S医院执行成本控制的主要部门是财务部。财务部的成本控制职责主要有以下几方面：第一，财务部根据《企业会计准则》、《医院会计制度》等相关规定制定成本核算办法并准确核算医院成本；第二，财务部负责编制年度预算，并根据董事会批复的年度预算对各部门的支出进行监控；第三，财务部要定期对预算执行情况进行分析，特别是超出预算范围的成本要特别说明。
在制度建设方面，S医院与成本控制相关的制度包括：《财务管理制度》、《全面预算管理制度》、《授权审批管理制度》、《固定资产管理制度》、《商务和差旅费管理规定》等。
（二）S医院成本控制方法
目前，S医院成本控制方法主要有以下两种：
第一，实行全成本核算，通过交互分摊法按三级科室即第一级行政后勤科室、第二级医疗辅助科室、第三极医技科室的顺序，根据员工数量、服务量、科室收入等参数将以上三类科室的成本全部分摊到临床服务科室中，以全成本来核算临床服务科室的业绩。
第二，S医院主要运用预算来对成本进行控制。S医院的预算编制根据是否归口分为归口预算和非归口预算，归口预算是指由各部门提出申请，由归口职能部门汇总编制的预算；非归口预算是指由各职能部门直接编制的预算。对于药品、医用耗材等变动成本，财务部根据上一年变动成本率和收入预算计算得出。对于薪资、物业费、设备维修费、办公费等固定费用，财务部根据各职能部门上报的预算进行初步审核、汇总、报董事会批示。各部门根据董事会批准的预算每月末上报次月的资金使用计划，经财务部汇总后上报财务总监和院长审批。根据审批后的月度资金支出计划各职能部门安排资金支出，S医院所有的资金支出都要按照医院《授权审批制度》严格执行。S医院的预算控制采用年度累计控制，每月末S医院都会对预算完成情况包括成本支出情况进行分析。
二、S医院成本控制存在的问题
（一）S医院成本控制的组织结构不完善，制度不健全，成本控制意识不强
S医院目前还没有设立专门的成本控制管理机构，也没有相应的机构职责。成本控制主要由财务部执行，而且财务部对成本的控制也主要是通过实行全成本核算和预算控制两种方法，对成本的控制力度很有限。另外，尽管财务部是S医院主要的成本控制部门，但财务部并没有被赋予太多的管理职权，很难发挥作用。而且，财务部只对医院的财务问题熟悉，对医疗业务、人事、后勤管理等问题并不专业，缺乏其他部门的参与，成本控制会缺乏科学性，很难达到预期的效果。最后，S医院的成本控制只停留在各职能部门，各业务部门并没有真正参与到成本控制中来，这也影响了成本控制的效果。
内部管理制度对于一个企业是非常重要的，尽管S医院目前已建立一些与成本控制相关的制度，但还不够健全，不成体系。例如，缺乏院内采购和供应额度控制的相关制度等。
目前，S医院成本控制意识还不强。首先，医院的管理层未能树立正确的成本控制意识，成本控制工作只是简单的成本核算和完成预算，缺乏有效的成本控制方法和手段，久而久之造成了成本控制上的形式主义。其次，部分部门负责人认为成本控制是财务部的事情，本部门只是配合财务部完成工作。最后，很多普通员工也没有重视成本控制，认为成本控制是做给领导看的，制度和执行是两回事。成本控制的意识不强，就导致了成本控制的低效。
成本控制主要方法范文第4篇
成本的起源，既有客观因素，也有主观因素。其客观因素是数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因和工厂动因等五类，这是库珀和卡普兰在《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》一文中首次提出的“成本动因”（成本驱动因子）理论。其主观因素是指人本身，包括人的成本管理意识、团队意识、主人翁意识、工作态度和责任感等，这些对成本也有驱动作用。
二、关于成本控制的研究
成本控制产生的理论基础是价值规律和利益机制。在市场经济中，人们受价值规律的影响，不断地寻求以最少的劳动耗费获取更多、更好的劳动成果；受利益机制的驱使，人们通过交换尽力实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益。成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
