成本控制要点

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇成本控制要点范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

成本控制要点范文第1篇

【关键词】：成本控制目标；措施；原则；有效管理；

中图分类号：F407文献标识码： A 文章编号：

一、前言

随着房地产行业的日趋规范，竞争激烈，房地产企业在保证产品品质，提供适合市场需求的房源外，项目的成本控制对于项目运作的成功与否及经营利润无比重要。“利润=销售收入—成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映成本管理的重要性。房地产项目成本由以下几部分成：

①土地费用

②期间费用（财务、管理、营销费用等）

③前期费用

④工程营造费用

⑤税金

二、工程成本控制目标的设定

1. 工程成本组成部分的确定。

主要有：工程类前期费用（地质勘察费、可行性研究费、规划设计费和“三通一平”等）、工程及配套费用（建安成本、煤气、通讯等）、营造过程中管理性质的费用、有关税金。

2、不同的产品类型，成本不同，应分别确定项目的成本参数。

要在分析和定位准备开发的项目产品类型及其可能发生的成本范围的基础上，参照集团内已开发的不同产品的成本模板和参数，制定针对本项目产品可能实现的成本控制数据和最适合且可操作的成本控制模式(包括对项目运作的一系列管理模式)。

3、制作项目成本控制明细表，固化目标。

目标设定是控制的前提，控制目标明确了，就要加强过程追求，控制措施自然会在项目管理过程中日渐清晰。

三、工程成本控制措施

工程成本控制可分为几个阶段：

（一）前期阶段：交必要的钱， 控可控的钱， 能省则省，能缓缴的缓缴。

（二）勘测、设计阶段:：影响成本的决定性阶段。初步设计基本决定工程造价的65%，施工图设计影响工程造价的25-35%，设计阶段造价控制是成本控制的源头和关键。

1. 项目公司除了会与设计师进行充分的研讨式的沟通，在做正式施工图之前还应会同本单位技术人员甚至外部专家对建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳方案，从而把设计优化发挥到极致。

2. 合理提高设计参数，节约成本，有时甚至能节约三分之一的造价。采用新材料、新工艺，用替代材料。如：墙体自保温、Ⅲ级钢代替Ⅱ级钢的具体技术参数。如：结构形式长肢、短肢、框剪及防火分区、人防分区的合理布置等。

科学合理的设计能大大降低工程造价。在施工图投入使用前，项目公司还务必组织对建筑结构、水、电、暖等进行详尽的技术交底，施工节点，明确建筑用材及工艺工法解剖，尽可能减少施工过程中的工程变更和由此产生的费用。

当前设计单位普遍“重技术、轻经济”，加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制，设计保守不合理、浪费大时有发生。因此在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩，对设计单位采取经济赏(节约)罚(超支)的措施。

5. 甲方要引领设计，而非设计引导甲方，这就要整合各类优质资源，使甲方具备形成有思路的整体设计和优化设计的能力来支撑，针对项目个案的特殊性需要说服和引领设计公司做好设计工作。因大家都知道绿城的设计，在初步设计及建筑方案、立面、出图质量上实力很强，在由集团设计把关这个环节的情况下，若能保障设计出图时间、保障项目的整体品质的情况下，我们也可尝试把建筑和结构设计分别委托外包的方案。

（三）工程营造阶段:成本可控环节最多，大有文章可做。工程营造阶段成本控制的主要环节及措施有：

1. 招投标关，招投标的竞争不能流于形式。

2. 投标书的审核关。

3. 选择好的施工单位和项目经理。

4. 把好材料关。

5.把好合约关.(合同的谈判、履行、工程变更的签证等)充分发挥合同谈判水平，严格控制合同未约定的成本上升。建立合同履行保证金制度（尽可能以支票、汇票形式支付），掌握合同谈判的主动权很重要。

6. 专项设计先行。把好图纸关。

7. 同步结算。

8. 不可忽视全员成本意识，团队力量。

9. 资源整合关。

10. 正常计划工期的严格控制。 源于招标前行之有效的考察。

竣工结算关

四、工程营造过程中的成本控制原则

1.事前控制为主，事中控制为辅，坚持事后反馈控制原则。

成本控制要做到主动控制为主，尽量变被动为主动加以控制，同时对无法主动控制的进行追踪和事中控制。

2.节约原则。

节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中要检查核对是否出偏差，以优化施工方案，最高境界是从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。该投入的就投入，该节省的就节省为原则，达到性价比最优。

