财务预算绩效管理制度

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财务预算绩效管理制度范文第1篇

【关键词】预算管理；制度改革；行政单位；财务管理

由于我国社会主义市场经济的逐渐发展，其主要的经济体制逐渐发生了一定的变化，社会各界对于政府中的绩效管理以及相关的资金运用得到了广泛的关注，也在一定程度上强化了相关制度的管理模式。因此，在新时代的背景之下，为了强化我国行政事业单位中的财务管理模式，应该逐渐提高企业资金中的预算管理模式，从而为行政事业单位的发展奠定良好的保障。

一、预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式的发展现状

1.缺少完善性的绩效管理制度

对于行政事业单位财务管理模式而言，在相关工作的开展过程中，由于工作内容结果性不强，导致相关人员在工作过程中逐渐失去了方向。而在相关工作的开展过程中，各个管理部门都已经制定了中长期的规划内容，在长期目标的建立过程中也明确了相关人员的职能，但是在一些职能的开展过程中仍存在着一定的制约性因素，其中的中长期目标没有明确。而且，相关的管理人员对于成本的意识较为模糊，在各部门考虑企业绩效的同时还存在的较为严重的现象就是行政事业单位中的管理人员对于成本控制的效率关注度不够，也没有形成良好的企业资金预算意识。

2.财务部门与业务实施部门没有建立良好的配合制度

在行政事业单位财务管理过程中，企业中的财务管理部门以及业务管理部门之间的配合没有达到一定的标准，在一些企业的财务管理部门在财务预算及制定过程中，没有明确主要的作用，其主要的工作就是开展工作的总汇、上报财务状况以及项目批复等基本性的工作，并不能全面性的发挥财务管理过程中的监督、控制工作，部分企业中的财务管理部门对于相关经费的管理主要是在事后进行核算，缺乏对整个过程中费用支出的有效控制。而且，在相关企业并没有明确制度基本模式，也就不利于绩效目标的制定及跟踪。

3.对于预算管理制度的制定存在着不足因素

对于行政事业单位财务管理过程中的绩效控制工作而言，存在着较多的不利因素。首先，在预算的前期没有做好相关的准备工作，从而导致相关预算编制工作的建立没有实现科学性的建立模式，而根据绩效结果显示可以发现，如果在项目实施之前没有进行合理的预算工作，就会导致在财务的预算、批复的过程中面临着较为严重的问题，主要问题包括在单位的项目实施过程中缺少一定的可行性依据、在工作过程中由于没有明确性的制度体系导致相关的工作人员出现随意性的工作模式，从而使各单位之间的工作模式出现了差异性。其次，由于在项目实施的过程中没有制定明确化的预算编制制度，导致在工作开展的过程中频繁调整相关工作。对于一些项目而言只对项目的总额进行了预算，对于明细的项目没有细致的分析，从而导致在项目实施的过程中出现预算不准确的现象。

二、优化行政事业管理单位中预算模式的相关措施

1.强化企业财务预算制度的宣传

在行政事业的管理过程中，企业中的管理人员要强化财务核算制度的宣传模式，从而在根本上培养企业员工的财务预算绩效的管理意识，同时强化企业在今后财务管理过程中的财务预算制度。因此，在各级政府行政企业的财务管理过程中，对于相关的财务管理要加强预算的绩效宣传，由于信息化时代的到来，可以通过多媒体的形式进行专题宣传，也可以将主要的信息进行公开，要加大宣传的力度，在根本意义上改变行政事业单位中管理人员的思想模式，在优化相关管理制度的同时不断地提高企业的决策水平以及管理水平。

2.强化企业绩效的管理目标

在行政事业单位的发展过程中，若要提高各级部门的管理职能，就应该建立较为明确的长期项目规划，通过对考核制度的建立明确相关的绩效目标，其主要的内容应该包括项目实施的内容、资金的投入、项目的产生以及相关制度的考核指标，要将相关的制度细化明确到人，从而完善项目工作的绩效管理模式。首先，要做好财务基数的统计工作，统计各项预算的收入，从而在一定程度上保证预算收入的完整性以及准确性。其次，要完善财务预算的编制模式，相关的财务部门要充分的与各个部门进行紧密的合作，从而建立科学性的财务预算制度。再次，要详细记载财务的预算行为，通过项目支出的细化提高项目执行的可操作性。最后，要将企业中的预算编制与预算模式相结合，在一定程度上强化企业的绩效管理。

3.在项目实施过程中完善指标体系

对于行政事业的财务发展现状而言，在项目实施的过程中要完善资金的绩效指标，通过财务指标的明确建立科学化项目管理模式。通过指标体系的完善，可以与绩效的评价结构充分结合，从而实现了项目实施过程中的特殊性。与此同时，在企业财务制度明确的过程中，企业的管理部门也要全面的考虑到自身的工作状况，通过各级相关部门的紧密配合，完善相关项目执行中财务的绩效预算。

