集团公司的财务管理方案

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集团公司的财务管理方案范文第1篇

摘要：集团是由子公司、母公司和其他的分支机构构成集团公司的主体，并且通过多种模式，进行投资和生产协作，以资本作为纽带，具有较大规模的经济联合体，也属于企业组织的高级形态之一。作为集团的经营管理者，如何在经营活动中，对子公司以及其分支机构进行有效的财务管理与控制，最大限度的发挥集团以及子公司的财务资源的优势，已经成为了管理者极其重视的问题。文章就此提出一些相关建议，希望可以给读者提供一点帮助。

关键词 ：信息化；财务管理；集团公司；子公司

集团公司作为企业组织的一种高级形式，是企业多元化经营方式的一种表现。集团公司主要有三种管控模式：战略管控型、财务管控型运营管控型。伴随着集团公司规模不断扩大，内部管理环境或者是外部管理环境都开始变化，存在很多的问题，比如说财务体系的不健全，资金控制力度不够、财务信息真实性、监管力度的缺乏等问题都是急待解决的。

一、集团公司对其子公司财务管控的现状

由于子公司拥有独立的法人主体，可以独立的支配子公司的各种资源，而对于子公司的财务管理，集团总部是很难直接参与的，这在很大的程度上使集团总部和子公司的财务信息是脱节的，导致财务信息失真。集团公司总部和子公司的经营目标不一致，有的甚至存在着利益的冲突。具体而言，集团公司是股东利益最大化，而子公司的经营目标是实现自身利益的最大化，这就造成了某些子公司为实现自身利益直接修改财务数据，而使得总公司得到错误的子公司的财务信息。集团公司不能及时掌握子公司的财务状况，从而就无法根据实际情况进行调控，这使得资金不能发挥其应有的价值，也就直接影响到总公司的决策、执行力度。这些都很不利于集团总部的经营与管理，所以，集团公司必须加强对子公司的财务管理。

二、加强集团公司对子公司的财务管理

（一）推行全面预算管理

预算管理指的是企业对于未来整体经营规划的总体安排。这是一项非常重要的管理工具，它能帮助管理者进行计划、控制、协调、和业绩评价等。在集团企业范围内全面实施预算管理，有助于公司部门与部门之间、上下级之间的相互沟通与交流。这对增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解，以及集团公司加强对其子公司的经营管理活动进行动态管理都是十分有好处的。集团公司的战略发展是集团企业财务部的基础和发展目标，要进行层层分解，落实到公司名下每一个部门和单位。子公司要结合集团公司的各项经营指标，以及考虑自身的实际运营情况编制年度预算，然后提交到集团专设的预算管理委员会。组织相关人员对目标进行预测、研究、审查、协调各种预算事项，审查各部门的编制预算草案和整体预算方案，并提出一些必要的改善对策。将经过审查的预算汇总成集团企业的总预算，再提交到董事会，通过之后，集团公司会正式下达预算方案。预算可以帮助集团公司及时的掌握到子公司运营情况的变化，也可以对子公司的相关资源进行科学的调配，从而对子公司进行动态的、有效的管理。子公司将会根据每一次获得批准后的预算指标，进行财务活动的开展。

（二）委派财务负责人到子公司，实现日常的财务监控

从集团公司总部派遣财务人员去到子公司工作，外派人员的工资待遇和人事关系仍然留在母公司，被委派的财务工作人员担负着做好财务管理与监督、企业会计基础管理、重大财务事项监管的职责以及财会内控机制建设的重要职责，并且会参与子公司的重大经营计划、方案的拟订和执行情况。并对子公司资金的平衡与预算、资产的变动等情况进行专业的财务分析，并且定期向集团报送子公司以及其下属企业的财务会计报告、财务分析报告等一些相关资料。委派的财务负责人可以对违法的经济交易或违反集团规定的经营活动、经营决策和财务收支有提出否决的建议权、向集团及时报告权。最后，委派的财务负责人还可以建议或是考核子公司以及其下属全资、控股企业的相关财务工作人员的聘用、晋升、调动、奖惩。