3.全员成本控制和全过程成本控制原则。

前面已经提到了全员成本意识和团队的力量，在这里再重复一下，全员控制涉及到公司中所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，要充分调动每个部门、每一位员工控制成本、关注成本的积极性，真正树立全员控制观念。

全过程成本控制涉及项目的整个开发周期。其中，在施工管理阶段中，如制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有资源减少施工成本支出，确保工程质量减少工程返工费和工程移交后的保修费等。

4. 目标控制原则。

前面讲到确立成本控制目标，目标设定要现实可行，且目标要越具体越好，目标控制责任要落实到每个部门、甚至个人。在工作中，对责任部门(人)的业绩进行日常评估和考察，并与部门的考核挂钩，甚至与个人的工资待遇和晋升可能性挂钩。

5. 动态控制原则。

工程营造是成本动态控制的过程，要坚持动态控制，就是要时刻收集成本发生的实际值，与目标值对比，查找原因，修正控制措施。

五、实施有效管理对工程成本控制有重要影响

加强对施工单位的过程管理

1．在选择好的队伍以后不要疏于管理。

2．充分选择与发挥各监督主体的功能。

3．合理安排甲方工程人员的工作重点。

（二）跟施工企业、作业班组建立良好的沟通

1．这是做好产品管理的关键。

2．合理处理好双方的经济利益关系，让施工企业切合甲方的要求，总结出二点方法：

① 给合理的钱。

② 通过甲方辛勤努力，在专业技术、管理水平等方面展示甲方的能力，并在管理和技术上给施工单位必要的支持、帮助和服务，引领和带动施工企业加强科学管理和执行力，让施工单位感觉到我们对他的真诚帮助，起到“传、帮、带”的作用。

管理工作分层次进行

管理层次要细分，针对不同层次采取不同管理方法：

1. 五个管理层次：

施工企业项目部项目部内部作业班组作业工人

2. 五个管理关系：

①业主和施工企业

②施工企业和项目部（项目经理）

③项目经理和项目部其他管理人员

④项目部和劳务班组

⑤劳务班组承包人和作业工人（包工头和农民工）

3.对各主体的解读:

对施工企业理解：是壳体，是平台。

对项目部理解：也是资源整合商。

对作业班组理解：属社会共享资源，为不同施工企业所共享，所属人员基本处于社会底层，底层人员整体素质相对较低，难于规范化管理，且包工头和农民工之间关系复杂，容易引发社会问题。

4. 施工企业和项目部存在的现状：

①基本上实行内部承包制(挂靠施工企业)，企业和项目部间存在管理费价差的利益关系。

②承包人对项目部的人员也是搭建起来的，内部也存在磨合期，工作能力和观念参差不齐，内部管理人员流动性大，导致管理有时不能衔接。

5.对不同的管理层次采取不同的管理方法和具体措施：

(1)对施工企业：

①合同管理是有效手段，并在合同中加强奖罚措施。

②频出橄榄枝，后续项目推荐许诺等。 以扩大工程量来争取利润的增加。如：1亿产值按8％计利润是800万元；10亿产值按5％计利润是5000万元。让施工企业（包括项目经理）放眼未来，打出品牌，来博得市场与效益。

(2)对作业班组：

①加大施工技术等培训，样板先行，实物解读。

②适度的奖励和经济处罚手段。

③黑板报爆光：批评和表扬，抓住人总是爱面子的弱点。

六、项目竣工结束后的“回头看”工作

成本控制要点范文第2篇

关键词：桥梁工程；成本控制；人工费；材料费；成本预测

Abstract: bridge engineering construction in the highway engineering project management has a pivotal position, often seen as their engineering construction enterprises, key engineering and control engineering, some Bridges and even the whole road control engineering. Can be completed smoothly bridge engineering is related to enterprise's reputation and benefits. The project cost control is the key to the construction enterprise profit, is the foundation of enterprise survival and development. In this paper, the main points of the bridge project construction cost control in detail.

Key words: bridge project; Cost control; Labor; Cost of raw materials; Cost prediction

中图分类号：K928.78文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

桥梁工程成本控制应遵循的原则

（一）节约原则

节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案。从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。检查每笔成本费用的合理性，避免返工损失、减少并杜绝工程延期违约罚款和安全事故损失的费用发生。

（二）全面控制原则

成本控制涉及到项目组织的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性。真正树立起全员控制的观念。同时，成本控制贯穿项目施工过程的每个阶段，每项经济业务都要纳入成本控制的轨道。

（三）动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

桥梁工程成本控制的内容

桥梁施工成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值，定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为：

