公司境外人员管理制度

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公司境外人员管理制度范文第1篇

就社会大坏境而言，一方面，国家改革开放的程度越来越高，网络通讯的日益便捷，走出国门、了解外面世界并不是什么难事，人们对境外的好奇心明显降低。另一方面，国内经济发展水平的不断攀升，工资待遇水平不断提高，到涉外项目施工双倍工资收入已经不再是高待遇高收入的代名词。就公司层面而言，一方面，管理层中就是否把拓展海外项目作为今后的重中之重还没有真正形成共识，在支持海外项目部发展中尚未形成群策群力，全力以赴的工作合力;另一方面，由于公司海外事业开展尚处于起步阶段，无论是在人力资源储备还是人力资源管理制度方面还在摸索和积累经验，在缺乏制度保障的前提下，寄希望于职工主动请缨赴海外发展无疑是缘木求鱼。就员工层面而言，存在主客观两方面原因。客观上，因为海外施工环境艰苦，对施工管理者的技术、外语、沟通协调能力要求也相对更高更严，导致能够担负海外施工项目的技术和管理人员有限;主观上，由于国与国之间文化的差异，加之海外项目部远离家庭，从情感上大家也不太愿意到海外项目部工作，另外休假、医疗保障、安全保障、回国后的职位晋升、在国外不能参加专业技术职务任职考试而影响职务晋升等也已成为外派员工在薪酬之外越来越关注的因素。上述这些因素已经成为制约公司海外事业拓展的瓶颈，需要我们下功夫研究解决。

二、对策与措施

公司可以采取哪些措施缓解或者调和这种矛盾，笔者以为要从涉外人力资源的激励机制建立，涉外人力资源培育，对涉外人员人文关怀等几方面入手。

(一)制定有效的涉外人员激励机制

三航局有限公司已下发了关于《海外工程项目实施管理规定》、《境外工程项目分配实施办法》等文件(以下称之为两个办法与规定)，总体来说，这些政策与办法起到的是总纲的作用，公司有必要制定更适合司情的行之有效细则。

1、创立工资的激励机制和约束机制，实现劳动力的优化配置，充分调动员工的工作积极性。两个办法和规定中规定境外项目部各类人员的薪酬标准，原则上按国内同类同岗人员核定的工资收入的两倍计算，另根据境外项目的规模、施工难易程度及地域环境等增加调节系数，调节增加的部分原则上在境外发放。相对于上世纪90年代，仅仅高于国内2倍的工资待遇已经不具备吸引力。如果在测算出境员工国内同类同岗人员核定的工资收入(含证书津贴、住房补贴等)时出现偏差，将会极大地影响涉外人员的工作积极性。派往境外项目的施工管理人员往往专业技术水平及综合能力比较强一些的，可能他在国内收入就已经超过了同类同岗的工资水平，在国内的一些项目部，由于施工地域和施工难度的影响，工资水平也能拿到平均值的1．5倍左右，对这部分人而言到国外施工就更不会有吸引力。另一方面，有部分能力水平不够的人员，平时拿不到同类同岗人员核定的工资，就会觉得收入水平还不错，可以出去转转，但是派出国后可能会起不到应有的作用。因此笔者以为公司一方面需要根据实际情况提高涉外人员的工资待遇;另一方面需对派驻海外施工人员进行分级管理，对出境员工国内同类同岗人员核定的工资收入(含证书津贴、住房补贴等)也要有相应的核定系数，相对应不同等级，享受相应的系数工资，从而有效的发挥工资的激励机制和约束机制的作用。

2、创立动态的探亲休假制度。两个办法和规定中规定，在境外工作满1年后，实行回国休假制度。一年可安排休假2次，国内休假总天数原则上不超过30天。对于出国人员的探亲休假制度，中字头各公司标准不一，一些效益较好并在国外有长期发展战略的公司都在尝试更为人性化的探亲休假制度，如中国石油发展总公司在尼日利亚，实行三月一休假;中国土木工程总公司实行一年、半年和奖励休假等多种形式并存的较灵活的休假制度;中国铁路建设总公司所属的中铁二十局、中铁十八局等目前实行半年休假制度。随着企业发展和与国际的接轨，类似中石油、中土等更为人性化的休假制度是发展的方向。因此公司也可以根据项目的实际情况，创立动态的，弹性的探亲休假制度。

3、创立涉外人员职业提升与发展机制。长时间在境外施工，不仅远离公司本部，存在物理距离，而且由于得不到本部的零距离指导，在一定程度上也会有心理距离的问题。当在海外工作期满回国工作后，若职业发展解决不好，就会影响境外施工人力资源队伍的稳定和接续。要使这支队伍能够愿意奋斗、奉献于公司，在制定员工职业职业发展可否把“是否在海外工作过”作为人才发展条件和晋升条件，这样一方面可以拓宽员工的国际化视野，另一方面使其自觉自愿的将海外施工作为其职业发展的考虑因素。对于优秀的境外施工管理人员，特别是从事专业技术和核心业务工作的员工，要为他们建立有效的晋升机制，给与他们实现自我价值的机会，为他们搭设施展才华的舞台，必须要使其不断产生工作成就感。有的员工被派驻海外施工时正好处于专业技术职务晋升的时候，由于身处国外不能参加一定的考试局限于相关文件的规定而影响到职务的晋升，确实很可惜，不仅对其本人，对企业也是一种损失，怎样协调解决好到海外施工和职务晋升的矛盾也是要探讨的一个问题，特别是在局有限公司的层面，更应该为我们下属公司提供更具操作性的文件。

(二)强化涉外人员的培养教育

1、加强职业道德建设，加强大局意识和责任意识的教育。第一要把好入口关，在新员工招聘之时要灌输时刻做好涉外施工的准备，既然选择了艰苦的施工行业，就要有服从分配，接受现实的勇气。第二，对现有在岗人员在“以人为本，共同发展”的核心理念之下，要强调“皮之不存毛将焉附”的道理，只有企业发展了，个人的发展才有生存的空间，企业发展人人有责。

