预算管理的风险

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预算管理的风险范文第1篇

预算管理能够直观反映企业内部各部门单位对资源的分配和控制情况，风险管理能够体现出企业应对风险境况的抉择能力和解决能力，二者相辅相成，在企业财务管理工作中起到积极的作用，对于企业的财务管理也是十分重要的组成部分。本文将围绕这一话题展开讨论，以期给企业提供些许财务管理的参考。

关键词：

预算管理；风险管理；财务管理

随着社会经济的飞速发展，行业也日渐壮大，行业追求的目标是稳定、快速地发展，作为企业工作的核心-财务管理直接影响着企业各项基础工作的运转和综合实力的提升，因此，如何加强其管理就显得尤为重要。预算管理和风险管理因其独特的辅能，对企业的财务管理工作能够起到积极的促进工作。

一、预算管理在财务管理中的作用

企业进行预算管理的范围包括：通过对企业的财务活动进行分析，了解财务的发展状况，通过比对历史的财务数据和当前的财务数据推论出企业的财务发展特性，以此作为对下一阶段发展的资源预分配的依据。企业需要以战略目标为指导，对未来的各项经营经费和非财务资源作出全面、科学的预测和规划。在实际的财务管理工作中，预算会与实际数据有一定偏差，以此需要财务管理工作人员利用自身的专业知识分析比对差异，摸清造成数据偏差的原因，例如经营市场波动较大，不稳定的发展造成预算管理无法与实际财务操作匹配。最后需要作出科学合理的预算调整方案，进行精细化预算管理，有利于促进企业管理者与员工之间的合作与交流；同时激励员工针对工作目标不断完善业绩评价，帮助企业摸清经营市场的发展特点和趋势，对于企业提高经营效益大有裨益，因此，预算管理能够加强财务管理工作。

二、风险管理在财务管理中的作用

风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。企业通过对过去一段时间内的财务数据波动曲线进行分析，结合当前市场的经营情况，预测在未来企业发展的过程中可能遇到的问题，例如，市场萎靡造成经营效益大幅度降低，即进行风险评估，对企业可能遭遇的风险进行预测，判断风险可能产生的经济亏损，提前制定好方案以期能够应对即将到来的风险环境，并尽力将损失降到最低。现实情况中，企业的风险识别可能不够准确，与实际情况有出入，比如预测企业发展的环境中有很大的风险发生，结果可能只是一个很小的风险，市场的发展具有不稳定性，社会对于企业的需求受多种不可控因素影响，因此可能会在大幅度波动后又回转到正常状况，这就会在一定程度上造成企业因风险评估产生的人力和物力成本的损耗，这就要求企业能够在降低风险的收益和成本之间进行权衡并决定采取何种措施。因此，风险管理能够将企业的经济损耗降到最低，保证财务管理工作稳定地发展。

三、预算管理与风险管理之间的关系

风险控制是预算管理的基本职能之一，在实际的预算管理工作中需要对企业的各项经济活动记录分析，同时参照当前的电力市场经济背景，对未来的企业经营过程中的财务资源和非财务资源进行合理地分配和控制。在预算管理过程中需要考虑到可能发生的风险，同时要制定科学的风险控制方案，力求将风险发生造成的经济损失降到最低，即严格控制预算的限度范围；预算管理是风险控制的基本手段之一，财务风险管理是指采取各种方法预测、衡量和客观分析企业运营中面临的包括内部和外部可能危害到企业利益的风险，并制订相应的控制措施，力求以支出最小化获得利益最大化的过程。而预算管理就是风险控制的手段之一，通过对风险的识别和评估进行预算资源分配，力求在风险发生时拥有足够的资源应对，准备充分了，风险境况对企业经营的冲击力就会相对降低。因此，预算管理和风险管理的方式虽然各有不同，但二者的根本目标都是为了规避企业发展过程中的财务风险，并尽可能地将经济损耗降到最低值，双方相互合作，相互促进，为企业实现战略目标打下了坚实的基础。

四、加强预算与风险管理在财务管理作用的措施

1.提高财务工作人员的预算能力和风险意识

企业普遍存在的现状是：财务工作人员过于注重企业短期内的经济效益提升，将工作重心都放在了如何利用财务工作创造客观的企业经营收入，从而忽视了预算管理和风险管理在财务管理中的积极作用。对一个企业来说，营业额很重要，但企业应对市场经济格局波动的处理抉择能力也同样十分重要，因此，提高财务工作人员的预算能力和风险意识就显得十分必要。首先要明确管理人员的岗位职责，建立岗位制度管理条例，提高管理人员的岗位意识。有效措施之一是企业在相关的财务工作人员正式上岗之前对其进行一定时期的培训工作，如员工需要具备主动观察判断市场的变化形式，对可能发生的风险进行识别、控制和处理，再根据相关的数据和信息进行专业的预算管理工作。以期能够科学、合理地规避企业的财务风险，使其更稳定、安全地发展。