（一）成本计划实施

将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额并在施工过程中按此执行。

（二）成本监督与控制

包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托进行控制，各项费用的审核，确定工程款的支付、监督已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付，得出实际成本报告；进行审计活动。

（三）成本分析

作详细的成本分析报告，并就各个方面提供不同要求不同详细程度的报告。包括：①超支量及原因分析。②剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。

（四）制定措施并调整成本计划

与相关部门合作，提供分析、咨询和协调工作，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。

用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性。从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。

对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。

桥梁工程成本控制的要点

（一）做好成本预测，确定成本控制目标

1、工、料、费用预测

（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人工资水平及社会劳务的市场行情。

（2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2、施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

3、辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如，混凝土拌合站、钢材加工厂，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

4、大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。灵江特大桥大临设施主要包括栈桥、钻孔平台等。按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。

5、小型临时设施费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。

（二）桥梁施工中直接费用的控制

1、人工费的控制

桥梁工程项目的人工费控制，主要是把人员的施工费用控制在预算的范围以内。控制主要是指在桥梁施工的整个过程中把人工取费掌握好，不随便使用或超出预算。项目实施过程中，要运用必要的先进技术和管理方法，组织、管理、监督好人工费的使用。具体操作要把控制分成几个部分，主要分为事前控制、事中控制和事后控制。

（1）事前控制

事前控制主要是指计划施工前人员选择时所计划的人工费用，要结合工程量和实际情况进行综合考虑，并计算施工取费时的人员数量，技术人员人工费和整个施工周期的总体人工费。

（2）事中控制

事中控制主要是指在整体工程施工进行到一半时，所产生的人工费，这部份人工费要进行仔细审核，因为施工中期会有因施工变更而产生的人工费用，审核工作要精确实事求是。

（3）事后控制

事后控制主要是指结算阶段人工费的控制，要对责任成本人工费指标执行情况进行分析和检查。

在人工费的控制阶段，要充分发挥管理的作用，通过提高劳动生产率来降低人工费用，劳动生产率就是调动生产工人的劳动积极性来实现。而调动工人的劳动积极性则与人工费指标、适当的分配制度、激励办法、责任制及思想工作有关。只有理顺这些关系，才能实现向管理要效益的目的。

2、桥梁工程项目的材料成本控制

在桥梁工程项目施工阶段原材料的费用约占整体工程费用的百分之七十，可以说比例是相当大的，所以在施工阶段要对原材料的使用进行效的控制。原材料的使用要按项目设计进行采购、运输、检验、保管，各个环节都要控制好，以达到节约工程成本的目地。在原材料的选购上要注意强化内部审计的督查作用，真实的把原材料价格、产品质量、运输费用、验测费都计划在预算以内。通过加强施工管理来减少原材料使用的浪费和丢失，并规范原材料的结算工作，及时有效的降低原材料的使用成本，提高施工企业的经济效益。一般是通过对材料的价格和用量来进行控制的。

3、桥梁工程项目的机械成本控制

机械费用也是桥梁工程项目成本控制的关键因素。

（1）在施工机械的选择上要根据施工项目的特点进行选择，否则工程施工将要受到影响，而且机械效率得不到发挥，造成浪费，选择施工机械要做到既适用又经济。

（2）做好工序、工种间机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能。加强机械的平衡调度，重视机械的维护与保养，提高机械利用率。

（3）工程机械的调拨必须均衡施工生产的需要，有计划地组织调拨机械设备，降低机械使用费，最终达到降低成本的目的。

（4）做好平时的机械维修保养工作，经常保持机械设备处于良好的技术状态，随时都能正常运转，确保施工生产顺利进行。

（5）对项目外部租赁的机械设备，应在签订租赁合同时对完好率有所约定，对项目自有设备要落实专人负责日常的维修和保养，以提高机械设备的完好率。

（三）完善综合管理，节约成本投入

节约桥梁施工成本，不仅应由微观角度做好管控，同时还应由综合视角优化设计方案。 桥梁工程施工经常出现的病害现象为路面裂缝。一旦造成裂缝问题将导致返工、返修，进而造成不必要的浪费。

为此应在施工阶段中采取必要的施工措施，完善裂缝处理。 应掌握必要的开槽填补施工技术，进行规范的裂缝开槽、有效的清理处理，选用适宜的施工设施，并做好裂缝填缝。 为预防地面沉降，则应做好注浆桩孔处理，完善布置，应用适宜的材料配比标准进行注浆施工。应遵循科学的施工原则，预防病害引发的成本投入损失。另外，应做好施工变更防控，预防通过变更令桥梁工程规模扩充、设计标准提升、令建设任务增多，导致成本费用投入提升。应履行多方共同签字确认，方能预防变更环节导致的费用增加，有效节约成本投入。

