员工考核管理制度
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员工考核管理制度范文第1篇
一、绩效考核管理综述
1.绩效考核管理涵义
绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。
2.绩效考核的功能
（1）管理功能（2）激励功能（3）学习和导向功能
（4）沟通功能（5）监控功能（6）增进绩效的功能
二、绩效考核标准及在实际工作中的应用
绩效考核标准是关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。
目前，储运中心在胜能公司薪酬分配制度的框架下，依据储运中心各部室科队的实际运作情况，制定了绩效考核管理办法。
1.装运部考核指标及计分办法
（1）考核内容：
任务类：五型班组建设、个人月度综合得分、5S现场标准化、岗位标准化流程作业。
行为类：一般违规违纪行为、严重违规违纪行为
（2）绩效等级的确定
个人考核得分=任务类指标得分-行为类指标扣分。
得分60分以下的绩效等级为不合格（E级）。
考核得分60分以上的人员按分数从高到低排序，前25%为优秀（A级）；次之的25%为良好（B级），再次之的25%为合格（C级），最后25%为需要改进（D级）。
（3）奖惩兑现：
考核结果与月度绩效工资挂钩。
结果为A级的，当月绩效工资兑现系数为1.2；
结果为B级的，当月绩效工资兑现系数为1.1；
结果为C级的，当月绩效工资兑现系数为1；
结果为D级的，当月绩效工资兑现系数为0.7；
结果为E级的，当月绩效工资兑现系数为0-0.6（系数为得分/100）。
装运部绩效工资考核方案
1.运行班长
（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。
2.装车班长
（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规划并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。
3.破碎操作员
（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、破碎规范化作业（50分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，破碎站岗位7S标准（100分）。
4.装车操作员
（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、装车过程中规范化作业（50分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，装车站岗位7S标准（100分）。
三、绩效考核管理执行过程中容易产生的一些问题及解决方案
存在的不足：
没有重视工作分析。胜能公司目前按照工作的难易程度进行了岗级的等级划分，但是没有在同岗级之间进行工作量大小的工作分析。各岗位忙闲不均，存在着同一岗级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
改进措施：
1.进行各岗位工作分析，根据工作分析情况来进行绩效考核表的制定。
2.对员工月度绩效考核表数据进行收集录入，为年终绩效考核评分提供依据。
四、结束语
总之，想要真正把绩效考核落实到实处，需要做大量的工作，这是一个系统而全面的管理活动，从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能，因此做好员工绩效管理，可以推动企业整体发展，将企业推向一个更高的阶段。
【参考文献】
[1] 胡勇军绩效考核与管理
[2] 贺清君绩效考核与薪酬激励整体解决方案
[3] 周志轩目标管理与绩效考核
员工考核管理制度范文第2篇
