商业模式创新的定义
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商业模式创新的定义范文第1篇
[ 关键词 ] 中小企业 商业模式 创新
在全球变革的网络经济时代,企业商业模式创新已成为新的竞争焦点和学者研究的热点问题。IBM公司2008年全球调查结论指出,几乎所有CEO都认为需要修改其商业模式,超过三分之二认为需要大变革。在商业模式创新的主体中,中小企业由于一方面受到资源、能力、环境不确定等众多条件约束,另一方面它们拥有强烈的创新意识和企业家导向,从而成为主要的创新力量。
一、相关文献的回顾
商业模式研究从创业领域出发,融合战略管理中的相关理论,日益成为创业研究和战略管理中的重要概念。国外把商业模式作为一个独立领域研究起始于1999年之后。Applegate将商业模式视作复杂商业活动的结构、结构中基本元素的联系以及对真实世界的响应方式。Magreta认为,从本质上说,商业模式就是叙述企业如何运作的。随着中国企业不断发展壮大,企业商业模式创新越来越受到国内研究者的重视。综合现有文献,可以将国内学者对企业商业模式的研究分为两类:一类是针对企业个案进行的案例分析,另一类是对企业商业模式的内涵及理论解释进行研究。罗珉等认为,企业商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。他们运用企业经济租金(Rentof Enterprise)从经济学理论视角解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力。翁君奕通过对企业内外经营环境及平台界面的细分,将商务模式界定为一个三维空间,由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式构思和决策的一种思维方法。
在分析己有的关于商业模式含义的研究成果基础上,本文认为,企业商业模式,可以是在公开市场获取的竞争性要素(包括人力资本和非人力资本)的基础上通过创新性的安排而形成的一种企业组织资本和社会资本的结合物。因此,企业商业模式应是一个结构体系与一系列的制度安排,包括组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构,这些结构的各组成部分存在内在联系,它们相互作用形成了商业模式的各种运动,通过商业模式的有效运作使组织能够获得长期优势。
二、中小企业商业模式创新的构建
企业商业模式的创新实际是企业对生存模式的再设计,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成企业运作的其他活动。这就要求,企业在对行业中的既有模式进行分析的基础上,努力寻找新模式,这个过程是一个认知发展的过程。美籍日本管理学家、资深管理顾问大前研一指出:“现实世界中的现象和事件不一定都能与线性模型相吻合”。因而商业模式创新涉及到企业运作的方方面面。
中小企业专注于某一细小产品的经营,通过不断改进产品质量,提高生产效率,在激烈的市场竞争中站稳脚跟,进而获得更大的发展。从世界各国的成功经验来看,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,走以专补缺、以小补大,专精致胜的成长之路,是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的有效途径之一。尤其随着人们越来越突出个性的消费需求,消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。因此,中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉等优势,更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求。本文根据中小企业的特点归纳出以下几种商业模式创新的方法和路径。
1.重新定义顾客的模式创新
重新定义顾客意味着中小企业需要根据企业的特点,对企业产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行不断确认,这种确认是动态而非静态的,是随着环境的变化而不断发生改变的。在准确定义了自己的目标顾客以后,企业要做的是换位思考:如果我是顾客的话,我真正需要的是什么?影响顾客需求的产品属性是什么?如何才能更好地实现顾客的愿望?中小企业应该明白,顾客需求的变化是常态,顾客需求的变化往往受到多种因素的影响,诸如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯和行为以及竞争对手产品的干扰等,这给企业预测顾客需求带来了困难。但这正是创新的风险,也是企业实现价值创造的机会所在。而且在实际操作中,企业也并不总是被动的,企业常常会创造顾客的需求,常常会引导顾客产生新的需求,因为在很多时候,顾客其实并不是很清楚自己的需要,企业应从消费者的隐性需求入手,对顾客进行有意识引导这是非常重要的,例如:从20世纪90年代初期到现在,手机的更新换代速度非常快:从蓝屏变成彩屏,从通话功能到上网功能,从录音功能到照相功能,卫星定位功能等,大部分细分市场都是企业引导出来的。
2.重新定义服务的模式创新