2.建立完善的财务预算体制

信息与技术时代对于公司是机遇与挑战并存的时代，国家政策对建设的大力扶持，电网投资占比提高，国家宏观调控实施差别电价带来产业结构调整，企业自备电厂增加，发电能力相对过剩，导致电力需求增速趋缓，公司盈利能力面临新困难，面对这样的大时代背景，企业需要建立完善的财务预算体制。财务部门管理人员要善于发现企业运营过程的问题和不足之处，及时引进创新、先进的预算管理技术，保证企业的预算管理方案能够和电力市场的变化相匹配。不定期对企业的财务管理情况进行盘查，整合财务历史数据和近期数据，分析出财务部门工作的优势和弊端，同时要加强财务预算在财务工作中的地位，重视预算管理对财务管理的积极作用。

3.加强企业财务风险处理能力

企业在发展过程中可能会由于国家政策改变或者产业结构调整，市场经济形势波动，从而造成企业的经营效益下降。为了更好地规避企业在运营过程中存在的财务风险，需要加强企业财务的风险处理能力，要求财务部门立足长远的经营效益，构建完善的财务风险防范系统，在实际经营过程中保持敏悦的观察能力，善于发现企业运作体系中存在的风险，预测可能会出现的风险，及时制定科学合理的风险控制方案，安排专业人员进行企业风险评估，预测风险可能会造成的经济损耗情况，必要的时候可以进行风险分散处理，将大的风险分散成小的模块，然后又针对性地进行处理，利用财务预算管理进行合理的资源分配，力求将风险造成的不良影响降到最低。

五、结束语

综上所述，预算管理与风险管理在财务管理中能够发挥积极的作用，二者相辅相成，相互促进，需要财务部门管理人员重视每一个模块的操作情况，同时需要提高财务工作人员的预算能力和风险意识，建立完善的财务预算体制，加强企业财务风险处理能力，通过这些措施，能够增强预算与风险管理在财务管理中的积极作用。希望在未来的发展过程中，企业的财务管理工作能够越来越稳定。

参考文献：

[1]张敏.浅谈预算与风险管理在电力财务管理中的作用[J].建筑工程技术与设计,2016,(30):486.2016.30.462.

[2]步海涛.浅谈预算与风险管理在电力财务管理中的作用[J].进出口经理人,2016,(2):62-63..2016.02.047.

预算管理的风险范文第2篇

关键词:电力企业 预算 管理 风险控制

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

引 言：目前随着我国综合经济实力日渐膨胀，在电力企业的经营中，存在着一定的风险，预算管理还可以优化企业资源配置，调动企业员工的积极性，实现企业效益的最大化。

一、 电力企业预算管理的意义

(一) 电力企业的预算管理是实施战略管理的需要

预算管理的重点是借助管理形式与预算机制取得企业可持续发展的优势。 全面预算管理可以更好的协调供应链、价值链、作业链之间的关系，贯彻执行战略方针和实现预算经营目标。

（二）电力企业的预算管理是企业实现资源优化配置的重要途径

通过预算管理，对有限的资源进行合理的分配，可以有效的协调和组织企业的生产经营活动，各单位的各种财务、企业内部各部门以及非财务资源都需要进行合理的考核、分配、控制，而企业的预算管理正好实现了这一点，从而实现最大的利润因此，企业的预算管理有利于资源配置。

（三）预算管理和财务风险管理之间的内在联系。

在发达国家的电力企业中，企业对于自身的预算管理和未来资金走向都有一个很直观的预测和分析，一些公司在业绩考评的时候将预算管理纳入，作为测试依据。全面的预算管理体系中的重要思想是要做到权力共享，这种思想在实践过程中为了大公司的整合和资源优化配置提供和很好的方式和手段。预算管理自身的缺陷是由于它是以假定和预测为基础的，在电力企业真正运营的过程中，环境改变，竞争对手改变，风险也随之改变，一切都处于不确定之中。