2、加强涉外员工培训，提高涉外人员的水平。第一，由于我公司涉外项目基本锁定在南美地区，西语作为当地的官方语言，这对我们的施工管理人员是一种挑战，国内教育必学外语基本都为英语，具备日常交际的西语能力，必不可少。对涉外出国人员集中强化培训，重点是语言及所在国家情况介绍，可以编制或者购买施工所在国的知识普及读本，内容可以包括所在国概况、习俗与礼仪，主要风险，人员出入境注意事项，安全须知，简单的交流用语，应急通信及重要联系方式，重要场所的名称、地址，社交礼仪、风俗、宗教及主要禁忌，安全防恐，赴施工所在国主要线路及航班时刻，与大使馆及当地有关部门的应急联络方式等内容。第二，为了更好发挥涉外人员作用，需在涉外人员招募环节即严格把关，派驻专业能力强的人员，对拟出国人员专业能力加强培训和考核。

(三)加强人文关怀，关爱善待员工

1、着力优化硬件设施和生活环境。强化后勤保障，积极运用科学技术，提供良好地硬件设施，保障涉外职工与家庭的实时互动;认真安排好海外施工管理人员的衣食住行，根据地域、宗教和民族特色，尽量丰富菜式品种，定期开展丰富多彩的文体活动，努力营造“家”的氛围和和谐环境，活跃项目部气氛，增强项目部的凝聚力。

公司境外人员管理制度范文第2篇

[关键词]股权激励 种类 条件

股权激励主要是指上市公司以本公司股票为标的,对其董事、高级管理人员以及其他员工进行的长期性激励。股权激励制度,是在公司所有权与经营权分离,公司所有者不能对经营者的工作努力程度进行有效监督的情况下,为了鼓励经营者尽职尽责,将公司长期利益与短期利益结合,以创造最大化的股东权益,而给予经营者超过其报酬或年薪以外奖励的一种激励制度。在我国,现阶段公司采用的股权激励方式主要有股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等。

一、股权激励的种类

1、股票期权

股票期权,是指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格(行权价)和条件购买公司一定数量股票的权利。激励对象有权行使这种权利,也可以放弃这种权利,但不得用于转让、质押或者偿还债务。股票期权的特点是高风险高回报,适合处于成长初期或扩张期的企业,如网络、高科技等风险较高的公司。

2、限制性股票

限制性股票是指公司为了实现某一特定目标,无偿将一定数量的股票赠予或者以较低的价格售与激励对象。只有实现预定目标(例如股票价格达到一定水平),激励对象才可将限制性股票抛售并从中获利。限制性股票与股票期权的本质区别在于股票期权是未来收益的权利,而限制性股票是已现实持有的、归属受到限制的收益。限制性股票适用于成熟型企业或者对资金投入要求不是非常高的企业。

3、股票增值权

股票增值权,是指公司授予激励对象在未来一定时期和约定条件下,获得规定数量的股票价格上升所带来收益的权利。被授权人在约定条件下行权,上市公司按照行权日与授权日二级市场股票差价乘以授权股票数量,发放给被授权人现金。股票增值权的行权期一般超过激励对象任期,有助于约束激励对象短期行为。适用于现金流充裕且发展稳定的公司。

4、虚拟股票

虚拟股票,是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以根据被授予虚拟股票的数量参与公司的分红并享受股价升值收益,但没有所有权和表决权,也不能转让和出售,且在离开公司时自动失效。有些非上市公司也可以选择虚拟股票方式(即假定公司净资产折成若干数量股份)进行股权激励。之后,如果公司上市或上市股东允许,可以转为真正的股权。

5、业绩股票

业绩股票,是指年初确定一个合理的业绩目标和一个科学的绩效评估体系,如果激励对象经过努力后实现了该目标,则公司授予其一定数量的股票或提取一定比例的奖励基金购买股票后授予。业绩股票适合于业绩稳定并持续增长、现金流充裕的企业。在股票期权的应用受到较大限制的情况下,也可适用于高科技公司。

二、实施股权激励的条件

公司实施股权激励应当符合一定条件。

1、一般上市公司

对于一般的上市公司,证券监管部门规定,存在下列情形之一的,不得实行股权激励计划:①最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告;②最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚;③经认定的其他情形。

2、国有控股境内上市公司

对于国有控股境内上市公司,国有资产管理部门和财政部门规定,实施股权激励,还应具备下列条件:①公司治理结构规范,股东会、董事会、经理层组织健全,职责明确。外部董事(含独立董事,下同)占董事会成员半数以上;②薪酬委员会由外部董事构成,且薪酬委员会制度健全,议事规则完善,运行规范;③内部控制制度和绩效考核体系健全,基础管理制度规范,建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系;④发展战略明确,资产质量和财务状况良好,经营业绩稳健,近3年无财务违法违规行为和不良记录。

对主体业务全部或大部分进入上市公司的企业,其外部董事应为任职公司或控股公司以外的人员;对非主业部分进入上市公司或只有一部分主业进入上市公司的子公司,以及二级以下的上市公司,其外部董事应为任职公司以外的人员。

外部董事不在公司担任除董事和董事会专门委员会有关职务外的其他职务,不负责执行层的事务,与其担任董事的公司不存在可能影响其公正履行外部董事职务的关系。

外部董事含独立董事。独立董事是指与所受聘的公司及其主要股东没有任何经济上的利益关系且不在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。

3、国有控股境外上市公司

对于国有控股境外上市公司,国有资产管理部门和财政部门规定,实现股权激励,应当具备下列条件:①公司治理结构规范,股东会、董事会、监事会、经理层各负其责,协调运转,有效制衡。董事会中有3名以上独立董事并能有效履行职责;②公司发展战略目标和实施计划明确,持续发展能力良好;③公司业绩考核体系健全、基础管理制度规范,进行了劳动、用工、薪酬制度改革。

