公司财务成本控制

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公司财务成本控制范文第1篇

关键词：电力工程公司；财务成本控制

财务成本控制是每个公司经济管理中的重要部分，对电力工程公司各个领域和部门都有一定的影响。财务成本控制的主要目的是为了最大程度上提高企业的经济利益，通过一系列科学合理的财务手段，在成本形成中，对形成成本的各项具体活动进行全方位、全过程的控制、监督和管理，把公司发展运营的各项成本费用都控制在预定范围内，保证预定的经营目标能在预定费用下完成或者超额完成，从而保证电力工程公司能实现最大经济利益。本文结合笔者在湖北省送变电工程公司中多年的工作经验，以及相关文献的查询，就目前电力工程公司财务成本控制思路中存在的问题进行深入分析，并提出一些整改建议，希望能对我国电力工程公司的发展有一定帮助。

一、公司概述

1.公司简介

湖北省送变电力工程公司成立于1954年，是从事输变电工程施工的省级专业队伍，施工各种电压等级的输电线路工程；负责变电站的电气安装、调试工程；变电站建筑及装饰工程和电气土建的维修。主要负责高度在50m以下的电力工程建筑。目前公司现有在岗人员2018人，其中初级、中级、高级工程技术人员大约238人，高级师资33人，社会要求的各类持证上岗人员资格证书非常齐全。

2.取得成就

湖北省送变电力工程公司曾经参与建设国国内第一条500kV输电线路-平武工程；承建了国内第一条500kV跨江输电线路工程-金口跨越；率先在大江大河放线施工中采用不封航架线技术，并在输变电工程建立了第一条-荆门特高压交流试验示范工程；承建了我国第一个1000kV特高压交流试验基地，随着施工技术越来越成熟，湖北省送变电力工程公司不断承接新的运行维护线路。笔者2013年以前主要负责施工项目会计，2013年后到如今主要负责公司工会主管会计。

二、电力工程公司财务成本控制思路中存在的主要问题

1.对财务成本控制思路的认识不足

由于我国从建国之初经历很长一段时间的计划经济体制，使得很多单位对成本控制没有完整的认识。随着我国社会经济的发展，以及全球经济一体化不断深入，电力工程公司要想在激烈的市场环境中占得一席之地，就必须对原有的体制进行完方位的完善和更新。但在实际中，电力工程公司对成本控制的认识不足，只是通过总结和分析，使得很多成本控制形同虚设，发挥不出原有的价值和作用。

2.财务成本控制相关工作没有得到良好的落实

湖北省送变电力工程公司成立的比较早，为我国社会经济的发展做出了重要贡献，但由于过去企业管理水平的限制，对财务成本控制不够重视，使得财务成本控制的很多政策得不到落实，严重影响了公司财务成本控制的效率。具体体现在以下几个方面：首先，随着我国市场经济一体化的运行越来越深入，电力工程公司之间的竞争越来越激烈，很多电力工程公司还没有意识到市场竞争的激烈程度，对财务成本控制不够重视，在施工过程中没有制定科学合理的财务成本控制方案，使得公司财务成本控制无法处于最优状态；其次，对财务成本控制的监管力度不够，使得财务成本控制没有得到准确落实，导致公司资金使用率比较低；最后，在财务成本控制过程中没有充分发挥人力资源的价值，存在一定的人力资源浪费问题，这也是导致财务成本控制效率低的主要原因。

3.合同管理混乱

电力工程施工规模大、时间长、范围广。子工程的项目比较多，需要很多不同工种才能完成，这就给电力工程公司财务成本控制造成了很大难度。目前，湖北省送变电力工程公司财务成本控制不完善，很多工程施工合同不规范，开发商和承包商在施工权利和义务方面存在矛盾，再加上其他客观原因，出现了很多合同上的纠纷，既影响施工进度，同时也给财务成本控制造成了一定难度。