（四）做好桥梁施工的安全管理

桥梁工程安全涉及范围较广，包括用电、人员操作、机械设备操作、高空作业等各个方面，要制定好安全管理制度，时时抓安全，责任到人。万一出现安全事故，造成人员伤亡，就会增加救治补偿等费用，重的甚至停业整顿，吊销执照，追究责任，造成窝工停工等损失，增加不必要的费用，因此工程施工千万注意安全教育、培训、安全标志、标牌设置等，该花的一定要花，不该省的一分不能省。

结语

综上，桥梁施工成本控制尤为重要，我们只有制定科学有效的应对策略，方能提升施工技术水平，节约经费投入，创设显著效益，有效调节成本、质量与效益关系，建设出真正精品优质的桥梁工程，实现持续全面发展。

参考文献

[1]李国林，郭敏莉.桥梁工程施工成本管控问题与策略探讨[J].工程建设，2011.10.

成本控制要点范文第3篇

【关键词】建筑工程；成本控制；细则核算；环节控制

一、了解工程概况，做到有备而战

在工程开工之前，需要对整个工作流程进行全面地了解，以更好地开展下一步工作。对于建筑施工工程，也要做好施工前的准备，了解工程概况。所谓知己知彼，百战百胜。不了解工程情况，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。要顺利开展工作，必须有备而战。那么怎样做施工前的准备工作呢？首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程，了解设计要求及细部、节点做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求；

其次要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求；弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位；最后对施工现场进行勘察和了解，古语有云：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”熟悉施工图纸，只是对工程的纸上了解，这是不够的。要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，必须亲自到现场进行勘察、了解。这样认真了解工程的基本情况，有利于更好地实施管理，落实施工方法，更好地完善工作。

二、建筑工程成本核算细则

建筑工程成本控制是企业管理的重要内容，也是企业内部经济责任制的重要内容之一，企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，明确承包人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。企业在与项目经理签订经济承包合同时，务必要确立目标成本和责任，落实责、权、利。

建筑工程成本核算是指以建筑工程项目为对象，运用会计核算方法，对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确计算出工程项目的实际成本。建筑工程成本核算的基本任务是严格执行国家、公司规定的成本开支范围和开支标准，真实反映建筑工程施工过程中的各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整、无误地编制成本报告，促进项目管理，降低工程总成本。建筑工程成本核算必须按照国家《企业会计制度》及本公司相关的核算制度的规定进行。建筑工程成本核算设置使用的会计科目，必须按照财政部的《施工企业会计核算办法》及相关规定进行设置和使用。建筑工程实际成本的核算应遵循权责发生制和成本与收入配比的原则。不得以预算成本、计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。建筑工程成本核算必须按月进行。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内的实际耗用量为准，不得以领代耗、以购代耗。项目经理部成本核算资料必须正确完整，如实地反映施工生产过程中的各种消耗。有关成本核算原始记录、凭证、账册、费用汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必须及时。

为规范建筑工程项目的成本核算行为，满足公司管理需要，便于成本分析，项目经理部的成本报表必须采用公司统一报表格式进行编报。为准确、合理地核算项目成本，项目经理部如有一个以上主体合同，应按合同内容分别单列成本进行核算。正确、及时地核算建筑工程施工过程中作业队发生的各项费用，计算建筑工程的实际成本，这是项目成本核算的中心任务。内部专业公司作业队是项目成本核算的主体，以单位工程（或分部分项工程）为对象，按月进行成本核算，并设立单位工程成本台账，真实、完整地核算项目成本。按成本管理条例确定成本开支范围，正确划分已完工程和未完工程成本费用的界限，正确区分成本和费用的界限，正确划分成本计算对象的界限，正确区分成本、费用核算期间，不准随意待摊和预提。作业队每月应准确填报“月成本支出明细表”，并及时上报项目经理部。项目经理部每月对各作业队填报的成本进行汇总，填写“月度项目成本汇总表”报项目经理，并针对各作业队当月的实际成本与计划成本进行比较，及时与作业队沟通。

