微商的商业模式分析

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微商的商业模式分析范文第1篇

关键词：宜家中国；商业模式；本土环境

一、宜家的商业模式

商业模式的概念最早由ClaytonM.Christensen提出，他把商业模式归纳为四个方面，是：顾客价值主张（CustomerValueProposition）、利润方程式（ProfitFormula）、核心资源（KeyResources）和核心流程（KeyProcesses）。接下来我们就从这四个角度分析宜家在中国的商业模式以及如何改进从而克服其本土化的难题。

二、宜家在中国

在全球市场，宜家通过其独特的便捷的服务网络，并通过低廉的价格获得了市场的认可，在欧美市场，宜家是廉价的代名词。由于中国和欧美国家生活水平有着较大的差距，在欧美市场算是廉价的物品到了中国变成了奢侈品。通过研究宜家中国，我们得出如下2个结论：

（1）面向的消费群体有抵挡消费变成高档消费

在欧美市场，宜家的消费群体主要为中低收入人群，它的价格低于其他竞争对手30%-50%。到了中国，宜家成为高档产品，成为“小资”的代表，它别致的产品、高昂的价格和稀少的店面，给人以”物以稀为贵“的感觉，再加上中国人普遍对欧美产品有天生的向往。宜家在中国一改以往平面代表的形象成为富贵的代表，而显得不那么平易近人，其产品设计和品牌个性也越发时尚和前沿，越来越多的代表中国中产阶级的形象。宜家中国正在脱离普通民众，成为奢侈华丽的殿堂。

（2）分店选址由偏远郊区转为繁华中心区

在欧美，宜家分店店面大多在远离闹市的偏僻的郊区，顾客一般驱车前往购买，便利的交通和较为价格较为低廉的地价成为宜家的重要竞争力。在中国，汽车拥有量并不是那么普及，因此宜家中国选址必须为交通便利的闹市区，以便于顾客购买。以上海为例，宜家在上海的繁华地段投资6000万美元，建造了面积为3.3万平方米的以黄蓝色调为主的两层房型建筑。可以看出，昂贵的店面费用使其不能随意降价。

三、价格难题的原因

宜家中国和欧美品牌文化的巨大差异，使我们不得不得对本土文化对品牌建设的影响，也促使我们对这一因素进行分析。

（1）价格优势不明显，成本居高不下

近年来，随着中国经济的发展，中国成为宜家发展的重要选择。宜家在中国大规模投资，不断扩大市场的规模和占有率，发展十分迅速。中国消费市场广阔，而且消费潜力巨大，但这并不是宜家在中国扩张的唯一原因，还有一个重要的影响因素便是采购因素。中国原材料市场丰富，价格低廉，为宜家进行产品扩张做出了准备。然而虽然宜家能够以较低的成本在中国采购原材料，却不得不因为中国国内生产和消费能力不足的限制而将大量的原材料运往其他国家加工生产，然后再将产品卖回中国。这样一来势必会产生高昂的运输成本和进口关税，从而导致物流成本和管理成本大大增加，此外，如前所提到的选择繁华地段的选址设计也导致了经营成本的增加，于是，宜家不得不采取通过提价产品的定价的方式来减轻企业的成本。

（2）汇率较高，挑战统一定价

宜家自己承诺，将实行产品的全球统一定价，以此来保证国际市场上的公平性和稳定性。宜家在中国市场的高端定位就是因为自己的这一承诺和欧元对人民币的汇率。受汇率差异的影响，对于汇率变动不大的欧美市场而言，宜家的产品定价始终会保持在一个稳定的层次上；然而对于中国市场而言，欧元对人民币的汇率的高汇率却使得宜家的产品脱离了其做出的承诺，成为了中国市场上的奢侈品，这样的结果就是宜家在中国市场上的消费群体变成了中高层群体，而不再是中低层的消费者。这一承诺带来的代价就是，宜家的品牌文化定位被扭曲。

（3）定位中高端品牌战略

有人认为，宜家的产品定位之所以由大众品牌形象变成了高档化的奢侈品代表，是由于中国的国情以及特殊的环境，同时还受到汇率及声场条件的限制所导致的，基于这些原因，其产品价格也就自然随之上升，也带来了其面临尴尬价格难题。

四、宜家在中国的未来之路

基于上述的分析，我们不难看出宜家在中国的未来之路该何去何从。宜家要想在中国获得长足的发展，中国的独特状况必然得考虑到，并根据中国的现实状况来调整自身的商业模式，使之更加符合中国消费市场的大众化要求，从而取得成功。

（1）顾客价值主张（CVP）

过去宜家提供设计优秀的中低端产品，如今在中国，面对市场的选择和目前宜家的尴尬地位，宜家应改变过去传统的低成本战略，选择差异化，旨在给中国客户提供设计精良、使用方便、质量过硬的中高端产品。定位于喜欢新潮，接受能力强的年轻人乃至中年人，同时给中国客户在运输和安装方式上提供更多选择，既有DIY，也有“一条龙”服务，更符合中国传统的家具购买习惯。

（2）利润方程式（PF）

宜家在过去利润来源主要是靠极大的销售量来实现，而在中国，由于店面较少，同时由于价格、心理等因素，顾客的购买量不高，所以在利润获得方式上亟待改进。在顾客价值主张上，既然已经准备进入中高端，提供的是设计精良，做工一流的产品，自然也要提高价格。利润来源也应从过去的薄利多销转到重视边际利润上来。

（3）核心资源（KR）

设计是宜家成功的关键，来自瑞典的设计风格更是吸引了大部分的年轻人。在中国市场，宜家面临商业模式的调整，更应该注意充分发挥其设计上的优势，不断加强和改进，从而推出更新颖实用的产品，一方面吸引喜欢新潮、接受能力强的年轻人，另一方面通过独特的设计推出属于宜家自己的元素，从而提高价格，获取更高的边际利润。

（4）核心流程（KP）

设计是宜家最为核心的流程。从图纸到实物，宜家产品在每一个步骤上都体现出其独有的设计理念，这也是它成功的重要原因之一。在中国，宜家还应该重视生产环节。在保证设计的同时，确保产品质量，这也是宜家要在中高端市场成功的前提。另外，在销售环节中，要充分发挥其在分销渠道上的优势，利用各大城市即将建立起的宜家卖场，迅速将新产品推广到整个中国。