这种创新的特点是基于中小企业满足顾客个性化需求而提供的产品和服务方面的创新,并由此出发来进行整个企业商业模式的创新设计。任何一种产品和服务在市场中都有一定的生命周期,都要经历如生物体的“诞生、成长、成熟、衰亡”的生命历程。尤其在知识经济时代,知识经济使产品的外延与内涵发生了巨大的变化,顾客要求产品中的知识含量提高了。因而,衡量产品价值的标准产生了变化,即由传统的以物质为基础转为以知识含量为基础进行衡量。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代,重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升。重新定义后的产品和服务主要包括了:对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新的规划,实现与既有产品和服务在价值上的区别,在同质化竞争情况下,依靠服务而不是价格来获取竞争优势。
3.重新定义中小企业与顾客沟通的模式创新
与顾客的沟通涉及到中小企业的产品和服务如何送达顾客,企业与顾客之间如何进行信息的传递与交流等问题,建立完善的沟通渠道,使中小企业更能为目标客户进行贴身的服务,从而充分体现企业的特色,尤其在那些不具有明显有形特性或容易被竞争者产品替代的服务中,例如服务性行业,服务提供者与顾客间的有效沟通就更为重要。企业与顾客之间可以以不同的方式进行接触与沟通,例如:采用人工应答客户来电、利用网络进行客户问卷调查、应用网络聊天工具、应用电子邮件、利用网络,为客户提供网页自助服务、利用自动语音导航、语音识别系统等方式,为顾客提供个性化的沟通模式。但是“越互动、越直接、越频繁的沟通”意味着企业需要付出越昂贵的沟通成本。即使在INTERNET技术的支持下也是如此。因此,顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。
4.重新定义供应链组合方式的模式创新
随着竞争的加剧,中小企业参与市场竞争越来越依靠产品和服务的价值,通过供应链联盟来增强企业整体竞争实力成为企业经营变革的主要方向。在供应链组织方式上,中小企业面临供应链组织如何选择、供应链如何联接,信息如何集成和分配、供应链活动如何协调等问题。一般可采取以下两种方式:一是企业通过外包方式,企业仅掌握核心的产品技术,辅的产品和服务外包给其他企业,这种协作可以共享或相互转让专有知识,以此达到更大的协同效应,其极端的方式是企业全部将产品和服务外包,只保留品牌营销和产品设计。二是主体企业通过一种虚拟的动态联盟,将具有技术、资金、市场、管理等资源的其他企业联合起来,这种联合不是实体的结合,而是资源的结合,这些企业通过专业技能或专有知识的共享或相互转让,使各企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。
三、中小企业商业模式创新的动力来源
中小企业与大企业之间在规模、运作结构和功能框架上都存在差异,中小企业商业模式创新的动力来源有以下几点:
1.企业家精神
在中小企业中,企业家个性对于企业管理执行方式和企业战略行为有直接影响,通常表现出强烈的企业家导向和创新精神,进而创造出独特的商业模式。企业家导向的企业相对于保守企业,在创新上更加大胆,敢于承担风险,更加容易导致突变式创新。企业家精神是由一个丰富复杂的多种精神要素组成的,企业家精神伦理是企业家精神的核心组成部分,世界观、价值观、理想、信念、意志、思维方式等精神要素对企业家精神的构成产生重要的影响。企业家精神系统与整个社会生态和人文环境紧密联系,辨证互动,社会整体环境在总体上影响和制约着企业家精神的生成、演化。
2.战略执行的坚定推进
我们应该知道,即使有了创造性的企业家创业构思,空想式的企业商业模式创新也是毫无意义的,企业应该积极以企业商业模式创新为出发点,制定企业战略,并保证战略执行的有效性和商业模式创新的可行性。中小企业商业模式创新中,技术研发和网络拓展是企业战略得以坚实执行的结果。在战略制定过程中,企业要针对公司、业务、职能各个层面制定具体的战略执行内容,保证围绕价值创造来构建价值支撑要素。
3.地方政府的政策支持
地方政府的政策对中小企业家商业模式创新起到非常重要的作用。首先,政府部门可以通过资金贷款优先政策、税收优惠政策等支持中小企业进行商业模式创新。其次,地方政府的廉洁高效的工作环境,可以有效减少寻租和腐败现象,为中小企业进行商业模式创新提供创造良好的外部环境。
四、未来企业商业模式的发展方向
未来商业模式的重点是价值创造活动,商业模式的创新将向价值网络和价值星系的方向发展。企业的成功取决于能否在产业中发现和找出独特的市场位置。然而,任何成功的定位都不可能永远保持下去,在某一时期独特和有价值的东西可能会随着技术和消费者需求的变化而改变,没有任何一家企业能够仅仅凭定位一直保持竞争优势。面对这样的情况,企业需要考虑自己的特色与实力,选择价值链中合理的位置,建立与供应商、分销商、合作伙伴的联系,发挥协同效应,形成不同层面、不同性质的有机联系,形成节点密集、联系频繁、组合运作方式合理的价值网络。在价值网络中,会有多个产业和多条价值链,从而形成立体的、多维度的创新,达到共同为顾客提供价值的目标。
参考文献:
[1]高 闯 关 鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11)
[2]熊吉陵 张孝锋:中小企业的经营特点与战略选择[J].企业经济,2006(11)
商业模式创新的定义范文第2篇
企业商业模式的内涵
（一）现有文献对商业模式的界定不统一