三、提高电力工程公司财务成本控制的建议

1.树立新的成功管理念，加强财务成本控制体制建设

从电力工程立项开始，到工程竣工，任何一个环节发生变化都会影响财务成本控制的真实性，所以要转变传统的财务成本控制模式，让财务成本控制围绕着电力工程的每个环节展开，要对电力工程财务成本控制进行事先预测控制、事中控制调节、事后分析考核，财务成本控制不仅仅限制在生产成本中，还要对管理成本、时间成本、质量成本、人力资源成本、技术成本等统计规划到一起，才能对电力工程实现全方位、全过程的财务成本控制。同时还要加强财务成本控制体制建设，在这一过程中可以通过员工的工资绩效管理来实现。由财务部门建立精细的成本控制思路，然后细化到每个部门和各人身上。实行全部门、全员工的财务成本控制体系，对做得好部门和员工进行工资上的奖励，从而最大程度调动员工的积极性，为电力工程企业财务成本控制提供新的思路。

2.加强基础财务成本控制工作

基础财务成本控制工作是电力工程财务成本控制能顺利进行的关键，也是提高财务成本控制效率的主要因素，所以要从以下几个方面加强基础财务成本控制工作。首先，要及时更新财务软件，随着电子信息技术的发展，财务软件越来越方便准确，在财务成本控制过程中把软件技术和财务成本控制需要的数据和资料的结合起来，能起到事半功倍的效果。在此基础上，电力工程公司和软件公司建立良好的合作，保证软件公司设计的财务软件能有效解决电力工程公司财务成本控制中遇到的问题。然后，要明确电力工程财务成本控制工作的主要内容，严格控制施工各个环节的成本预算，保证财务成本控制能顺利进行。最后，要规范财务成本控制流程，加大财务成本控制的监督力度和管理力度，为财务成本控制营造良好的运营环境。

3.加强合同法律法规的素质教育

在湖北省送变电力工程公司中严重缺乏懂得合同法律法规的高素质人才，由于电力工程的工期比较长，回款的期限也长，这就要求电力工程公司中签订合同的管理人员，必须懂与合同相关的法律法规，并积极主动学习国家最新出台和制定的合同法。在电力工程公司中要定期组织合同法律法规的培训和教育，减少各方之间的矛盾，保证电力工程能顺利进行，从而减少不必要的经济损失，降低使用成本，提高财务成本控制的效率。

四、结语

随着我国社会经济的不断发展，我国在国际上的地位越来越高。虽然世界经济一体化的进程不断加快，市场竞争越来越激烈，但我国也同样出台了很多新的政策来适应当前社会发展的局势。通过提高电力工程企业财务成本管理水平，能有效增强财务管理水平，同时很大程度上提高电力工程企业的经济利益。目前很多电力工程企业通过学习世界现金企业的财务成本控制方式，再结合本身的实际情况，制定了一系列整改措施，对电力工程进行全方位、全面性的财务成本控制。通过本文对电力工程公司财务成本控制的思路和建议研究，希望对我国电力工程企业的发展有一定的帮助。

作者:路莎 单位:湖北省送变电工程公司

参考文献：

[1]康晓波.基于精细化管理的财务成本控制在A电力工程公司的应用研究[D].昆明:云南大学,2015.

公司财务成本控制范文第2篇

一、企业后勤管理中存在的主要问题

要想提高企业的后勤管理水平,使之更好的服务于企业的管理与发展,就必须实施精细化管理形式,改正并完善在企业的后勤管理工作当中存在的问题以及矛盾,从而提高企业的后勤管理水平,为企业的运行发展保驾护航。当前,企业在后勤管理中存在的问题主要有以下几点:

1.后勤管理体系不完整,工作权限模糊不清。笔者通过相关的调查发现,部分企业的后勤管理部门一般是没有较为完整的管理体系与具体组织的,制定规则或者是人员调配往往是临时决定,随机选择,十分零散,这样的现状不仅不容易形成精细化管理,长此以往,工作人员就容易产生惰性,出现相互推诿的现象,严重阻碍着企业的正常运行与持续发展。