五、结论

经过以上分析，我们可以试着建立宜家新的商业模式，从过去的中低端定位转向中高端产品定位，继续发扬其来自瑞典的先进的设计理念，采用差异化战略，充分发挥其建立的分销渠道，从而快速、简单的为喜欢新潮的20岁-40岁的中产阶级提供设计精良、做工优秀、质量过硬的产品。

参考文献

[1]Johnson，MarkW.，ClaytonM.Christensen，andHenningKagermann."ReinventingYourBusinessModel."HarvardBusinessReview86，no.12

微商的商业模式分析范文第2篇

目前国内的移动电子商务参与者在价值链上主要呈现的结构为：内容提供商将自己的信息流向服务提供商，通过服务商的选择和加工在不同的平台应用，借助移动运营商提供通信的网络环境，与用户进行信息交流；涉及到交易时，通过支付服务商完成资金流和信息流的交换。这种价值链模式比较简单，但各个参与者之间在利润分成上也容易产生矛盾，进而制约整个价值链的增值。随着移动电子商务价值链的不断变化，各种新角色纷纷进入移动市场，使得产业链不断裂变细分，需要创新共赢的商业模式。

2移动电子商务商业模式分析

发达国家移动电子商务的发展迅速的原因在于其商业模式明确，如日本的移动电子商务模式是以移动运营商为中心，其他参与者辅助；在韩国，移动电子商务的商业模式是参与者间通力合作，共同促进移动商务发展；而欧美地区移动电子商务则呈现出三种主要模式，一是运营商成立合资公司，二是运营商自发结成联盟，三是运营商与其他参与者合作。由于国内移动电子商务的商业模式比较混乱，价值实现路径变得冗长，导致利润分配的矛盾层出不穷，制约了价值链发挥更大的商业价值。目前国内存在的几种商业模式如下：

2.1内容/服务提供商占据产业链重要位置的模式

内容/服务提供商是产品和信息的源头，能够敏锐的分析市场需求，在传统的商业活动中控制着整个价值链，但是由于移动互联网的开放性和个性化服务，使得内容/服务提供商在移动电子商务价值链上的地位受到了用户互动、个性化需求以及其他参与者的挑战。

2.2传统互联网巨头进行移动互联网新布局

随着智能终端的普及和各种移动应用层出不穷，如手机地图、手机游戏和即时通讯等应用，各互联网巨头纷纷将各自原有的资源整合到移动互联网平台上并在移动商务领域进行全力的探索研究。这类模式有一定的健壮性和发展前景，但是会受到运营商和终端制造商等的制约，需要互联网巨头整合相应的渠道资源。

2.3终端制造商强势进入移动互联网

一些生产规模庞大的终端制造商尝试改变传统游戏规则，不再仅仅依靠制造移动设备终端来获取固定利润，而是通过整合前后向资源，实施“终端+服务”的模式在产业链上占据更稳定的位置。这种模式没有很好的普适性，只适合实力雄厚的终端制造商，而对于中小型制造商来说，就缺乏足够的实力与运营商抗衡。

2.4以单一移动运营商为核心的商业模式

移动运营商也由最初的封闭模式转为开放模式，不仅为产品交易和信息交流提供网络基础，还通过建立各种计费手段管理、控制各个合作伙伴的移动业务。目前移动运营商积极与中小内容/服务提供商合作，既为其发展提供了优越的环境，也加大了对它们的掌控能力。这类模式中，移动运营商虽然有一定的控制能力，但若只凭借该能力，依然难以保证其在移动产业链上的核心地位，需要进行业务模式创新。

3移动电子商务创新商业模式的探讨

无论采用何种商业模式，整条产业链围绕的中心都是移动用户群，用户的需求才是价值的主要来源。创新移动商务的商业模式应该根据用户的需求，由相关参与者制作出相应产品，并通过技术手段展现给用户，进而从用户端获取利润，为产业链上的每个参与者创造价值。本文提出的创新模式分用户、产品、技术三个环节展开。

3.1用户环节

移动用户是移动电子商务价值链的中心，创新商业模式要充分了解移动用户的行为、需求、态度、以及对移动电子商务产业链的价值贡献。根据市场调研，移动用户大致分为三类：

3.1.1基础功能偏好型

这类用户主要使用的移动终端的基础功能，例如，接打电话、发送短信以及听音乐等基础功能。

3.1.2社区交互偏好型

这类用户大多青睐移动游戏、qq、微信、微博等创新应用。

3.1.3信息获取偏好型

这类用户喜欢利用移动终端获取各种信息并能有效地利用这些信息，例如新闻信息、金融信息、天气信息、地理信息、生活信息等。

3.2产品环节

产品环节的参与者之间会存在合作以及利益冲突，需要建立起彼此合作共赢的关系，可以将内容/服务提供商与移动运营商之间的合作模式分为三类：

3.2.1移动运营商与内容/服务商的内容合作

移动运营商提供网络环境和管理平台；提供平台管理维修功能；提供计费手段，代收代付费用；提供营销推广平台，进行产品、信息推广；享有推广业务的知识产权。而内容/服务提供商负责业务内容的开发与制作。对不同类别的用户应该分别分析其消费习惯，推出适合该类用户的产品或服务。

3.2.2移动运营商与内容/服务商的服务合作

移动运营商提供网络环境和管理平台；提供计费手段，代收代付费用，而合作伙伴负责业务内容开发；负责对移动运营商提供的平台进行管理和维修；进行产品、信息推广。

3.2.3移动运营商与软件开发商的应用合作

移动运营商提供网络环境和管理平台；提供计费手段，代收代付费用；提供营销推广平台、组织营销。而合作伙伴拥有专业技术，负责应用开发和资源整合，负责建立业务平台并且对平台进行管理和维护。三种不同的模型之间的利益分配都采用利润分成的模式，按照合作模式之间的紧密程度和贡献大小确定不同模式的分成比例。

3.3技术环节

技术环节涉及到的参与者众多，包括网络、支付、安全、性能等各个方面，具体有移动运营商、移动支付、终端制造商、基础设备提供商，相互之间的合作模式比较复杂。为了使整个合作关系清晰简单，首先找出不同模式的核心参与者，然后分析核心参与者和与其直接相关的参与者的合作模式。合作模式的分类如下：