为了确保国有控股上市公司股权激励规范实施,国有资产管理部门和财政部门在提出上述规定的基础上,进一步要求优化董事会结构,健全通过股东大会选举和更换董事的制度,按专业化、职业化、市场化的原则确定董事会成员人选,逐步减少国有控股股东的负责人、高级管理人员及其他人员担任上市公司董事的数量,增加董事会中由国有资产出资人代表提名的、由公司控股股东以外人员任职的外部董事或独立董事数量,督促董事提高履职能力,恪守职业操守,使董事会真正成为各类股东利益的代表和重大决策的主体,董事会选聘、考核、激励高级管理人员的职能必须到位。

参考文献:

[1]吴敬琏.股票期权激励与公司治理.中国经济时报.2005;7:25

[2]罗福凯.公司财务管理.青岛海洋大学出版社,1997

公司境外人员管理制度范文第3篇

关键词：HSE 管理模式 制度 体系

随着我国经济的快速发展，石油作为不可或缺的战略资源，在我们的日常生活和经济建设中发挥着不可替代的作用。但是由于石油产业的储藏局限性，国内油气行业也逐渐进入寒冬期。为了谋求新的发展，，越来越多的油田施工队伍走出国门，参与国际竞争。在国际化进程中，我们外闯国际市场的施工队伍面临诸多困难与挑战，其中， HSE管理就是我们普遍薄弱且亟需加强的一个环节。与在国内施工相比，国际石油工程项目HSE管理工作不仅要面对与国内市场完全不同的政治、经济、法律、风俗习惯、地理气候、施工工艺等因素和环节，还要与来自全球各个地区不同的竞争对手的强烈竞争，这就需要我们的施工队伍具有更高的适应性和灵活性，才能够应对国际市场上更大、更强的挑战性。

自上世纪90年代开始，国际知名的各大石油公司纷纷制订了涵盖业务各方面、严格的HSE管理标准和体系，将良好的HSE业绩作为对社会、当地社区、员工的一种责任和承诺，作为塑造企业良好形象的重要举措。可以说，卓越有效的HSE管理已经成为国内施工队伍进入国际石油服务市场必须首先跨越的一道门坎。没有高标准的HSE管理体系和良好的业绩就很难通过招投标资格预审，更别说拿到境外项目合同。

境外石油工程项目HSE管理覆盖面广，不仅要求做好生产安全管理，提高工作业绩，还要做好后勤服务与供给，保障员工的日常生活。境外施工远离母国和公司总部，在技术、设备、人员、物资等资源的支持保障上经常受到各种主客观因素的影响，所需资源不能及时到位。我国境外工程项目的主要市场又多在经济欠/不发达的发展中国家和第三世界国家，当地道路交通、通讯、医疗卫生、安全设施落后，这在很大程度上都制约着后勤物资的供给与运输。同时我们的石油石化行业特别是物探、钻井、井下作业、管道、油建等队伍的施工地点大多在荒郊野外，机械事故、蚊虫蛇蝎叮咬等几率大，且流动性强，更加重了后勤、物资供应的难度。

在境外承揽工程，一旦发生HSE事故，决不仅仅是工程和设备毁损、人员身心伤害，还将直接影响国家、公司形象和以后的工程投投标。一旦被列入“黑名单”，恐怕这个公司在该地区将再无立锥之地。特别严重者还可能造成恶劣的政治和外交影响。

可见，加强境外工程施工队伍的HSE管理，既是企业开拓国际市场的外在需要，也是企业提升整体管理水平、实现和谐发展的必然要求；既是十分严峻的挑战，也是实现跨越发展的良好手段。

一、境外石油工程项目HSE管理普遍存在的几个问题

做好境外工程的HSE管理不仅需要企业各部门、各层面的信念和决心，更需要企业沉下心来，踏踏实实地从基础工作做起，舍得在HSE管理体系建设和实施上进行人、财、物等资源投入。自上世纪末我们石油石化行业率先引入HSE管理理念和体系以来，特别是通过国内承包市场和国际服务市场的磨砺，很多企业都建立了比较完善的HSE管理体系，安全生产、人员健康和环境保护的意识和业绩都显著提高，但仍然有些现象值得警惕和注意U

1.1人员安全观念落后，HSE管理意识差。为压缩人工成本，有的单位甚至没有专职HSE管理人员。HSE管理大多靠基层管理人员自身的安全意识，参与施工的人员素质普遍低下，安全意识淡漠已是常态。各个基层单位在生产任务紧张的情况下，往往会有意无意地放松了HSE管理。这一点在我们一些刚刚进入国际承包市场的队伍中表现得尤为突出。

1.2重视生产安全，忽视生活安全管理。我在国外工作的时候就发现有的施工队伍在炎热干燥的地区施工，接送职工上下班的班车车况相当差，有的没有空调或者空调不公正，有的不但没有空调，甚至有些车窗玻璃也缺失或者破损，职工们途中不得不用毛巾捂住口鼻来遮挡灰尘。为压缩人工成本，境外承包工程中我们中方人员配备紧张，很多单位实行兼岗或一人多岗。且不说集体性的食物中毒或流行疾病，就是一个人受伤或生病都会影响整个项目的正常工作。某钻井队一名司钻腿上被虫子叮咬，伤口溃烂，不得不卧床休息半月，使整个井队人员不得不重新调配，影响了正常施工。

1.3在事故预防处理方面往往重事后处理，轻事前预防。违背“预防为主，持续改进”这一HSE管理的核心理念，忽视工作前的安全生产分析，部分施工队伍减少或者不开安全会，不能有效识别工作的事故安全隐患，做好风险防范措施。在事故发生后，又是国内的安全管理模式，以处理相关责任人为主导，不能有效的组织相关施工人员进行事故经验教训的学习与分享处理，安全工作仍然处在疲于应付的状态。

1.4重制度制定，轻落实执行。有的单位花费不少气力，甚至重金聘请国外专家制定了较为完善的HSE体系，但并没有真正沉下心来，踏踏实实地执行实施。仅把HSE文件作橥侗曛斜甑囊桓龉ぞ撸是给别人看的，是做秀。其结果不过是“纸上画画，墙上挂挂”，真正能在作业、施工环节中落到实处，按照标准程序施工的是少之又少，HSE管理水平和业绩并没有提高多少。