三、结束语

总而言之，在现阶段行政事业的发展过程中，要优化企业资金的预算模式。因此，在项目实施的过程中，要大力宣传预算绩效的主要内容，使企业中的相关人员强化财务预算的意识，而且在项目实施的过程中要明细相关的制度内容，从而为企业中财务管理制度的优化奠定良好的基础。因此，通过对企业预算绩效模式的强化为行政事业单位中的财务核算的发展提供充分的保障。

参考文献：

[1] 钟泽圣.公共财政体制下的事业单位财务管理研究 [J].经济科学出版社，2012

财务预算绩效管理制度范文第2篇

关键词：畜牧养殖企业；全面预算管理；策略

随着我国经济体制与市场体制改革的不断深入，畜牧养殖企业已经呈现出了“超常规，跨越式”发展的趋势，企业的资金的收支也开始从单一的财务形式逐步的发展到多渠道、多形式的财务收支情况。在畜牧养殖企业的财务资金来源呈现出多元化的同时，畜牧养殖企业的财务工作也面临着前所未有的新任务和新挑战，更是对畜牧养殖企业的财务预算管理提出了更高的要求。加强企业的财务全面预算管理已经成为当前畜牧养殖企业财务管理中的急需解决的问题。

一、更新畜牧养殖企业财务预算管理观念

近几年，我国的畜牧养殖行业发展迅速，而在其发展历程中也进一步增强了畜牧养殖企业对财务全面预算管理的依赖度。畜牧养殖企业若要实现有效的财务全面预算管理，其决定因素就在于畜牧养殖企业的管理层是否正确认识财务预算管理对于企业发展的意义。

当前，大部分的畜牧养殖企业都对财务全面预算管理存在认识上的偏差，导致企业在财务预算管理的重视程度上与执行力度就有所欠缺。因此，要在畜牧养殖企业实施全面的财务预算管理，首先就必须提高畜牧养殖企业决策者、管理层及财务执行者对于财务预算管理的理解，并从企业未来发展的高度及管理上的创新上来重新对财务全面预算管理进行认识，以此来重新调整并实施企业的财务全面预算管理机制。

二、建立健全企业财务全面预算管理机制

随着我国畜牧养殖企业的不断扩大经营规模和范围，全面预算管理在畜牧养殖企业的财务管理中将起到举足轻重的作用。加强畜牧养殖企业全面预算管理不仅仅是企业发展的需要，也是内部管理机制建设、加强畜牧养殖企业领导班子建设的需要，这更是国家发展畜牧养殖产业的要求。因此，必须将财务全面预算管理工作为年度工作开始的重点，进一步明确企业财务全面预算管理的导向作用，不断提高对财务全面预算管理的重视程度，只有这样才能够保证企业实现快速、稳定、和谐发展。

由于企业的财务全面预算管理在日常工作中占有无可替代的作用，应当建立完善的内部财务组织机构，强化企业财务管理机制，并且应设置专人专事领导对财务预算进行编制和管理。首先，强化企业管理者对财务全面预算管理职责，因为其的职位因素可以决定企业如何更好的规划财务全面预算管理和企业长期目标的协调发展，从而为企业实现有效的全面预算管理制度奠定基础；其次，由于财务全面预算管理涉及畜牧养殖企业整个产业链工作的各个方面，需要综合考虑各方面因素，必须制定专门的管理制度，安排专人负责预算编制，以期企业的年度财务预算能够真实全面的反映在接下来一年的工作的重心。

三、实行财务预算绩效管理及严格的内部控制制度

随着时代的发展以及畜牧养殖企业产业的不断扩展，为了保障企业财务全面预算管理的执行力，必须在企业内部推行财务全面预算绩效管理，通过这样的方式来改善目前畜牧养殖企业各预算执行部门缺乏管理、监督和约束的现状进行改善，同时还可以将各部门自己预算与企业预算执行相结合，将各部门的责任和绩效进行结合，从而达到奖优罚劣的目的。

畜牧养殖企业的每一个部门在执行财务预算的过程中，都必须尽可能地考虑到以后工作中有可能会遇到的问题，并建立有效的财务应对机制，避免在的杜绝在执行财务全面预算过程中出现财务预算指标使用不规范、挪用财务预算经费指标等情况；同时为了改善畜牧养殖企业对财务预算管理执行控制约束力度不够的情况，当畜牧养殖企业财务预算确定下来后，就不允许进行随意的追加、追减。在支出时要坚持“一支笔”的审批制度，严格的按照财务预算规定的标准进行控制支出，对于各项支出款项则必须经过审定。对于超出预算或者无预算的开支，企业财务部门有权利进行拒绝，从而达到强化财务预算的执行力度。