商业模式的内涵一直缺乏系统的、一贯的理论框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了这一现象。Michale Morris（2003）通过对30多个商业模式定义的关键词进行内容分析发现，不同定义中包含的要素数量有3-8个不等。经过统计，共有25个不同概念作为模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如价值（12次）、经济模式（11次）、顾客界面/关系（9次）、伙伴关系（7次）、内部基础设施/活动（7次），另外目标市场、资源/能力、产品、收入来源等要素也一再被提及。Morris通过这些研究认为，商业模式定义可以分为三类：经济类（将商业模式看成是企业的经济模式，用以揭示企业“赚钱”的根本原因即利润的逻辑）、运营类（关注企业内部流程及构造问题）和战略类（涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续发展性）。原磊（2007）在类似的研究中也发现在所考察的22种商业模式中，一共提到了24个不同的因素，其中有15个因素被不同的研究者重复提到。其中，提到最多的是价值提供/主张（12次），然后依次是经济模式（10次）、顾客界面/关系（8次）、伙伴网络/角色（7次）、内部结构/关联行为（6次）和目标市场（5次）。
商业模式缺乏收敛的、良好定义的理论构建造成对企业绩效和组织变革研究的非连续性（George & Bock，2011），结合相关的文献，本文认为主要有以下原因：
一是商业模式的概念及其相关研究时间还比较短，商业模式的概念在学术研究期刊中也只是近年来才出现（Osterwalder等，2005）。
二是商业模式的概念来源于不同学科，如电子商务、信息系统、战略、商业管理、电子经济学和技术等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理论基础包括资源基础观（Resource Based View）、创造性破坏（Creative Destruction）、交易成本经济学（Transaction Cost Economics）、委托理论（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、价值链（Value Chain）、动态能力（Dynamic Capabilities）、战略网络（strategic network），这些只是列举的一些而不是全部。比如创造性破坏通常用来解释企业为何会从创新模式中获益（Morris等，2006）；战略网络理论用来解释创造附加值的互补品以何种商业模式的类型联系在一起（比如零售商如何为在线销售和实体销售提供商品；Amit & Zott，2001）。
三是商业模式概念作为一个全新的研究视角，目前还是一个正在形成和不断发展中的理论和操作体系，许多概念和内容的新颖部分尚在不断被挖掘。
四是商业模式涵盖内容宽泛，几乎包括从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到合作伙伴、隔绝机制、收入模式、成本管理等几乎一切经营活动，学者大多从自己熟悉的领域研究商业模式。尽管研究者对商业模式缺乏统一的定义，但都知道这个概念对企业生存、绩效和机会利用都非常重要（George & Bock，2011）。
（二）笔者对商业模式的界定
Zott & Amit的相关理论在一些顶尖的杂志上发表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些实际案例的支持，已成为这一课题研究的前沿代表，因此本文亦采用其商业模式内涵及理论建构体系来深入分析企业的商业模式。Zott & Amit认为商业模式是在利用商业机会的过程中，为了创造价值和获取价值而进行的交易内容、交易结构和交易治理的组合，其框架描述了如何通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易。通过案例的反复比较研究，Zott & Amit（2010）认为商业模式有四种类型：新颖型、效率型、锁定型和互补型；这四种类型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它们有可能在给定的商业模式中同时出现。其中新颖导向型商业模式指的是在不同参与者之间采用新的经济交换方式，比如连接以前没有连接的部分，以新的方式连接交易参与人或者设计新的交易机制；效率导向型商业模式则是在于降低所有交易参与者的交易费用；锁定型商业模式来自于活动系统的结构、内容和治理的转换成本或外部效应；互补型商业模式指的是将一个系统中不同活动捆绑（bundling）在一起以提供比单个活动更多的价值。
企业商业模式创新的途径
（一）企业重新定义产品/服务推动商业模式创新
这种模式的创新主要是联合更多的参与者和更多的产品/服务为顾客提供更多的溢价。新技术发展、收入水平的提高引致消费者多维的需求，企业现在越来越愿意基于共同顾客群提供组合产品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的产品或服务组合成的产品能提供单一产品或服务无法比拟的价值，可以使得企业有更大的定价灵活性。在产品组合中，传统的观点认为大多发生在互补品中，典型的如吉列“剃须刀+刀片”。但实际上可以扩展到更为广泛的产品系列，只要面对的目标顾客群重叠就可以组合。比如2004年苹果公司的itune与百事可乐饮料组合成“喝百事，听音乐”产品束，消费者只要买到瓶盖上印有itune下载信息的饮料，就可以到itune音乐商店网免费下载MP3音乐，通过这样的活动，itune音乐商店在2004年2月至4月共出售了5000万首歌曲，并且每周以250首歌曲下载量继续成长。需要注意的是，在选择组合产品的合作伙伴时候，一定要重视合作伙伴的选择和治理，防止因合作伙伴产品质量或声誉对自身产品价值造成负面影响。在产品/服务或组合产品/服务确定后，还要根据的消费行为设计产品/服务的规格、产品/服务的使用标准和使用规范、消费流程、消费仲裁纠纷规定以及索赔程序和金额等。