2.在当前的企业管理工作当中,部分企业并没有将后勤管理归入到企业的整体战略管理体系中去。这一现象的产生,主要是由于企业的领导管理阶层不重视后勤管理工作,而正因为如此,使得在企业的运营与发展过程中,企业的后勤管理部分难以发挥其对于企业运营与发展的保障性作用,最终给企业的管理状况与整体发展带来一定程度上的不利影响。

3.在企业的后勤管理工作当中,企业后勤管理各部门之间缺乏相应的或者必要的联系与沟通,从而导致企业的工作生产效率停滞不前。

二、企业实施精细化管理的必要性

如今,伴随着行业之间越演越烈的竞争态势,影响企业赢利的因素也越来越多,但是内部管理始终是一个十分重要的因素。那么现代企业要想在竞争中取胜靠得是什么呢?人才、市场、资金、产品、技术等等,可是如果这些因素单独存在的话,它所能发挥的作用是非常有限的,所以必须要把它们团结起来,激发各自的优势与潜能,如此才可以产生更好的联动效果,而使这些因素产生联动效果的关键措施就是精细化管理。

三、提高企业后勤细化管理措施的分析和探讨

1.统一思想认识,形成相互协作的工作氛围

要做到后勤管理的精细化,首先就必须要统一思想认识,加强各部门间的协作,这就需要管理工作人员抛开之前的工作经验,依据“精细化、统一化”的管理目标来开展工作。建立精细化的后勤管理模式,需要每一个工作人员从自己做起,清楚自己的任务的同时积极协助其他人员顺利开展工作。

此外,企业精细化管理的加强,与企业领导者管理职能的发挥密切相关。领导者在正确认识的基础上,以其在企业所确定的权威,通过指挥协调各个部门的相互关系,调动各个利益群体的积极性与创造力,才能通过有效的精细化管理实施,来促进企业各项目标与计划的实现。因此,要特别重视企业领导者在精细化管理中的关键作用。

2.制度创新,构筑精细、节约的防线

(1)明确岗位职责,实行指标管理。奖惩结合、标准清晰、职责明确是明确岗位职责,实行指标管理的重要基础手段,同时也是实现科学规划的关键所在。结合具体的管理经验,在实施过程中,为了实现这一管理目的,需要制定详细的精细化管理方案,从管理工作标准、管理内容、管理目标等各个方面对每项工作进行详细分解和划分。此外,明确责任人和责任部门是实行指标管理重要保障。确保机械设备都有专人负责,进行检查维护,从而避免不必要的损失。

(2)优化工作流程,降低运行成本。认真分析与研究那些影响与制约着后勤管理科学长久发展的工作流程或者突出问题,找出症结所在,然后再通过充分的准备与讨论,集思广益,达成共识,制定出有效可行的规章制度,尽量精密细致,可操作性强。

(3)规章制度固化节能经验,归口管理封堵资源流失。为了保证节能减排可以作为一项长效机制得以贯彻落实下去,就需要定期汇总整理服务一线的各部门以及人员的宝贵经验,从而做成质量手册或者是相关的规章制度与操作流程。通过明确固化,做到归口管理,不让资源流失,做到所有的事都有章可依,有据可查,有人监督,有人负责”。

(4)激励与约束有效结合,营造公平和谐氛围。一方面,企业可以利用严格的绩效考核机制作为选拔与任用员工的标准。另一方面,透过考核结果,企业可以从中寻找增强执行力的方法。总结优秀的工作经验,加以宣传,寻找考核环节结果不如人意的原因,加以改进并提高。

3.推进精细化管理必须坚持以人为本的原则

以人为本要求肯定职工在管理过程中的主导地位,因为人是唯一具备能动性与创造性的因素,然后要根据其能动性与创造性去组织所有的管理活动,尽可能地激发员工潜能,全面调动职工积极性,发挥员工最大价值。以人为本要求全体员工以主人翁的姿态关心企业,做好本职工作,所以,要想搞好精细化管理,就必须在管理的过程中始终坚持以人为本的思想理念,善于发现人才,任用人才,从而形成关心人、尊重人以及培养人的良好工作氛围,达到精细化管理的目的。

公司财务成本控制范文第3篇

Peng Hongjuan

Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.

Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management

伴随着经济全球化的不断发展，跨国经营已逐步成为大型企业的存在模式。其内生驱动力，实质在于资本逐利性使然。考察我国诸多大型企业，不难发现：海尔、联想、华为等已在国外设立子公司。通过引入比较优势、资源禀赋等外生红利，将有力提升上述公司在产品开发、生产，以及销售方面的实力。

事业部型作为跨国公司普遍采取的组织架构，能够在有效降低企业层级的同时，增强事业部单元对国外产品市场的适应能力。然而，作为相对独立的事业部单元，仍具有向母公司隐蔽国外产品市场信息的方式，实施机会主义行为。从而，在跨国经营背景下，探讨母公司对子公司财务运营的战略管理，则成为不可回避的问题。问题的解答，不仅需从集团公司内部财务管理的治理结构入手；而且，国别之间的制度、信息传递等因素，也将是影响母公司财务战略管理问题解答的重要影响因子。

一、母公司对子公司财务运营管理的内在要求

上文已经指出，两方面因素影响了母公司对子公司财务管理的有效性。因此，基于跨国经营背景下，有必要首先探讨：母公司对子公司财务运营管理的内在要求。

（一）形成母公司与子公司财务管理一体化

如，对子公司“项目成本控制”为例：伴随着市场环境的演变，母公司在组织架构方面也动态的发生着调整。以“项目小组”为业务单元的生产经营模式，成为了母公司下属子公司的首选。从而，母公司财务对项目成本控制便显得格外重要。母公司财务管理部门作为公司的成本中心，必然须全程执行、监控项目资金的预算、使用，以及最终的绩效评价。为此，母公司财务部门应委派专人进入子公司的项目小组，通过开展信息收集与成本控制建议等形式，理性引导项目小组的事前与事中活动。针对某些风险性与不确定性较高的项目，母公司财务部门还应建立专家咨询团队，来进行预期收益率的测算。

（二）强化母公司与子公司财务管理信息平台的构建

跨国经营背景下，由于受到母公司与子公司在地理空间上的制约，有关子公司所面临的产品市场信息，难以及时、完整、准确的传递给母公司。在此情形下，不但会影响母公司在财务运营战略方面的决策；还将为子公司机会主义行为的实施提供条件。因此，强化母公司与子公司财务管理信息平台的构建，便成为内在要求之一。

综上所述，母公司所采取的跨国经营模式决定了，其在财务战略管理方面：不仅会面临集团公司一般的财务管理问题；同时，因地理空间所形成的信息传递漏损，也是其需要面临的。从而，对于内在要求的界定，自然围绕这两个方面进行。

二、对子公司财务运营战略管理出现的问题

跨国经营背景下，子公司作为母公司的一个事业部单元，一般以“目标区域”作为划分标准。因此，这便使得国外子公司在产品研发、销售，以及财务管理上具有更大的自主性。结合现阶段广泛出现的网络化企业组织结构，国外子公司还可能与本地企业形成价值链一体化的态势。这一系列的外部影响因素，必然增大国内母公司对其财务运营管理的难度。

（一）整体性缺乏

片面加快财务信息化，而未能与子公司业务有效结合，将无法充分实现母公司资源的优化配置，从一定方面来看，将母公司财务和子公司业务结合起来，实现一体化，建立完整的母公司财务与子公司业务信息化系统，是母公司发展的内在要求，也是母公司财务管理内控机制建立的方向。然而，考察我国跨国公司，由于母公司在财务监管上缺乏整体性，就使得国外子公司根据自身局部利益实施机会主义行为。在实施该行为时，必然造成母公司财务管理在资金配置上的低效益。