（一）国外关于成本控制的研究。成本控制产生于19世纪近代工业经济发展的萌芽时期，由于第一次工业革命的兴起，导致生产经营企业的规模不断扩大，社会化大生产成为社会发展的必然趋势，成本控制在企业管理中显得越来越重要。其发展大致经历了三个阶段：第一阶段是指20世纪50年代以前，在制造业，产品的直接材料、直接人工和制造费用构成了产品的制造成本，这就是当时成本的含义，其成本控制的方法有标准成本法、预算控制法、变动成本法和价值工程；第二阶段是20世纪50年代以后到60年代末。由于科技的进步，生产力的提高，导致人们更加注重于产品质量和功能，此时全面质量管理成为企业的主要目标，新的成本控制方法也不断出现，如质量成本法、责任成本法、目标成本法等；第三阶段是指20世纪70年代以后，人们关注的是导致成本发生的过程，开始从战略管理的角度对作业链进行分析，更加注重对管理全过程的成本控制，许多先进的成本控制方法也应运而生，包括产品生命周期成本法、作业成本法、战略成本控制等。
（二）国内关于成本控制的研究。我国对于成本控制的研究落后于国外，从国内一些关于成本控制的代表性着作和研究文献中不难看出，国内学者主要是对一些基本理论进行探讨，对近年来西方成本控制方法进行介绍，如美国的标准成本法；同时，对成本控制理论新观点进行思考，如从思想上看前苏联的定额成本法，其主要目的是强调节约，降低成本，并以成本升降作为考评业绩的重要依据。
从会计领域开始，有介绍基本理论的余绪缨，从1994年开始，他就A/ABM的基本理论在《当代财经》上进行了系统的介绍；也有在成本控制方面提出自己的构想，有一定研究成果的，如郭道扬结合国内外的研究成果和我国实际，提出了建立具有中国特色的成本管理模式，他认为：既要借助于行政、法律和经济手段，从宏观上建立以财经法规为引导的间接调控管理体系，其目标是合理利用和配置资源，又要从微观上建立以企业为主体的现代成本管理体系，其核心是全面成本管理，其目的是低成本、高效益，其内容为制造成本法。
从企业管理领域来看，有介绍基本理论的夏宽云，他在《战略成本管理》一书中既阐述了价值链分析，又着重介绍了战略定位和战略成本动因；也有作理论研究的陈柯，他在《企业战略成本管理研究》中，对战略成本管理程序和方法进行深入研究和运用，并就如何提升国有企业成本竞争力提出了自己的看法。
从我国企业的实际运用来看，成本控制的现状不是很好，通过南京大学会计系课题组的一项专项调研《成本性态管理在中国企业的运用及思考》可以看出：首先，在成本习性管理的实践中，大多数企业将成本划分为固定成本与变动成本，或可控与不可控成本；其次，大多数企业不是采用目标成本倒推法，就是采用质量成本管理法，很少有企业采用标准成本法，这说明国内企业在成本控制方面很差。
所以，从已公开发表的文献资料上看我国成本控制现状，可以说，我国对成本控制的研究仍然处于理论研究阶段，除了介绍成本控制方法，就是对作业成本法、价值链分析和战略成本管理等先进管理方法的应用分析。
三、关于酒店成本控制的研究
（一）国外酒店成本控制研究。世界各国经济的发展离不开酒店业的发展，而成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，因此探索有效可行的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的工作重点。Aayush Dhawan（2009）认为，酒店业要保持一定的库存，它是经营过程保持持续平衡和处理不确定性的保障，也是酒店业控制成本的方法之一。但库存势必会造成一定的资金积压，降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源。随着业务不断面临的需求，在每一个期间，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本。Ali ERBAS（2008）认为，在激烈的市场条件下，成本控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫确立对费用成本的控制，以提高其盈利能力和竞争力。随着有效成本控制需求业务的不断更新，就必须形成一个适当的成本控制系统，来分析其成本控制方法的有效性。加强成本控制，应着重对成本费用和酒店旅游机构进行系统的分析，他认为旅游酒店成本控制的重点首先是防止浪费和低效率；其次是酒店场所的利息费用控制；再次是成本分析和控制系统的形成和实践，需要建立一个组织结构图，提出建立责任中心管理者的职责、权力和责任，从而加强成本的控制和核算。
（二）国内酒店成本控制研究