1.5重具体工作，轻文档管理。这些在我们现场施工队伍中表现特别突出，有些施工队伍具体安全工作确实做了不少，但不重视文档处理工作，没有留下多少书面数据。这样既不便于上级主管部门的检查，也不利于自己总结经验和提高。

总之，这些问题的存在，就很大程度上制约着我们外闯国际市场施工队伍的HSE管理水平的提高，也使得国际石油公司对中国的施工队伍存在“价格便宜、拼施工速度、忽视安全管理”等不良印象，不利于国际市场的竞标参与。

二、做强境外石油工程项目HSE管理的要点

境外石油工程项目管理应该积极借鉴国外公司的成功管理方法，总结自身经验教训，不断加强内部HSE管理体系建设和监督实施力度，提高风险管理水平，切实落实到每个施工项目、班组和员工，提高全员安全意识和风险应对能力。根据这些年境外工作的体会，我认为目前境外工程承包企业应特别注意做好以下几方面的工作U

2.1树立现代安全管理理念，打造企业安全文化

思想决定行为，企业各级管理人员从思想上要真正树立“以人为本”的观念，高度重视HSE管理工作，高度重视企业安全文化建设，将HSE工作与经济效益、施工质量和速度放在同等重要的位置。人最宝贵的是生命，人力资源是企业最珍贵、最能产生效益的资本。境外职工伤亡不仅使公司和国家财产、形象、声誉受到损失，给职工家属和亲友造成身心伤害，也使职工队伍产生不安全感，士气低落，缺乏积极性和创造性，最终导致公司整体竞争力下降。坚持“预防为主，持续改进”，树立“任何事故都是人为造成的，任何事故都是可以预防的”、“安全人人有责”、“安全就是效益”等理念，在企业内形成人人想安全、处处讲安全的文化氛围。

2.2建立和完善HSE管理w系与制度

做好承包商HSE管理体系与当地相关法规、业主及分包商管理体系的衔接和统一，建章立制体现了一个公司HSE管理水平和对社会、员工的责任与关怀，又可以加强和业主就安全措施方面谈判的地位。不少单位仍然没有建立起符合境外现场工作实际要求的HSE体系，要么把国内的做法原封不动地照搬过去，有的甚至出现管理“真空”地带。我们应不断探索建立、完善符合当地相关法规、满足业主要求的HSE管理标准和体系，贯彻实施于我们日常的每一个施工环节，同时也要求分包商建立相应的管理机制和体系，共同提高我们海外项目的HSE管理水平。

2.3提高设备装备水平，加强设备维护保养

国际承包工程市场的竞争很大程度上是设备和物资装备的比拼。设备装备是施工赖以进行的客观物质基础，是展现我们施工队伍国际竞争力的物质平台。在国际市场上，曾出现某钻井队因钢丝绳质量不过关，起升井架时钢丝绳拉断造成井架损坏的事故，也出现过生产过程中x车连杠突然断裂的事故。先进的机械设备、高标准的装备水平、严格的维护保养为施工作业搭建了坚实的安全平台。国外比较注重用数据说话，因此我们在设备配套和项目运行期间应注意收集和保存设备有关的技术支持文件，如供货商资质证明、产品合格证、使用手册、检验检测报告等。建立设备安全保障管理体系，严格按照要求使用、维护和检测设备、工具，建立设备保养、维护台账。用不同颜色标示安全状况不同的设备、工具、提升用品，及时将毁损报废工具、用品撤出施工现场，对设备更新改造实施严格的变更程序管理。

2.4配齐安全设施用品，提高防护应急能力

安全防护设施是保护我们员工生命、健康安全的最后一道防线。在施工中不仅要配备足够的合格的安全帽、工衣、工鞋、手套、护目镜、安全带、防护面罩等个人劳保用品；有毒气体检测仪、呼吸器、洗眼器、灭火器、担架、急救药品等专用安全设施，也要配备足够的交通、通讯应急设备，保证通讯畅通、有足够的可以随时调度的车辆，做好事故防范和事故处理。多数境外施工单位交通、通讯应急设备配备不足，并且状况较差。一旦发生紧急情况，势必无法及时传递信息、实施统一协调指挥，不能在最有利的时机和地点组织人员营救、撤退和转移。

2.5加强HSE培训，提高员工安全技能

坚持做好HSE培训，提高员工安全意识与能力，这项工作应该提升到与安全生产并举同等重要的地位，应当长期、持续开展，培训要覆盖全体员工，不仅仅是中方外派员工，还要涵盖当地雇员、为项目施工服务的第三方员工等。我们在国外承包工程大部分市场在经济不发达国家，当地教育水平和人口技术素质较低、安全意识较弱，当地雇员HSE培训工作就显得更为重要和迫切。不仅原来没有类似工作经验的雇员要培训，即使招收有一定相同或类似岗位工作经验的人，由于各个公司工作环境和习惯不同，也必须重新进行岗前培训。培训内容可以包括安全健康和环保意识、有关法规、公司HSE管理制度、设备操作、消防、急救/CPR、化学品处置等。国外有的公司要求受训者和公司有关代表共同在培训记录表上签字，以示重要，并通过穿着不同颜色的工衣和佩戴不同颜色的安全帽，区别熟练工人和新手。

2.6做到生产安全、生活安全与防恐怖袭击统一

公司境外人员管理制度范文第4篇

1中医药对外服务贸易概述

中医药对外服务贸易形式多样，目前，中医药对外服务贸易包括跨境消费、人才培训、自然人流动、商业存在四种模式。近三年来，我国通过此四种模式的开展，有效地发挥了服务出口对我国中医药事业发展的拉动作用，创造良好的经济效益和社会效益[1]。有研究表明，在服务内涵方面，其中尤以医疗消费服务、人才培训服务、科研合作服务、中医药文化宣传服务及商业服务五大项为重[2-4]。我院作为大型公立综合性中医院，近三年来，围绕医疗跨境消费、境外人才培训、科研合作项目、中医药文化传播四大板块作为中医药对外服务贸易的重点专项开展业务，取得了可喜的成绩。