3.3.1三大基础运营商与虚拟运营商合作

目前中国的几大移动运营中没有一家是可以独立主导整条产业链的，需考虑借助虚拟运营商进行整合。虚拟运营商是指拥有某些能力与移动运营商在某项业务或者某几项业务上形成合作关系的业务伙伴。基础运营商专注于网络建设和维护，而虚拟运营商则通过租赁基础运营商网络的形式专注于面向用户的业务开发。

3.3.2移动运营商与基础设备提供商合作

基础设备提供商是整条产业链的基础，为移动网络的实现提供基础设施。所以其与移动运营商的关系密切，但是由于基础设备提供商在整条产业链上的渗透面不够广，所以移动运营商与基础设备提供商之间的合作和利益分配就变得简单。这二者之间的实力悬殊，我们明显可以得出移动运营商更强势。

3.3.3移动运营商与移动支付商合作

就移动支付而言，运营商为移动支付提供网络信道。两者之间不存在明确的竞争关系，运营商只需收取相应的服务费用。

3.3.4移动运营商与终端制造商合作

终端制造商指直接面对用户的参与者，目前有一些终端制造商已经积极的与运营商展开合作，终端制造商与移动运营商签订分成协议，为用户提供更加优质的服务。

3.4创新模式评估

根据以上分析，本文将商业模式创新总结为：围绕核心移动用户这一中心，以三大移动运营商与虚拟运营商的合作模式为核心，抓住产品和技术两大法宝，将利益分类增加，建立起一个清晰、简单的移动电子商务的商业模式。在该商业模式中，各个子合作模型中的利益分配相互独立，减少各个模型中涉及到的参与者，减少利益分配的复杂性，进而减小参与者的矛盾，在业务创新实现价值增值的同时使整条价值链趋于稳定。

4总结

微商的商业模式分析范文第3篇

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）09-0006-04

摘要：轻资产商业模式一般具有投入较少固定资产的特点，重点发展企业自身的核心业务，将非核心业务外包出去，从而最大化地整合企业内外部资源，实现企业利润最大化。但是，轻资产商业运营模式也会带来一定的风险。本文以当当为案例背景，对当当的商业模式做出分析，阐述其在市场竞争激励的态势下采取的轻资产的运营模式给企业带来的优势，通过对比当当与其竞争对手的不同商业模式，分析了当当运营过程中面临的主要风险，从而归纳出电商轻资产商业模式所面临的风险，希望对管理层选择商业模式时可以有所借鉴。

关键词：电商 轻资产 商业模式 风险 供应链

一、引言

在互联网迅猛发展以及全球化电子商务的推动下，我国电子商务得到了突飞猛进的发展。在经历了优胜劣汰的市场选择后，一批以B2C经营模式为主的企业逐步成为网络零售市场的主宰者，比较著名的有淘宝、京东商城、当当、亚马逊中国等企业网站，它们引领着我国电子商务发展的新潮流，影响着我国网络零售业的发展方向，其运营模式值得探讨。

（一） “轻资产”是一种以价值为导向的资本战略，有助于电子商务企业价值提升

以轻资产模式运营的企业，大多具有“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益等几个特征（Rob van Ginneken，2008；戴谢尔、代明，2008；汤谷良、张茹，2012），通过整合供应链系统上下游之间关系，少量投入专有性固定资产，通过外包或租赁形式，杠杆利用其他企业的资源进行生产改善和整合供应链中的信息流、物流、资金流，最大限度地提高系统运行效率，同时有效降低运营企业成本，以获取企业的核心竞争力。其整合的范围不仅包括品牌专利，也包括市场基础资产中强调的知识资产、客户关系、渠道和网络（Kenneth L. Kraemer、 Greg Linden、Jason Dedric，2011），以及其他学者（Barney，1986；Furrer等，2004；Mahoney、Pandian，1992；孙黎、朱武祥，2003）相关文献所探讨的无形资产，如技术研发能力、产品营销能力、供应链、人力资源、管理制度等，因此轻资产可以将企业的资金更多地投入到非固定资产中，如知识资本，强调资本的价值创造力。

伴随着信息技术和全球经济一体化进程的推进，电子商务蓬勃发展，在市场、供需、物流、财务、管理等各个方面的信息实时共享，供应链管理的优化更加顺畅，从某种程度上讲，“轻资产”运营是网络时代与知识经济时代企业的产物，相对于传统企业，电子商务企业会根据战略安排由“重资产模式”向“轻资产模式”过渡，苹果、阿里、腾讯等企业发展正是如此，轻资产模式的价值导向使得这些电子商务企业财富快速积累。

（二）电子商务轻资产运行的隐忧

电商企业轻资产运营的财富效应引起人们的关注，但是，随着市场规模的不断扩大，B2C在发展过程中也出现了一些问题。比如，电子商务交易存在着安全隐患。电子商务交易的安全问题关系到用户对企业的信任，直接关系到企业的未来效益。再如，电子商务只是构建了一个虚拟的网络销售平台，这张网要落地就必须融合一张实体的物流中心网。随着电子商务的高速发展，物流配送费用随之增加，使得电商从轻资产向重资产过渡和转变，而物流成本随之成为电商企业最沉重的支出，电商面临着“是自己做，还是外包”的两难选择。京东商城、易迅网，以及后来发展的苏宁易购等在面对物流体系的两难局面时，选择自建物流体系，虽然提高了对物流环节的控制力，但是，随着规模的扩张将面临日益沉重的资产负担。此外还有轻资产企业融资约束问题、财务风险问题、创新问题、无形资产安全问题等，轻资产作为一种新经济形态还有很多问题需要探讨。

本文以当当为案例背景，对当当的轻资产商业模式做出分析，并通过对比当当与其竞争对手选择的不同商业模式，分析运营过程中面临的风险，进一步探索轻资产商业模式对电商企业未来发展的影响。

二、当当的轻资产商业模式分析

（一）当当的发展历程

当当是由国内著名出版机构科文公司、美国IDG集团、美国老虎基金、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金共同投资成立的一家中文购物网站。1999年11月，当当正式开始运营，最初以“网上书店”被大家所熟知。成立十余年来，当当不断改变自身的营销模式和商品种类，目前在线销售的商品包括图书、音像、服装、家居百货、化妆品、数码、家电及母婴用品等几十个大类，商品逾百万种，在库图书、音像商品超过80万种，百货50余万种。