三、完善企业立法，采取各种管理措施，有效实施和控制成本

实施和控制目标成本，并结合企业的具体情况，建设项目管理，建立管理和创新理念，完善企业管理、生产、技术、质量、安全、材料定额、会计、财务等管理制度，并评估条件的执行情况。资料来源投标报价，中标成交条件，交易协议及其他合约经营承接被捕抓项目成本控制目标的工程设计和施工；施工生产从计划指导生产，对整个施工过程中合理安排，科学的装配生产线，缩短工期，加强施工现场管理，提高文明施工等一系列措施，并逐步挖掘降低成本的潜力；技术和质量，并从技术创新、新技术、新材料、新工艺、新设备等方面提升项目管理的品质，以及一个安全、高效等一系列举措的安全管理，提高产品的技术含量和挖掘潜力，确保降低成本。从根部物料管理，先买质量好，原料储存，入库，出库供应配额的收件人，如储蓄返还制定家庭联系的有效控制细则的价格；配额，会计学，财务管理应严格按照劳动力，材料，固定费用的限额消费，每月的费用，通过加强管理，控制成本和降低成本的执行情况。

四、抓住每个环节的控制，疏而不漏，全面实现控制目标

4.1 优化施工组织设计，提高施工工效

项目中标后，按性质，规模和工艺技术的特点，结合企业现有的建设和技术能力，技术和设备的实际情况来进行施工组织设计。该规范可以最大幅度地完善施工组织设计，从而起到提高工效的作用。同时也应该选择经济，合理，更科学的施工方案之前，尽量缩短工期，降低成本。

4.2 积极采用先进技术工艺从而降低成本

建设部工程建设，必须制定出前实用的技术保护措施，各种先进的工艺和技术将在施工方案中使用并且提前做好组织结构设计，精心反复策划，一旦确定施工工艺和技术则必须坚决贯彻执行，同时要认真进行技术测试，而且要严格检查，以确保顺利实施安全可靠，促进工程造价合理性。

4.3强化定额控制，同时做好计划指导生产工作

按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。

4.4加强人工成本，提升实施人工费管理水平

管理层要具备较高的技术素质，以优异的筛选能力、工作的稳定性以及顽强的作风来组织好人工成本，更大程度地去发挥人才优势，同时要做好适当的劳动力价格上涨，从而满足动态管理的需要。合理安排工作模式，以鼓励工人用创新模式，创造性的工作氛围来完成作业，提高工作效率，完善对人工成本的合理控制，提高人工成本管理率，保证工作流程之间能够完美连接。

4.5 提升对材料费的管理水平，安排好材料成本的管理细节

在材料费的管理上，要严格做好管理规划，严格把好定价、质量、选购以及验收入库等环节。同时做好材料出库使用、能源消耗、核算盘点以及限额领料的工作。坚持实施材料消耗承包制度，对材料使用节超情况实施奖罚制。

参考文献：

[1] 廉贤瑞.建筑工程成本控制探讨. 科技信息.2012

成本控制要点范文第4篇

关键词：价值链；企业环境成本控制

在社会主义现代化建设的不断进步中，从基于价值链的成本控制因素进行分析，通过产业链管理理念的融合，构建完善的价值链体系，形成针对性的企业环境成本控制办法，给企业核心竞争力的提升提供必要帮助。以下主要从企业环境成本控制问题进行简单探究，旨在促进企业价值链体系建设的发展。

一、界定企业环境成本管理对象

从企业的管理行为进行分析，探究企业生产消耗的生产要素，结合主要的成本问题进行有效控制。这些简单的问题往往会被企业的经营管理者忽略，那么在实现企业环境成本的管理问题时，必须结合有效的环境因素进行思考，探究企业工作中存在的问题，给环境成本带来的损耗，以及维持正常的环境因素所付出的资金。如果企业的正常经营管理需要付出这些责任，那么就应该在其应该履行的任务基础上，形成环境保护工作的相互协调作用，或者按照国家经营管理条例，不断融合企业产品经营理念问题，或者按照不同成本资源的损耗，结合国家环保政策，来确认企业在经营管理方面存在的各种问题，并按照环境保护成本的损耗来减少资源的浪费。在此基础上有效降低成本的损耗，以及各种污染物的排放，促进绿色生态环境的发展。通过企业环境管理工作的重点所在，进行有效产品经营管理理念的改善，减少其他问题给环境成本管理带来的影响，避免界定企业环境成本管理对象意外的其他因素造成企业环境成本控制产生问题。企业的环境成本控制涵盖多个方面，为实现整体环境成本的控制，可以将环境成本划分为显性成本和隐形成本两种。通过不同损耗关系来进行协调控制，分析环境问题产生的因素，并结合有效的环境责任制度，处理企业环境责任问题。面向环境成本的维护工作，应尽量以可控性的成本损耗为主，减少环境问题带来的支出。环境故障在企业履行正常的环保资源控制下，对资源的能效损耗以及环境故障时，造成的意外故障损耗都和环境成本的管理问题有着非常重要的联系。如果发生这些不必要的成本损耗，则将其归类为环境能效的降级。如果某些环境成本控制中出现问题，那么就应该结合必要的成本归类情况，将其划分为有明显趋势的利益相关环境问题，给企业环境成本管理工作提供必要的保证。切实有效保证明显的能源归类，实现成本管理工作的有效控制。