（三）建立财务管理的信息系统

建立财务管理信息系统有利于提高企业的管理水平，从而实现企业内部效率和效益最大化。建立财务管理信息系统还能保证集团公司获得最新、最准确的会计信息，并对财务数据和公司经营数据进行收集、处理。建立财务管理信息系统还便于对公司的经营活动做出基本分析与评价，从而生成有利于企业管理层决策的信息，以达到财务管理的目标，充分地发挥财务信息控制功能和决策价值。对于企业集团，构建财务管理信息系统将会更加有利于实现集团资源的整合、共享，这样便能在财务管理信息系统的基础上，建立一个准确、有效的的信息平台。最后，有利于员工之间的信息传递与资源的共享，最终达到无纸化办公的现代化、信息化管理水平。

（四）建立资金结算中心，实现统一调度

建立资金结算中心，有利于集团总公司对下属公司、单位的资金使用情况进行实时监控，从而强化对下属公司和单位的财务收支活动的监督效果，这使集团公司可以更进一步的了解下属公司、单位资金的使用情况，从而合理制定各项开支的标准，以此强化预算管理，使资金使用走向科学化、合理化。

在正常运行以后，子公司必须把剩余资金都归集到集团公司的资金结算中心，定期做好反映资金来源和占用情况的资金平衡表，这样可以减少浪费资金。一般集团公司下属的子公司都比较多，一部分单位的闲散资金是存入银行的，而有一部分单位则可能会因资金短缺影响其正常的生产、经营活动。集团公司的资金结算中心可以平衡管理各个子公司的生产经营，将闲置资金利用起来，这不仅缓解了一部分子公司的资金紧张情况，而且还可以降低公司现金持有的数量，可以最大限度的运用资金，实现利益最大化。另一方面也可以增加集团公司的融资能力，促使集团公司进入更高的融资平台，从而满足整个集团公司在各个项目、各个时期的资金需求。

结束语

集团企业财务部强化对对子公司，以及其分支机构进行有效的财务管理，与财务控制，可以最大限度的，发挥集团以及子公司的财务资源的，最大化的协同效益。

参考文献：

[1]李媛.网络环境下企业集团资金集中管控效率研究[D].云南财经大学,2010.

[2]薛梅.浅析如何强化集团公司对子公司的财务管控[J].财经界(学术版),2012,01:209.

[3]宋一笑.关于集团公司加强对子公司财务管控的探讨[J].企业研究,2014,08:46-47.

集团公司的财务管理方案范文第2篇

关键词：母子公司 财务管理 预算管理

一、我国母子公司财务监督管理的现状

母子公司即集团公司，其母公司不仅拥有子公司的股份，并对重要事件实际管理操作有绝对的控制权。财务管理指财务人员通过各种法规、制度、预算等目标对资金活动进行指导和督促，确保财政目标的正确实现的管理活动。母子公司财务管理建立着多层次和多方位的财务管理体系，将动态与静态紧密结合的财务管理体制。

1.产权关系复杂、决策层次多变。我国母子公司经营管理常采用产权经营组织，基本是通过控股形式，以产权为链接纽带，导致集团内部产权关系较为复杂。集团公司的各个总公司和母公司一样都具有独立的法人资格，能够独资经营管理并负担责任，即同时表示母公司作为核心企业，与下属子公司拥有不同的管理层次，导致集团公司内部的决策主体复杂化。

2.业务范围多元化。集团内公司的经营业务较为分散，普遍采取多元化的经营战略，这也是分散风险的较好办法。

3.母公司智能转换。集团公司中的母公司作为整个集团公司的决策者与发展目标的制定者和实现者，其不仅局限于自身的生产经营，也能够把握宏观角度经营，负责整个集团公司的资本财务管理，使集团公司能够实现有效，合理的实现资源优化配置的目标。

二、我国母子公司财务监督管理出现的问题

1.集权与分权制度难以把握。集团公司的财务管理可以分为集权型、分权型和两者结合共三种。集权型的财务管理一般将子公司的业务看作母公司业务的延伸，决策权全部取决于母公司；分权型的财务监督管理体制一般将决策权下下放到各子公司，两者相对独立，母公司对子公司的业务情况进行考核与评价；集权与分权相结合的财务管理采取的是集权与分权两者的折中，即母公司做出主要决策，次要的财务管理决策分配给子公司。现今，很多集团公司的财务上的过度放权，导致了对子公司的约束力不强，集权与分权的适度配置把握不好。

2.财务管理监督力度不够强。我国集团公司的子公司一般享有过于本身的权利，这样会导致集团公司缺乏对下属公司的监管，形成各种违规。母公司与子公司两个相关联的主体，缺乏统一、规范的内部监督机制，这会致使监督和约束权力过分集中与子公司部分管理者那里，影响会计人员的行驶核算和监督职能，缺乏应有的灵活性。

