商业模式解决方案
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商业模式解决方案范文第1篇
在根本上，我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化，就是客户消费模式和需求的根本变化。海尔希望在管理创新上，能够迎合甚至引领这个变化。
因应市场变化而产生的企业转型，我们需要清晰地界定和区分两个概念：商业模式和运营模式。目前，很多企业都在进行转型和创新，而如果没有把这两个概念搞清楚，很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解，并走入误区。
容易被误解的两个模式：商业模式和运营模式
当然，商业模式和运营模式的定义已经很多了，但很多定义并没有抓住本质。我认为商业模式由5个要素组成：（1）价值主张，即客户需要什么？对客户而言，我们的价值何在？这是最核心的要素；（2）客户的选择，指应向哪些客户提供服务，并应避免和哪些客户来往；（3）业务领域，指资源应投放在哪里；（4）价值的获得，指如何获取利润，如何构建获利模式；（5）策略性控制点，指如何守住利润。
运营模式由4个要素组成：（1）市场导向的流程；（2）转型导向的组织变革；（3）转型驱动的人才培养；（4）价值观驱动的企业文化和绩效管理。（见图1）
我们还要明确，商业模式一定要依靠运营模式的支撑，否则就是空中楼阁。
海尔的商业模式和运营模式是什么？
海尔今天的商业模式是什么？从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？我认为可能还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。
总之，希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”，就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场。因此，要实现从“大规模生产”到“大规模定制”，对今天的海尔的商业模式而言，是一个巨大的挑战。
显然，为了支撑商业模式，海尔的运营模式也必须做出改变。如何用市场来驱动企业的创新和运营，从而尽快地响应市场的需要，避免延误商业机会，是很多企业追求的目标。在海尔，就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验。可以看出，海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面都做出了改变和重新设计。
在这方面海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试。其中，一些做法值得借鉴。同时，我认为也面临着很多问题和挑战。
例如，如何有效打通三类经营体？案例中有概念性的描述（把利益捆绑在一起），但在规则上，如何做到？如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的？从绩效管理的角度看，如何评价协同的绩效？当不同经营体共同创造价值时，价值如何分配？此外，从案例中看，一个经营体可能服务多个经营体（例如，一个线体服务多个型号经营体），这个经营体可能就会进行价值选择（服务哪个经营体获益更多？），这是否还是矩阵模式？在矩阵模式中出现问题，要么靠权威解决，要么靠员工自发解决，海尔这方面的有效方式是什么？
海尔如何转型
如前所述，海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式。如果要进行根本的转型，也就是创新商业模式的话，海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型（IBM是这方面的成功者），从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。
如果要提供解决方案，企业的价值主张就不是快速提品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。客户聚焦的模式通常是B2B，而非B2C。因为从资源投放和效率上看，B2B模式是最优的。