2我院中医药对外服务贸易经验介绍

2.1发挥本院中医特色优势，推动跨境消费及自然人流动，弘扬中医药文化我院一直致力于品牌的强化及国际形象的树立，越来越多海外患者来我院寻求中医药服务，近3年医院收治世界各国及港澳台地区门诊及住院患者共约7200余人次。我院与澳门科技大学签署合作协议，双方根据需要，发挥各地医疗的特长，定期选派经验丰富的医护团队到另一方进行临床医疗交流及指导，共同为两地的患者提供精湛的诊疗服务。此外，2014年～2017年上半年，我院先后选派约多位中医药临床专家到美国、日本、瑞典、西班牙、澳大利亚等国家地区开展学术交流、临床带教工作。同时，我院也接待境外参观交流团，涉及美国、澳大利亚、捷克、韩国、泰国、埃塞俄比亚、斐济、汤加、赛摩亚等国家，总计约780人次。通过参观、调研及深度沟通，有力地让世界各国了解中医药文化，促进了东西方文化的交流，有力地弘扬了中医药文化。2.2不断拓展中医治未病工作，推广中医健康保健理念我院治未病中心是全国的首家“治未病”中心，为满足不同层次需求，医院治未病中心通过技术指导等方式，创新性地开展了合作医疗模式。如2014年起我院与北京固生堂中医养生健康技术发展股份有限公司签署“治未病”战略合作协议，在北京、深圳、广州的大型社区开设了中医健康管理连锁诊所，目前已覆盖广州、深圳、北京等多家诊所，至今共为来自美国、加拿大、澳大利亚、中东地区、东南亚及港澳台等国家/地区境外人员提供健康医疗服务。2.3与具影响力的媒体合作，多渠道进行中医药治未病文化宣传，增强中医药文化的国际影响力治未病理念的宣传是对外服务贸易的文化引领。我院治未病中心通过举办岭南膏方节，将膏方养生文化理念传播至海外。此外，我院参与拍摄“中医国家形象”记录片，将雷火灸、飞针等中医治未病的特色技术介绍至世界各地。2.4依托科研合作，推动中医药国际认证；我国是中医药的发源地，在中医药理论和科研上具备优势。而西方国家医学体系中常以各类可量化指标及诊疗指南作为评估医疗手段是否有效的重要手段。因此，制定中医药行业国际标准是中医药对外服务贸易发展中冲破西方壁垒，获得国际认可的重要手段。作为大型公立综合性中医院，我院自2012年起即与境外地区高水平学术机构如澳洲皇家墨尔本理工大学、瑞典卡洛琳斯卡学院、荷兰乌德勒支大学等进行各类科研合作及人才培训，一方面，我院安排优秀的中医人才交流前往国际知名院校攻读并协助当地建立中医药国际实验室，另一方面，国际院校的高水平人才也定期前往我院交流，将最先进的实验方法学及行业标准修订方法引入我院各类研究项目，为中医药行业标准制定及科研成果向国外转化提供了强大的动力。我院通过与国际高水平学术机构开展合作，促进了中医药理论与临床为国际所认可，同时也促进了中医药文化的建设，为中医药走向海外创造条件，同时积累了可供推广的合作经验，得到国家科技部、国家中医药管理局的重视和认可。目前已整理标准1462项。

3公立中医院推动中医药服务贸易开展存在的问题探讨

3.1公立性质直接影响项目直接向境外推动。中医药服务贸易的主体多样，目前在我院主要开展跨境消费、境外人才培训、科研合作项目、中医药文化宣传四种模式，但因公立中医院非营利性的性质，受到约束较多，一方面受政策所限，向海外市场进军的动力不足，建设境外医疗分支机构等商业存在或跨境远程会诊均无法实现，因此难以为境外当地患者提供最优质的中医药医疗服务。3.2项目涉及部门众多，难以构成合力；中医药服务贸易项目开展的四大模式必然导致具体开展时涉及的单位内众多部门，以我院为例，跨境消费、境外人才培训模式涉及到医务处、财务处、临床一线科室，自然人移动涉及到人事处，科研合作项目涉及到科研处、拓展部、财务处。各部门间缺乏协同发展意识，各自为政，一定程度上影响了中医药对外服务贸易的发展。因此，如何有效调动医院各部门推动项目开展的积极性也是我院在近三年中致力解决的问题。

4公立中医院推动中医药对外服务贸易发展建议

4.1各部门间建立协作关系，资源信息互通。针对中医药对外服务贸易发展涉及院内多部门，没有有效协作的问题，我院针对该专项建立完善的组织架构，由业务主管院领导作为负责人，医教处、科研处、财务处、信息处、人事处、拓展部等职能部门为组织主体，每个职能部门设置专人负责本部门中医药服务贸易项目的业务开展，制定了规范的管理制度如定期例会制度及信息共享制度，同时保证了有效的信息和数据支撑，从而有利于主管院领导做出正确决策及制定相关的发展策略。另一方面，中医药服务贸易相关政府部门及行业协会能够在一定的高度上把握服务贸易发展的现状与趋势，我院自2015年起与广州市商务委、广东省商务厅、广州市服务贸易行业协会建立起有效的互联网信息共享机制，定期组织各相关职能部门负责人参加各地区的中医药服务贸易研讨会或前往其他先行先试中医药服务企业进行互访交流，初步确定了下阶段的发展目标，创新推动了医疗机构与中医药企业协同开展中医药服务贸易的合作模式。4.2以疗效为基础，以科研为助力。作为医疗机构，如何保证中医药治疗疗效是中医药对外服务贸易得到健康发展的关键。公立中医院首先要生存，才能谈发展。无论是治疗普通疾病，还是危急重症，只有以疗效说话，才能令国人或境外人士信中医、用中医。当疗效得到保证，中医品牌影响力逐渐增强，才能树立国际形象。另一方面，公立中医院还应以科研合作为推手，制定中医药国际行业标准，从而发展中医药对外服务贸易，最终达到中医药事业迈向现代化、国际化蓬勃发展的目的。面对中医药对外服务贸易所带来的机遇，公立中医院应立足本院中医药优势所在，确立本院中医药对外服务贸易发展的方略及突破口，量力而行，稳步发展。

参考文献

[1]商务部等十四部门关于促进中医药服务贸易发展的若干意见[Z].商服贸发[2012]64号.