（二）企业构建新的收入方式推动商业模式创新
随着市场的发展，收入模式的来源呈现多样化，不再是传统的“谁消费，谁付费”单一来源格局。主要收入模式有：一是从主产品收费到主产品免费、附加产品收费。电子商务企业比较流行这种模式，比如QQ以免费的及时沟通软件吸引1亿多用户形成巨量的用户群，然后围绕这些客户群提供QQ秀、游戏、网上支付、发行Q币、广告等获得收益，其相关收入在2010年已达到196.46亿元人民币。二是从单主体收费到多主体收费。大型的零售连锁超市就是采用这种收入模式，从以前单一的买方收费到现在的一方面向买方收费，另一方面也向卖方收取进场费、促销费、堆头费、通道费、店庆费、货架费等各种费用提高赢利点。以苏宁为例，销售规模从2008年498.97亿元、2009年583亿、2010年755亿到2011年939.9亿元。其收益除了销售差价，还有从上游制造商获得的低采购价格、返利和通道费用；还有一个隐蔽的收益来源即是延期供应商的货款，使得账面上存有大量的浮存现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转作他用—进一步规模提升带来账面浮存现金—进一步规模扩张零售渠道价值带来更多的账面浮存现金”的体系循环，这大大降低了苏宁电器扩张的资金成本，无形当中提高了苏宁的收益。
（三）挑选合适的价值活动执行者推动商业模式创新
Zott&Amit（2010）认为这涉及到由谁来执行价值活动，不同的主体执行价值活动也会带来商业模式的创新。比如格莱珉银行的治理创新，相比较传统的银行，该银行在设计活动时将贷款人评估和选择、贷款额度等活动都交给“五人小组制”来决定，不仅减少了银行的成本和风险，而且还增强了每个还款人的自理能力。凭借这样的治理创新，格莱珉银行2005年的盈利达1521万美元，累积放贷53亿美元，贷款还款率高达98.89%。这暗含着一个假设：谁来挑选这些价值活动执行者？商业模式创新需要运营、工程、市场、销售和财务等各个部分的参与与交互，而且商业模式创新可能会涉及到部分部门或全部部门职责和利益再调整，因此组织中职能型领导是无法挑选合适的价值活动执行者，他们缺乏必要的权威。公司的CEO非常适合于这个任务，然而依靠CEO挑选合适的价值活动执行者也存在一定的困难。特别是家族型企业在选人时，不是按照德才来挑选而是与CEO亲疏关系，这将会大大影响企业商业模式的创新绩效。
结论
不断创新商业模式以试图从传统被束缚的价值体系中寻找全新的价值，因为按照郎咸平（2009）研究商业模式强则竞争力强，模式弱则陷入被动、无序和恶性竞争。主动改良或者创新企业商业模式将会得较好的利润并有可能成为行业领导者；而对商业模式不关心的企业迟早会陷入跟随盲目竞争的状态，成为其它模式的一个棋子。因此，企业若想保持持久的竞争力，必须从交易内容、交易结构和交易机制方面寻求创新的可能。新的商业模式或现有模式的修改，通常会导致低成本或为顾客增加价值；如果不容易被竞争对手所复制，它们可以为先驱者提供更高回报的机会，直至他们创新的特性被复制。在这一点沃尔玛特别值得借鉴，它从各个方面构筑商业模式的模仿壁垒，在选址的时候将商店开在众人忽视的小镇，因为选择的小城镇太小以至于不能支持类似规模的商店；随后通过大量的折扣、创新和精益的采购以及IT系统发展成为全国性大品牌，使得其商业模式很难被模仿。
参考文献：
1.Michael Morris，Minet Schindehutte，and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model：Toward unified perspective[J].Journal of Business Research，2003，58（1）
2.原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）
3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）
商业模式创新的定义范文第3篇
传统行业演绎新商业模式，首先要有勇气打破现有的商业模式和思维习惯，进行破坏性创新。现在很多企业还在过去的经营思路上苦苦挣扎，而另一些取得非凡成功和超常规发展的企业，却靠商业模式的创新在竞争中取胜。
对商业模式的破坏性创新主要通过重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力；宝洁公司创造性的改变产品服务的路径，把薇姿护肤品放到药店销售取得成功；五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，商业模式的创新比技术创新更重要，商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。