为了能够设计出符合本次调研与分析所需要的适用且充足而准确的信息资料，本文通过对相关文献的回顾总结，归纳并整理出体现房地产企业员工特征，从而对房地产企业员工的工作成就感、所获得薪酬满意度、绩效考核方式满意度等方面进行调查研究，以达到调研目的。为了使被调查者能够很方便地标出自己的态度，本研究采用了李克特五点量表法对指标层进行打分。由于本研究数据来源于几十家房地产企业，假设检验涉及到多层次分析，采用常用的基于最小二乘法所进行的回归分析会将各房地产企业间差异与个体间差异混淆，使得分析结果误差较大。因此，本文通过控制变量法，采用交叉分析法等方式对数据进行分解分析，以达到分析数据的目的。
二、样本数据分析与结果
1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析
从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。
2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析
如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。
3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析
通过4.2的分析可知，员工层级与绩效管理制度满意度中的绩效考核制度的认可度与薪酬制度与工作匹配度显著相关，而与其他各指标层无关。因此，在对房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的交叉分析中，本文将对房地产企业各层级员工与绩效考核制度认可度满意度以及薪酬制度与工作匹配度进行统计量分析。首先，根据表3所示的房地产企业员工层级对绩效管理制度的统计量分析表可知，基层员工对绩效考核制度认可度的打分为3.0779分，而管理层员工的打分为3.3333分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对企业绩效考核制度满意度较低，而房地产企业的管理层员工则对企业绩效考核制度的满意度处于相对较高的水平。第二，基层员工对薪酬制度与工作匹配度的打分的均值为3.2338分，而管理层员工的打分为3.0000分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对薪酬制度满意度较高，而其管理层员工则对薪酬制度持有不满意的态度。
三、结论与建议
本文的研究的是不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。对本文数据研究，具体有以下几点结论：
第一，大多数员工对绩效管理制度较为满意，而仅有极少数员工对绩效管理制度非常满意。对研究数据分析，本文认为造成这种现象的原因主要包括以下两点：企业绩效管理制度的不完善与员工对企业绩效管理制度的高期望。针对这一现象，本文认为企业首先应该对自身绩效管理制度进行完善，并在完善的基础上对员工不断进行激励，使员工期望与企业的发展速度相一致，以此来确保员工对企业绩效管理制度的满意度的提升。员工满意度的提升，对企业工作效率的提高，企业的发展速度与影响力方面都会带来极大的帮助。
第二，在企业绩效管理制度满意度所划分的各指标层中，房地产企业员工层级与企业绩效考核制度认可度以及薪酬制度与工作匹配度这两个指标层相关，而与其他指标层无关。根据本结论可知，在房地产企业制定相应的绩效管理制度时，应着重考虑绩效考核制度的认可度以及薪酬制度与工作匹配度关系的研究，找出员工层级与这两方面指标层的相应关系，并在综合分析的前提下进行绩效管理制度的修正、制定。
员工考核管理制度范文第3篇
【关键词】绩效管理；绩效考核；应用探索
人力资源的数量多少与优劣成为企业竞争力大小的关键性因素[1]，为能有效的提升数量与质量，则企业需要制定相关的管理措施。对于诸多企业而言，目前多使用绩效管理制度对企业的人力资源进行考核，不仅有效的提升了企业的竞争力，同时也解决了企业与员工之间的薪酬、职业规划等问题，使得企业与员工共同朝着健康的方向发展。