(四)电力企业的预算管理是产权制度变革的需要

电力企业产权结构管理的发展方向是投资主体的多元化。 从而导致企业投资者的群体变得多元化。适应投资者的需要的是从经营结果扩大到经营过程的控制和规划，最后延伸到经营质量。 预算管理是出资人有效的监督平台，是出资人履行职责的重要方式。 对经营者业绩的评价、考核和奖惩也需要预算管理发挥作用。

二、 电力企业预算管理中的问题

(一)预算管理的基础工作薄弱

现代企业通过制定指标清册、标准成本清册、价格清册掌握了供电经营过程的成产、消耗等各项经济指标，并且调查了明细成本项目、分机组容量、按人员定额、物料消耗定额等项目。 但是由于基础工作薄弱，不能上报全面精细的数据基础资料， 从而使预算管理的需要无法得到满足，影响预算管理工作的效率。 需深入分析成本需求的内在动因，逐步完善标准成本制度。

(二) 缺乏对预算管理的认识

有一部分人认为预算管理只是为了应付上级的一种形式，因此在进行预算管理工作的时候也是相应的应付了事， 使预算管理工作没有得到落实。 对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合使预算管理的核心工作， 实现资金流和业务的事前规划与落实责任人权责范围的统一。 各种业务、资金人力资源、科研开发及管理是预算的基础，影响着整个企业的利益。 因此，预算管理是企业管理中的不可或缺的重要的环节，必须得到贯彻的落实。

(三)预算执行缺乏力度

考核和奖惩机制落实不到位是很多电力企业存在的重要问题，造成责任人在遇到预算管理工作方面的问题时相互推卸责任， 忽视主观因素而过多的强调客观原因，执行力度不够，，相关人员的热情不高，从而使考核工作只能成为一种形式。

(四)预算编制缺乏战略指导

有些电力企业在预算管理时缺乏战略指导， 只注重局部和眼前的利益，使短期的预算目标和长期的企业发展战略相违背，从而影响了企业的整体利益。 各期预算的编制衔接性差，各年度、各月份的预算无法实现企业长远的发展目标，使预算管理的预期效果不等得到实现。

三、 电力企业的风险控制措施

（一）在融资手段上积极研究创新形式，拓宽融资渠道，控制筹资风险

由于电力企业是资金密集型的企业，在设备的更新换代上需要大笔的资金，电力企业的融资需要达到更高的标准才能符合要求。因此，电力企业既要进行内部环境的而优化，把融资理财的途径扩大，又要争取到政策上的优惠。

（二）电力企业的财务管理信息系统要做到充分利用，才能为企业决策提供保证

科技是第一生产力，财务管理信息系统可以更方便的将内部资源进行高度集中管理，可以及时有效的获取新的信息和资料，大大提高了财务效率。这样对整个企业运行的宏观和微观都有很好的把握，就能最大程度的降低财务方面的风险，不让一些企业决策受到由于信息不及时带来的消极影响。

(三)在预算管理中要注重成本效益分析

以营利为目的是在市场经济中企业普遍的追求，因此取得最大的利润是企业的终极目标。决定企业营利的最基本最重要的因素是成本，因此必须坚持成本效益原则。电力企业风险控制的最主要的内容是成本的控制。

(四)完善企业内部管理机制

控制企业财务风险的最重要的方面是完善企业的内部管理机制。企业内部管理机制的重要内容是全面预算管理、内部控制机制和绩效评价指标体系。 制定内部管理机制是提高经营效率、充分有效地利用各种资源，达到既定管理目标的有效途径。要着重从“人、事、财、物”四方面考虑进行企业内部管理机制完善。 执行人应该注意个人的职业道德和素养，因此要求企业要强化对人的管理和监督。 企业还必须有计划的管理合法的财务收支活动， 防止不合理的开支给企业经营目标带来的风险。 另外企业应该合理的分配使用资金，争取回收最大的利润。

结 语：

随着中国经济在世界上的崛起，电力企业面对的竞争压力也日益剧烈。在电力企业中，全面的预算管理体系和财务的风险管理要做到相互融合。伴随着变幻莫测的市场环境，企业的规模和经营风险也在与日俱增。要做到优化资源配置和良好的战略实施要依靠预算管理。因此，为了更好的规避财务风险，在全面预算管理体系中融入风险管理的理念和控制方法，构建基于风险管理的电力财务预算管理体系，实现企业稳定的发展，是企业发展的必然趋势。