[2]黄建银.以服务贸易推动中医药走向世界[J].世界中医药,2012,7(3):185-187.

[3]宋霁翔.中医药服务贸易发展现状及策略研究[D].北京:北京中医药大学,2015.

公司境外人员管理制度范文第5篇

关键词：广东制造业；国际化：影响因素

中图分类号：F272．3文献标识码：A

文章编号：1002―0594(2006)06―0036―05

收稿日期：2006―03―21

企业国际化，通常指企业围绕将资源配置范围由国内市场拓展到国际市场所进行的有计划、有组织的控制活动。根据产品市场定位不同，企业国际化可分为内向国际化和外向国际化两个层次⑴。内向国际化指以国内市场为基地，通过引进产品、技术、管理经验等提升企业的整体技术水平和竞争能力，获得持续发展的动力，俗称“引进来”战略，主要包括进口、购买技术专利“三来一补”、国内合资合营、成为外国公司的子公司或分公司。外向国际化则指企业向国际市场提品、技术、资金等一揽子生产要素，以实现生产过程的国际化，它是企业国际化的高级阶段，俗称“走出去”战略，主要指直接或间接出口、技术转让、国外各种合同安排、国外合资合营、海外子公司和分公司。限于研究目的，本文将国际化的内涵及研究的重点限定为外向国际化，主要立足于企业的视角，考察影响企业“走出去”进行跨国经营的关键因素。

一、广东制造业企业国际化经营的现状与问题

(一)广东制造业企业“走出去”的现状改革开放以来，广东的境外投资业务经历了一个规模从小到大、逐年加速发展的过程。从在香港设立广东省第一家境外企业起，经过20多年的发展，广东目前已经在境外88个国家和地区投资设立企业累计达1404家，协议投资42．83亿美元，其中中方投资32．06亿美元(以上数据均包括境外企业再投资)。如康佳、格力、美的、华为、TCL、中兴通讯等企业在美国、巴西、墨西哥、印度、越南、柬埔寨等国建立的加工贸易企业、研发机构。商务部、国家统计局的《2003年度中国对外直接投资公报》显示，截至2004年广东对外直接投资存量(净额，不包括再投资)在全国各省市中独占鳌头。

1．对外投资的主要行业集中在家电、通讯设备和服装等行业。其中的佼佼者有TCL集团、康佳、华为、中兴通讯、格力、格兰仕、美雅、金蝉等企业。

2．境外投资的主体和投资方式呈多元化趋势。投资主体从以国有外贸企业为主向以具有自有品牌的各种所有制生产制造企业为主转变，特别是民营企业成为境外投资的重要增长点。近几年，民营企业由设立贸易公司向建立生产企业转变：由个别企业“走出去”向多家企业“走出去”转变。外向型民营企业境外投资地从开始在香港设立贸易窗口到走向周边国家建立销售网络和办厂，再向美国、加拿大、日本、俄罗斯等扩展，逐渐形成向世界发展的趋势。

投资的方式也从以直接投资占主导地位向参股、并购、股权置换等多元化方式转变。如TCL于2002年收购德国彩电企业施耐德公司：2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司：2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务．并合资成立全球最大彩电企业；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。

3．境外企业的类型趋向多样化，投资规模不断扩大。企业类型从早期较单一的境外加工贸易发展到科研、资源开发、投资控股等多种类型。投资规模从2001年的27亿美元发展到2004年的42．83亿美元，三年间的增幅达58．6％。

4．大型龙头企业的跨国经营已具有一定规模。如TCL、中兴通讯、华为、美的、格力、健康元等知名大企业通过在境外投资设立销售网络、研发机构、控股企业，并开展跨国并购，实施跨国经营战略。格力电器、国光电器、德豪润达等企业在国内稳步发展的基础上，在境外投资的项目均取得成效，部分还进行了增资扩产。

(二)广东制造业企业“走出去”过程中存在的问题综合来看，广东制造业企业“走出去”已经进入了快速、规范的发展阶段，但仍然存在一些问题。由于各个企业所面临的行业和自有资源等条件的不同，他们所选择的进入市场的模式也有些不同，但同处于广东这块土地上，企业在“走出去”过程中出现的问题也具有类似的性质。

1．投资规模偏小。从海外投资项目的规模来看，发达国家跨国公司的平均规模为600万美元。与之相比，广东对外投资的项目规模明显偏小，多数项目的规模在100万美元以下，民营企业中的境外企业平均投资额仅为47．4万美元，最少的在香港地区的投资还不足l万美元。

2．境外投资主体不断扩大，但企业的跨国经营能力不强。广东制造业企业的跨国经营尚处于起步阶段，与世界500强相比，在经营规模、技术创新能力、国际竞争力和国际化经营方面均存在较大的差距。

3．企业仍然依靠个体力量“走出去”单打独斗，尚未形成集群效应。广东制造业企业在国内市场上已呈现产业集群的态势，出现了分工明细、配套齐备的大型“家电城”、“陶瓷城”、“灯饰城”、“服装城”、“纺织城”等．但这种优势并没有扩张到海外市场，各企业间尚未建立资源共享和信息交流的平台，先行“走出去”并已取得初步成效的企业在境外经营中积累的宝贵经验和资源未能惠及其他企业。相反，一些企业在“走出去”过程中不仅不能以长远利益为重来开展合作交流，反而互相挤压，大打价格战，形成恶性竞争，结果是产品质量降低，企业声誉受损，乃至最终失去海外市场。

4．缺乏国际品牌，研发投入不足。广东以中小企业居多，这些企业主要依靠低成本(劳动力和资源等)投入来维持经营，自有知识产权少，研发投入不足，企业技术水平落后，产品技术含量较低，仍然靠低成本来抢占市场，而像华为、格兰仕这样在国外市场享有一定知名度的民营企业还不多。