1当前我国绩效管理与绩效考核体系运行的现状
伴随着经济发展与市场竞争的不断加剧，诸多企业开始制定严格的绩效管理制度并实行严格的绩效考核体系，在一定程度上促进了企业竞争力的提升，并提升了员工的工作积极性。然而纵观目前绩效管理与绩效考核体系运行的实际现状，仍然存在诸多问题与缺陷，主要表现在如下方面：①考核机制存在漏洞，考核方法缺乏科学性[2]。例如对于部分企业而言，管理层对企业的管理者与普通员工采取同样的管理与考核制度，因而判定部分员工未能达到考核标准，并依据此结果对员工进行降级、降薪的处罚。此种方法不仅降低了员工的工作积极性，同时也不利于人力资源的管理。②考核指标过于复杂，并且不够精确[3]。多于诸多企业而言，管理层在制定绩效管理制度与考核体系时设置过多的考核指标，其中众多指标与企业的实际情况不符，并且其中部分指标无法明确的体现出考核意图。正是基于上述两点因素的存在，使得我国目前的绩效管理与绩效考核体系存在较大弊端。
2绩效管理的作用
2.1能够提升企业计划管理工作的有效性
企业若想获得长足的进步，在管理的过程中必须具备较强的计划性。然而纵观目前诸多企业的实际情况，虽然拥有较为完善的管理制度，但是却缺少严格的执行规范，使得管理存在严重的混乱现象，不利于企业与员工的发展。当实行绩效管理制度后，此种混乱现象得到了极大的改善，企业中的各项管理制度得到了合理有序的落实，员工也能自觉的进行遵守，为企业的发展创造了良好的秩序[4]。
2.2能够有效的提升企业管理层的管理能力并优化业务流程
企业的绩效管理并非是由某个部门单独的完成，而是需要诸多部门共同参与，同时在实施的过程中，部门成员以及各部门之间还可依据企业发展的实际情况提出不同的观点，经过讨论通过后可对绩效管理制度进行有效的弥补与完善，并且对于其中某些繁琐的制度进行清理，可有效的对业务流程进行优化，使得每项工作都能够落实到人头，同时也能够提出更加具体的员工评价指标，进而促进企业与员工的双重提升。
2.3弥补管理过程中的问题与不足
企业的发展并非是一帆风顺的，由开始的弱小到后期的强大需要经历艰难过程，随着发展逐步走向正轨，有诸多问题容易被管理层忽视，进而在发展过程中由于弊端问题的累积最终爆发严重问题。为避免上述不良现状的发生，企业管理层需要制定严格的管理措施，在此过程中起关键性作用的则为绩效管理制度。通过此种制度可有效的帮助管理层发现企业在发展过程中存在的诸多问题，例如每名员工自身存在的优点与不足、企业在发展过程中的资金流向问题以及员工的劳动所得与实际薪酬不相符的问题等等。通过实行此种管理制度，有效的帮助管理层寻找到相应的解决对策，从而促进企业健康的发展[5]。
2.4有利于实现企业的战略目标
企业采取的各种管理手段都是为实现企业的战略目标服务，实行绩效管理制度尤为如此。若想实现上述目标，则企业需要依据市场经济发展的实际情况制定不同时期的绩效管理目标，并将其与不同的工作岗位结合以此来实现企业发展的战略目标。在当前的企业发展中，管理层需要以人为本，充分考虑企业员工的不同特点，制定能够增强员工积极性与创造性的管理制度，例如针对制造业的员工，管理层需要依据员工的实际工作量以及工作能力制定相应的薪资水平，并利用此制度对员工进行管理，进而提升员工的主观能动性[6]。
3绩效考核体系的应用探索
为有效的确保绩效管理制度的合理与全面应用，必须建立完善的绩效考核体系，为此可按照如下的过程进行应用：
（1）对于企业的管理层需要形成科学的管理理念。绩效考核体系应用的深入与否，企业的管理层建立科学的管理应用理念是关键。实施绩效考核的目的并非为拉大管理层与普通员工之间的距离，而是确保所有的员工都能发挥自身最大潜力去完成工作，为企业的健康发展贡献力量，因此在进行绩效考核的过程中需要管理层需要不断的更新自身理念，形成一种人性化的考核方式，使所有的员工始终保持高度的工作积极性。