（二）信息相对分散

目前母公司依赖数据采集，或报表上报所获得的信息是一种分散信息。其只能对国外子公司的整体财务状况，进行事后统计与分析。从而，则削弱了母公司对子公司的财务，进行实时性监督与控制。这就从某种程度上增大了母公司财务安全风险，不利于母公司资源整合，不利于提高母公司的综合价值与效益。尽管，母、子公司间的业务信息化，能够有效整合母公司的业务流程，确保母公司的财务监管能更高效、更准确。然而，总公司财务与子公司业务的分离，则损伤了母公司信息化程度，使母公司财务管理工作的效率难以提升。

三、母公司财务战略管理的有效途径构建

上文已经指出，相对于国内集团公司的事业部而言，跨国公司的国外子公司具有更大的自主性。该自主性，通过对子公司内部的资本运作体现出来。根据资本循环公式G―W―G`可知：子公司资本在循环过程中，将依次实现货币职能、生产职能，以及商品职能。伴随着三种职能在时间上依次的展开；子公司资本存量，还将在空间上同时存在于这三种职能中。受到国外产品市场环境不确定性因素加大的影响，G`在完成“惊险跳跃”的难度也将增大；并通过资本循环机制，影响着下一阶段的子公司资本运营。

由此可见，构建母公司财务战略管理有效途径的原则便是：须将母公司的整体经营战略目标，植根于国外子公司的财务运营之中。

（一）根据母公司经营战略确定子公司财务预算

国外子公司作为“利润中心”之一，将深刻影响着母公司平均利润率的形成。尽管，跨国公司的组织结构相对复杂；然而，内在的科层结构要求其，仍然须遵循目标管理原则。因此，国外子公司所表现出的财务运营独立性，依然归属于母公司整体财务管理的系统之中。伴随着母公司整体发展战略的调整与重构，必然在财务管理层面体现出资金配置结构的差异性。由此可知，根据母公司经营战略确定子公司财务预算水平，则是母公司财务战略管理的先决条件。

（二）增强母公司对子公司资本循环的监督力度

母公司财务对子公司财务运营开展战略管理的初衷在于：通过监督与建议权，来推动子公司经营运作的连续性与可持续性。最终，满足母公司的整体目标需要。子公司经营运作的连续性与可持续性，在其资本循环上被充分体现出来。作为子公司资本循环G―W―G`，其连续性与可持续性要求：（1）资本在循环过程中不能停顿；（2）G`能顺利履行其商品职能，完成“惊险的跳跃”。受到子公司利益集体的市场错觉，以及机会主义行为的影响，在产品市场定位及分销渠道选择中难免出现失误。由此，母公司增强对其资本循环的监督力度，便能通过测算资金流量与速度，分析出子公司出现的问题。最终，通过母公司权威式管理，来纠正子公司的经营偏差。

（三）完善母公司与子公司之间的信息交互渠道

公司财务成本控制范文第4篇

关键词:机电施工企业成本 精细化管理 对策建议

中图分类号:F275.3 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-244-02

工程项目是施工企业产生效益的源泉。工程项目管理的成功与否决定了施工企业的生存和发展。多年的探索与实践已经证明,施工企业如何立于不败之地,关键取决于管理,管理水平的高低集中体现在企业成本的高低,可以说抓住成本管理的“牛鼻子”也就掌握了取胜之道。因此,推行成本精细化管理,降低经营成本,全面提升管理水平,构筑行业竞争优势,成为企业成本管理的核心内容。

作为山西省交通系统内惟一从事智能交通建设的高科技企业,在多年的持续发展中,公司紧紧围绕“立足高速、面向交通、走向全国”的思路,狠抓成本管理,扎实推进成本精细化管理工作。公司财务部、市场部、经营部、技术部、工程部紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、预算控制、核算考核等一系列措施,对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,把成本管理工作真正落到实处,使公司上下对推广成本精细化管理的重要性、紧迫性从思想上有了更进一步认识和提升。