3.预算能力不够。现今，很多集团公司的财务管理缺少应有的预算管理控制能力，尽管预算管理制度逐渐得到开展，但是在实际操作过程中的“预算不准确”和“执行难度”难以解决，导致其有效性也会逐渐减小。

4.财务信息沟通不及时，缺乏风险意识。企业财务管理过程中，信息不对称都会导致会计工作的混乱。这在管理较为松散的公司中更为常见，由于高层管理者较难获得准确的财务信息，子公司应付母公司的考核，或多或少的有所隐瞒，这样子传达汇总的信息会普遍偏向正确的轨道，会计核算管理不准确，不仅直接影响了管理者的科学决策，也导致了风险的加大。

三、解决措施

1.集权与分权适度分配。集团公司在设置财务管理体系的时候应该综合考虑自身各方面年因素，才能够将企业长远有效的发挥作用。不同性质的企业应该财务的体制也不同，例如加入组建的企业集团内部各个子公司在产品、组织结构等非常接近，这样为了对总体经营活动进行组织和协调，应该采取高度集权的财务管理模式；如果集团公司的母子公司涉及多元化的经营模式，即在产品等结构方面保持较强的相关性，应该采取集权适度的财务管理模式；如果各个集团成员多元化的生产模式涉及的相关性不强，或者完全无关，则不应该采用集权式管理模式，实行分权式即可。另外，其他因素也会影响分集权度。如果集团公司正处于建立的初级阶段，或者各个下属公司比较分散，但是进行的是高风险行业，则应该采用集权或者以集权为主、分散为辅的财务管理模式。如果集团公司规模越来越大，业务范围设计越来越广泛，则需要财务分权式管理，或者采取以分权为主，集权为辅的财务管理模式。针对我国普遍集团公司，采取集权和分权相结合的模式较为理想。不仅避免了母公司对下属企业统治过度，也可以实现子公司适当决策的灵活性。

2.建立较为全面的预算管理核算体制。母子公司中，预算管理强调内部资源合理配置，也强调预算中的各个职能的统一，属于综合性的管理系统。首先要制定全面的预算体系，规定了预算的内容，预算指标之间的关系。其次要按照下达的财务目标以及预测的执行条件提出详细的财务预算方案，进行上报。再次财务管理机构要对上报的预算方案进行汇总以及审批提出合理的意见。再次预算的计一经达到，各个执行单位必须认真组织实施。最后预算需要一个较为系统的过程，不能忽略其中任何一个步骤，现代网络可以由计算机直接从是数据库中提取，自动生成分析结果，将预算与员工奖励制度相结合，才能调动员工积极性，使得预算内管理有效发挥。

3.人员素质有待加强。加强对下属子公司或者分支机构的内部监督，杜绝个别负责人独断专行，加强对职能部门的管理控制，建立部门之间相互牵连的制度，进行关键岗位的轮岗和定期稽查制度，严重杜绝重要岗位人员的串通作案等犯罪行为。要重视企业文化的发展，建立有效的培训机制，适时提高员工素质，增强员工的责任感，这样才更能保证财务管理目标的正确实现。

4.加强母子公司间的信息沟通。集团公司母公司应该定期制定子公司的财务数据，应该包括事前报告制度和事后报告制度，应该规定各个下属公司进行重大决策应该向母公司及时报告，避免财务的重大损失。计算机网络的迅速发展，是一个信息有效沟通的平台，通过在母子公司集团内部建立大型计算机网络系统，充分利用网络优势，进行有效信息沟通。这样才能有效的实现财务目标。

参考文献：

[1]蔡英强.集团公司财务管理体系优化研究[D].山东大学，2012.