参考文献：

【1】 谭忠富等 电力企业风险管理理论与方法[M] 北京 中国电力出版社 2006

【2】王荣华 . 电力企业全面预算管理存在的问题浅析 [J]. 城市建设理论研究, 2011(36)

【3】李相奎,李宏伟,李宏梅. 浅析电力企业全面预算管理中存在的问题及对策[J]. 城市建设理论研究, 2011(33)

预算管理的风险范文第3篇

关键词：预算管理；风险控制；预算风险

1、引言

强化工程预算可优化工程的资源配置，全方位地调动工程各个方面管理人员的积极性，是统领工程各项基础管理，也是促使工程效益最大化的坚实的基础。我们如何抵御建筑工程市场萎缩、施工利润下滑，效益直线下降等方面的风险负面影响，保证工程的顺利实施。所以，强化全面预算管理是工程实施增强抗风险能力的有效途径之一。2、工程风险预算管理存在的问题

目前，有相当一部分工程项目管理存在着预算管理不健全、执行不力、考核不严流于形式等问题，这都是一个好的预算管理体制应该考虑的风险因素，也是完善管理体制的切入点。

2.1、对实施风险预算管理的作用认识不足在我国风险预算管理起步较晚，工程项目预算人才短缺，管理流程不规范，对风险预算管理的实施在工程项目管理中的重要性认识不足，造成一些项目管理者不考虑风险预算管理，或者自己不能认真遵守并监督全体员工实施风险预算管理工程项目的落实，而热衷于简单的预算模式来管理工程预算。这是目前部分风险管理水平不高，效益低下的原因之一。2.2、预算管理制度不健全，控制弱化目前，许多工程项目不实行预算管理或只有预算编制，而没有计算风险因素、分析考核等整个管理过程，虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息。当前工程预算可执行率比较低，抗风险能力弱与企业不住重视预算管理不无关系。

3、预算管理的风险因素

3.1、什么是风险

风险,从本质上讲是概率或统计概念,有各种概念和度量方法。来自于每一种基础风险因子的风险是多少。从狭义上讲,风险预算是测量和分解风险的过程,利用这些风险度量值进行资产配置决策和选定组合测算,并使用这些风险预算监控资产配置和组合测算。在学术和实务界,关于对风险预算的看法,目前流行有两种：有效的投资组合配置和风险暴露的敏感性变化。

3.2、工程预算中的风险因素

工程预算不仅仅限于对该工程的造价管理，成本核算，财务收益等方面的考虑。同样、工程管理者的综合素质，材料商的合作管理，后期缺陷责任期的管理等等都是工程开始前的预算管理应该考虑的问题。

a、人为因素管理必然离不开人才的运用。经验丰富的项目管理者是工程顺利实施的基本保障。对一个工程考虑要因材而用，根据工程规模，施工难度，协调力度选派合适的项目经理以及工程小组。

b、财物因素资金的合理使用，资金链的循环，工程材料的供应，这些都是我们事先要考虑的风险因素，不仅关系着工程进度，工程质量，也关系着公司对该工程的利润实现。

c、组织结构因素不同的公司对不同的的工程制订了不同的管理模式，模式的合理性也是工程前期预算风险的主要组成部分。简洁周全的组织结构，能减少风险因素的发生，保证预期收益，合理化项目管理，实现预期目标。

4、预算的风险测定方法

4.1、风险坐标图

风险坐标图是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度的评估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述风险发生可能性的高低、风险对目标的影响程度，如“极低”、“低”、“中等”、“高”、“极高”等。定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述，如对风险发生可能性的高低用概率来表示，对目标影响程度用损失金额来表示。

绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。

4.2、关键风险指标管理

一项风险事件发生可能有多种成因，但关键成因往往只有几种。关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。具体操作步骤如下：