二、影响广东制造业企业国际化经营的因素分析

由于国际投资环境的变幻莫测，企业在“走出去”过程中往往需要承担更大的风险，除了一般国内企业面临的经营风险之外，还要承受包括政治风险、汇率风险、国有化风险、法律对抗风险等在内的国际风险，因而跨国企业必须具有很强的竞争优势，才能在东道国立足并图谋发展。从企业层面来说，影响广东企业国际化经营的因素主要表现为：

(一)观念误区 广东省外经贸研究所的调查表明．广东企业对“走出去”进行跨国经营在观念上存在相当偏差①。

企业的认识偏差主要包括如下方面：

一是认为国内市场已经足够大。在国内经营好就已经不错了，没有必要到国外市场冒风险投资；

二是虽然在广东已经有不少企业认识到“走出去”对企业发展的重要意义，但由于怕承担风险，认为不了解国际市场环境、法规政策和国际惯例，又没

有跨国投资经验，保险起见还是不“走出去”为好；

三是企业的等待心理，突出的表现是对自己的实力估计不足，担心技术不过关，管理跟不上，其中85％的企业认为目前还不具备“走出去”的条件，希望等待将来条件成熟了再开展跨国经营。

企业在跨国经营问题上存在的畏惧、等待和不屑一顾的心理影响了广东企业向外扩张参与国际竞争。

(二)缺乏独占性的生产要素垄断优势根据海默(Hymer，1976)⑵的垄断优势理论，跨国公司对外直接投资的关键在于它在国际竞争中具有垄断优势，特别是拥有独占性的生产要素优势，这些优势具体表现在技术先进、规模经济、管理技能、资金实力、销售渠道等方面。依此衡量，广东制造业企业的国际化经营存在如下不足：

1．海外投资经营规模过小，集约化程度偏低，不具备规模经济优势。企业规模偏小，难以形成规模经济，也难以与世界大型跨国公司相抗衡，极易被他人挤垮。

2．企业资金实力明显不足。企业“走出去”进行跨国经营需要支付额外的成本，因此必须有强大的经济实力作为后盾：否则，企业进入目标市场的初始投资能力和抵御东道国政治、经济风险的能力都将大大削弱⑶。广东企业绝大多数为中小企业，同发达国家跨国企业相比，明显存在资金实力不足的问题，外汇短缺、税收债务负担沉重、融资渠道不畅、融资方式单一，已严重束缚了企业“走出去”的步伐，一些企业尽管拥有在海外市场很有发展前景的产品和技术，也因资金约束而无法走出国门；而那些已进行跨国经营的企业，也普遍面临资金短缺问题，不少企业在进行初期规模较小的试探性投资后就无后续资金再扩展投资规模和进一步的研究开发工作。

广东的工业企业的平均总产值和工业平均销售收入远远低于发达国家企业的水平，其中大型企业的平均销售收入只相当于2003年世界500强排名第500位的川崎重工当年销售收入101．731亿美元的4．1％。2002年，广东工业50强平均每家营业收入为101．7亿元，仅相当于世界500强中148家工业企业平均水平的3．9％。特别是一些行业，如输配电及控制设备制造业、石化通用机械行业、环保机械行业、建材行业等行业，普遍存在企业规模小、集中度低、行业内低水平产品重复生产、缺少骨干企业和有竞争力的名牌产品等问题②。

3．销售渠道网络不畅。广东在海外投资的企业多数是以外汇作为出资物的直接投资，而以设备、技术、管理折股投资的间接投资很少，投资水平较低，再加上企业对国际化经营中销售渠道的特点不太了解，销售管理经验也不成熟，营销网络国际化程度不高，最终导致国际化经营失败。TCL收购法国和德国的企业，一方面是为了避开贸易壁垒，另一方面也是为了利用他们原有的销售渠道。但合资并没有给他们带来技术。合资前汤姆逊彩电业务不必支付专利及品牌使用费，但合资后的公司每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用。有人称之为“变相的贴牌”。由此可见营销方式很粗犷。

4．企业的决策水平和经营管理水平低，投资决策过于草率。企业在进行实地考察时，由于受经费和时间的限制，或因怕错失机会，考察团往往是走马观花，草草决策，有的甚至为了图省事，就只是找华侨或者驻外使馆作些简单的咨询和调查工作，回国后就匆匆起草考察报告和可行性研究报告，造成立项不当，决策失误，投资决策过于草率。例如TCL在收购德国施耐德后发现原有企业存在很多事先没有看到的问题，给收购后的整合和经营带来很大困难。由于公司没有进行详细调查，在收购完成后施耐德品牌的推广过程中，TCL发现施耐德这个品牌在一些国家已经撤了出来，品牌的使用权和当地的商是有纠葛的，当TCL重新要做这个国家业务的时候，发现他们首先要面临的不是市场问题，而是法律问题。这充分暴露了企业治理结构的不完善。

(三)企业制度落后 目前，广东制造业企业处于体制转轨时期，大多数企业还没有按国际惯例完成现代企业制度，海外企业在组建形式、管理模式、经营方式方面仍残留着计划经济时期的企业运营模式的烙印⑷。而民营企业普遍采用的是家族化管理模式，在企业的治理结构、激励约束机制和外部监督制度建设方面与现代企业的治理结构相去甚远，企业管理的制度化和科学性欠缺，削弱了在国际化进程中与同行的竞争实力。

(四)人才缺乏成为国际化软肋据《中外管理》杂志于2004年11月对600多位企业经营者的调查，“国际化人才的短缺”被认为是“实现国际化的最大障碍”。显然，人才问题也是广东企业走向世界所面临的最大瓶颈之一。目前广东无论国企还是民企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，国际人才的缺乏使企业很难有效实施国际化战略，加大了企业的经营风险。

根据调查，即使是华为、TCL这样的大企业，在实施国际化战略的过程中也因国际化管理人才的缺乏而进展不顺。TCL和法国汤姆逊的合资公司TTE也遇到了同样的问题：中法双方的工作人员语言不通、公司奖励机制难产以及欧洲工厂运营支出过高等等。因此TCL集团在宣布与汤姆逊合并后不久，旋即开始大规模招聘海外人才，计划在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。TCL这一举动恰恰暴露了TCL缺乏国际化人才的软肋。