（2）对绩效考核的目的进行明确。绩效考核体系并非以冰冷状态存在，而是对企业所有的员工进行考核与鼓励，通过绩效考核体系的应用，员工将具有更高的工作积极性，同时也将提升员工的工作能力，主要原因在于应用绩效考核体系的目的并非是对未完成工作的员工进行处罚，而是鼓励员工完成更多的工作，并给予相应的报酬，使员工感到相对公平的存在。
（3）在应用的过程中企业的领导层应与员工建立相互的信任。应用绩效考核体系是考核员工的重要标准，但并非意味着员工所有的员工都需要按照此固定标准进行工作，例如当员工的家庭或者社交出现某些问题亟待解决时，领导层应为员工提供便利并予以理解，不可对员工进行刻板的强求，对于当日未完成的工作可在其他时间完成，如此为员工提供一定的自由空间，可是员工更加充满工作的积极性，更加有利于企业与员工的共同发展[7]。
（4）选择适合的考核原则。①必须与企业的文化理念相符合。作为人力资源管理的重要组成部分，实行绩效考核体系可有效的对员工的工作态度与方式进行监督与管理，因此只有应用与企业的文化理念相符合的绩效考核体系才能有效的促进企业的发展。例如某企业的文化理念为使企业员工找到归属感，然而实施的绩效考核体系则是逼迫员工进行无限制的劳动并且未给予员工相应的薪酬，将会使员工产生极大的逆反心理，最终将不利于企业与员工的共同发展。②绩效考核体系的内容选择必须具有侧重性。绩效考核体系的内容虽然具有广泛性，但是针对于某一部门而言，只需要涉及到本部门的关键工作即可，即确保本部门的员工能够对自身的工作职责进行明确。例如对于管理部门的员工而言，需要依据企业的实际发展情况来制定相应的发展策略，当在此部门应用绩效考核体系时，考核的主要内容则为部门员工是否充分发挥管理职能。再例如作为生产部门，其主要的工作内容则为进行产品的生产，因此运用绩效考核体系进行考核时，主要的开合内容则为部门员工是否进行足够量的劳动。最后，绩效考核体系需要具有一定的可行性。企业的总体绩效考核目标是建立在企业的总体发展目标之上，若所有部门的员工都依据总体的考核目标进行对待，则无法提升员工的深刻认识，因此需要依据不同部门的性质采取不同的考核标准，例如对于管理层而言，需要采取高标准对其进行考核，而对于普通员工则可采取平均标准进行管理，如此才能提升其工作积极性，促进企业与员工的共同发展。
（5）建立完善的奖惩机制。应用绩效考核体系的目的在于对员工进行好与坏的评判，然而单纯的使应用此体系部门得知结果并不能对员工起到相应的督促作用，为此必须建立健全奖惩机制。在考核之后，相关人员需要对考核结果进行深入的剖析，对于有积极上进意愿并与实际工作相符的员工进行相应的奖励，而对持续懈怠的员工则需要予以适当批评教育，以此来提升其工作积极性。
4结束语
在激烈竞争的社会环境中，企业若想保持永久的生命活力，始终立于不败之地，则必须制定出完善的绩效管理制度，充分利用该制度的优越性弥补企业发展过程中存在的问题，促进企业朝着健康的方向发展；同时对于企业的员工还必须采取有效的绩效考核体系，对不同部门的员工采取具有针对性的促使，如此才能确保企业只能够所有员工的共同进步，进而才能确保员工始终保持工作的主观能动性与创造性。
参考文献
[1]黄艳秋.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].中国科技投资，2013（28）：279.
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[3]裴雪姣.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].商场现代化，2015（4）：70.
[4]赵强.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].科研，2016（10）：00142.
[5]孟彬.绩效管理作用及绩效考核体系构建研究[J].商场现代化，2017（6）：104~105.
[6]谷峪锐.绩效管理与绩效考核体系的探索[J].商业文化月刊，2014（29）：82~83.