集团公司的财务管理方案范文第3篇

摘要：为了实现集团公司的进一步发展，本文提出三台一线架构，极大程度地提高了母子公司之间的联系，为母公司更好地进行管理提供了制度基础。然而，在三台一线架构下的集团公司的财务管理仍然存在部分的问题，本文结合我国集团公司财务管理的现状，对如何进一步提高财务管理提出了相应的对策。

关键词 ：三台一线；财务管理；现状；对策

一、集团公司“三台一线”

“三台一线”指的是将集团公司下各母子法人公司打通，在此基础上进行内部管理，包括前台（即各地分支机构,主要负责寻找市场及客户需求）、中台（公司业务运营的核心支撑，是连接事业线与前台的纽带）、后台（公司稳健经营的核心保障，是整个公司的能量供应系统）和“一线”（即公司各类业务条线，是公司业务运营的导引线，负责提供满足客户需求的解决方案）。其中，事业线作为导引，联系“三台”，前台作为营销端，对集团公司的发展进行拉动，而中后台则起着重要的支撑作用，其中，中台是运营管理中心，对集团公司的业务进行统一的管理，后台是支持保障中心，对集团公司的整体运行进行保障，以此形成一个系统的结构，推动集团公司的综合发展。

二、集团公司三台一线下财务管理的现状

1.财务管理松散，没有将“三台一线”紧密联系。就当前的情况来看，许多集团公司进行财务管理时，没有严格规范权力，造成权力的分散，“三台”没有真正起到作用，前台分支机构各自为政，虽然追求了局部的利益，但不能从整体上实现集团公司的利益。权力的分散主要表现在对资金支付没有进行严格的管理，没有执行严格的预算制度，导致分支机构在使用资金时具有较大的随意性，且出现了盲目投资的现象。此外，对于预算指标，也没有进行科学的分析和精确的计量，而是依照往常经验来进行，导致预算失误。

2.“分支机构经营情况表”与“事业线利润表”核算不清晰。判定各分支机构和各事业线的经营管理能力主要是根据“分支机构经营情况表”、“事业线利润表”来进行判断，以此确定是否需要淘汰哪些分支机构及事业线。然而，在集团公司中，由于存在非经营性收支及股东对各分支机构、事业线的投入成本不一致等因素，致使两表核算不清晰，使得分支机构和事业线的运行情况不明朗，各自的实际经营能力得不到客观的反映，各分支机构之间、各事业线之间很难进行横向对比。

3.前台和中后台配合不好，导致财务管理监控力度不大。我国集团公司的财务管理采用的方法往往是事后监控，缺乏事前的预算以及事中的控制，这主要是由于前台和中后台缺乏良好的配合。前台着重于关注市场，为集团公司更多地招徕客户，而中台往往致力于对集团公司的经营过程进行管理。这就导致了集团公司在事前缺乏科学的预算制度，在事中进行控制时，只重视集团公司的年度利润的规划，而没有将其进一步的进行细化，对月份、季度的预算进行进一步的分析。此外，位于各分支机构或各事业线的会计工作人员往往只是为了满足局部的利益，导致了财会核算内容的失真，会计管理制度混乱。最后，由于缺乏对财务管理的有效监控，企业的资产不能得到很好地利用，最终导致了集团公司资产的流失，造成效益的损失。

4.集团公司的内部预算不健全。预算编制过程是出资人与经营者相互博弈的过程，也是集团资源在各分支机构、各事业线的分配。然而，集团内不同类型的分支机构、事业线预算编制方法基本类同，未结合各分支机构、事业线自身的经营特点、所处市场环境等因素，造成预算不准确的后果。此外，由于信息不对称，或对经济形势和市场预判不足，导致预算比较保守，层层留余地，使预算指标过松，缺乏先进性。最后，集团审核分解时多采用参照基期实绩，往往用增减方法或以不低于基期实绩的办法下达，容易造成分解下达的指标与实际完成偏差较大。

三、加强财务管理的对策

1.提高财务管理力度。为了配合三台一线的集团公司管理制度，必须加强财务管理的力度。各分支机构、各事业线的会计由集团财务中心进行统一的委派，能有效地防止出现会计信息失真、分支机构、事业线权力过大等问题。同时，也能保证会计工作人员不受到分支机构和事业线的影响，能根据其工作职责认真地进行工作，不受相关领导责任人的制约，提高工作效率。最后，将集团内的分散资金通过采用多银行资金管理平台进行整合和集中，统一由集团财务中心进行管理和调配，并在分支机构、事业线中采用有偿使用的制度，对于分支机构、事业线所占用的资金需要支付相应的占用费。

2.加强“分支机构经营情况表”与“事业线利润表”核算，这是反映分支机构及事业线经营情况的基础，有助于正确认识到各分支机构、各事业线的盈利能力，并及时进行调控。在进行核算时，应剔除非经营产生的收支、因股东投入的各类固定成本等，之后方可进行横向对比，以便准确的反映出分支机构和事业线实际经营能力。