一、建立、完善项目管理新体制

调整、完善现行项目管理体制,使其逐步适应市场经济核算管理的要求是公司推进成本精细化管理的首要举措。制度是行动的先导,公司先后出台、完善了《项目财务管理制度》、《财务预算管理办法》、《项目部经费资产管理办法》、《项目考核办法》、《岗位责任制核算制度》、《项目采购与付款审批程序制度》等30余项成本管理的规定制度,覆盖了项目管理的进度、质量、现场管理、成本等各个环节。为真实、准确反映公司各项成本,有效控制各项费用支出,深化成本精细化管理提供了有效的控制制度。

二、全面、有效实施成本预算管理

成本预算是企业成本精细化管理的起点,更是企业生存和发展的起点。科学合理、简单易行是对编制成本预算的基本要求。公司为此颁布了《项目预算管理办法》,包括设备、材料、机械、人工、间接费用、资金等一个整体的全面预算。公司全员配合,由总经理领导,财务负责人牵头,各部门负责人参与。总经理负责组织沟通、确定方向;财务部门负责收集信息、汇总数据、监督执行、发现偏差;各部门负责提供信息、上报计划、解释偏差和纠偏。

1.资金预算。近年来,由于项目中标价低;投标、中标需缴纳的保证金种类多、金额大以及应收工程款、工程质保金拖欠现象比较严重等诸多原因导致施工企业资金周转困难。为避免此现象,公司各部门按照公司统一要求,以《货币资金管理办法》为依据,定期按月、季逐月编制资金预算。公司财务部根据各部门的资金计划汇总生成公司总的资金计划,按照总计划对资金进行宏观控制。对各部门预算资金的来源和支付进行分类审定,将开支分别划分为工资、社保、设备主材、税金、办公、零星费用、专项资金等,针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法,既能确保资金的及时到位,又能监控其合理、有效使用。

2.项目预算。项目是指企业经营活动过程中所产生的投入大、范围广、涉及多项成本要素的施工活动。公司各业务部门根据年度内未完项目,新建项目及可预见项目的合同、协议、可行性报告等任务书编制出各业务部门经营收入预算指标;依据年度内未完工项目所需耗费的人、财、物的支付量,再结合上年度实际支付水平,分析预测新年度的市场环境,编制出年度经营成本预算指标。包括:设备、材料、技术、人力资源等直接成本费和经营管理等间接费用。其中仅设备一项就占机电施工成本的70%左右,是机电施工成本的主要成本项目。因此加强设备采购预算成为项目成本控制的重中之重。公司上下层层把关,严格遵照制度规定,组织项目责任人和项目总工,在认真理解项目中标合同后,依据该合同要求,提出为完成该合同任务需采购的设备、材料或技术协作计划的申请(含产品名称、质量要求、数量、价格、用途等内容),报公司总工、项目分管经理、总经理等公司领导审定。在申购计划得到公司领导审批同意后,依据产品质量、技术水平、价格等综合因素共同商定采购商家,依据经济合同法和批准的采购计划与确定的商家等因素起草采购合同条款,并上报公司总工、项目分管经理等公司领导审定,最后由总经理签字确认。公司对于重大和技术性较强的采购业务,要组织专家进行论证,实行集体决策和审批,防止出现决策失误而造成严重经济损失。各业务部门在确定项目承担任务后,将项目合同、项目工程进度表及相应的项目费用总计划与月计划支出表一并报财务部,作为财务部控制、核算各项目费用的基本依据。项目预算编制要切实可行,要考虑各项目收入的资金到位情况,不得超计划使用,更不得超收入地支出,并要求月计划与工程进度、项目承包费的总计划相符。同时,各项目费用计划额不能调剂使用,只能专款专用,否则财务部不予核算。