再看提供服务。我认为，可以将工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。售后服务实际上是产品的一部分，目的是提品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。
什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器用以检测室内的空气质量然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标比如血压呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来了新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。
商业模式解决方案范文第2篇
关键词:商业模式;规模化;定制化;价值创造
一般认为,按价值创造方式的不同,可将企业的商业架构分为两类:一是数量运作结构,即规模化商业运营模式;二是复杂系统构架,即定制化商业运营模式。两类不同的商业运营模式的运作原理、适用范围和价值创造方式均存在本质区别。但两者随着一代又一代新技术或新产品的产生、发展与成熟也会出现周期替发展。本文对此进行探讨,以利于企业进行商业模式创新决策。
一、规模化商业运营模式
规模化商业运营模式专门用于批量市场的标准化产品和事务。尽管它也有许多企业客户,但是其根源是面向众多消费者的业务,这类企业包括像国外的宝洁、耐克和索尼,国内的像海尔、TCL和美的。这类企业的运行的经济公式是,卖家致力于获取数以万计到数以百万计的顾客群,每个顾客每年交易次数高达数十次,而每次交易的价格平均为几美元不等。在此模式中,1000万顾客每月花费大约100美元,才能创造10亿美元的收益。这是一个完全不同的经济公式,其基础是系统化交易,不同于复杂系统商务中基于培养关系的交易。
在规模化商业运营模式中,单个顾客并不是系统中的稀缺资源,因此他们并不是这一模式关注的焦点。相反,稀缺的元素是一种能够低成本大批量生产差异化产品或服务的生产方式。这使得规模运营商家以订单生成能力为中心经营其业务,其运行原理如下:
技术。在规模化商业运营模式中,作为个体的客户并不是稀缺元素,因此也就不是竞争的焦点。相反,企业是以自己拥有的,能够形成大规模差异化的技术或独特能力为出发点。
产品。目标是研发出一套差异化的商品,能够以低成本大批量生产。因此,核心技术具有两面性,既能使麦当劳的食品供应单,耐克的跑鞋系列,以及联邦快递的服 务项目得以产生,同时又对它们加以限制。
共享基础设施。为尽可能降低成本,实现规模经济,数量运营模式中的制造、物流和客户服务共享同一个基础设施。比如虽然宝洁公司拥有多个品牌系列的产品,但是它都并没有为每个品牌新建各自的供应链。
分销渠道。该模式的规模以及产品的价位都要求有一条高流量、低接触(low-touch)的分销渠道。沃尔玛不是让热心的“公关经理”去拜访顾客,而是通过超市货架向顾客们展示实物商品。实际上,与其说渠道是在向消费者销售商品,不如说是在促使消费者主动购买这些商品。
品牌广告。消费者是被品牌和广告吸引到商品面前的。两个术语在以上的图表中是分开的,这表明品牌可以离开广告独立运营,反之亦然,但当二者联合起来时力量会更强大。
客户。对于数量运营型企业来说,必须有1000万客户每年消费100美元,才能实现10亿美元的收入。因此,毫不奇怪,焦点要放在与客户接触上。但这并不是说要去培育关系,而是如何把交易系统化。
二、定制化商业运营模式
复杂系统架构的专长是以咨询服务为主,处理复杂问题,并提出个性化解决方案。它强调了以大型公共或私有企业为主要客户的企业经营方式。这类企业包括,国外的像IBM、思科和世界银行,国内的像华为、武汉长江动力(以生产电站设备为主)和武船重工(以生产桥梁钢结构为主)。在复杂系统模型中,其运行的经济公式是卖家致力于将其顾客群从数十名增长至数百,甚至是数以千计,而每年每位顾客的交易数量都寥寥无几(实际上可能几年都没有一次交易),但是其平均价格却维持在上万或上百万美元的水平。在这一模式中,1000名顾客每年支付100万美元就可产生10亿美元的收益。这一类型的企业运作原理如下:
目标客户。整个复杂系统模型是围绕目标客户进行组织的。因为它的经济效益取决于一个数额相对较小的客户群,而这一客户群做出相对大数额的采购承诺,因此符合这一要求的顾客是这一系统中最为稀缺的资源,而在与卖家谈判的过程中他们一般拥有较大的主动权。