四、结束语

在全国预算改革大背景下，各畜牧养殖企业必须正确认识财务预算管理存在的问题。加强企业的财务预算管理工作需要从多个方面出发，及时更新畜牧养殖企业财务预算管理观念，建立健全企业财务全面预算管理机制，同时实行严格的财务预算绩效管理与内部控制制度，本文所提及的只是其中的一部问题与一部分改革措施。为了适应新的发展形势，畜牧养殖企业还需要创新财务全面预算管理模式，进一步提高畜牧养殖企业的财务预算管理水平，使企业的财务预算管理工作在国家宏观经济的调控指导下，尽快适应国家对畜牧养殖企业的财务预算管理制度改革的需要，促进我国畜牧养殖行业实现稳定、快速、和谐的可持续发展。

参考文献：

[1]张长胜：企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007.

财务预算绩效管理制度范文第3篇

目前，我国高职院校财务管理的主要模式有两种，即“统一领导、集中管理”模式和“统一领导、分级管理”模式。“统一领导、集中管理”的财务管理体制是指在高职院校只设一级财务部门，并由其对学校的所有经费往来进行集中管理，学校所有的财务收支活动都必须通过一级财务部门，下属机构没有任何的财权。“统一领导、分级管理”的财务管理体制是指在学校统一领导的框架下，在明确校内各级、各单位之间权责关系和建立健全各项财经制度的基础上，根据事权与财权相结合并对财权进行划分的原则，由学校和校内各级各单位对其财务行为进行分级管理。“统一领导、集中管理”的管理体制有利于学校统筹安排和集中有限的资源，却不利于调动二级单位的积极性；“统一领导，分级管理”的管理体制有效地解决了“集权”与“分权”之间的矛盾，却弱化了一级财务管理机构的宏观管理职能。

二、高职院校财务管理模式存在的主要问题

1、管理理念方面存在的问题。很多高职院校长期存在着“重核算轻管理和风险意识淡薄”的管理思想，与社会、企业之间主动对接的意识不强。由于对资金的预算管理相对滞后，严重地阻碍了学校的改革与发展。比较注重核算，却缺乏财务预算的理念，认为财务预算管理只是一种表面的形式工作，没有建立科学有效的财务预算管理及监督机制，未能将财务预算管理的责任真正地落实到位，因此容易导致其在资金的使用和财务制度的安排上无法满足高职院校的人才培养工作需要，传统财务管理模式下所形成的财务管理理念在某种程度上影响了人才培养的质量。

2、财务预算方面存在的问题。传统的集中管理模式的过度集权，导致高职院校的财务预算管理被弱化，很多高职院校的预算管理制度不健全或尚未建立，有些虽建立起了预算管理制度，却没有得到有效地实施，存在着有章不循的问题。在编制时间及指标下达方面的严重滞后，导致其根本无法实现事前控制。没有建立有效的财务控制制度，无法对事中的各个环节进行有效地控制，也不能详实地分析预算的执行情况，无法准确地评价资金的使用效益。至于对下属部门的预算执行情况和存在的主要问题，学校财务管理部门往往心中无数，难以实施有效的监管。

3、风险管理方面存在的问题。很多高职院校在其内部会计控制中也存在着不少问题，如内部控制观念薄弱、控制意识淡薄。由于没有制定和实施完整的内部控制体系，导致其在某些非经常业务的核算方面缺乏有效地监管，内部会计控制明显滞后，或者处于无力的状态，这就很可能导致高职院校的会计信息失真、资产流失、小金库泛滥、隐藏预算外收入、收入申报不实和税款缴纳不准等诸多违纪违规问题。高职院校还存在着内控管理部门化明显等问题，或片面、简单地理解内控，导致其在具体的操作过程中时顾此失彼、轻重不分，这就从客观上弱化了内控的作用。

4、绩效评价体系方面存在的问题。高职院校在预算管理中普遍采用零基预算，因而在运行过程中普遍存在着缺乏绩效观念和轻视成本核算的问题。随着高职院校各项改革的不断推进，其在办学过程中的经济行为也日趋多元化，使得其财务管理所面临的局面日趋复杂，由于缺乏有效的绩效评价和激励机制，绩差没有惩罚，绩优没有奖励，没有严格的绩效考核和财务分析，无力跟踪查效，这些无疑会大大地降低其资金的利用效率，而且其投资效益缺少考评的尺度，容易形成财务风险。

5、成本核算方面存在的问题。高职院校属于非营利的事业单位，在现行的高校财务管理模式中，并没有明确要求对教育成本进行核算和考量。从而导致教育成本核算及管理长期被边缘化，得不到应有的重视，也没有被纳入学校财务管理体系中去。对高职院校投资只注重其消费性而忽视其投资性，这导致对高职院校经费使用效益的考核评价被淡化，高职院校采用的是普通高校的会计科目设置，由于其会计科目设置较为单一，不利于高职院校教育成本核算工作的实际实施。