二、确定企业环境成本管理的切入点

企业环境成本管理情况除了要通过有效的报告问题进行整合，还应该考虑到环境处理的相关因素，来获取更大的利润。通过最低的环境成本来获取更多的利益，这对于企业的经营管理来讲非常重要，也是企业高层管理者对预期工作的目标要求。通过环境成本的保护要素，进行整体环境成本管理的综合规划，带动经济效益的提升，给企业环境成本保护工作提供必要的帮助。结合环境成本的效益，优化有关利益结构的调整，促进企业有关的产品经营理念和环境保护工作相互结合，从整体上促进企业效益的提升，获取效益的最大化。并且要在企业追求更高的经营管理办法，实现成本规划的效益时，通过协调企业管理对策，来获取更高的利益。但是如何通过判断企业环境成本要素来实现经营管理的效益最大化，推动企业追求有关利益的关系。企业的经营管理举动与环境成本控制因素来讲息息相关，通过协调必然的管理行为，就能实现企业环境成本的控制。为充分调动企业建设的价值链，就应该认真分析有效的管理办法，通过企业经营管理成本协调，来促进价值链体系的构建。实现企业产品经营的有效管理。在价值链体系的构建中，为达到良好的企业管理行为，就应该结合环境成本控制工作，通过更加完善的价值链体系来找到基本工作的完整切入点，完善价值观念，促进环境成本管理工作的提升。

三、构建基于价值链的企业环境成本管理模式

通过有效的价值链体系的构建，完善成本管理办法，建立以传统管理经验为基础的产业链结构。现代社会的主体观念是建立以环境成本管理办法为基础的规划政策，面向更多的经济管理模式，形成环境保护工作与社会生产之间的相互协调。立足于当前形势，积极协调产业链结构，降低环境成本管理工作带来的负担。通过价值链来建设企业环境成本控制要素，尽量将有效的成本管理办法融合到价值体系中。立足于当前形势，满足环境价值工程的有关思考问题，将环境成本的评估工作进行整合，给企业的环境成本控制提供必要的帮助。同时结合价值链体系的不同阶段，保护利益有关单位，进行企业经营管理中有效成本的核算。通过价值链体系来构建产业来完善正确的服务体系，结合部分环节来构建完整的服务机制，形成有效的成本管理制度。通常我们可以发现，在实现企业价值观念以及更多管理办法实现的基础上，通过有效的管理办法，来促进企业价值链管理的研发工作实现，促进研发行为的构建，满足客户的需求，针对价值观念体系的评估，来通过不同环节实现有效的管理办法，促进环境成本控制问题的研究。在有效的生产环节和环境评估工作中，实现企业的经营管理和环境成本运算是当前环境成本控制的框架结构。

四、企业环境成本控制的要点

第一，为在企业的工作管理中实现有效的研发工作，就必须结合成本质量的管理，协调不同环节环境结构体系的有效控制，改善产品包装结构，尽量使其无害化。通过某些废弃物品的研发，来进行有效资源环境成本的有效控制，积极促进环境成本的协调工作，来实现企业效益的均衡，平衡多种框架体系和成本管理结构之间的关系，促进利益的有效平衡。积极保障环境成本的评估工作，来降低环境故障和成本的控制方面。探究更为合理的管理办法，通过更为规范的技术手段来促进环境质量的评估工作。改变生产成本和利益的研发工作，通过企业不同环节的协调控制来让成本满足支撑的框架结构。第二，在进行不同生产环节下产品质量的评估时，必须能够保障采购工作的顺利有效进行，通过改变不同的环境材料结构，满足当前工作生产的要求，通过合理利用环境的保护工作，实现成本的可持续管理。综合环境生产之间的联系，在能源结构的有效利用中，调整环境保护工作下价值链的扩展方向。第三，在实现价值链体系的营销步骤中，利用环境质量的工作，重点在于建立完整的保护机制，通过良好的绿色营销理念，来进行销售服务工作的有效宣传。通过产品质量的管理，来协调环境营销保护工作，将更多的环境要求归纳到设计为主体的企业经营管理服务中。融合基于价值链结构为主体的企业环境成本控制工作，实现有效的分析，通过包装、运输、售卖等手段来实现环境成本的评估。结合有效的价值链体系利用，在平衡不同观点下的环境保护工作中，通过降低企业的产业链成本，来达到更加完善的经营管理理念，通过协调各种服务的关系将环境成本因素进行归纳。