当当成立以来，经营活动主要经历了三个阶段的发展变化。第一阶段为1999年至2005年，成立初期主要经营网上图书业务，取得了一定的成绩；第二阶段为2006年至2009年，在图书发展势头良好的情况下，当当开始全面扩张经营品类，推出第三方平台业务，这一阶段也是电子商务行业发展的热门时期，继而出现诸多效仿者；第三阶段自2010年至今，2010年12月8日在纽交所挂牌上市，是当当发展历程的里程碑，但之后国内竞争者相继进行了大规模的改革，当当的发展也因此受到了影响。

2013年1月25日，当当对外更新了服务公告，免费上门退换货的城市扩增至578个，涉及25个省，使得当当九成消费者从中受益。2013年11月，当当在PC端、移动客户端以及当当电子书App等项目中，全方位接入微信支付和财付通。用户在当当网上购物、看书，只要在微信上绑定银行卡，就能体验微信一键支付的便捷。2014年10月20日，“当当网”更名换标，宣布更名为“当当”，并提出“敢做敢‘当当’”新口号、全新“当当猴”形象。 随着当当的不断发展，当当所面临的竞争环境也不断发生着变化。

（二）当当采取的轻资产战略分析

1.当当的轻资产战略。随着电商之间竞争的日趋激烈和市场的逐步成熟，我国电子商务的发展正在从拓展市场、吸引用户为重心，转移到以客户的体验为核心，而完善物流配套体系、提高消费者满意度和忠诚度已经成为电商参与市场角逐的关键筹码。我国现有电商中，以天猫为代表的电商采取纯服务平台模式；京东商城是除淘宝外在B2C市场占领份额最多的电商企业，70%的外部投资用于购地自建物流体系，其高速的物流配送效率，使得客户认可度越来越高；新兴崛起的苏宁易购目前已获得全国性快递牌照及国内150多个区域性快递牌照；亚马逊中国等其他电商采用自建物流加第三方物流。当当则一直致力于创新服务，在物流配送时选择了混合模式，采用“自建物流中心，但配送环节全外包”模式的物流系统。目前，当当已与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系，它们到当当的物流中心取货外送。当当在全国11个城市设有21个仓库，共37万多平方米，并在21个城市提供当日达服务，在158个城市提供次日达服务， 在11个城市提供夜间递服务。相比于京东商城、苏宁等电商，当当的模式是一种更轻资产的物流模式。

2.当当商业模式的优势与不足分析。当当采取自建仓储体系但是外包运输配送的做法，可以降低企业重资本投入，减轻企业发展时期的资金压力，有助于专心做好网上商城业务，避免分散自己的精力。同时，当当在与快递公司合作时，其占快递公司30%到40%的业务量，拥有较强的议价能力，处于非常有利的地位。任何一家企业都要有核心竞争力，当当坚持走物流外包的路线，让专业的人去做专业的事，从而增强企业的核心竞争力。但是，这就要求当当有一个专业化的第三方物流平台。如果第三方的物流发展跟不上，当当的用户体验将受到影响。2011年开始，当当的主要竞争对手京东商城、亚马逊中国都将营销重心转移到用户体验上来，京东商城投入巨资建立亚洲最大的仓储中心，并搭建自己的物流队伍，并推出了一系列特色服务，如“211 限时达”、次日达、晚间配送等，不断提高行业的竞争门槛。当当选择与第三方物流合作，虽然摆脱了重资本的高投入，但是由于缺乏对合作伙伴的控制力，配送能力良莠不齐，缺乏统一的服务标准，极大地影响了用户体验，从而容易流失大量的客户。根据当当的财报，2010年第一季度，当当市场份额占到中国B2C自主营销的10.7%，位居行业第二名，之后由于没有充分利用上市的优势，到2014年市场份额仅占1.3%。由上可以看出，无论从客户流量方面还是交易市场份额方面当当均呈现落后趋势。

3.当当财务状况。作为B2C行业先驱，当当在成立之初得到了用户的认可，迅速占领大部分市场份额，并保持高速增长的态势。但之后由于行业涌现一大批发展迅猛的竞争对手，使得当当告别了早期的辉煌历史，一直处于亏损状态，但从2013年第4季度（Q4）开始，当当逐渐回归盈利模式。当当从2011年第1季度（Q1）以来，到2013年第3季度（Q3），连续10个季度一直处于亏损状态。在其的2013年财务报告中，净营业收入为63.25亿元，同比增长22%，大大低于行业平均水平，亏损达1.43亿元。但是，2013年第1季度当当百货类产品销售额连续第2个季度超过媒体类产品，第2、3季度百货表现更佳，并通过严格的运营管理于第四季度实现盈利。2014年第1季度，当当总营业收入为17.4亿元人民币，相较去年同期13.3亿元人民币，同比增长31%，净利润为195.50万元人民币。在一季度电子商务市场增长普遍放缓的背景下，2014年第2季度（Q2），当当总营业收入为19.608亿元，同比增长31.3%，净利润为2 880万元，而去年同期则为净亏损6 390万元。2014年第3季度，当当总营业收入为20.028亿元，同比增长31.3%。净利润人民币2 450万元，而上年同期净亏损人民币2 790万元。连续四个季度实现盈利。见下表。

分析其主要原因可能是：（1）当当开启开放平台策略，2013年11月接入微信支付和财付通快捷直连的当当PC端，用户直接用微信支付进行web扫码结算，使用户支付变得方便快捷。2014年，当当开放物流平台，采用一种新的理念构筑商业生态系统，为其提供商品储存、分拣、包装及全国1 200多个城市的货到付款配送服务，提高了配送效率。这两方面在一定程度上提高了用户的购物体验。（2）当当向综合型电商转型的重要战略，同时打低价折扣牌。2013年9月时，当当宣布变身“时尚电商”。2014年8月，当当再次高调宣布，要做中国唯一一家拥有文化底蕴的最大综合类时尚电商。事实上，在服装品类上的发力也给当当带来了新的增长点。当当服装销售以高于100%的增速连续六个季度增幅超过图书，成为增长最迅猛的品类。开放平台无疑支持了当当实现高增长与持续盈利的主要动力。（3）电商竞争开始回归理性，价格战有所平息。