3.管理费用预算。包括综合办公室、财务部、市场部、经营部等各职能部门依据新年度各工作任务要求,并结合上年的支出水平、合理地分析编制出新年度的费用预算指标。

三、定期进行成本核算,加强成本预算执行情况的考核。

公司财务部采用各部门分项目明细核算的方法,对已经发生的各项成本和费用正确进行归集、汇总和分配,采取定期和不定期的办法进行成本分析。通过预算成本和实际成本的分析比较,发现偏差,找出原因,为成本控制提供依据,为公司领导提供准确、可靠的会计信息资料。公司与各部门签订成本目标责任合同,将成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上,形成全员、全方位、全过程的成本精细化管理格局。公司对年度主要经济指标,每年进行半年和年终两次分析考核,比较差异,采取措施,奖惩兑现。

1.资金情况。公司财务部合理筹集资金,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,提高资金的使用效率。(1)内部借款。由于公司项目部遍布各地,为确保项目成本的真实准确,避免内部借款拖欠情况的发生,公司财务部特规定项目部必须在月底前将本月发生的项目费用进行报账,对项目部较远的,以特快专递的方式将票据寄回公司,由部门内勤办理报销审批手续。(2)保证金。财务部会同经营部、业务部积极与业主、银行联系,及时清退各种银行保函,释放银行保函保证金,减少资金占用。(3)应收款项。公司财务部对内部和外部拖欠的各种款项逐项逐笔进行详细记载。公司责成财务部、市场部、业务部负责相应欠款的清理和催收工作,各部门按期催收拖欠款,避免了坏账的发生,盘活了企业资金。公司对催收拖欠款成绩突出的给予奖励,对未履行职责的进行相应处罚。

2.项目费用情况。公司财务部按月为业务部门和公司领导提供各项目费用支出情况(各项目费用支出按如下内容设置:交通费、差旅费、通信费、办公费(合同管理费、资料费)、招投标费、会务费、招待费、人工费、租赁费、折旧费、技术协作费、设备材料费、分摊数、其它等),并会同业务部门依据项目预算利润,共同监督各项目费用支出的真实性与准确性。(1)公司加强设备、材料的管理力度。对设备、材料是否按计划统一采购,出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,设备是否及时入账,设备发票是否收到等进行逐一考核,确保项目成本真实、准确,国有资产保值增值。(2)对未签订合同的项目前期费用,由公司列专项支出;对已签订合同所发生的项目前期费,与按规定比例提取的前期费比较,若节余,公司将余额作为项目承担者的劳动报酬和奖励;若超支,由项目承包费支出。(3)各项目完工验收后,业务部将项目完工决算报告报财务备案,并将该项目的全部费用支出在一月内向财务报账。财务部对照项目预算、合同,认真审核项目结算情况,分析比较项目进度和成本的变化情况,整理、归纳成本资料,做出项目总决算报送公司领导。(4)对业务部的管理费用(即部门间接费,包括:分管领导及部门管理人员的工资、福利、奖金等;折旧、办公费等)按各项目的月实际完工量,每月摊销一次,计入项目成本。

3.管理费用情况。公司管理费中开支大的主要是人工费、办公费、通行费和业务招待费,这4项开支占管理费用开支总额的60%以上。公司财务部以成本预算为依据,从以下几个方面进行核算、考核,采取减少预算、节约开支的方法实施成本控制。(1)参照各业务、职能部门年初制订的开支计划,按费用实际开支项目逐一核定指标。(2)精简管理人员和行政用车,制定汽车维修及油料消耗定额,按月进行考核。(3)控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度。(4)对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究并附会议纪要,财务主管、分管领导、总经理审批。

四、确立公平、公正的激励考核机制

成本考核兑现要体现成本、责任、效益三者之间的关系,要妥善解决各层次经济效益的分配。公司项目管理考核上着重解决两个问题,一是部门、项目、职工之间的分配关系;二是客观评价项目业绩即贡献大小,制定公司项目上交资金指标和工程项目经济效益评估办法,达到项目利益分配有章可循。在分配上绝不能搞一刀切,要倾斜作业层,兼顾管理层。只有上述利益都兼顾,职工核算的积极性才能高涨,成本精细化管理就可以深入持久。