五、结束语

总的来讲，在基于价值链的企业环境成本控制工作中，为根据有效的研发成本，进行管理工作的规范化，就必须结合价值链体系来完善环境故障的检测，协调不同环节的经营成本观念，来减少环境成本控制工作中的不足。提升环境问题在企业价值链中所占的比重，尽量降低环境的评估成本，保证价值链中的环境成本控制达到预定的标准。让企业的价值链体系达到不同环节下企业成本的要求。

参考文献：

[1]高利娟，敬采云.基于循环经济价值链的生产型企业环境成本控制[J].商业会计，2016(02)：25-28.

[2]岑磊.基于价值链的企业成本控制优化分析[J].商业时代，2012(27)：86-87.

成本控制要点范文第5篇

关键词：绩效管理;运营成本;控制要点

一、引言

随着新医改政策的推出，对公立医院提出更高的要求，需要强化预算、收支管理，做好成本核算控制工作。医院管理层运用绩效管理手段降低运行成本，通过合理有效的绩效管理方法将优良的医疗服务提供给患者，提高治疗效果与患者服务质量，在切实发挥为人民服务的作用的同时提高医院效益，实现医院可持续发展。

二、医院绩效管理与运营成本的重要性

现代医学推行绩效管理与运营成本管理具有重要意义。首先可以提高员工的成本意识，避免不必要的浪费，促进经济效益提高，有效控制部门供应。实现用多少领多少，降低积压与浪费情况，进一步降低医院成本投入；其次优化资源配置，引入绩效管理模式提高资源有效利用率，促进工作效率的提高。采购高端设备前，相关部门全面论证，结合医院实际与临床需求，决定是否采购，保证设备利用率；最后全方位的成本控制可以全面评价经济效益与经营成果，比如，护士长工作量评估时利用病房数据进行，全面评估科室主任与医护人员的绩效。除此之外，还可以评估临床科室、医药等部门的情况。根据实际情况进行绩效分配，实现完善绩效与激励制度。

三、医院绩效管理与运营成本的关系

医院绩效管理与运行成本之间存在着紧密联系，两者之间相互制约、相互促进，实现医院的长远发展。

1.运营成本控制是绩效管理提高的基础。医疗机构的市场竞争主要表现为价格与质量的竞争。但近些年医院运营成本快速增加，主要因为：人力成本增加、药品价格上涨、医用设备费用上涨及各种管理费用的增加。这些因素都是造成运营成本增加的原因，其与绩效管理存在紧密的联系。政府控制公立医院的服务价格，有着完善的物价体系，医院只有降低运营成本才能提高效益。而降低运营成本又能提高社会效益，增加口碑，无形中提高医院市场竞争力。

2.成本控制是提高绩效管理水平的目标。医院传统管理模式中存在成本控制难、重采购轻管理、重金钱轻物管等问题，造成医院经营状况不明、成本模糊，造成绩效考核不准确等。新医改要求建立节约型医院，构建和谐社会，但必须以医院建设发展与服务质量为前提，有效融合质量、绩效与成本控制促进绩效管理水平的提高。因此成本控制是提高医院绩效管理水平的基础，最终目标也是提高绩效管理水平。医务工作者的基本原则就是以病人为中心提供人性化服务，全面贯穿绩效管理与成本控制理念。

3.医院绩效管理与运营成本控制要点。医院绩效管理与运营成本控制中需要把握要点，制定切实可行的管理制度，提高绩效管理与运营成本管理效果，笔者从以下几方面展开论述，实现医院可持续发展。

3.1建立健全绩效考核机制。强化绩效管理，建立以促进服务质量与水平为目的的绩效考核体系。医院绩效管理主要体现在日常工作中，因此重点考核医护人员的工作态度、业务能力及职业素养等。以量化考核模式全面了解医护人员的业务能力与素质。绩效考核并不是和某个人过不去，而是促进服务质量质量与水平的提高，提高患者治疗满意度。实际中绩效考核制度完善中，重点关注服务质量与患者满意度，与医院发展战略保持一致。全面了解医院基本情况，对医院各项目与因素综合评定，综合分析，建立公平公正、行之有效的绩效管理制度。这样可以一举三得：提升效益、改善医疗质量及控制成本。比如很多患者治疗时一床难求，现阶段求医难就主要表现在床位紧张。如果在绩效考核中列入病床周转率与患者满意度的话，有很大可能改善床位紧张的情况，达成提高医院效益与患者满意度，给予患者全方位医疗服务的目的。