三、当当面临的风险分析

如今，当当连续四个季度盈利，表明当当已摆脱价格战，在转型中走出可持续盈利模式。但是，随着京东和阿里巴巴的上市，当当的市场份额仍然不高。这个市场，从来信奉的都是强者通吃法则。当当想利用轻资产的模式保持企业本身的灵活性的初衷是好的，但是在运营过程中却面临一些风险。

（一） 第三方物流弊端

当当采用“仓储自建+城际同城外部合作”模式，2014年，当当“银河1号”天津仓储中心正式投入使用，同时与四大民营快递公司达成战略合作。但是，在中国整体物流环境尚不完善，发达的独立物流配送体系尚未形成。中国快递企业大多出身草根，总体规模、竞争实力、管理水平、经营理念上距离先进的第三方物流服务水平还有较大差距，缺乏物流设计、开发、运作的综合能力，野蛮装卸、延误、丢件、爆仓等种种乱象都是其服务水平低下的突出表现。当当在全国有合作的物流配送伙伴，但是配送能力良莠不齐，缺乏统一的服务标准，对这些合作伙伴的控制力弱，极大地影响了用户体验，进而消费者会把这种出现问题的负面情绪归结为电商网站，而使电商网站的信誉与运营都受到影响。

所以说，电商选择轻资产的商业模式，虽然摆脱了高资本的投入，但是也面临着一定的风险。由于非核心业务外包出去，一方面其业务能力和服务水平参差不齐，另一方面电商对其质量与服务的控制能力较弱，这都会影响到用户的体验。因此，电商应权衡利弊，“因地制宜”地选择适合企业发展的商业模式。而选择轻资产商业模式，在某种程度上会降低非核心业务的品质，影响用户体验，这就需要电商企业相应建立和完善专业化的第三方平台。比如，选择轻资产的物流模式，电商分别与不同快递公司签订协议，根据物流公司经营理念制定相应的服务标准，如果在配送方面遭到客户投诉，快递公司则应对顾客及电商进行相应赔偿。

（二）品牌建设与维护

最近几年，当当的活跃用户有所上升，但其增长速度略显乏力，这主要是由于当当在不断新增用户的同时，流失用户的比例也相对较高。首先，由于品牌的认知变更需要一个过渡的过程，老用户对当当“图书电商”向“综合电商”的品牌认知转移没有跟上；其次，部分新用户是在当当转型过程中被大力度促销吸引来的，对当当缺乏持续的依赖。同时，根据易观数据分析，当当用户的重复购买偏低，用户粘性需要提升。因此，当当亟需强化“综合电商”的品牌形象，尤其是扭转三、四、五线城市的消费者对当当品牌的认知。加大市场推广力度，针对用户对当当品牌认知问题，不仅加大网络广告的精准投放力度，同时也要强化线下推广等多种方式的共同配合。

电商轻资产运营成功的首要条件是拥有核心竞争力，而电商核心竞争力的关键是品牌建设。如果电商没有明确良好的品牌形象，消费者购买或重复购买率偏低，企业将无法持续经营下去。品牌形象受损主要体现在两个方面，首先，由于企业将非核心业务外包出去，对其质量等不能很好地把控，如果影响到用户的体验，将其归因于电商，则会使电商的品牌形象大打折扣，这就需要电商对非核心业务制定相应的质量标准。其次，目前大多数轻资产模式的电商更多的是拥有无形资产。比如，它们除了自营商品之外，还有较多的入驻商家，但是，当入驻商家产品出现问题之后，消费者可能将其归因于所在的电商平台，从而对品牌形象产生负面影响。所以，电商企业应提前与入驻商家签订协议，使得入驻商家确保提供商品的质量与服务，并承担相应的责任。

四、结论

总之，随着互联网以及电商采用差异化战略的发展趋势，平台类型电商的竞争已经不再是单纯的价格厮杀，电商在格局和模式上将会发生转变。经过了2014年、2015年的喧嚣，2016年的电商行业可能会产生更剧烈的震荡，无论是用户、业务模式，还是外延上，因此电商应积极理性地寻找适合自身发展的商业模式，使企业在竞争中立于不败之地。本文建议实施轻资产战略防范运营风险。

（一）提高平台业务商品与服务质量，加强控制

目前，通过网上购买商品已经逐渐成为人们生活方式的一部分，而网上销售产品的质量问题最为客户所担忧，假冒盗版书籍也被越来越多的人们所诟病。当当想要保持自己的竞争力，提高增加用户粘性，首先需要保证商品质量，进行内部清查整顿，加强自身进货渠道管理；对于入驻商家设置相应的准入机制，提供相应的资质证，并张贴到店铺页面；商家若被发现提供虚假产品，知识产权侵权产品，应采取相应的惩罚措施；开通第三方评价体系，而不是仅仅依靠在商品页面上的评价，使客户拥有一个公共的平台进行评价和选择；重视客户投诉，配备相应的保险措施，充分保障顾客的利益，使客户能够放心购买商品。同时，提高自身的服务质量，比如通过建立网购商品物流的跟踪系统，及时向消费者反馈商品的递送信息；客户在网购过程中遇到问题，与客户进行沟通解决；制定并公开严格的隐私保护措施等等，用户只有拥有愉快的购物体验，才能树立在当当购物的信心，有利于培养顾客忠诚度，使顾客成为当当的忠实顾客，增加当当的品牌价值，避免与其他网站陷入价格战之中。

（二）注重客户行为分析，提高研发费用投入，挽回潜在流失客户

电商企业只有对消费者网络购物行为特征进行深入研究分析，才能更好地了解消费者的需求，使企业更加重视以消费者为核心的营销理念，通过创新的技术手段和经营行为来吸引消费者，提高企业流量及转化率。而且加大研发费用投入，利用数据建立流失预警模型以及网站流量统计结果，采取相应措施挽回潜在的流失用户。根据流量统计主动推荐消费者感兴趣的促销商品；建立模型在成千上万的浏览者中高效、准确、及时地挖掘出潜在客户，并进行精准的客户推荐产品策略等等，让数据为用户服务。另外，研究显示，在电子商务环境下，面对与传统渠道产品相同或类似的情况下，大多数顾客在进行购买对比选择时考虑最多的是价格因素，低价竞争的结果就是产品品质的丧失和企业利润的流失，是一个双输的结局，解决这一困局的最重要的途径就是加大研发投入，尽量避免价格战，通过更好满足客户使用价值来增加企业的价值。