3.提高对财务管理的监控能力。集团公司需要不断地提高对财务管理的监控能力，可以通过建立健全风险监控制度来实现。通过风险监控制度，可以对集团公司的财务的运行进行全过程、实时的监控，并对监测得来的结果进行分析与预测。监控主要包括两个方面：其一，对集团公司的财务管理执行进行监控，可以及时地反应财务管理制度执行的情况；其二，对集团公司财务管理所面临的风险进行监控，一旦发现财务管理风险有可能影响集团公司的日常经营时，及时上报，并对集团公司的预算进行合理的调整，最大程度地降低风险。此外，集团公司的内部审计部门也要发挥其监督的重要作用。审计部门独立于其他部门，能对财务管理中的会计信息进行有效的监督与管理，审计部门的工作人员也可以实行委派制，确保母公司能对分支机构和事业线进行有效的监督与管理，提高集团公司的工作效率。

4.加强集团内部预算管理。预算编制应结合公司战略环境、运营环境采取科学的编制方法，以提高预算的准确性和可控性。经营预算编制应以市场为导向，根据不同行业、相同行业不同的生命周期，合理选择预算编制的起点。对集团内上下游产业链依存度高，受其不确定因素影响大的事业线可采用弹性预算方法。对不可控费用(如折旧、无形资产摊销等)一般采用固定预算法，可控费用(如差旅费、业务招待费、办公费等)一般采用零基预算法。集团总部要充分结合管控模式，选择合适的方式参与分支机构、事业线的预算编制，按照组织架构，确定最小的预算责任单位，并确定预算项目数据的计算依据、预算权限，以提高工作效率。年终考核也结合收入实现情况及预算执行情况（预算准确率、节约率等）。

参考文献：

[1]王立明.集团公司财务管理问题分析及模式构建[J].山东工商学院学报，2012（3）.

集团公司的财务管理方案范文第4篇

为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局(公司)的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了**集团的财务制度。为了总结经验教训，更好的完成20xx年的各项工作任务，我部就财务、审计方面的工作作出总结如下：

一、审计方面的工作

1、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求

(1)继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为20xx年目标考核的主要指标来考核。

(2)全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。

2、全面迎接国家审计

为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局(公司)审计重点，我部门对12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。

3、财务的审计、监督岗位

我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。

4、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》

为了更好地履行总经理赋予的职责，加强(集团)公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。

二、财务方面的工作

1、增强财务服务意识，XX年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。

2、切实加强财务管理

根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。

3、预算管理得到稳步推进

一是细化预算内容。根据各分、子公司明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的XX年全面预算奠定基础;二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度;三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好XX年全面预算工作积累了经验。

4、强力整顿财经秩序

根据市局(公司)财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局(公司)的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列(乱列)成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。

5、加强资金管理的作用

为了规范**集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从x20xx年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局(公司)结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局(公司)结算中心，按照市局(公司)结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。

为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整;强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。

20xx年是**集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。

集团公司的财务管理方案范文第5篇

集团会计信息惯性失真主要体现在以下三个层面：

一、核算层面信息失真：集团财务往往因集团规模大、行业多元化、地域广和财务人员素质参差等原因，造成集团内各成员单位在会计核算上不能做到统一、规范，时间上不能及时，在资金、债权债务、资产等各环节的核算与管理上和财务管理要求不符，造成核算层面的数据失真；

二、控制层面信息失真：集团财务在资金管理、预算管理环节，在如何控制、监督、反映资金和预算执行情况方面，在分散管理模式下，根本无法快速、及时、准确地获得资金、预算的执行情况信息，信息失真又怎可避免？

三、财务报告层面信息失真：在原有的财务报告编制体系中，数据采集方式、报告编制体系不规范、不统一、不及时，也会造成财务报告信息失真。

为防止、解决上面三个层面的会计信息失真，我们必须从问题的根源处找出解决问题的办法，我们能否通过任何的方法或途径去全面反映和实时控制集团公司在会计核算、资金管理、预算管理、财务报告编制等各方面信息，以求达到真实、及时、完整、准确之目的？金蝶集团财务管理解决方案能很好地、针对性地解决了这些问题。

在会计核算层面，金蝶集团财务解决方案打破传统分散式财务管理模式，顺应集团企业财务集中管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现合并账务，进行统一集中的财务管理核算。金蝶集团财务解决方案中的合并账务首先从集团公司组织机构、会计科目、核算项目等基础资料着手，通过合并账务建立一套账，执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集团财务集中，在集团公司的合并账套中，通过从最低层直接获取数据来集中加工处理、合成账套数据。合并账务实现数据流程模式和带来的影响效果如下：