解决方案的销售团队。博得这些数量稀少而具有高价值的客户的欢心是一个复杂而繁琐的过程,为此,企业投资建立的是一个解决方案的销售团队,以了解具体每位客户的问题,并建立基于信任的长期关系。
咨询和整合服务。解决方案的销售团队由一组提供咨询和整合服务的人员来支持。这一部分专业人员对于企业的能力及其如何应用于某客户的特定需求具有更深厚、更专业的知识。
解决方案架构。对于某个特定客户而言,企业专门为其提供的解决方案是该客户的最佳方案,是对客户问题的综合和全面响应。就像一座摩天大楼的建筑蓝图一样,解决方案架构详细标明了需要用到哪些元素,以及它们如何结合为一个整体。
组成元素。在更为模块化的层面上,解决方案的组成元素就是指企业出售的东西。举例来说,SAP公司会为使用它的部分而不是全部软件模块和咨询资源为客户建立解决方案。此外,如果解决方案中需要的某元素SAP本身并不拥有,那么客户就会期望SAP在解决方案设计中将把第三方厂商提供的元素包括进来。
技术架构。技术架构提供一个共同平台,使各种元素可以相互协作,虽然它不为客户所见,但是对于企业提供可行的解决方案却至关重要。在技术解决方案中,它们是厂商为确保兼容性而采用的标准协议和标准接口。但技术架构并不是严格意义上的技术概念,比如在咨询公司中,一种通用方法也许会构成一个基础平台,允许不同的专家随时参与到一个项目中去,并建设性地贡献自己的一份力量。
整合平台。对于客户而言,解决方案并不存在于真空中。它来自客户业务运营的其他部分,并对其产生影响。即供应商必须提供接口,但同时还要建立一个缓冲区,以阻止那些活动介入解决方案并导致方案进行妥协性的改动。
原有系统。每项解决方案都代替了一种原来的做事方式,但它们常常必须同原有的系统合作,这些旧的系统和流程虽然对于新方案来说不是最理想的,但它还不是过于冗赘,并不值得花费成本对其进行更换。确保这些旧的系统――无论是数据系统还是其他类型的系统――随时可以进行维护而且不被侵入,这些都是复杂系统型企业的份内工作。
三、两类不同商业运营模式的价值创造方式比较
两类商业架构在价值创造的7个层面上都截然不同,如图1所示。两者在功能实现方式上的差别如表1所示。
总之,在复杂系统模式中,定性的市场研究阶段识别了那些只能通过集成架构满足的需求,这一集成架构的资源配置原则是保证稀缺要素的供给,采用调适性方法进行构建,通过协调配合的价值链进行营销,进行高接触度说服式销售,并借助开放式咨询进行服务。这是复杂系统的经营方式。
规模运营模式与前者截然相反。在这里,定量的市场研究分析得到了可凭借模块化架构满足的需求,其资源配置原则是面向最常见的要素,通过确定性流程进行制造,通过品牌推广与促销活动来进行营销,通过低接触度的分销渠道进行销售,并通过封闭式事务模式提供服务。
四、两类不同商业运营模式间的演替与互动
复杂系统模型的发展,是对向新市场引入新商品品类这一挑战的回应。在这种情况下,一件完整商品的许多部件要么难以获取,要么排列不当。因此,主要卖家必须承担协调安排的责任,这也是复杂系统组织结构设计的目的所在。首先它必须遴选客户;其次它必须表明具有说服力的购买理由;再次它必须构想并设计出能够满足这些购买理由的复杂系统,接着还必须征募完成这一系统所需的伙伴和战略联盟;最后作为主要的开发承包商,它还必须真正地将整套解决方案和服务销售出去。这一过程十分艰难,其所需基础设施的很大一部分,都必须在组织内提前进行构建。因此,交易的价格和毛利都必须足够高,以抵消所需资本和所承担的风险。
与此相反,随着市场的不断成熟,商业方面的很多约束都跟着放松了。在已确立的品类中,有利可图的前景已经存在,而购买动机也已经建立起来。此外,基本的解决方案架构也得到进化,并在市场上许多产品中得到了体现。因此,此时已经不再需要合作伙伴和集成辅助。反过来,这又减少了对分销渠道的压力,并使得主要卖家无需再大量投资支持性基础设施了。以上各方面带来的最终影响是不再需要高毛利,因而价格可以显著地降低。
在这样的情况下,复杂系统商业模式逐渐变得缺乏竞争,而市场转向了低成本、简单配置关系的规模运营模式。这样一来,市场就受到了一定程度的限制。顾客不得不被分入有着普适解决方案的细分市场,而他们预期这些解决方案会逐渐标准化,不过他们仍然更中意那些能够满足他们偏好的大规模定制化商品。因此,随着一代又一代新技术或新品类的产生、发展与成熟,两类商业架构之间会出现周期替发展的循环模式,如图2所示。
参考文献:
1、(美)杰弗里・摩尔.战略和你的“优势手”[J].商业评论,2005(12).