（三）改善资金流结构，提升毛利率，降低运营费用

当当应首先采取相应措施降低其运营费用，提升毛利率。在毛利率提升有限的情况下，通过开源节流，采用新的仓储管理技术，开放物流战略联盟以实现对第三方物流的整合和管控，从而降低物流仓储费用。具体措施主要包括：（1）将库存控制在最低水平，追求零库存运转。通过与供应商建立良好的合作关系，保证低库存，促进资金周转。（2）降低退货比率。对商品品种进行适当选择，商品质量和配送服务等尽量满足顾客需要，降低退货率，从而降低企业的退货成本。（3）根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率和专业化作业程度，降低配送中心的管理和运营费用。

（四） 建立顾客评价体系，提高客户忠诚度

顾客通过网站页面、客服人员、配送人员了解企业，而物流配送人员的自身素质、服务态度都极大影响着客户的购物体验，影响着客户的重复购买，也会对企业的形象造成不可估量的影响。因此，对于当当来说，应该建立完善的顾客评价体系，与物流公司达成协议，加强对物流配送人员的监督和管理，把物流配送的服务质量与薪资水平挂钩，促进物流配送人员改进自身的服务质量，带给顾客良好的购物体验。同时，当当应采取有效的激励机制，比如评论获得的积分可以抵现，鼓励顾客发表商品的评价，不删掉对于商品的负面评价，力求客观真实地反映商品的质量和特点，以帮助顾客更好地选购商品，减少退换货次数，提高顾客满意度。Z

参考文献：

[1]易观智库.上市公司企业分析报告――当当网DANG（简版）[R].北京：易观公司， 2014.

[2]王敏，肖巧璐.基于价值链的当当网成本管理研究[J].商业会计，2014，（1）.

[3]许婷.我国B2C电子商务企业的物流配送模式研究及发展策略浅析[J].现代商业，2014，（3）.

[4]郑贤铭.消费者网络购物行为特征分析[J].经营管理者，2009，（14）.

[5]李海英.平台式网购顾客满意度实证研究[D].西南交通大学，2011.

[6]吴礼旺.基于客户行为分析的电子商务潜在客户挖掘研究[D].武汉理工大学，2014.

微商的商业模式分析范文第4篇

【关键词】产业互联网；商业模式；平台模式；赛道优势

1引言

2015年7月4日国务院印发《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，文件指出：“‘互联网+’是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力。随后越来越多的企业加入互联网经济发展的大潮当中，形成了产业互联网业态布局”。尤其是对于传统线下贸易型企业，通过“互联网+”建立线上营销渠道、新型物流管理等，向产业互联网方向靠拢，重塑了企业的商业模式，为企业的发展转型、战略升级提供了新的思路。

2疫情下传统实体店式贸易型企业营销及商业模式分析

2020年的疫情为整个行业敲响警钟，透过黑天鹅事件都在反思行业的短板，倒逼传统企业结构变化。加速迭代，升级为数字化、平台化企业，若迭代成功，变身更高维度的企业，获得竞争优势。对于传统贸易型企业，一般依靠实体店作为主要的销售渠道，主要盈利模式采用的是购销式（简单分销式或者B2C模式），存在严重采销不对等现象，由于先采后销导致的存货积压和实体店运营等投资，所以一般属于重资产模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等竞争优势瞬间消失，很多实体店运营被按下暂停键，但随之不变的是高额的租金和人工支出，最终体现为现金流压力，在系统性风险出现时，容易导致现金流短缺甚至断裂风险，从而导致了传统门店的倒闭。这类实体店盈利模式（B2C）在疫情下的竞争力被加速降低。

3产业互联网助力企业商业模式的变革

3.1以流量为代表的新型获客模式应用

在传统实体店营销模式下，影响获客能力的主要因素是商圈、选址、客流、产品等因素，其中商圈布局对门店运营影响尤为关键，但是核心的商圈意味着较高的租金成本，所以很多实体店不得不将仓储中心迁移到远离核心商圈的位置，现场只摆放少量的商品，该模式下虽然有效降低了物业租赁成本，但同时又增加了货物运输、商品管理成本等，传统实体店受制于此，只能基于这二者寻求自身的平衡点，追求利润最大化。在最近几年来，随着产业互联网的高速发展，给传统企业带来了全新的机遇，传统营销逐步向“互联网+”转型，形成基于产品线上化的全新营销渠道。如天猫在2020年双11全球狂欢季的实时成交额突破3723亿元，创造了新消费的里程碑，京东在2020年双十一全球热爱季单日累计下单金额突破2715亿元[1]。营销线上化也给传统线下实体店带来了巨大的冲击，从“互联网+”的产业布局来看，那些传统被定义为销售核心因素的地域、商圈等优势瞬间瓦解，实则形成降维打击。产业互联网时代下取而代之的核心竞争力是流量及流量转化，尤其是精准流量成了企业更为宝贵的资源，所以各个互联网平台不惜斥巨资争夺流量。抖音公布的数据显示，2021年春晚抖音红包总互动次数达703亿次，快手在除夕当天，用户领取红包总次数达90.3亿。支付宝数据则显示，2020年参与红包拜年的用户上涨了近270%，“红包”相关搜索量也上涨538%[2]。海量的流量通过平台模式赋能到线上商家端口，加速流量转化和变现，打破了传统的单一的获客渠道，通过线上运营渠道降低了传统实体店的运营成本，进一步提高了流量转化与变现。

3.2从经营商品到经营用户的思维模式变更

在传统的运营模式角度，更注重的是对商品的营销，认为通过降低商品的成本、提高商品品质等可以取得核心竞争优势。在互联网时代，用户需要的已经不仅仅是一个产品，而是解决一个问题的方案，用户才是企业最终价值的创造点，深度挖掘并满足客户需求，提高客户复购率和消费频次，在增加用户粘度同时又获取附加价值，才是企业获得超额收益的主要举措。国美零售华南大区总经理宋林林曾在“8.18嗨购节”媒体见面会上说道，“将新业务、新市场、新技术融入华南国美新零售变革探索的路径中,以提升消费者生活品质为目标，加快华南国美转型速度”。其实归根结底，用户的需求才是企业价值的核心所在，一类商品只是用户的某一种需求，其还有更多的需求未被发觉，深耕用户，才可以创造更大的价值。所以基于会员，深度赋能满足双方最大程度的需求，将潜在空间转化为现实收益是经营用户的重要思路。