a．分析风险成因，从中找出关键成因。

b．将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生时该成因的具体数值。

c．以该具体数值为基础，以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标。

d．建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息。

e．制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。

f．跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施。

4.3、压力测试

压力测试是指在极端情景下，分析评估风险管理模型或内控流程的有效性，发现问题，制定改进措施的方法，目的是防止出现重大损失事件。具体操作步骤如下：

a．针对某一风险管理模型或内控流程，假设可能会发生哪些极端情景。极端情景是指在非正常情况下，发生概率很小，而一旦发生，后果十分严重的事情。

b．评估极端情景发生时，该风险管理模型或内控流程是否有效，并分析对目标可能造成的损失。

c．制定相应措施，进一步修改和完善风险管理模型或内控流程。

5、工程预算过程的风险及其管理

5.1、预算编制的风险及其管理

工程预算编制环节的基本程序包括：目标确定与下达、预算编制与上报、预算审查与平衡、预算审议批准等。这一环节存在的主要风险有：

a、工程使命、愿景的陈述过于宽泛或狭窄，缺乏长远目标与战略规划。

b、经营战略不明晰，职能战略不配套。

c、部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。

d、预算指标单一。某些指标如收入的定义与财务会计上的定义差异很大。这不仅会引起预算分析报告中数据运用上的混乱，还会影响预算考核与评价。

e、预算编报不及时。

提高工程预算抗风险能力，这一环节的风险管理主要应侧重以下方面：

首先，做好项目的使命、远景、战略方向、战略规划、基本业务计划与财务预算的协调工作。

其次，工程预算目标的科学与合理是预算管理成败的关键。一是要加强基础数据的采集与管理，使预算目标建立在可靠的基础之上。

第三，工程特别是大型项目应该运用先进的预算管理软件，不断提高预算编制、汇总的自动化程度，以便预算能及时上传下达，避免因经理们被淹没在海量数据的计算、审核之中而影响项目长远规划和经营战略的制定与执行。

5.2、预算执行的风险及其管理

工程预算的执行环节包括预算的执行与控制、预算分析与反馈、预算调整等。这一环节存在的主要风险有：①各责任中心控制重点不明确。②不能正确地核算产品成本，造成产品定价错误，影响产品的竞争力或盈利目标的实现。③预算分析报告缺乏历史的、基本的业务数据和行业数据，缺乏与竞争对手的比较，对业务数据的分析不够深入，不能揭示经营中存在的风险，不能对经营策略改变的财务后果进行评估。④不能根据外部环境和市场变化适时调整业务计划与预算，或者不能按规定程序调整预算。

对于预算执行与控制环节的风险管理，项目管理应重点做好以下工作：

第一，确定项目管理内部各责任中心预算的控制重点。

第二，适应外部环境的变化，正确核算工程成本。

第三，将费用控制与价值创造相结合。

第四，项目应建立预算执行预警机制，提高预算执行分析报告的质量。预算执行情况的分析报告是控制的基础，也是企业预警机制的重要组成部分。

第五，关于预算的调整，项目过于强调预算的刚性或严肃性是不明智的。如果出现以下情况，预算就应及时、主动地调整：国家政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立或导致预算与执行结果产生重大偏差；市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；但预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化，且应按规定程序进行调整，调整频率也不宜太高。

5.3、预算考核的风险及其管理

预算考核环节的主要风险有：

a、预算考核流于形式。

b、业绩操纵。工程实施过程中，将实际成本形式改头换面，跨项目支出等都影响工程预算考核的准确性。

c、仅根据预算执行结果对各项目部进行业绩评价和激励，考核不够全面，或预算考核指标定义模糊，不仅不能量化，且权重过大。

预算考核环节的风险管理措施包括：

第一，建立科学的业绩评价制度，妥善解决预算管理中的行为问题。

第二，明确预算考核的内容。预算考核的内容分为两类：预算目标考核和预算体系运行情况考核。

第三，加强预算考核的严肃性，坚持公开、公正、透明的原则。

预算管理的风险范文第4篇

财务风险/预算管理/评价/优化

现代企业发展日新月异，在其发展过程中，预算管理扮演着十分重要的作用，越来越多的受到社会的广泛关注，随着近年来企业财务风险频发的现状，企业经营者将战略预算管理以及风险预防意识融入到管理中，并取得了一定的成效。在信息技术的发展的大背景下，创建并完善更加高效、科学的财务预算管理战略变得十分重要，其中，会计预算工作是战略的重要组成部分，因此，新时期，我国企业的成长环境更加严峻，应当重视预算管理战略在财务管理中合理使用，同时注重推进会计化管理目标的达成，对于企业来讲，重视预算管理在财务管理中的重要地位，以便做好相应的预防措施，在风险到来之前，根据其种类与特征进行判定与分析，从而优化解决其的相关措施。