传统行业演绎新商业模式，还必须大胆突破旧的市场游戏规则，进行颠覆性的创新，企业才能出奇制胜。如家酒店改变传统酒店经营模式，迅速地将连锁业态的模式运用于经济型酒店，使客户入住率达到了100%，取得了非凡的收益。在绝大多数服装企业还在渠道和价格上苦战时，上海却冒出了一个空手道高手批批吉（PPG）服饰有限公司，公司员工不到500人，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天卖掉1万件男式衬衫，用了短短一年多时间迅速跻身国内衬衫市场前三甲，PPG男士衬衫销量在国内市场排名第一，成为服装行业传统商业模式的颠覆者。批批吉的创始人李亮说：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为它是一家服务器公司。”
传统行业的价值链在不断细分和拆解，也在不断进行要素的重构和融合，在商业模式的各个环节和要素中，对任何一个环节或要素的创新都有可能产生新的商业模式，数月之间不知从什么地方冒出来一个巨大的商业帝国，这是传统商业模式所不可比拟的。
商业模式创新的定义范文第4篇
关键词：战略性新兴产业 商业模式创新 路径 对策
在全球经济一体化和市场竞争日趋激烈的趋势下，商业模式的重要作用日益受到全社会特别是产业界的高度重视。特别是美国苹果公司在2010年5月以2213.6亿美元的市值一举超越了微软公司，成为世界上最具价值的科技公司后，苹果公司的商业模式引起了世界的广泛关注。苹果公司的成功，依靠的不是简单的产品和技术创新，而是卓越的商业模式。
商业模式及其创新的内涵与特征
（一）商业模式及其创新的内涵
Timmers（1998）对商业模式概念进行了系统定义，他认为商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统；有的学者认为商业模式指的是价值创造、价值传递和价值实现的逻辑过程（Ghaziani，2005），它阐明的是企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润（Chesbrough，2002）；还有的学者认为商业模式是一个将技术可能性变为经济价值的启发式逻辑，强调技术和市场的连接性（Christoph，2011）。商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化，即把新的商业模式引入到社会生产体系，并为客户和自身创造价值（Sosna ，2010）。根据众多学者的研究（赵晓康，2009），本文认为商业模式创新就是在以客户为中心的基础上，准确判断客户现有和潜在的需求，据此优化组合企业的内外部资源，对企业价值分析体系要素进行发现和定义，从而建立新的价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式和价值网络模式的综合过程。
（二）商业模式创新的特征
相对于传统的技术、产品或工艺等创新，商业模式创新有其自身的一些特征：商业模式创新的出发点是为顾客创造更多的价值，而是更加注重客户的需求，从为客户创造更多的价值为出发点来设计企业的经营活动；商业模式创新是一种综合集成创新，它不仅仅限于企业某一方面单一因素的变化，而是常常涉及企业经营活动多个方面、多种要素同时发生重大的变化，表现的更加具有系统性和整体性；商业模式创新还可能开创一个全新的可赢利领域，能提高企业核心竞争力，使企业获得持续竞争优势。
当然，作为战略性新兴产业的商业模式创新还有其自身独特的特点。如：技术是重要支撑，常表现为技术支撑的商业模式创新，如风电的商业模式，就迫切需要解决高峰时的储电及稳定供电的技术难题。商业模式创新还依赖于整个价值网络，如移动互联网产业就需要系统设备制造商、运营商、内容和服务提供商、终端设备制造商等的密切协作等（乔为国，2012）。
战略性新兴产业与商业模式创新关系分析
（一）商业模式创新是战略性新兴产业发展的关键驱动力
战略性新兴产业都是建立在技术创新、技术突破基础上的技术驱动性的产业，然而仅依靠技术创新并不能带动产业的发展，技术创新只有和整个商业模式结合起来才能实现产业化。企业将新技术推向市场都要借助一定的商业模式才能实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁（Chesbrough ，2002）。战略性新兴产业所面临的挑战是在技术和市场都存在诸多不确定性且在不断发展变化的条件下，如何找出合适的商业模式，把技术特性与市场需求特性二者紧密联系起来，努力实现技术的潜在经济价值。因此，商业模式创新对于战略性新兴产业的发展至关重要，它可以帮助新技术实现产业化，或者可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，特别是对于我国许多企业在不具备太多关键技术的情况下，商业模式创新需要给予充分的重视（乔为国，2012）。
（二）新商业模式的建立有利于促进战略性新兴产业体系的形成
商业模式创新需要建立市场的多个不同主体之间的密切合作，特别是共性技术平台搭建、基础设施建设都需要政府的积极参与支持。如新能源汽车产业的发展，不仅需要开展车身材料、汽车电子、动力电池及其关键材料的技术攻关，以及生产、控制与检测装备等的研制，而且还要积极推进充电基础设施建设，开展私人购买新能源汽车补贴试点，不断探索新能源汽车整车租赁、电池租赁以及充换电服务等多种商业模式。这种不同的商业网络的构建以及合作模式的变化会在原有的市场上产生新的商业机会或者会创造新的市场，从而引起产业本身以及附属产品、服务的变化，有可能会催生一些新兴的产业。
（三）战略性新兴产业发展能带来已有产业（企业）商业模式重构
技术创新特别是激进型和破坏型的创新必然会引起商业模式相对比较彻底的变革创新，引发商业模式重构，这是战略性新兴产业的突破性带来的应有之意（陈志，2011）。如苹果公司自主设计了iPad的微处理器，独立开发操作系统iOS，新技术的应用带来了产业的彻底改变，iPhone就是手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能的组合，将硬件、软件和服务整合在一起，改变了普通人的消费方式，同时也开启了手机数码产品新的商业模式。