6、资产管理方面存在的问题。高职院校普遍存在着资产管理制度不完善和内控制度不健全的问题。受传统管理模式的影响，有关各方对学校资产的性质及效益性认识不足，特别是对于无形资产，更是疏于管理，甚至被排除在资产管理的范围之外。不注重于现有资产的优化配置，资产管理手段较为落后，不少学校没有运用现代化信息平台进行资产管理，或者资产使用部门、财务部门和国有资产管理部门缺乏必要的协调配合，最终导致了账实、账账和账卡之间的长期严重不符。此外，在高职院校的资产管理中，盲目投资和产权不明等现象还比较严重。

三、构建与高职人才培养模式相适应的分级财务管理模式

1、树立与人才培养模式相适应的财务管理新理念。高职院校要创新财务管理理念，树立成本与效益并重、货币时间价值和财务内部控制等理念，才能有效地协调高职教育投入与产出之间的关系，从而实现高职院校规模扩张之后的科学发展。建立和完善高职院校的财务内部控制制度，并保证该控制系统的权威性和有效性；结合高职人才培养的特点，构建适应高职办学特色的财务内控制度；高职院校要把加强内部分级管理的经济责任体系作为加强财务内部控制的重要内容，按照分级管理的原则，逐级分工，责任落实到人，并注意划清经济责任，要做到奖罚分明，切实地提高学校财务管理的整体水平。要按照经济责任制的相关要求和“谁主管、谁负责”原则，切实地将责任追究制度落到实处，力求通过创新管理机制，实现经济效益和社会效益的“双赢”。

2、建立与人才培养模式相适应的财务预算体系。高职院校要树立全员预算的管理理念，要求预算编制部门把目标管理方式下的预算转变为过程管理预算；强化预算编制的过程，通过设立专门的预算编制机构来承担学校预算的编制、执行、分析和监督，有意识地组织协调各职能部门参与预算的编制全过程，以实现各个部门之间的良好协作与沟通。细化预算编制的内容，财务部门根据项目的必要性和重要性，结合预算年度总收入，逐项地确定预算内容和安排预算资金。加强预算执行过程的控制，在具体的实施过程中，要严格地维护预算的严肃性，尽量避免预算的随意追加或者调整。

3、建立与人才培养模式相适应的融资管理机制。高职院校要不断地强化财务风险意识，通过科学地规划，做到适度举债。要充分地论证贷款的可行性，把债务风险控制在自身可承受的范围之内。对贷款项目进行充分地可行性分析与论证，优化贷款结构来有效地降低资金的综合使用成本。加强对贷款资金的管理，提高资金的安全性。加强贷款项目建设的跟踪管理，提高资金的使用效率。要根据学校的近、中、远期的发展规划，合理地制定负债的总额，并科学地规划不同负债种类的具体期限，合理地安排贷款资金的投入时间，科学地安排还款期，以确保资金链的安全和顺畅。

4、建立与人才培养模式相适应的内控和风险管理机制。高职院校要完善各项财务管理制度，加强对关键环节的控制与管理，严格地执行各项内控制度。构建一个内控体系，建立有效的信息沟通和协查制度。定期检查内控制度的执行情况，客观地评价内部控制制度的完整性和有效性。要建立健全内部控制的监督与评价体系，重视对内部监督的检查。大力促进内部创新与内部控制之间的结合，切实地提高内控制度的运行效率与活力。要建立健全各项风险管理制度，对运营过程中可能面临的风险进行预测，并根据实际情况采取相应的措施加以防范，力争将经营风险和损失降低到最小的限度。

5、建立与人才培养模式相适应的成本控制机制。高职院校要构建适应高职人才培养需要的教育成本核算体系，根据高职院校教育成本核算的需要科学地设置具体的成本核算项目，对教育成本核算流程进行科学、合理地设计。可以适当吸收和借鉴企业会计核算中的成功经验，不仅有助于弥补和完善现行的高校会计制度的不足，而且有助于促使高职院校的成本核算及管理走出当前的困境。通过采用双轨制进行会计核算，对一般性的业务核算仍按收付实现制进行核算，但在涉及具体的高职教育成本核算时，其相关的总账及明细账都应转而采用权责发生制与收付实现制并行的双轨制核算。

6、建立与人才培养模式相适应的财务绩效评价系统。构建高职院校财务绩效评价体系最核心的工作在于评价指标的设计，这是因为评价指标的科学性、合理性和导向性是至关重要的，直接关系到评价的最终结果。一是以定量指标为主，具体采用沃尔的权重评分法的原则；二是以定性指标为参考，并注意指标体系少而精的原则。高职院校要实行财务绩效管理，可通过制定内部绩效管理办法等，将绩效管理工作与各部门的考核和奖惩有效地结合起来，通过制定和实施科学合理的奖惩制度来维护财务绩效评价工作的有效性和严肃性，以促使学校各部门的积极性得到充分地调动。此外，还应形成绩效评价的循环反馈机制，根据上年度的绩效评价情况不断地完善绩效评价指标。