3.3基于互联网模式下的先销后采和新型“0”库存管理模式

备受追捧互联网模式下打破了传统营销和先采后销束缚，越来越多的企业通过线上途径展示货物，先行收到货款然后安排采购发货，以降低实物采购量，也有企业通过在供应商仓库设立虚拟库房的模式，实现即销即采，基本实现了“0”库存管理模式。对于一些上述条件不成立的企业，在互联网模式下充分利用大数据库存管理优势，进行精准营销预测，从而实现以销定采。以上均为实务中提高存货周转率、最大程度提高资金使用效率的有效策略[3]。

4产业互联网的典型成功应用案例分析

万表创立于2011年，旗下万表平台（WATCHECO）目前是全球最具影响力的手表产业互联网平台，平台业务包括品牌新表销售、二手表交易、手表直播服务、手表品牌运营、渠道代运营、万表学院、钟表实验室、钟表维修鉴定、万表名表体验中心等。通过近10年的经营，由一家单一贸易型企业发展成为全球最大的手表电商平台，最大的专业二手表交易平台。从产业结构、商业模式角度分析，主要是通过以下重点举措，实现商业模式优化，获得核心竞争力，占据赛道优势，在众多企业中脱颖而出。

4.1价值定位：直击行业和客户痛点，利用赛道优势，提供行业和产业解决方案

万表致力于改善行业客户服务，在创立伊始，主要是以手表贸易为主，即向境内外进口采购优质手表向境内客户进行销售，随着公司规模的扩大和企业战略部署的需求，单一的产品购销已经不能满足客户需求，针对消费者对奢侈品行业最敏感的因素入手，成立了万表手表鉴定中心，为手表行业产品保质保真保驾护航；为进一步改善手表维修市场鱼龙混杂的现状，提升用户对贵重手表后续的维修保养的体验感，成立了万表维修保养中心，成了行业的标杆旗帜；为满足市场和消费者对二手手表的循环利用和实现产业增值，开通了二手表平台服务。综合而言，万表立足产业，满足客户需求，在手表生命周期全方位赋能打造贴心“手表管家”服务，具体体现在如下两方面：对于新表而言，在新表购买时提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供全生命链条的维修保养服务，若手表持有者想处置该手表，万表提供专业二手平台助力实现变现，实现新表的闭环管理。对于二手表而言，在万表平台购买二手表时，提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供维修保养服务，若手表持有者想再次处置该手表，可以再次通过万表提供专业二手平台助力实现变现，实现该二手表的循环利用和二次的闭环管理。为进一步推进客户服务升级，万表于2020年开始了CNAS/CMA双认证国家级专项实验室的筹建工作，本实验室将是行业内首家、规模最大、品类最全的实验室，万表实验室为手表行业作专业保障，规范行业标准将是万表实验室的未来重要使命。

4.2利用SaaS优势，全面生态化部署，打破传统产业边界，逐步形成以手表产业为核心，奢侈品产业多方位发展的产业矩阵铺排

万表基于产品矩阵布局安排，从单一手表贸易起步，逐步为手表矩阵注入和完善新的元素，基于客户和行业需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客户，深化产业布局。在行业中获得了如下竞争优势。

4.2.1深入SaaS布局，打破传统平台直营模式和商家的竞争关系，实现双方互利共赢通过链接用户+商家+商品+服务，打通了客户端和商家端环节，并提供技术创新及品牌赋能。万表以搭建手表产业平台为使命，赋能服务手表产业，为入驻商家和消费者提供了可靠的手表贸易和配套服务平台，基于此，商家实现了商品交易的同时，万表实现了平台价值，二者充分实现互利共赢价值最大化。

4.2.2供应链赋能，增加平台核心竞争力为入驻商家，提供供应链服务，通过优势资源增加商家在交易中的核心竞争力，促成商品交易，实现平台、商家良性循环，从而实现由B2C到S2B2C模式的转变。

4.2.3产业壁垒角度手表作为奢侈品家族的一员，万表自然与奢侈品存在太多的关联，通过私域会员流量转化，拓展至其他奢侈品的销售，将是刺激企业第二利润增长点的重要方向。立足客户需求，提供全方位个性化服务，基于手表生态产业，进一步深化赋能服务，利用高频优质会员体系，打造奢侈品营销全方位部署。

4.3产业数字化转型，由销售产品向经营用户的理念转变

4.3.1深入数字化运营，实现企业价值最大化万表作为掌握海量数据的互联网平台型企业，在产业互联网时代，流量和转化率是互联网平台型企业核心的竞争力。万表具有强大的数字化运营能力，摒弃传统销售商品思维，向经营用户角度转变，通过深度赋能服务，满足客户需求，实现企业价值最大化。

4.3.2强化会员管理，增加会员黏性，实现会员消费由低频向高频转化会员是万表的核心资源，也是所有互联网运营模式的最主要资产。万表充分利用行业大咖、资深新媒体运营团队、奢侈品腕表合作盟友等，通过APP、微信公众号、微博、头条、抖音等开展会员营销，不断开拓新的流量，从而获得新的优质会员，为更好赋能服务奠定基础。在获取新会员的同时，万表通过线上线下多渠道和会员形成互动，增强二者黏性及对平台的信赖度，为会员提供更好更优的服务。

4.3.3打造万表传媒平台，实现多边互利共赢围绕万表媒体矩阵和万表自媒体矩阵，联合众多合作伙伴，创作专业、优质的文章、短视频、直播等内容，打造开放的手表及时尚内容平台，为手表消费者、爱好者提供优质专业的内容服务，为品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞台，为行业内主播等提供展示自己的平台。同时也打通了品牌、商家、专业媒体人、手表爱好者环节，助力多方实现互利共赢。

4.3.4打造万表产学研一体化，突出赛道优势为赋能手表产业，万表联合中检，依托万表学院优势资源，对手表行业、产业关键技术和核心能力展开研究，基于最新理论研究成果和实践应用对手表产业从业者和爱好者定期展开培训服务，为钟表行业培养、输送大量专业技术型人才。在赋能行业和增加产业壁垒的同时，也获得了大量用户的青睐，增强了会员黏性，突出赛道优势。