（四）经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新
后金融危机时代，世界主要发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局。可以预见在不久的将来全球将形成一个以新能源和节能环保产业、生物技术产业、信息产业及相关高科技产业为新的经济增长点的产业发展新格局。新兴产业通常是建立在颠覆性技术基础之上，会导致传统产业的产业链重构，甚至会使某些产业出现“创造性的毁灭”，随着新技术的不断商品化和新产品的产业化，新的商业模式也将不断随之产生。同时，经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了以跨国公司为主导的国际分工进程，促进了商品、资本、人员、技术等生产要素的跨国界流动，形成了制造业新的全球价值链，而新的全球价值链的形成，新的产品、新的服务又需要新的商业模式。
商业模式创新路径及战略性新兴产业商业模式创新对策
（一）商业模式创新路径选择
1.顾客价值创新。顾客价值创新是指企业从顾客的利益出发，通过为顾客提供新的产品和服务，改善顾客价值，给予顾客强烈的心理上的获利感受，并通过改变顾客价值来使顾客满意。顾客价值创新有三条创新途径：一是要重新定义顾客和顾客需求，即发现潜在的顾客和发现顾客的潜在需求。二是要重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式，这是根据新的顾客需求来进行的，体现了对现有顾客价值的提升，改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新。三是要提供新的服务方式和途径，此目的是通过降低分销过程中所增加的附加值，从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节，或者调整与分销商的合作方式，甚至提供新的分销渠道，与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道（高莉莉，2010）。
2.价值链创新。价值链创新的实质是围绕顾客需求，优化整合企业内部资源，使资源利用达到最大化，同时发挥成本优势，给企业创造更多的新的价值。具体有两条创新路径：一是价值链组合调整。就是围绕顾客需求来确定重要的部分为中心，组合调整非重要的部分来适应这个中心。二是价值链优化整合。就是企业要积极发挥自身优势，优化整合资源，实施归核化战略，以提高效率和降低总成本。
3.供应链体系创新。供应链体系创新的实质是优化配置企业的各种内外部资源，形成整个供应链协同创新，保障企业在变化多端的市场环境中动态发展。具体可以通过两条途径来实现：一是要重构供应链结构。通过优化供应链资源，加强协作关系，提高供应链应对市场变化的灵活性。二是要形成以顾客价值为中心的价值网络。该价值网络是以顾客价值为中心，企业需要考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择自己合理的位置，积极发展与合作伙伴、供应商、分销商的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络（李椿等，2010）。
（二）战略性新兴产业商业模式创新对策
战略性新兴产业需要技术创新和商业模式创新双管齐下，取得发展。
1.不断进行价值创新，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。价值创新是商业模式的灵魂，企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。为此，要注重轻资产经营。轻资产主要是企业的无形资产，包括企业的经验、企业的品牌、治理制度、规范的流程管理、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、人力资源、企业文化等。同时，还要为广义的客户创造价值。广义的客户是指企业提品和服务所涉及的内部和外部的对象，包括顾客、员工、股东和社会。由于价值创造的目的是要让整条企业价值链上的所有利益共同体受益，这就要求商业模式能够创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为员工创造良好的成长和发展空间；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；积极回报社会。
2.以客户为中心，加快客户商业模式创新。客户商业模式创新是商业模式的中心，新兴产业企业必须立足以客户为中心，为客户创造价值。为此，要精心研究客户需求，加强和客户的联系和沟通，时时关注客户需求的新变化，不断提高客户的满意度。同时，还要实施客户互动管理，让客户参与产品或服务的设计、制作及定价等过程。通过多种方式加强和客户的沟通和交流，且要积极实施大客户管理，锁定大客户，建立客户经理制，为大客户提供个性化服务。