1、国内酒店成本控制现状研究。万光玲（1998）认为，酒店建设超前，缺少整体的宣传促销，造成客源相对减少，是目前酒店业存在的主要问题和隐忧；酒店从业人员流失率居高不下和缺乏有效的管理体制也是困扰酒店业的问题，等等。同时，他认为市场经济是酒店业发展的保障，与港澳等沿海沿江地区合作，与中国重点旅游城市配合，是中国酒店业持续发展的必经之路。贾婷（2010）认为，酒店业的收入主要来源为客房收入、餐饮收入，酒店业要在提高管理水平、降本增效上大做文章。而餐饮成本控制牵涉到诸多方面的因素，成本控制是否形成完善的体系，以及成本体系的调整优化能力直接关系到酒店业的市场竞争能力。目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，导致餐饮企业各自的市场份额日益稀薄，酒店业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，强化成本管理。
2、国内酒店需要成本控制原因分析。在目前激烈的市场竞争中，加强成本控制、实现低成本运营，才能提升酒店的核心竞争力，这是国内外酒店业的共识。彭云（2007）认为，精细化成本管理的精髓在于“逆推”，酒店推行精细化成本管理，就必须将成本管理的目标转变为“实现顾客满意度最大化”，而不是“实现企业利润最大化”，从而达到成本管理和酒店管理的总体目标一致。精细化成本管理本身应根据酒店的实际情况，设计具体的成本管理步骤，在实施过程中，应该首先对酒店所处的价值链进行详尽分析，优化组织流程，进行流程再造；步骤和流程并不是一成不变的，持续改进，不断修正，同时积极推进酒店信息化管理，提高管理效率。俞启军（2004）通过加工成本、人力资源成本和财务成本的分析，得出从成本控制入手，使经济型酒店物美价廉，达到双赢的目的。他认为，随着中国酒店业发展得日趋成熟，经济型酒店会成倍地增长，其在竞争中取胜关键是成本控制。
3、国内酒店成本控制研究成果。赵军（2007）指出，倡导全员控制成本，树立低成本意识。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，在酒店的成本控制监督体系中是最重要的，但不是无限制地降低，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。在实际工作中，财务经理和餐饮主管要及时沟通、相互配合，一方面财务经理要及时将成本中出现的异常告诉餐饮主管，并提出建议；另一方面餐饮主管对厨房也要随时检查，核实问题，尽量减少浪费，提高产出率。吴霖（2008）提出酒店管理必须要有一套科学的管理方法，包括以下几种：一是表单管理法，就是通过表单的设计制作和传递处理，来控制酒店业务经营活动的一种方法；二是定量管理法，就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规律性，利用数量关系进行管理的方法；三是制度管理法，就是通过制度的制定和实施来控制酒店经营活动的方法；四是现场管理法，管理者通过深入现场，加强巡视检查，协调酒店经营活动中各方面关系的方法；五是“感情管理”法，实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。张纳（2010）提出了加强酒店成本控制的有效对策：一是提高全体员工的成本控制意识，积极参与成本控制活动；二是以财务管理为中心，建立科学的财务管理体系；三是制定一套科学的成本预算，这是酒店成本控制的核心要素，并建立完善的成本考核分析制度；四是强化酒店经营各环节的内部控制。
四、研究成果及存在的问题
成本控制对酒店管理而言是一项特别重要的工作，提高酒店效益的基本手段就是减少浪费，控制支出；同时，成本控制的好坏，也能体现酒店管理者的水平。
成本控制主要方法范文第5篇
1.企业生产成本控制的重要性
在企业生产的过程中对企业的生产成本进行有效地控制，不仅能够提高企业的利润，而且是整个社会经济发展的需求，因此，企业要想得到稳定快速的发展，就必须要对其生产成本进行科学合理地控制，体现企业成本控制的重要性：①当企业的整体收入不变时，科学、合理、有效地控制企业的生产成本，能够提高企业的经济利润[1]。②当企业的销售收入提高了，将企业的生产成本保持不变或者是进行小幅度地降低，这样企业的利润就会增加的更快，企业投入的生产规模也就会越来越大，从而加快企业的产品的生产、销售，促进企业的快速发展。③当企业的整体收入下降时，对企业的生产成本进行有效地降低，可以阻止企业经济利润的下降。企业在运行的过程中，企业的经济效益不会一直处于上升或者是下降稳定的状态，都是随着市场经济变化而变化的，所以，当企业的整体收入大幅度的下降时，企业采取生产成本的降低，就可以对企业利润减少的速度进行有效地缓解，并找出合理的解决方案，提高企业的收入。同时，企业的运行和发展离不开人才，企业要想留住有用的人才就必须要提高员工的工资，或者是采取其它的手段和方法促进企业产品的销售，而无论是高薪留住人才还是促进企业产品的销售，都是离不开资金的投入的，从而造成企业的整体成本增加，因此，在企业运行的过程中，对企业的生产成本进行科学、合理、有效地控制，是十分重要的。