财务预算绩效管理制度范文第4篇

关键词：高校财务预算 创新改革 绩效管理 实践

中图分类号：F230 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）06-196-02

绩效是财务预算管理追求的目标，预算是学校最重要的财务管理手段，预算管理工作的好坏直接影响着高校的可持续发展。在当前教育事业经费供求矛盾突出的形势下，充分发挥预算指挥效能，创造资金最佳使用效益，是高校普遍关心的现实问题。本文结合广东某高校财务管理实际，对实施财务预算和绩效管理的状况进行了实践和研究。

一、学校前期预算存在的问题

2010年以前，由于广东省生均拨款较低和学校自筹能力较弱，某高校财务预算基本上以维持学校的正常运转为主，学校的重点建设基本上依赖银行贷款解决，可供分配的专项资金主要依据领导指示进行预算安排。因此，学校在财务预算方面存在较突出的问题。

（一）预算编制缺乏科学性

学校内部预算虽然名义上采用“零基预算”，但往往流于形式，实际上相当一部分预算仍用“基数+增长”的老办法。在编制校内预算时，重点考虑人员和学生规模，大部分资金分配只考虑该部门以前年度经费使用情况，几乎没有考虑资金的使用绩效。

（二）预算执行随意性较大

由于预算观念较淡漠，预算管理缺乏刚性，预算期内调整、追加指标现象比较普遍。各部门在实际工作中基本上没考虑预算资金在本预算期所需要完成工作，而进行合理分配，花钱随意，浪费严重。

（三）执行结果的评价机制缺乏

由于没有将部门经费和工作目标捆绑，与工作绩效挂钩，缺乏有效的预算管理奖惩制度，造成各部门忙于追加，争夺资金，部门之间资金矛盾加剧，而资金使用效益无人考核。导致一些部门平时花钱大手大脚，当预算经费不足时，反过来说学校财务预算指标下达不合理，或者说超预算是因为本预算期要办的事情比原来编制计划时预计得多，遇到必须要办的事情，就通过校领导要求财务部门追加预算指标；而另一些部门年底预算经费结余较多时，为保证下一个预算期学校不削减其预算指标，突击开支。

这种“重预算资金，轻绩效管理”的直接后果是，干多干少、干好干坏一个样，严重伤害了广大教职工工作积极性和创造性，也造成了学校教育资源的浪费，阻碍了学校预算管理进一步完善和学校事业的发展。

二、建立学校预算绩效管理的必然性

2010年后，由于地方财政对高校投入加大，学校自筹资金的能力也有一定的提高，国家和地方对加强高校经费管理，提高经费使用效率从不同的方面提出明确要求。特别是2015年，国家新《预算法》已公布实施，对于预算管理提出了新的要求。因此，在学校内部建立以绩效为主线，推动财务管理理性化、信息化、精细化和绩效化，实现将预算资源从“投入控制”到“产出控制”、“规则导向”到“结果导向”、从“分散控制”到“系统控制”转变，成为学校财务预算管理的重点和核心工作。

三、学校建立绩效预算管理的主要措施

预算绩效管理是一个由“绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理”三个环节组成的管理系统，按照“预算编制有目标、预算执行有监督、执行结果有评价”的总体要求，广东某高校逐步试行开展学校预算工作，具体采取了如下措施。

（一）建立三级预算管理模式，明确预算管理职责

通过了《××大学预算管理暂行办法》、《××大学资金支出审批管理暂行办法》等规章制度，建立起“三级预算管理模式”，即建立学校、归口职能部门和基层预算单位（部门）组成的三级预算管理体系。

将学校党委会作为预算管理的最高决策机构，财务部门根据绩效目标编制预算草案报学校财经工作领导小组评议、校长办公会审议后，提请校党委会审批。

在此过程中，学校财务部门是一级预算的日常管理部门。其职责是组织学校的预算编制工作，提出预算草案，定期汇报学校总预算及各级预算执行情况，分析和反馈预算执行情况；协调预算职能部门与基层预算单位之间的管理关系，协助职能部门做好预算执行绩效分析工作。

归口职能部门是指对全校性的专项预算资金具有计划、组织、实施的部门，其职责是落实、严格执行学校财务预算，制定归口资金的管理办法。按照学校预算编制的基本要求和方法，协助基层预算单位编制预算方案，并汇总报送到学校财务部门；根据学校批复的使用项目和预算额度，及时并足额划拨相关预算经费，定期与学校财务部门和基层预算单位核对预算的执行情况，做好预算执行绩效评价工作，协助预算单位制定改进预算执行的方案。