3.加强政府扶持的力度，积极实施“绿色信贷”推动政策。为了促进新兴产业的产业化，推进新兴产业商业模式创新，需要打造以财政引导、资本市场为主体的金融环境。由于新兴产业的发展存在诸多的不确定性，对新兴产业技术的投资也具有一定的风险性，因此许多新兴产业技术的示范工程必须由政府出面，加大支持力度，从而引导更多的民间资本投向新兴产业技术领域。新兴产业技术的推广不能单纯依靠市场行为，在发展的初期需要政府在财政、税收、法律、资金等诸多方面给予大力扶持。同时，也需要银行的“绿色信贷”推动，“绿色信贷”能够促进和带动国内及国际金融机构资金、外国政府贷款向新兴产业领域倾斜，进一步调动新兴产业载体企业的积极性和主动性，从而提高新技术的研发及推广应用。
4.发挥行业协会和中介服务机构作用， 组建新兴产业技术创新战略联盟。通过行业协会和中介服务机构与企业的相互配合协作，不断发掘新商业构想，研究新技术，开拓新市场。通过成立各具特色的新兴产业技术创新联盟，优化整合不同区域、不同企业、不同研究院所及大专院校等的优质资源，积极开展技术创新，各成员通过减少创新成本、分摊创新风险、分享和转移新技术等方式，能够迅速捕捉新兴技术和市场机会，不断增强自主研发能力，有利于促进商业模式创新。
参考文献
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3.Chesbrough，Henry，and Richard S.Rosenbloom.The role of business model in capturing value from innovation： evidence from xerox corporation’s technology spin-off companies[J].Industrial and Corporate Change，2002（11）
4.赵晓康.商业模式创新与企业竞争优势：内在机理及实证研究[D].东华大学博士学位论文，2009
5.乔为国.战略性新兴产业的商业模式创新分析[J].科技促进发展，2012（3）
商业模式创新的定义范文第5篇
Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.
关键词: 商业模式创新;价值链;演进机理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中图分类号:F270・7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世纪90年代以来,商业模式得到广大企业界和学术界的广泛关注,对其的定义也众说纷纭。Petrovic等学者(2001)认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗珉(2006)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式[2]。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
在有关这些论述中,创造价值是商业模式的一个核心词汇。而价值蕴含在价值链中,因此要研究商业模式创新,通过价值链来研究具有现实意义。已有学者,如Rappa明确指出,商业模式规定了公司在价值链中的位置;曾楚宏、高闯等也对商业模式价值链进行过研究。因此基于价值链研究商业模式创新具有理论基础。
1价值链在商业模式创新中的作用
价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E. Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中,企业所有的生产环节共同构成企业的价值链,因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程(又称作业价值链);Porter教授进一步指出,在企业众多的价值活动中,并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动(Primary Activities)和辅助活动(Support Activities)两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分[3]。
从广义来讲,上述九种活动基本包含了可以为企业创造价值的所有活动和因素。在这九种活动中,按其创造价值的大小可分为:核心活动,亚核心活动和基础活动。能为企业提供最大价值的活动成为核心活动;能为企业提供较大价值的活动成为亚核心活动,以机械电子行业为例,如果研发、生产是企业的核心活动,营销、售后服务就可能是企业的亚核心活动,它们都是价值链上的战略环节,但企业经营的重心并不在此,这类活动一般在企业价值链上只处于相对重要的地位,介于战略环节和一般环节之间;除此以外的其他活动,均属于为以上两种活动提供的辅活动,如材料或产品运输、采购、库存管理等,因此称为基础活动。
波特同时指出,供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系,即一个完整的产业价值链,见图1。
波特的作业价值链是图1产业价值链中的一环,即企业基本价值链,根据企业性质不同企业也可囊括上下游的价值链,但我们按照一般分类将产业价值链分类如图1所示。