总之,成本精细化管理是企业财务管理的永恒主题,是企业不断前行的源头。成本核算也不仅仅是财务部门的工作,它需要公司各部门的密切配合与支持,离开任何一个部门,核算都不会成功。因此,公司上下积极配合,相互协调,依靠先进的体制和机制,以强化成本核算为手段,共同推进成本精细化管理工作的加强和提高,真正抓好成本控制,全面推进公司管理和效益的双丰收,全力打造出属于山西的交通智能企业。

参考文献:

1.杨秀英.施工企业工程项目部的成本控制.交通财会,2009(6)

公司财务成本控制范文第5篇

        ××××年是省公司和市公司全面实施“三型二化一强”，“一保二创三提高”发展战略的第一年，财务科全体成员明确目标、振奋精神、扎实工作，以提高经济效益、改善财务状况为主线，以清产核资、实行《企业会计制度》、利用审计成果为支撑，全面提升财务管理水平，为公司改革发展服务。时间过去了一半，我们在资产经营目标、加强成本管理、规范财务行为等方面做了大量工作，具体情况如下：

    一、经营目标完成情况

    1-6月主要经济指标完成情况表

    二、做好清产核资实施工作

         按照省公司统一部署，公司系统清产核资工作于去年年底全面展开，经过全科人员加班加点、任劳任怨的努力，上报、审核阶段也已告一段落。我们在清产核资的基础上，针对清产核资工作中暴露出来的企业管理方面存在的问题，认真分析，总结经验，提出相关的整改措施。 

    三、做好工程财务管理工作

        按照省公司要求，做好农网工程回头看工作，对农网工程资金进行清算，为这项德政工程画上圆满问号。及时向上级单位申请下拨县城网工程资金，保证县城网建设的资金需要。

    四、完善大财务管理工作

        在全公司范围内开展收支两条线财务管理工作，取消站所主业在当地的银行存款帐户，由公司财务科直接到当地银行开设电费收入存款专用帐户，坚决不允许有任何理由坐支、垫支现象出现，电费实行专户存储，任何单位和个人不得挪用，对严重违规违纪的单位和个人通报批评，不断提高广大干部和财务人员法制观念，规范财务基础工作。另外今年七月份，远光网络版财务程序正式投入运行，使我公司财务工作得到了稳定、健康、有序发展。

    五、搞好成本控制、电费回收和资金上交工作。

        在全社会经济下滑情况下，我们加大了成本控制、增供扩销力度，采用多途径、多手段地搞好电费回收工作。使我局电费回收、资金上交工作继续保持双结零。

     面临的问题： 

         为了进一步加强基层站所财务管理和电费核算工作，全面推进收支两条线的贯彻执行，防范经营财务风险，真实反映用户欠费，省公司要求电费核算直接纳入财务科，根据实际工作量，财务科急需再配备1-2名财务人员，才能把省公司的工作要求落到实处。另外，自从农网改造工程启动后，财务科由于人员紧张，仅仅只能应付日常工作，对基层财务工作没有时间和精力进行全面检查，目前基层站所的财务状况究竟如何，我们自已心里也没有底。

    ××××年下半年财务工作打算： 

    ××××年4季度财务工作安排

    1、按省公司两个文件精神要求，规范农村低压电网维护费使用和基层站所财务与电费核算工作已迫在眉捷。根据实际工作需要，须尽快落实人员。

    2、继续做好农网改造工程回头看整改工作，为迎接外部审计工作奠定良好基础。

    3、搞好县城网改造工程的材料和基础资料的收集、汇总、核对、清算工作，为决算和结算打好基础。

    4、做好物价检查的接待工作。 

    5、正确使用资金分配，做好成本控制、核算和分析工作，为XX年决算做准备。（决算前科技开发费10万、保险公司理偿0.9万、大修非标117万必须用完，而管理费用截止9月已超全年预算58万。）

    6、为了做好电费回收和资金上交工作，需在各专业银行开设收入账户。

    7、搞好各项往来帐户的清理工作，做到及时清理。