员工考核管理制度范文第4篇
1.薪酬激励制度不足。当前国家电网公司薪酬制度主要实行的是岗位工资制，包含技术工资、岗位工资、工龄工资、津贴等，这几个方面是薪酬制度的构成部分。在当前情况下，人力资源管理部门在人才薪酬管理方面主要是根据人才的学历，并且基本不会更改。津贴、补贴在技工工龄薪酬的管理中是恒定不变的，人力资源管理主要依据技工所在的岗位和级别来确定他们的薪酬。所以，在同一个岗位，技工的薪酬应该是一样的。在这个固定的薪酬管理制度下，薪酬制度中缺少对员工的激励制度。这就使得员工的工作态度不积极，一直墨守成规，不能更积极更好的进入到工作中。
2.缺少公平性。各地供电公司的发展过程中技工的工作岗位性质基本确定了他们的工资高低，也就是在薪资的发放中技工的岗位价值、职级高低决定了他们的薪酬及奖金。按照这种薪酬的管理模式，基本不会出现薪酬的不公平。但是目前的情况是员工工作岗位的大小有的不够真实。这导致员工在其工作岗位产生抱怨和不满的情绪，工作的积极性大大的减少。
3.绩效管理制度不完整。在供电公司的绩效管理中人力资源管理人员对绩效管理重视度不够，很多单位的绩效管理变成了一个形式，不能较好地发挥绩效管理的对员工的积极作用。造成这种现象的原因是人才资源管理部门一直奉行着以前落后、较低的管理观念，不能制作出合理稳定的绩效考核度，使得绩效奖金无法发挥作用，使其变成了一个有型无实的制度。
二、完善供电企业薪酬绩效管理的对策
1.岗位价值的科学、合理评估。完善供电公司绩效管理制度，需要相关人员合理、公正的考核员工及其所在岗位的价值，并根据考核的结果重新确定其岗位的价值和级别，让供电公司的绩效薪酬发挥实际作用。此外，相关管理人员要实现岗位的准确性，保证考核的真实、可靠、客观，用最科学的评价考核，确定考核的详细分值、仔细认真的评价出考核的分值部分、评判各个岗位之间的实际价值，为以后的绩效薪酬制度发展奠定可靠、良好的基础。
2.制定完善的全薪酬制度。对于当前供电公司普遍存在的薪酬制度问题，制订完善的薪酬制度对公司的未来发展、人才积累具有重要的意义。当前主要要求相关管理人员将薪酬和绩效管理相结合，制订完善的薪酬管理制度。主要从以下两点出发：（1）对于绩效工资的改进和完善，必须依照实际的考核成绩和员工对公司做出的实际贡献的多少来确定他们的绩效奖金，以做多少得多少的工作理念为基础，多劳多得少劳少得。逐步转变员工的工作态度，使其向着积极和对公司有利的方面发展。（2）改善基本工资的提升制度。在各供电公司的发展中，公司不能自主变更技术工位的级别，因此公司必须改进工资的提高制度。那些在平常的工作中对工作认真负责的员工，相关人员在对其发放绩效奖金的同时，并且渐渐的增加他们的基本工资，这样一定会激发员工对工作的积极性。
3.绩效管理制度的改进和完善。通过对员工的公平、公正的绩效考核成绩，了解员工真实的绩效能力，将他们的绩效评估结果和他们的工资合理的结合在一起共同来评定他们的最终薪资。这就能更好、更合理地发挥出绩效薪资的激励性质。通过健全绩效管理制度，制定科学、合理的规划制度。另外，绩效管理制度的拟订需多听听员工们的意见，绩效管理人员要多与员工接触和沟通，便能够清楚的了解员工们的真实想法且能及时的发现问题，为后续采用正确合理的应对方法作铺垫。
4.提高薪酬管理人员的专业水平。随着信息化时代的到来，以前公司的薪酬管理制度已经不能适应信息化时代的要求。因此供电公司要定期让管理员工参加技能培训，通过专家讲坛、交流会、座谈会议等一些方法来提高管理人员的沟通能力，使他们互相学习，共同提高，从而让管理的单一化转化成信息时代需要的多样化。
三、供电公司薪酬与绩效管理的发展措施
1.树立科学的人才观。人才的积累是企业发展的必备资源，当代企业要发展，就要制定相互合作相互提升的人才发展制度，加强对人才的培养与员工潜能的开发，为公司的发展创造条件。为此，供电公司在发展中必须重视每个员工在其岗位上发挥的重要作用，了解员工的技术和知识实行人员的合理利用，积极发掘员工潜能，为公司制定出合理的发展制度，从而加快推动公司的发展。
2.推动岗位评估系统的科学性与合理性。供电公司员工岗位评估系统要从员工自身的实际出发，注重薪酬管理的基本工作，使其朝着更科学、更合理的方向发展。第一，从每个员工岗位的不同性质和其岗位的作用来确定薪酬级别的高低，保证工资的机密性。就算员工在同一个工作位置，也要通过他们的平时工作的表现以及实际工作中的轻重来合理划分工资。第二，通过每个员工岗位的类型，合理分配员工的级别和工作类型，给与每个员工不同的分值，促进岗位与薪酬更合理。第三，在一定程度上要让那些技术难度高和复杂的岗位高些。值得一提的是不能让个别岗位工资太高，应该把岗位工资和福利待遇结合在一起。一方面建立科学的工资管理体制，另一方面制定出一个囊括薪资总额的分发方法与福利待遇等内容的制度。制定出一套公平、容易评价的考核体制，并和工资分配、工作的规划、岗位的调动和定期的学习结合起来，给公司的员工规划出一个科学合理化的工作平台，让每个人都有更大的发展空间。在绩效考核时，相关人员一定要除去主观性并用最大的努力来减少人为因素对其造成的影响，更要减少个别主管的偏好以保证管理制度的公平性、客观性。另外需建立较好的激励体制。首先，了解员工的需求，通过总结制定出多样化的激励制度，对于员工的奖励标准也要做到多样化来应对每员工的不同需求和不同的发展。其次，奖励制度和处罚制度要互相配合，员工工作的正确并具备创新性要给予奖励。对于那些工作能力差的给予一定的处罚，让公司一直处于向前发展的趋势。最后，根据员工的不同需求，嘉奖与处罚要做到多样化即通过物质、精神文化等多种不同的激励手段来加以实现。