采用先进的计算机网络技术保证会计信息完整实时

采用WEB模式，实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理整合；

支持集团企业内跨单位、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据；

提供集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理同时满足个性化需求；

支持多币种核算，支持单主币、主辅币两种核算体系，满足跨国经营需要；

科学合理的核算数据流程，确保核算数据真实准确

最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不经过任何中间层的加工处理；

自动生成会计凭证，减少人工干预，确保会计信息质量，同时提高会计工作效率

建立完善的数据级别的内控制度

会计信息、业务信息数据动态、实时查询，便于及时监控；

通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控；

自定义审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责；

预警机制便于企业及时对关键业务做出响应。

在集团统一的核算标准和规则下，同时加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，使集团财务核算变得高度集成，可实现动态的、实时的业务财务一体化，保证业务信息与财务信息的高度一致性、同步性和完整性，使得集团会计核算信息无论是资金、债权债务核算，还是资产及其他环节的核算，都不会因地域、时空、行业多元化影响而造成数据失真。

在集团资金执行情况的反映与控制方面，金蝶集团财务管理解决方案中的资金集中管理方案，可以满足集团企业资金集中管理的不同组织形式，报账中心、结算中心、财务公司对资金管理的要求。根据集团公司自身的实际情况，如行业架构、地域因素等，度身订做地设计集团的内部资金流程，集团内公司可统一账户、资金按“一个漏斗”支出，加强监控，防止违规；统一对外结算，掌握资金的流量、流向；集团公司统一进行筹资、融资，统一进行资金调剂和内外投资；对集团资金交易进行实时跟踪、检查，监督整个交易流程的完成情况，实现整个集团对资金业务的统一、规范、实时的处理及资金运作的统一高效管理，对集团资金管理实现跨越时空的全面掌控，确保集团资金在业务结算、融资及投资等各方面活动的信息及时真实、完整准确。

在预算执行情况的反映与控制方面，金蝶集团财务管理解决方案中的预算管理方案，可应集团管理要求建立集团全面的预算管理体系，以满足集团企业多角度、多层次的、全面的预算管理的需要，提供全面、规范、科学、及时的预算方案，并在集团的预算管理上提供流程控制。主要体现在蝶集团财务解决方案全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等企业经营活动等各个环节，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，体现其全面性；预算管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析，预算管理系统为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台；设置预警平台，提供计划预算的预警功能，自动检测，生成预警信息自动通过网络传给相关负责人；进行多角度、多层次的预算分析，提供了及时、灵活的预算分析，分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等，上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。从而有效促使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行，确保预算执行情况信息质量。

集团财务报告实现层面，金蝶集团财务管理解决方案提供的合并报表方案，建立和完善了集团财务报告编制体系。

标准、规范的合并报表处理流程，确保数据处理流程的一致性

金蝶集团财务管理解决方案中的合并报表系统，按企业会计制度规定的合并报表处理准则定义了标准、规范的处理流程，从集团组织架构、股权关系、合并方案定义到数据采集、数据核对、抵销调整、合并归档都已由系统明确地、规范地设定，任何合并报表执行的处理流程都是标准的和一致的。

利用先进网络技术采集数据，确保报表数据真实及时

合并报表系统通过系统客户端，可直接从集团公司中的子公司账套采集数据，编制子公司的报表，使子公司的财务报表信息不被篡改，保证报表信息的真实性。

统一的报表模板格式，保证报表信息采集的一致性

合并报表系统中对需上报合并的各子公司个别报表统一定义报表模板，各子公司只可按统一的报表模板编制财务报表，使集团公司中所有个别报表上所表达的信息内容保持一致，使编制的合并报表信息具有真实性。

完善的外币折算功能，跨国数据实时采集成为可能，保证数据采集的一致性

基于集团存在跨国下属公司的个别公司报表，在合并报表处理系统中，对外币报表提供了完善的外币折算功能，将外币报表折为合并规定的统一的本位币财务报表，或者将本位币报表折成外币报表，灵活轻松的折算功能，将原本烦杂的工作变得简单化，提高了合并报表工作效率，使提供的财务报表信息变得及时、准确。

内部事项的自动抵销，完善的表间、表内沟稽关系，高自动性保证合并工作及时准确