(五)文化冲突与组织内的文化协同障碍我国的企业发展海外直接投资一般是采取与东道国企业合资的形式，因此所构成的合资企业是由两个或两个以上的国家或地区的企业共同经营的跨国界、跨地区、跨民族、跨文化的企业。于是，这些跨国合资企业及其母公司的经理人员、工作人员来自不同的国家、不同的文化背景，他们对个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活质量与数量等方面的认识是相异的，于是就出现了不同形态的文化或其文化因素之间的相互对立、相互排斥，这就是跨国合资企业中的文化冲突。为了缓解和消除文化冲突，搞好企业管理工作，必须加强跨文化的沟通和管理，建立中外管理人员共同确认的企业管理模式，形成共同一致的企业管理观念和企业文化。这一过程被称为组织内的文化协同过程，它必然导致跨国企业的经营管理成本上升，成为企业发展海外直接投资的一大障碍。

企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。一方面，中国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。从中国企业的文化特征来看，中国人对风险的接受程度低，倾向于远离权力中心，导致中国企业的成败往往取决于企业最高领导。但是用这种方式管理其他发达国家的企业往往是行不通的。另一方面，由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高。在这种情况下，如果中国企

业将自身的文化强加给被并购企业，其结果只能是“貌合神离”。

TCL在收购汤姆逊后，尽管RCA处于经营亏损的状态，但RCA仍然拒绝接受TCL提出的有关产品结构调整的中国设计方案，TCL-汤姆逊合资公司TTE首席财务官Vincent Yan曾在合资公司成立多个月后对海外媒体表示：“合资公司在经历了三个月的正式运营之后，我们发现遇到的挑战和困难要远远超过预想。”而TCL一位负责人曾表示：“在中国，如果领导说某件事情是对的，即使他错了，那么员工也要服从他。但是在外国公司里，这种情况就不会发生。我们有两种不同的文化。”由此可见，与发达国家企业间并购后的文化整合相比，中国企业的海外并购将面临更艰巨的文化整合。

三、广东制造业企业国际化经营的战略选择

(一)调整并建立适应国际化经营，与国际规则接轨的企业制度 调整企业的组织结构，建立以公司制为代表的现代企业制度，完善公司治理结构，建立高效、精简的组织结构，以适应国际化经营的要求。完善企业内部治理结构，就是要按照现代企业制度的要求，建立起产权明晰化、管理科学化、投资主体多元化、激励与约束机制对等化的公司制度，加强内部审计监督，规范企业的跨国投资经营行为，避免国有资产的流失和企业利益受损。当然建立符合企业国际化发展要求的现代企业制度，除了明确产权关系，进行产权制度改革和企业组织制度改革外，还必须按国际惯例强化企业的科学经营和管理，以利于企业充分利用国际国内两种资源，在国际国内两个市场上发挥新的企业管理制度的作用。

(二)不断创新和把握独占性的生产要素垄断优势，提高管理和技术水平，增强企业核心竞争力要加强在技术、管理、资金、品牌、创新能力、市场控制能力等领域的创新，依托企业的核心产品或核心技术，实施品牌战略，形成和提升企业的核心竞争力，加强品牌意识，创自己的品牌。目前，广东不少制造企业采取了贴牌生产的策略。对于刚刚起步的企业来说，这一方法有助于促进出口。但当相当一批企业在其专业领域内已颇具知名度的今天，应及早结束这种“为他人作嫁衣裳”的尴尬局面，创出自己的品牌，强化研发环节。企业应充分认识到技术是企业的生命线，只有锐意创新，积极进取，才能保住和进一步争夺有限的市场资源。

(三)培育企业“走出去”的人才队伍一是要注重培养、吸引、聚集一批熟悉国际经济运作的高级人才：二是采取措施聘请世界各国的人才(初期可聘当地职业经理人)充实到跨国经营的企业和机构中；三是组织高、中层骨干参加国内的有关教育培训，选送人员(主要是高层人员)到国外学习；四是广纳贤才，有效利用华人资源。实践经验表明，管理人员的本土化对企业海外经营的成功至关重要。丰富的华人资源既熟悉当地市场又传袭了中国文化，是将企业与市场结合在一起最为便利的桥梁。

(四)充分了解东道国有关政策法律，认真进行项目认证企业要加强对风险的管理，培养员工的风险意识，派专职人员观察市场动态，并对企业国际化经营的安全性、有效性问题加强研究，提出具体的抗风险措施。建立起行之有效的风险防范机制。既要关注当地政局是否稳定，也要了解东道国对外来投资的态度及政策。最大程度地争取优惠条件；要重视项目资料的可靠性、全面性和前瞻性；不可轻信合作方的介绍和提供的资料，尽可能降低投资风险。

(五)实施逐步推进的战略一是先拉美后欧美，从企业“走出去”的经营、组织与交易成本及进入门槛考虑，对于目前综合实力较弱的企业，应先进人拉美、非洲等发展中的国家，然后再向欧美等发达国家发展：二是先贸易后投资，即从国际贸易人手，掌握当地市场动态和文化、法律环境后再投资设厂；三是先合资后独资，即先与国外企业合资，站稳脚跟后再搞独资；四是先利用后开发，即先利用国外先进技术，发挥“后发优势”，实现生产力跨越式发展，待具备雄厚资本和实力后，再发展技术开发型生产和经营。不论在何处投资，如果与当地企业合作，必须对合作对象的经营能力、资金实力、办事信誉作深入全面了解，切忌盲目投资。

(六)利用中间商开拓市场海外企业远离祖国，面对激烈的国际竞争和复杂多变的外部环境，需要得到符合国际惯例的避险、担保、融资、会计、法律、咨询等方面的服务。因此，需要建立和健全各种中介机构，如对外投资企业协会、海外投资信息中心、对外投资保险公司、对外投资银行、会计师事务所、律师事务所等，为海外企业提供高水平服务，这是支持企业“走出去”的重要措施。同时发挥侨胞优势，由海外华侨商会、协会、同乡会搭桥引线，发挥他们的中间商作用，共同开拓市场。