四、结语
员工考核管理制度范文第5篇
关键词：企业管理、绩效管理、绩效管理体系、战略目标
绩效管理是指各级管理者为了实现组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效管理实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升企业和个人的绩效,逐步实现企业战略目标。绩效管理是企业管理的核心工作和重要手段，通过绩效管理可以促进企业高效经营运作。
一、绩效管理的意义
绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面具有重要意义。绩效管理对企业和员工有三大需要：一是企业实现战略目标管理的需要；二是管理者的经营管理需要，通过绩效管理可以不断改进与提升经营业绩；三是企业员工成长的需要，通过绩效管理可以不断提高员工经营能力和业务素质。
二、建立绩效管理制度
绩效管理制度是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以规章制度形式，对绩效管理的目的以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求作出具体的统一规定。
一是建立绩效管理制度。绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。制定统一完整的绩效管理制度,企业可以根据自身管理特点建立一系列绩效管理制度。具体有：1、预算管理制度；2、绩效考核制度；3、绩效工资制度；4、绩效激励机制；5、督查督办制度等。绩效管理制度的贯彻执行有利于提升企业的经营业绩和员工绩效。某企业下面有三家子公司，年初对三家子公司下达年度经营目标，制定相应考核制度和绩效工资制度，每个季度对企业总部和子公司进行绩效考核，考核结果直接与经营管理者及企业职工的绩效工资挂钩(工资分为两大部分，一部分为基本工资，另部分为绩效工资。绩效工资占工资总额的60%以上)。并将绩效管理制度与绩效激励机制相结合，激励的方法多式多样，如职工个人职业发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等等。同时在绩效考核制度的基础上还建立重点工作任务督查督办制度，督查督办的结果渗透到绩效考核管理中。如某项重要工作在规定的时间内完成的成效，在绩效季度考核时就会进行相应加分或扣分，直接影响绩效考核结果评定。
二是贯彻执行制度。绩效管理管理相关制度建立后，需要进行修订、补充、完善并使它更具可操作性。在制度执行中要真正形成用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事的工作机制，制度的生命力在于贯彻执行。提升制度执行力，应注意以下三点：一是管理者严格执行各项绩效管理制度；二是管理者宣传绩效管理制度；三是及时修订、补充、完善绩效管理制度。确保绩效管理制度有力执行，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法是要获得高层领导的支持，获得一般员工的理解和认同，寻求中层管理人员的全心投入。
三、建立绩效管理体系
一套好的绩效管理体系，应满足三个根本目的：支持企业战略目标、激励被考核者、为管理提供信息。
一是绩效计划制定。绩效计划是将企业的战略目标通过年度经营预算管理进行任务分解，确定年度经营目标,再将年度经营目标分解到企业部门、控股子公司、员工岗位的过程, 并且在不同的时间、分阶段向子公司或部门和员工布置具体的工作任务和目标，让员工明确在考核期内应该完成什么工作和达到什么样经营目标绩效的过程。通常会采用MBO（Management By Objective ）模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划。为了使企业的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对企业部门、控制子公司及职能部门建立包括财务、内部流程、学习与成长三种种类型的关键业绩KPI指标（Key Performance Indication）指标,使整个企业的战略发展目标与相关部门、控股子公司、具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。以控股子公司为例,在财务指标设计上,可以选择净利润、经营收入、成本费用率、应收账款周转率等作为绩效考核指标,各考核指标的权重可以根据企业战略适时调整。内部流程指标可选择: 项目推进形象进度、企业制度建设与完善、企业综合管理等等。学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