基层预算单位是预算执行的主体，其职责是落实和执行学校预算；按照学校预算编制的基本要求和方法，制定本单位的预算方案；在下达的预算额度和使用范围内，通过细化预算安排，落实工作责任，并经单位管理层集体讨论、决定并公布。同时，定期报告和公布预算执行的绩效。

（二）强化绩效预算执行

财务管理控制实际上是一套完整的事前、事中、事后相结合的综合性控制体系，涉及到财务管理的方方面面，而绩效目标、责任体系、运行机制、绩效评估和绩效提升是绩效管理制度的基本框架，也是财务管理控制的实践环节。因此，我们借鉴ERP管理中“集成管理和综合控制”的思想，重组业务流程，将不同类型、不同主题的数据到综合性平台上，实现对内部的业务流、财务流的全方位、多角度的集成控制。通过细化预算编制，明确预算支出的方向、用途和绩效目标，突出预算的业务性和绩效性；强化在申请、批复、执行三大关键环节中的多重审核，增强预算执行的目的性和效益性；实现业务、财务的自动流转、协同处理以及远程传输。通过严格的预算收支管理、细化的指标分配、及时的预算预警等措施，维护预算的权威性和严肃性。

（三）落实预算执行结果的评估和利用

通过《专项资金绩效评价管理暂行办法》，明确归口职能部门和基层预算单位在预算年度内对所属预算的执行情况和绩效实现情况进行考核和评价的责任，引导和推动各部门在一个完整的评估体系框架内，改进和完善内部运行机制，提高预算资金的使用效率。同时，将部门预算执行结果与部门全体成员收益和下年度预算分配适度挂钩，促进各部门全体成员在不断提高工作质量的同时，共同维护预算执行的权威性。

四、绩效预算管理在“创新强校工程”中的效能

2013年，为加快提升高等教育发展水平，广东省决定实施高等教育“创新强校工程”。省财政专门设立奖补资金，根据考核结果奖励“创强”优秀高校。在创新资源配置方法方面，财政资金安排由事前单项竞争为主转为综合打包奖补和事后奖补为主，奖补资金向目标任务完成情况良好、建设成效突出、管理规范、引领示范作用明显的高校倾斜，增强“创新强校工程”建设的实效性，这就为高校财务预算管理提出了新的挑战。

为了充分发挥资金在“创新强校工程”中的效能，某高校在2013年制定《专项资金绩效评价管理办法（试行）》的基础上，进一步制定实施《“创新强校工程”专项资金管理办法》，加强学校专项资金的管理，强化支出责任，建立科学、合理的专项支出绩效评价体系。为加强过程管理，学校成立了“创新强校工程”评估工作小组，运用“三级预算管理模式”，制定实施评估办法，加强对“创新强校工程”实施过程和结果的检查和考核。建立了“年初――年中――年底”三阶段式考评机制，年初着重对实施“创新强校工程”的各二级单位和部门进行了评估并及时公布考评结果；年中着重对重点实施项目进行阶段性检查与小结；年底着重对学校“创新强校工程”建设整体工作进行自评总结。根据考核结果建立了相应的奖惩机制，保证“创新强校工程”建设有序高效开展。

通过深入推进高等教育“创新强校工程”，某高校进一步完善现代学校制度，制定学校章程并获得核准颁布，深化学校法人治理模式改革；大力推进试点学院综合改革，创新学校内部管理体制机制，提高民主管理水平。依托优势学科群，加强与科研院所、行业企业、地方政府以及国际社会的深度合作，“南海现代渔业协同创新中心”和“水产品加工协同创新中心”已经通过广东省第一批省级协同创新中心认定答辩。高水平大学与特色高校建设、高水平教师队伍建设、教学质量与教学改革及对外交流与合作工作推进顺利，改革措施及配套政策落实到位、运转良好，成效凸显，特色突出，充分调动学校各方的积极性和创造性。

通过完善和改进工作手段，强化财务预算，学校财务综合管理成效显著，绩效排名位于广东省高校前列，为学校的有序发展提供了坚实的保障，学校财务管理连续9年受到省教育厅授予的部门决算“优秀单位”的嘉奖。

五、结束语

实施财务预算和绩效管理，是高校财务管理的发展方向。本文结合某高校财务管理实际，介绍了建立绩效预算管理的主要措施以及在“创新强校工程”中的效能，具有一定成效。但实际预算执行中，存在问题仍然较多，项目执行效率较低，很多十多年前的项目还长留账上；对长期结存专项资金的清理整合工作，学校个别职能部门还未引起足够重视，等等。今后，高校要根据新《预算法》、《高校财务制度》以及省教育厅相关法规文件精神，以实现学校工作要点为目标，不断优化资源配置，真正落实“管财有责”、“用财有效”和“理财有方”等理念，推进项目的规划和执行，增强预算支出的绩效，这样才能真正促进学校内涵式发展，最终实现“强校”目标。