一、我国财务风险防范战略预算管理的基本情况

自改革开放以来，我国经济一直处于改革、发展、前进的道路中，面对的市场环境不同，在一定程度上激发了我国企业的竞争能力，正是基于这种情况，我国众多企业中的会计管理工作逐渐注重预算管理的应用，风险防范意识得到显著提高。据预算管理的理论支持者与实践探究者的报告，随着经济全球化步伐的加快，我国企业所面临的市场竞争更加严峻，因此，财务风险防范战略预算管理工作有待进一步优化，不仅停留在理论研究方面，而且要对其加以运用，依据实际应用情况，对理论研究进行更充分的论证，目前，众多学者与经济分析人员以市场的具体情况为基础，发表了与战略预算管理相关的一些文章，结合企业自身特征选择与企业发展规模相适应的管理体制，调整其他方面的管理方案（例如从绩效考核、方略采纳等）以满足职能管理的需求，为高效实现战略管理而进行的财务风险防范与会计预算管理都包含于文章的主演论点中，但就我国企业财务风险防范预算管理实际情况来看，只有做好企业资金安排、确保业务活动高效、整合人才调动等，才有可能推动企业做好风险防范工作，减少其发生的频率，并做好相应的解决对策。

二、财务风险防范预算管理的优化策略

（一）目标意识

1、优化企业目标。明确企业财务风险防范的目标，是提升其预算管理质量的关键，所谓的优化企业目标即增强企业在市场中的价值同时为市场生产更多的价值，明确企业目标是做好财务风险预算战略管理的基础性工作，如何在现有的工作情况下，做好企业目标优化工作，可从以下几个方面进行：

①根据企业总体的生产经营目标制定财务风险预算管理的具体目标，并在企业日常生产活动中进行落实，实现企业预算管理与总体目标紧密结合的局面。②注重分解战略目标，在企业发展的各个期间，依据实际生产与盈利情况制定切合实际的目标，当某一阶段有所变动时，战略目标应紧随其后，做出合理的改动，以推动本阶段企业的发展。③企业不同级别的员工具有不同的工作职能，而战略目标与具体的财务管理还存在一定的间隔，战略目标的确定应以企业财务状况作为重要依据，从而提高企业的市场价值，这要求战略目标要与财务管理步伐相统一，以满足企业中各层级之间的管理，最大化实现战略预算的重要价值。

2、革新战略预算管理方式。优化企业的战略预算目标是为了实现企业预算管理方法更加全面与具体，财务风险防范预算管理是通过企业整体的发展规划以及不同阶段的发展目标得以实现的。这要求企业财务管理部门重视市场调查工作，以此为依据，对企业现阶段的财务状况进行详细分析，从而指出不同期间所要达成的预算目标以及其在整个战略预算中的地位，同时，为后期预算工作的顺利开展做好充分的准备，逐次将企业战略目标实现。另外，为保证企业所做出的防范措施合理到位，可借助对企业前期战略预算管理的具体信息以及企业当前的发展状况，制定切合实际的有效措施，保证其科学、合理、全面，防止出现突发状况，影响企业整体生产效益。广泛借助科学性预防模型的功能，对财务数据、企业生产指标、销售营业额等数据进行详细的分析，为财务风险预算管理提供真实可靠的信息，同时以市场动态作为预算管理调节的重要根据，坚持创新预算管理理念，对于国外先进的管理思想与方式要积极借鉴，真正实现预算管理的创新性。

（二）优化企业现有体制

1、体制是约束生产力以及管理效果提升的主要障碍，因此，优化企业现阶段的体制对于改进企业生产方式，提升财务风险预防措施具有关键性的作用，这要求企业必须做好具体的财务规划以及相关预算工作，首先要确立企业的整体生产目标，引用常规假设推动生产销售活动，虽然当前的市场已经发生一定的变化，即由之前的买家决定论转换为卖家决定论，但这种思想仍具有一定的适用性。因此，优化企业体制要求统一财务风险预算管理体制与企业生产发展目标，并将预算管理任务合理分配给不同部门，由每个部门的负责人做好预算监控工作，以保证企业在每个生产阶段都有明确的预算管理方式，一旦出现风险问题，便可在第一时间找到原因，从而做好应对工作。

2、坚持创新。运用零基预算管理方式，即对于一段时间内企业整体工作质量进行分析、研究以及总结，并以数字报表的形式进行呈现，为企业领导者提供一目了然的信息（在过去一段时间中，企业生产中所存在的问题，预算管理成效，规避风险的方法等）。在零基预算推行阶段，应当假设企业全部的资金在当前的业务中已经得到运用，因此，年度工作总结时企业已经具备一定的水平，才能有足够的能力增加财务管理所消耗的费用。这与仅仅包含调整相应预算、定期进行项目预算、做好固定预算工作的传统预算方法相比具有很大的突破，一般来讲，传统预算方法所涉及的财务管理范围较窄，定期预算时间间隔过长，当企业两个阶段衔接时存在风险隐患，则无法通过预算做出及时的预警，因此，从这个层面来看，创新企业现有的预算管理方式是适应激烈竞争社会的必经之路，除此之外，企业还应当重视对财务风险预算管理人员素质的提升，引进先进的管理理念，创新其思维方式，定期对其进行专业化知识培训，加强与其他企业之间的交流与合作，锻炼财物管理人员自身的实践能力，增强分析问题，解决问题的能力，能够根据市场变化、企业发展状况做出正确的财务风险预算管理，减少企业的损失，保证企业获得最大的利润。