微商的商业模式分析范文第5篇

移动互联网

移动互联网顾名思义就是将移动通信与互联网有机结合，借助手机、Ipad等移动终端通过连接网络来服务用户。对移动互联网企业的盈利模式进行研究。盈利模式，简单来讲就是企业赚钱的方法和渠道，是一个企业能否持续的关键。

一、移动互联网盈利模式的影响因素

（1）用户规模。用户规模是企业盈利的基础，只有拥有庞大的用户基础才能有持久健康的盈利模式。这很容易理解，比如说腾讯，自九十年代成立以来，迅速积累用户。如今QQ注册用户已超过10亿。自微信出现，用户加速积累。如今微信的用户规模不可小觑，这就给腾讯难以取代的盈利渠道优势。在BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三大巨头企业中，腾讯的用户基础和规模是取胜的关键，也是其他企业无法企及的高度。所以，当企业面临移动互联网巨大市场机遇时，不应急于求成，培育用户规模才是首要目的。

（2）产品与服务的差异化。无论处在什么时代，能不能形成良好的盈利模式使企业盈利本质上来讲仍然是产品和服务说话。这样才能吸引用户为之付费，形成盈利并带来流量，形成良性循环。于是，我们很自然的会想到苹果传奇的DNA。Iphone的出现带来了虚拟键盘。而且，Iphone+APPStore的创新为用户带来了前所未有的体验，从而也开创了“终端+应用”的商业模式。所以，没有好的产品和服务，盈利模式再好也是设计出来的。深入洞察用户的需求，进行产品与服务的不断创新。

（3）市场竞争与消费者习惯。在开放的移动互联网环境下，市场竞争力加强，业务提供者相对较多。所以封闭市场环境中粗放的盈利模式是难以适应的。此外，广大网民早已习惯免费的服务及分享的乐趣和满足，但企业在长足发展的要求下“免费时代”向“收费时代”的过渡成为必然。所以，前向用户付费的主观意愿同样也对企业盈利模式造成影响。

二、移动互联网主要的盈利模式

时下，技术与市场的不断成熟，移动互联网的发展势头强劲。所以，只有移动互联网的业务真正为客户所接收，才会愿意花钱，企业才会盈利，形成良性循环。从收入的来源看，主要分为前向收费和后向收费即向客户和广告商收费。概括起来，移动互联网盈利模式主要有以下几类：

（1）交叉补贴模式。交叉补贴模式最典型的案例就是吉利的“剃刀和刀片”的模式，即以一种基础性产品低价或免费出售同时带动相关产品的销售，相关产品则实行收费的一种模式。因为用户规模的要求以及消费者求廉的心理，免费成为大势所趋，企业瞄准市场将成本分摊到强大的用户群上。

生活中交叉补贴模式包括付费人群给不付费人群提供补贴，比如我们常见的自助餐厅女士半价儿童免费的定价办法；“免费+收费”的盈利模式，正如上文提到的苹果帝国的盈利模式正是典型；日后付费补贴当前免费的交叉补贴模式，比如运营商交费送手机，签约手机使用年限就免费赠送手机。

（2）内容付费模式。简单来讲就是用户为使用的应用和内容付费的一种模式。长期以来，广大网民习惯了免费服务模式。高质量的内容不是免费的午餐，优秀的内容是高价的商品。所以要培养起网民的付费意识和习惯。用户的使用习惯对移动互联网付费是个极大的挑战。培养用户的付费习惯取决于企业是否能为用户提供差异化，有吸引力的内容。内容付费这种盈利模式将逐步变为现实，成为时下最重要的盈利模式。

（3）前向+后向模式。前项收费是向用户直接收费。比如用户的流量费用。按照时长或者流量收费等。如前所说，由用户买单的产品必须有其差异性，着重打造内容的个性化，为客户带来价值。同时，收费的形式必须要灵活，多元化以满足用户的不同需求；后向收费，主要是广告收入、平台占用费以及供应商的分成。用户自身是不需要付钱的，都由企业买单。由于消费者长期的免费体验和习惯，后向收入的模式仍然是移动互联网时代盈利的主要来源。

三、移动互联网盈利模式在探索中成熟

（1）移动互联网盈利模式尚不成熟。首先，目前中国市场智能手机普及率还不是很高。这不利于良好的移动互联网盈利模式的形成；其次，广大网友对移动互联网的接受还需要一个过程。在一些新的应用和业务上还在尝试阶段；第三，一些移动互联网业务尚未形成清晰的盈利模式，比如第三方支付的流程、方式以及安全性；最后，企业经营方式来看，形成良好的盈利模式也存在困难。很多企业一味的经营单一业务，而众所周知，如今的移动互联网发展是平台为王的年代，没有基础核心的业务。那么，就很难形成“免费+收费”的盈利模式。

（2）移动互联网盈利模式探索。第一，正确的客户定位。移动互联网时代的客户群与传统互联网的客户必然是存在差异的。经过调查，更多的年轻时尚人群更易接受移动互联网，所以移动互联网的客户呈现“时尚消费大众消费商务应用价值”的发展道路。

第二，差异化与个性化的“内容产品”。在移动互联网发展初期，资费由“免费模式”转变到“收费模式”对内容提出了更高的要求，所以企业要以客户体验为中心，加强业务和内容的差异化。以高质量的内容培养用户的付费习惯。

第三，企业平台建设，形成良好的生态系统。这就涉及到企业价值链整合的问题。企业以用户需求为基础，加强与产业链各环节的合作，合理分配利润，调动整个价值链企业的积极性，实现“合作共赢”。

第四，合理的资费。

最后，加快网络覆盖，4G的普及也有利于新时代健康盈利模式的形成。

总之，移动互联网熬持续的发展，健康持续的盈利模式是关键。良好的移动互联网环境正在形成，也为其盈利模式创造了条件。盈利模式的创新刻不容缓。在产业链各方的共同努力下，持续健康的移动互联网模式指日可待。

参考文献：

[1]梁雪飞.移动互联网盈利模式分析[J].电子商务，2013（7）：18，25.

[2]胡世良，钮钢，谷海颖.移动互联网赢在下一个十年的起点[M].人民邮电出版社，2012.163-186.

[3]王欣.中国移动互联网商业模式剖析[J].北京邮电大学学报（社会科学版），2008（6）：66-69.