[本文为2014年中国教育会计学会科研课题一般性课题，名称：新时期高校财务预算优化创新与绩效管理研究。]

参考文献：

[1] 张界新，廖开锐.绩效管理与高校财务管理模式的研究[J].教育财会研究，2011（1）

[2] 刘庆.高校财务预算绩效管理探讨[J].经济师，2011（11）

[3] 王文明.完善我国高校财务内部控制策略探析[J].会计之友，2014（36）

[4] 张界新.基于绩效导向的高校财务管理控制[J].会计之友，2010（8）

[5] 雷振华，邹果.内部控制视角下高校财务风险预警指标体系的构建[J].财务与会计，2014（10）

[6] 胡军勇.在高校内部实行绩效预算的思考.教育财会研究，2007（6）

[7] 方美翠.浅谈高校预算绩效管理.昆明医学院学报，2009（12）

[8] 付旭辉.浅析高校绩效预算管理体系.经营管理者，2010（12）

财务预算绩效管理制度范文第5篇

关键词:财务预算 市场经济

一、相关概念

(一)财务预算的概念

企业财务预算是财务预算是公司对未来特定期间内，如何取得和充分利用财务资源，协助企业进行中、短期战略规划和实际控制的管理工具。在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业用来反映某一方面财务活动的预算，如：反映销售收入的销售预算；反映现金收支活动的现金预算；以及以销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算、制造费用和期间费用预算等成本费用预算；反映人工的人工成本预算；反映资本支出活动的资本预算等等。这些不同类型的预算组成了企业财务预算体系。销售预算，是财务预算的编制起点，具有基础性的作用；现金预算，则是销售预算、生产费用预算和资本预算中关于现金收支的总和。另外，综合预算则是反映整个企业财务总体情况的预算，主要包括财务状况的预计资产负债表、以及反映财务成果的预计损益表。

(二)TCL-罗格朗国际电工（惠州）有限公司相关概念

TCL-罗格朗国际电工（惠州）有限公司是法国罗格朗集团的一家子公司，是法国罗格朗集团在中国最大的投资项目。法国罗格朗集团成立于1860年,作为全球电气行业的领导品牌，法国罗格朗在全球超过70多个国家设有分支机构，其销售遍及180多个国家和地区。TCL-罗格朗开关插座业务自2000年开始名列中国高档开关插座市场占有率榜首，取得多项国内行业荣誉和广大消费者的认可，综合布线业务在教育行业市场中达到30%以上。罗格朗集团管理每个分支机构主要依据于EVEREST系统，通过财务报表的数据来分析和掌握全球公司的经营情况和财务成果。

(三)财务预算的目的

一个明确的财务预算起到非常重要的作用。其主要目的是：拟定企业发展方向及经营方针与计划，使公司各部门间有共同明确的目标，达到相互协调；根据预算利润及收支状况，随时掌控、修正营运进度，以应付外界变化，及时采取措施；观察并监控营运绩效，以掌握经营问题及重心，并谋求改善对策，以提高经营绩效；控制收支、成本、减少不必要支出以防止浪费；以预算达成实际，作为各部门之绩效管理。每年8月罗格朗集团的每个分支机构开始制定下年度预算，12月评议、核定及批准，次年1月正式开始执行，全员、全过程参与。

二、财务预算制度存在的问题

企业的发展，离不开对企业总体的规划和整个市场经济的把握。在企业内部加强财务预算管理，实现全方位的管理，让企业有序、稳定发展的有力途径。但在实际工作中，仍会存在许多，如：财务预算管理的相关制度建立不健全、管理制度不完善、审批程序不完整的、企业财务预算管理的执行力度还不够等，使整个企业的发展就不平衡。目前，在TCL-罗格朗在财务预算制度上主要存在以下的问题：

(一)内控机制不够健全

内部控制制度作为现代企业管理的一个重要组成部分，不仅保证企业会计信息资料的准确性和完整性，还能协调企业各部门之间经营活动的有效运转。目前公司的内部控制系统还不够完善，主要表现在以下几个方面：

(1)预算管理尚未形成一个完整、科学的管理体系,预算流程和具体作业办法不清晰,各部门在具体编制预算过程中比较繁琐。

(2)从预算执行的每一个环节着手，对出现异常的状况进行及时检查，对预算执行过程中的“差异分析”、“异常检讨”工作还不够深入，实际执行效果跟踪比较困难。

(3)绩效考核。绩效考核是公司及个人占用、使用、管理与配置企业经济资源的效果进行的评价。企业领导可以根据绩效考评的结果进行有效决策，引导和规范员工的行为，促进实现发展战略和提高经营效率效果。根据各个系统，公司按季度或者双月考核。绩效考评的标准不够健全、考核持续标体系不够完善，考核的标准也不尽相同，虽然对全体员工的业绩进行定期考核和评价，但对考评结果不是作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优，降级等依据，所以考评有些形同虚设。