三、结束语

总而言之，做好企业财务风险预算管理是企业得以生存与发展的重要保证，也是我国企业发展中必须解决的问题之一，当今社会的竞争力越来越大，企业面临的发展环境也更具有挑战性，本文从分析了我国企业财务风险预算管理的现状，并提出了从目标与体制两个方面的优化措施，以提升企业对财务预算管理的重视程度，增强财务风险防范意识，能够做好不同阶段的预算管理，为企业生产发展做好资金保障工作，能够适应激烈的市场竞争，获得长远性发展。

参考文献：

[1]陆云芝，俞峰. 基于人本视角的管理会计价值创造研究――以海尔集团人单合一管理为例[J]. 财会通讯. 2012（28）

[2]杨德艳，王金永. 主成份分析法在公司财务分析中的应用――以青岛海尔为例[J]. 现代商业. 2012（21）

[3]陈哲，田静. 博弈论视角下政府预算管理制度构建的思考[J]. 北方经贸. 2012（07）

预算管理的风险范文第5篇

摘要：全面预算管理与风险管理不是相互分离的两个体系，全面预算管理应该与风险管理相融合，提出了基于风险预算管理体系的构建。关键词：风险；预算管理；融合中图分类号：D922.21

文献标识码：A

文章编号：16723198(2009)190161021　全面预算及风险管理概述1.1　全面预算的概念全面预算管理诞生于美国，是从最初的计划，协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。著名管理学家教授戴维•奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。笔者所理解的全面预算管理，是从企业战略出发，以目标利润为导向，通过编制战略预算和经营预算包括业务预算和财务预算确定预算目标，进行预算控制、预算追踪及绩效考评的整合性管理系统。1.2　风险管理的概念风险管理是指对组织运营中要面临的内部的、外部的可能危害组织利益的风险，采用各种方法进行预测、分析与衡量，制订并执行相应的控制措施，以最小支出，获取组织利润最大化的过程。风险管理是一种管理职能，是在清楚自己企业的力量和弱点的基础上，对影响企业的危机和机遇进行的管理。2　风险管理体系和预算管理体系相互融合的可能性首先，预算管理体系本身就是一个风险控制体系，全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些防范措施，避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。而这个动态平衡过程所面临的各种风险，需要预测和控制，其本身的风险控制不是全面的和系统化的，这就是两者的偶合点所在。其次，预算是对可预测到的确定资源的利用和配置，对突发事件处理的设计缺陷影响了预算的灵活性，轻则使企业坐失市场发展机会，重则使企业陷于困境。而风险管理正是对突发事件的管理，这两者相互结合，才能使企业长久立于不败之地。而且两者的信息是可以相互借鉴的，比如风险管理中建立的对客户信誉度、供应商的评价资料，对预算管理中的应收帐款、采购预算、资金预算和控制提供重要信息。投资风险管理中对投资风险的决策和评价给预算管理投资预算和管理控制提供依据。3　基于风险预算管理体系的构建3.1　基于风险的预算编制技术(1)零基预算替增量预算。零基预算是一切从零开始，经过目标确认，选出完成目标的最优活动和方式，确定各项活动的资源分配量，并对活动业绩进行评价，建立项目选择的优先顺序等步骤的预算编制方法。其建立在最新的风险、资源约束条件之上，使预算假设和预算指导原则适应环境变化，有助于预算管理更迅速有效的适应环境变动。且能够做到每一步骤都要与企业风险管理目标复核，从而保证资源配置符合风险管理的目标，确保风险管理的有效实施。所以，零基预算不仅是一个预算编制方法，也是一个风险管理过程和风险控制过程。(2)作业预算。当今企业经济环境更加关注顾客的个性化需求和市场的动态变化，且能否据此及时做出调整是决定企业间竞争成败的关键因素；企业内部组织结构已由职能主导的企业组织向流程主导的企业组织，由命令和控制组织向以信息为基础的网络组织转变。