2.企业生产成本控制时存在的问题
2.1缺乏企业生产成本的控制意识
企业在生产运行的过程中，由于管理人员缺乏足够的企业生产成本的控制意识，导致企业生产的过程中造成了许多的浪费，其主要表现在以下2个方面：①企业管理人员在工作的过程中没有树立生产成本控制的意识，在工作的过程中只重视企业的生产工艺、原材料的购买以及其他方面的单一成本控制，而对企业生产过程中造成的成本消耗没有进行科学、合理、有效地控制，导致企业在生产的整体过程中缺乏成本的控制和管理[2]。②企业工作人员综合素质的体现。在企业生产的过程中由于企业管理者缺乏足够的生产成本控制，导致下面的工作人员在工作的过程中也极度的缺乏成本控制的意识，在工作的过程中造成大量的浪费，增加企业的生产成本。
2.2企业规范制度的不完善
在企业发展的过程中，企业产品生产原材料的采购对企业生产成本的控制有着十分重要的影响。但由于许多企业产品采购制度的不完善，导致企业采购人员在采购的过程中无法可依，对产品的原材料进行随便的购买，并对材料供应商进行不合理的选择，造成采购的过程中采购人员对资金进行胡乱的使用，购买数量和质量不达标的原材料，从而导致企业无法顺利的开展工作[3]。同时，一些企业在有关产品物料领取的方面，也没有对其进行统一的规定，使得厂商在领取产内的产品物料时无法可依，出现多领、少领或者是重复领取的现象，从而造成产品物料的浪费。
2.3企业生产成本控制的不合理
企业的生产成本控制是以企业整体的成本控制为基础而设立的，因此在制定企业生产成本控制的过程中，制定人员不仅要对企业的长远发展进行合理的考虑，而且还要考虑企业整体的成本控制。但是在现如今许多的企业中，并没有对企业的整体成本控制和管理进行有效地规划，在运行的过程中缺乏长远的发展目标，从而使得企业在制定生产成本的过程中没有依据可以依靠，制定的控制目标不明确或者是不到位，造成企业在产品生产的过程中无法对其进行有效地成本控制。
3.企业生产成本的控制要点
3.1企业生产成本控制制度的建立和完善
企业在运行的过程中要想对生产成本进行合理地控制，企业首先就必须要建立科学、合理、完善的生产成本控制制度，其主要要从3个方面入手：①在生产成本的统计上建立完善的制度。企业在生产成本统计的过程中要制定规范统一统计格式，当企业的采购人员以及物料人员在对原材料进行购买或者是物料进行领取时，就必须要按照统一的规范要求进行详细的记录，并定期对账目进行汇总，确保资金的合理使用。同时，企业还必须要配备专业的统计人员对企业生产过程中的各个项目进行合理的分类和统计，方便财务与会计的数据分析[4]。②企业生产成本分析制度的建立。在企业生产成本的统计基础之上，还必须要加强成本分析制度的建立，对企业生产过程中成本的构成、生产效益等方面进行比较、分析。③建立生产成本的风险预警制度。企业生产成本的建立主要是对企业生产过程中出现的浪费现象或者是超额领用现象进行合理的控制，建立风险的预警制度，当企业的成本使用超过了企业的预定范围，其就会进行及时的报警，引起管理人员的重视，从而加强企业生产成本的控制。
3.2生产成本内容的控制
企业生产成本内容主要分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。企业的事前成本控制主要是对产品的设计以及生产工艺设计的成本控制。事中成本的控制主要是对企业产品的研发、原材料的实际应用、水电气的消耗以及人工成本的控制。企业事后的成本控制主要是对产品的销售以及售后成本的控制。企业成本内容的控制是环环相扣的，有着非常紧密的关系，因此企业在制定生产成本的控制目标时，要对三者进行合理的统一，制定出清晰明确的生产成本控制目标，促进企业经济的快速发展。
3.3企业生产成本的控制方法
企业生产成本的控制在生产加工过程中都会采用许多科学合理的方法和手段对其进行有效地控制，其方法主要表现在以下3个方面。第一，指标分解的控制方法。对企业产品生产过程中的组成构件或者是生产步骤进行分解的成本控制。第二，预算控制。企业通过对生产过程的具体分析，对用料以及人工的成本、水电气的消耗等进行评估并制定预算。第三，定额控制的方法。对生产过程中不同品种产品的消耗进行单件的成本控制，从而将生产的成本控制落实到实处。