3.2提高医护人员综合素质。现实中部分医院难以科学配置人力资源，存在严重的人才浪费问题。主要原因在于医院结构冗杂且繁琐，设置一些不必要的位置安排人员，造成严重的冗员现象。不仅影响医院效率，还会影响绩效管理与成本控制效果。医院运营中重视人力资源的优化配置，裁撤不必要的机构与人员。严格要求现有人员的资质，通过定期培训与资格考核的方式保证现有人员的专业素质，在医院内部建立良好的工作氛围，形成健康的竞争机制，达成能者上、庸者下的目的。在这种模式下，有效激发工作人员工作积极性，充分发挥主观能动性，自发提高专业技能与综合素质，成为高素质的医疗服务者；建立练好的晋升制度，给员工一些“奔头”，优秀的员工为了实现自身价值，会不断完善自己。考虑到医院工作的特殊性，避免单纯的物质奖励制度，避免出现员工为了钱工作的情况，在医院中形成的工作观念。因此医院应该重点培养医护人员的综合素质，培养具有知识能力型的员工，保证员工具有高尚的道德情操，没有强烈的物质需求。日常工作中仔细认真，渴望实现自身价值，达成提升专业人才素质，实现医院长远发展。

3.3树立全成本核算的意识。首先确定医院的发展战略，对其进行分解并具体落实到各个部门，并对各个部门进行绩效考评，将得出的数据进行系统科学的分析，并从中找出不足，提出相应建议，以此达到医院的发展目标，这才是医院绩效管理的最终目标。因此，为了体现医院的管理水平，就需要树立所有员工的全成本核算意识，加大对收入和支出的监督和管理，对整个医院所有员工的开支都算入各个部门的医疗成本里。通过树立整个医院的全成本核算意识，对医院的成本进行全过程、全方位的管理，以此合理降低各个科室的支出，提高医院的资源利用率，通过具体的手段切实的提高医院的绩效管理水平。（1）强化人工费用控制。人工费用约占总成本的10%-15%的比例，比例不是很高但却是费用控制的重点环节，影响工作人员的积极性。医院制定好具体的奖惩制度，调动医护人员积极性，避免人力浪费。除此之外，需要做好教育培训工作，提高医护人员的技能水平，整个工作流程中穿插“人性化理念”，提高治疗质量；（2）控制药品与设备费用。医院运行中药品与设备成本的比例较高，因此，管理人员必须要严格的把好药品与设备的采购关，采购人员在采购时应该多方对比，把握好药品与设备的质量与价格，保证治疗质量，降低成本；（3）加强成本费用会计凭证的控制。医院的经济活动都必须有相应的会计凭证，因此，医院管理人员必须要把握好成本费用会计凭证的控制关，会计人员则要对凭证来认真审核，对于不完整、不真实的凭证坚决禁止报销，维护好医院整体利益。

3.4健全会计内部控制制度。为保证会计信息质量，需要制定完善的会计制度与内部控制，医院管理人员对会计核算工作提高重视程度，依循会计准则建立医院会计体系，建立健全严格合法的会计制度。建设内部控制体系，医院应该确保正常经营的基础上有效控制财会人员的经济行为。避免发生延时或提前转账成本、乱摊费用或随意调节收入等情况，分离不相容岗位，保证医院内部各方面相互协调、制约，发挥会计监督职能，确保会计信息的准确与透明。医院领导者要注重会计工作，引导会计人员树立正确的管理会计观念，意识到会计工作的重要性。在新会计制度的推动下，我国众多医院应该找到更符合自身医院的发展战略和属于自己的管理会计模式，并对当前的制度进行完善，从而促进医院会计的应用程度和应用规范性，保障医院管理水平保持在循序渐进的上升状态。

四、结语

总而言之，实际中部分医院受到各类因素的限制，资金来源有限，造成市场竞争力不足，只有通过有效的绩效管理与运营成本控制，不断提高自身核心竞争力，实现自身可持续发展。本文中笔者结合自身工作经验，详细阐述医院绩效管理与运营成本控制要点，实现提高医院市场竞争力的目的。

作者:宋晓芬 单位:延安大学附属医院

参考文献：

[1]何建社.医院绩效管理现状与改进建议研究[J].财经界(学术版).2015(12):12.

[2]张洋.绩效管理在医院管理中的实际应用[J].财经界(学术版).2015(21):34.