(二)预算的系统不够完善

未来财务管理的方向是信息化和知识化，知识经济的到来，让很多建立在传统工业经济基础上的企业财务管理制度发生了变革，很多企业都将财务管理制度提升到了一个新的重要地位。公司的预算还没有一套非常完善的管理系统，多数的数据还是用EXCEL操作，相关联的表格很多，发至各部门后，上报给财会部，由预算会计再汇总编制预算案。由于相关的系统支持不够，致使公司各层面人员对对预算档案的维护以及预算跟催控制比较困难。此外，财务管理部门的人员，没有定期的、系统的预算管理培训，长久来看，不利于企业预算管理的发展。

(三)会计体系不完善

会计工作对于整个企业的财务工作来说，非常重要。公司的会计体系并不完善，在会计人员的配置上也远没有达到要求。可以从以下几个方面来具体分析：

第一，领导层对财务工作越来越重视，但由于财务人员有些岗位到位不及时，导致多人兼多职工作，只做好基础核算工作。创新思路较少，分析数据有限，导致有些信息不够全面、具体；会计报帐的手续和程序越来越复杂，导致工作效率低；财务软件不够与时俱进，集团要求上报的报表越来越多，数据要求越来越精确，每个月花大把时间在统计数据上；预算管理制度不够完善，公司采用“增量预算“方法来编制预算，很难调整各部门原有的费用项目，不能有效地控制相关成本和费用，造成浪费。

三、完善企业财务预算制度的建议

(一)要确保各级领导在预算管理中的核心地位

成立预算审议小组，并召集各级领导召开年度预算会议；由预算审议小组决定公司整体经营目标与政策、对各部门预算评议及核定、预算修正及核准等。各级领导必须重视财务预算，在预算管理中要起到带头和核心地位，这是预算工作的首要内容。这样不仅能保证财务预算工作的顺利进行，还能从管理大局方向出发，对管理决策提供帮助。因此，在财务预算工作中，确保各级领导的核心地位，是关键。

(二)规范财务预算指标，建立一整套完善的预算管理体系

建立一整套完善的预算管理体系，是财会部下一步的工作重点之一。财会部已经根据公司实际情况成立了制度建设项目组,通过完善预算制度和预算体系才能使我们的预算管理建立在科学规范的基础上。

在企业的财务预算制度中，规范各项财务预算指标是最基础的工作，及时完善和修订各项定额，为今后财务预算的制定奠定基础。当组织架框发生变化，部门核算发生变动，相应的预算指标也应随之调整。这样做既能如实的反映出当前各部门的实际情况，又能通过及时记录反映出整个企业的发展趋势。但当具体预算涉及到公司重要利益时，要及时上报给预算审议小组，并通过集体讨论来决定是否变更，进一步提高财务预算的精准度。

(三)强化预算监督力度，加强对预算执行过程的差异分析和异常事项的检讨

财务预算在执行过程中，必须非常重视，同时，要加强对预算执行过程的差异分析和异常事项的检讨。实际执行时应以预算为指导，各部门应随时注意控制预算；全年预算应分摊至各月以便于实际各月发生时作比较，更于预算的事中控制；预算执行过程中当实际金额差异较大时应随时检讨原因并进行修正；财会部每月将预算金额与实际金额作单月比较与累计比较，并将相关信息及时反馈给各部门；相关部门分析预算与实际差异原因予以纠正，并提出改善措施。每月公司上级领导的办公会议固定汇报预算的执行情况, 更有效的推动预算管理工作的全面发展，使预算管理成为对企业有效的管理工具和控制手段。

在预算执行过程中，必须进行监督和加强内部控制，更大限度的发挥企业的有限资源。公司可以按照财务预算的具体要求，采用“以月保季，以季保年”的原则来进行编制季度和月度的滚动预算。这种做法有利于企业内部正在发展的项目，也有利于企业从财务资金管理上对整个企业进行统筹管理。强化企业内部预算监督力度，还必须加强对违反财务预算制度人员的处理。只有上下一心，才能搞好整个企业的财务预算管理。

(四)将预算执行结果纳入绩效考核范围

财务预算工作，涉及到企业的各部门、各人员。因此，要积极调动起整个企业的积极性，在建立完善和科学的预算管理体系后，将预算执行结果纳入绩效考核。公司绩效考核部门在对各部门绩效进行评定时，应将预算执行结果的相关指标纳入绩效考核的重要依据,年度终了后，财会部对各部门的预算执行情况进行评定，对符合《预算奖励办法》的予以奖励。只有这样，才能大大提高各部门对预算管理的重视程度。只有全员参与预算管理，才能发挥预算作为管理工具的重要职能。