商业模式创新涉及的所有活动均包含在产业价值链中。企业如果要进行商业模式创新,可以通过延长自身基础价值链(如前向一体化和后向一体化)形成企业商业模式;又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式;也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式;还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。企业通过价值链创新改变某些原有的价值活动,并将创新后的价值活动组合成高效的价值模块,最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。概括来讲,这些对价值链优化与整合的活动可分为企业业务分解与业务创新活动(也即企业解绑),构建新型战略集团(也即企业集群)。这都是针对价值链上企业活动来展现的商业模式创新,而具体到企业活动的实施又可划分为三种商业模式创新类型:顾客价值创新,成本结构创新,利润保护模式创新[4]。这三个方面均可通过价值链优化得以体现。
2商业模式创新演进机理
2.1 商业模式创新内外部因素分析
商业模式创新的过程是一个企业综合考虑内外部环境,资源与能力,机遇与挑战的过程[3]。企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定,但在经济租金的驱动下,在外部经济、政治、文化和技术环境的影响下,企业商业模式创新会不断地演进。①由产业结构、产业吸引力和产业的进入、退出壁垒等因素构成的企业外部竞争环境(经济环境)发生对企业不利的变化,企业将会面临更大的竞争压力。许多企业都希望通过商业模式的创新将其市场竞争的相对劣势转化为相对优势,以重新取得有利的竞争地位。②技术环境的变化对企业商业模式创新也有着重大影响。科技的进步,特别是信息技术革命,为企业商业模式创新提供了强大的技术支持。③企业外部的政治环境、文化环境的变化也会对企业商业模式的创新产生一定影响。例如,一国政策的改变,一个地区或民族的文化、风俗习惯、观念等的冲突,都会制约企业固有的商业模式,特别是那些进行跨国经营的企业。因此,企业必须根据政治、文化环境的改变进行适当的企业商业模式创新。
企业当外部环境(经济、技术、政治、文化环境)发生新的对企业有影响(正、负两种影响)的变化时,在顾客价值的强力驱动下,企业开始寻求商业模式创新。企业首先对自身现状和能力进行科学、全面、客观地分析,在权衡内外因素的基础上对竞争策略(短期战略)进行调整,而这种策略调整又恰好体现在价值链创新上,如企业的并购或剥离、目标市场的再细分和产品的核心多元化等。企业再对其价值活动进行优化整合[5],努力寻求一种最优的组合方式,这就促成了有效的企业商业模式创新的实现(这是一个不断进行评价和调整的复杂过程)。
2.2 商业模式创新演进机理
通过分析价值链及其对商业模式的作用,我们大致可了解其对商业模式创新的作用机制,其演进机理也就比较容易得出。
首先要对企业经营活动充分了解,找出可以进行商业模式创新的关键控制点。比如,企业的营销渠道存在哪些弊端,根据经验可如何解决;顾客对产品的意见如何,如何提高顾客满意度;产品的成本如何减少等等问题,找到这些问题,企业就可有针对性的进行商业模式创新。
然后综合考虑企业现有资源及能力进行战略决策,确定企业在价值链上的合理定位。
战略决策做出之后,企业要通过拆分价值链或价值活动创新达到业务分解与业务创新,也即打破企业边界,完成企业解绑;或者是通过延展价值链形成新型战略集团,也即形成企业集群来进行商业模式创新。前者既有存量型创新又有增量型创新,表现为基于结构特征的商业模式创新的路径为顾客价值创新和利润保护模式创新;后者一般为存量型创新,表现在基于结构特征的商业模式创新的路径中,即为成本结构创新企业进行价值链整合与优化之后就要进行利益方关系整合,针对企业价值链优化过程中内外部利益相关者之间的利益冲突与交叉进行整合优化,这部分对于商业模式创新成败具有关键作用。
接下来企业就要实施具体的商业模式创新,实施过程中需要不断反馈与总结。信息畅通在这一过程中变得尤为重要,只有在创新过程中不断问为什么,出现了问题不断及时反馈与解决,创新过程才能顺利。
最后环节是对商业模式创新是否成功的评估与检验。在这一过程中,是企业得到经验与教训最多的过程,整个商业模式是否成功要依靠具体的指标来检测是否达到商业模式创新预期达到的目标,如市场占有率、利润率、顾客满意度等。
具体演进机理图如图2所示。
3结束语
本文在价值链基础上对企业商业模式创新的作用与演进机理分析,从理论上探讨了商业模式通过价值链整合与优化进行创新的过程,进一步提出进行商业模式创新中的企业经营活动关键控制点的发掘,从微观角度探讨企业创新能力提高的方法,以及由此带来的企业商业模式创新路径,对我国企业在探讨商业模式创新,重视顾客价值主张,改进盈利模式,发展利润保护模式方面提供理论指导。
我国企业目前处在全球价值链低端位置,即微笑曲线底端[6],这种是由我国企业创新力不足、竞争优势较弱所致。因此,我国企业目前发展方向就是提高决策能力,把握经营环境,通过组织学习强化团队动态能力,进行商业模式创新,提高在全球价值链中地位。对于商业模式创新的评估与检验仍是未来研究方向,且商业模式创新过程中出现问题的反馈与信息快速处理能力的影响因素也是我们需要进行探索与实证的。
参考文献:
[1]罗珉、曾涛、周思伟:《企业商业模式创新:基于租金理论的解释》[J];《中国工业经济》2005(7):73-81。
[2]原磊:《国外商业模式理论研究评介》[J];《外国经济与管理》2007(10):17-25。
[3]高闯、关鑫:《企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释》[J];《中国工业经济》2006(11):83-90。
[4]李东:《基于结构特征的商业模式创新:路径类型、产业效应与策略体系》[J];《中国软科学》2006(11):141-145。