二是绩效管理实施。绩效管理可以简单地用四个字来涵盖，即：“目标+沟通”。通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标进行持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。绩效管理实施也是绩效的辅导沟通阶段，是管理者辅助员工提升业务能力，实现绩效管理目标的阶段。在设定绩效考核指标时,必须要有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法应当征求意见，保证多方充分参与。这样做的好处是,在沟通中可以感受到绩效管理不是与个人作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。具体操作时注意以下四点：一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系；二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解；三是注重绩效管理的过程管理，科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解,同时适当简化绩效信息的收集、记录和考核程序,提高绩效沟通的效果；四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。
三是绩效考核评价。绩效考核是绩效管理一个阶段性的总结。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效评价是根据绩效考核办法约定的指标体系，把阶段目标与实际完成情况进行核对、评价，客观、准确地评价某被考核者考核期内所取得的经营业绩效。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的核心环节。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核评价应坚持以下四条原则：一是公正、公平、公开；二是尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是沟通、沟通，再沟通。
四是绩效管理反馈。绩效管理反馈包括考核通报和面谈。考核通报主要是对阶段绩效管理考核评定结果进行总结、通报反馈。面谈主要对本次绩效考核评价的结果进行说明：即管理者把本次绩效考核评价的结果向员工说明，同时，考核管理者要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据，并根据实际情况对绩效考核结果进行适当的修正。这样的考核评价结果就会更有说服力。
四、绩效管理的难点
随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者逐渐认识到绩效管理对于提升执行力具有巨大推动作用。但现实中绩效管理的效果却并不尽如人意，它犹如一把双刃剑，用的好，削铁如泥，用不好，反而割伤自己。绩效管理对企业经营管理有一定的难处。
一是难以设定规范的考核指标。以企业部门的绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、考核指标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想，尤其定性指标难以准确考核、评定。
二是绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核评价，判断目标完成情况，但是实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了绩效考核的信度和效度。
三是绩效管理体系很难发挥整体效果。从企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能及时进行通报，或对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。
突破绩效管理的难点，应注重以下三点： 1、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括预算管理、绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以各个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系；2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善；3、制订有效的企业绩效管理实施计划。有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
五、结束语
绩效管理是一个涉及面大、涵盖企业管理多个层面、领导员工共同参与、共同努力的“系统工程”，只有将人员、战略、运营流程和谐统筹起来，使员工执行行为与企业的长期战略目标、企业文化等相联系，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要将各个动作有机联系，形成协同效应，才能真正建立高效经营绩效管理体系，促进企业实现经营管理水平的提升。
参考文献
1、《绩效管理体系的设计与实施》作者：朴愚 顾卫俊 出版社：电子工业出版社
2、《绩效管理》 作者 方振邦出版社：中国人民大学出版社