传统预算以成本因素为依据编制预算，作业预算以作业或业务流程来编制预算，作业预算中的资源需求必须来自预期的作业或业务流程和工作量。作业预算比传统预算增加了作业和流程分析及可能地改进等步骤，并在改进的基础之上预测作业的工作量及相应的资源需求，通过预算来满足。作业预算程序是一个动态的过程，可在风险环境中追求持续改进，且有助于保持动态的思维方式，以便持续学习和更新风险管理能力。(3)平衡计分预算。而企业风险管理也应当与预算管理系统相结合，如果不能借助预算这一企业资源分配工具，风险控制终究是空中楼阁。借鉴这一的思想，我们可以考虑通过平衡计分卡将风险与预算相连。从企业面临的风险，确定战略风险管理目标，进而确定大平衡计分卡上的关键业绩指标。根据风险管理的驱动因素确定资源分配的优先顺序，建立预算系统。3.2　基于风险的预算控制根据不同的标准和角度，预算控制一般分为：紧控制与松控制、诊断控制与交互控制。基于风险的预算控制应当属于交互控制、松控制模式。在预算松控制下，预算不被用来约束员工，原来预算目标没有达到也不意味着业绩不佳，并且预算目标会随着情况的变化进行调整，预算主要用来进行计划和上下层沟通的工具。在预算交互控制下，组织上下级管理者都参与到预算编制程序中，并就预算执行的反馈信息进行沟通、交流，如产生预算差异的原因，应对环境风险引起的预算差异等，使预算成为促进组织学习的数据库。西蒙将交互控制界定为一种松控制。经营过程中不确定性越大，就越不适合进行预算紧控制，因为预算紧控制必须以确定、合适的预算目标为前提，而不确定性的增加会影响预算的准确度。交互控制注重企业各层级之间及同一层级内广泛的对话、沟通和学习，易于消除由组织层级和不同部门带来的信息流动的壁垒和障碍，促进信息流动的充分、畅通和信息价值的最大化的利用。但实施交互控制也将发生一定的成本，需要更多的人员、更广泛、更深入的参与到预算管理中，这将消耗企业更多的人力、物力、财力，也给预算松弛的发生带来可乘之机。因此，在组织处于风险环境中，不确定性相对较高的情况下，使用预算交互控制的收益才会大于成本，从而有利于提高组织整体绩效。而在不确定性较小的环境中，组织的目标清晰，工作稳定，任务的规则明确，这时运用诊断控制或紧控制更有效，这时控制效率主要是依赖于组织环境的稳定性。3.3　基于风险的预算评价预算评价是指通过对预算目标和实际预算执行结果的对比分析，利用预算执行的反馈信息对被控行为结果进行业绩衡量和评定。具体包括：(1)基于风险的预算评价功能。企业根据面临的风险决定风险管理目标，依据风险管理目标制定预算目标，此后预算目标成为企业工作的核心，它具有较强的约束作用。在预算执行中，管理者对预算执行情况与预算差异适时进行确认，及时纠正企业人力、财力、信息等资源管理上的偏差，为预算目标的实现提供可靠的保障。适时掌握风险态势。预算评价可以协助企业管理当局及时了解企业所处环境的状况和风险发展趋势，进而衡量企业基于风险的预算管理目标的实现程度。利于风险检测和反馈。对于风险导向型预算执行结果的评价是风险的检测和反馈体系程序，能够完善和优化整个预算管理系统。(2)基于风险的预算差异分析。传统的差异分析存在明显的缺陷，预算差异分析主要是以成本、收入等财务指标为基础的差异分析，缺少风险等其他关键业绩指标的分析，预算差异的反馈信息是不完整的。没有反映与业绩相关的所有因素，预算分析的效果取决于预算标准本身的状态，在风险环境中，纯粹的差异分析可能无法发现实际存在的问题。与基于风险的持续改进思想不相符，基于风险的预算，通过管理在未来正常操作中蕴含的不确定因素而支持企业创造价值的目标，且通过平衡企业内部竞争，促进最大程度的创造价值。差异分析应当包含风险的变化和其对业绩的影响，即风险管理实践的成本、收益分析。参考文献[1]北京商学院.企业预算管理的构造与运行[M].北京：中国人民公安大学出版社，2007.[2]高晨.企业预算管理以战略为导向[M].北京：中国财政经济出版社，2004.[3]王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究，2008.