2、原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济,2007(6).
3、邹胸怀.从价值链到价值群:企业战略创新[J].事业财会,2007(1).
商业模式解决方案范文第3篇
企业私有云平台
云计算已经从概念走向应用。在近日举办的第四届中国云计算大会上，中国电子学会名誉理事长吴基传表示，2011年全球云计算服务的市场规模已经接近900亿美元，预计到2015年将达到1768亿美元。在信息安全领域，很多厂商都提出了云安全解决方案，将病毒、木马特征库放在云端。但是由于担心敏感信息被泄露，很多高端企业用户将云安全拒之门外。而通过不断升级软件来满足用户需求的方式，对系统资源占用量高，造成工作效率降低。私有云安全解决方案似乎是高端企业级市场的最佳选择。
为此，瑞星在其瑞星杀毒软件网络版2012中加入了私有云解决方案，为用户建立企业私有云平台，在企业内部建立了云查杀功能，同时利用智能动态资源分配技术优化了杀毒引擎的核心技术，并对病毒库进行了细化，优化其存储和加载方式，降低资源占用。此外，据瑞星安全专家唐威介绍，私有云平台让管理员可以统一对终端设备进行维护和管理，提升工作效率，“一次快速病毒查杀的时间仅仅需要47秒”。
今年RSA大会上的一项调查显示，面对BYOD带来的安全风险，66%的受访者希望建立类似App Store的企业内部移动应用商店；55%的受访者希望这些内部应用能够跟企业的业务系统结合起来。瑞星私有云平台的另一个重要功能，就是满足了企业的这些需求，为企业搭建个性化的云安全应用软件平台。
“瑞星把一些常用的软件放在私有云平台上，帮助企业建立内部的App Store。其他在瑞星私有云平台上加载的软件也必须是通过检测的安全软件。”瑞星公司销售部副总经理王志强在接受本报记者采访时表示，该平台“建立了白名单机制，明确员工在通过企业网上网时，允许或禁止访问哪些网站和应用，企业IT管理人员可以根据企业要求，定制黑名单、白名单列表”。他还告诉记者：“未来，除了瑞星提供的杀毒软件等安全产品，其他厂商提供的安全应用都可以通过这个平台进行统一管理和部署。另外，瑞星还将跟用户合作，将该平台向第三方软件开放，以满足用户的软件需求。”
5S专业级服务
国内大多数安全厂商的盈利模式多以销售产品和解决方案为主，安全服务大多是为了促进产品的销售，服务在安全厂商的营收中所占的比例往往较低。然而随着安全形势越来越严峻，企业对信息安全服务的重视程度越来越高。
商业模式解决方案范文第4篇
然而，野心的另一面是风险，在距离2010年还有两年多的今天作出预言是否合适呢？围绕2010年商业模式的话题，人们不禁会质疑，为什么是“2010”？为什么是智能化？以及为什么是这些商业模式？这些发问都将直接对作者的写作缘由和立论基础发起挑战，这也就预示着，倘若作者无法自圆其说，那么“到2010年，各种商业创新理念和方向都和信息化的应用息息相关”的结论纯粹是无稽之谈、笑话一场。
或许是为了消除上述类似的疑虑，作者在此书的“绪论”部分特别提到这样一个背景：在2005年经济学人智库(Economist Intelligence Unit)发起的调查中，54％的首席执行官认为，到2010年，商业模式创新将是比产品和服务创新更重要的创新。
据此，作者把2010年作为一个考察的基点，并从商业模式的角度提出企业未来的管理挑战。“我们认为，在当今时代，从客户的价值来源与客户流程来看，客户需要的已经不再是单个的、物美价廉的商品和服务，而是一套完整的服务与解决方案，这一点无论是针对公司客户还是个人客户都不例外。”作者的这一认识，其实揭示了企业创新的本质，即要从以往单纯针对产品的创新，转到针对消费者的创新；从以往以企业为中心的运营模式，转到以客户需求为中心的运营模式；从产品驱动型的商业模式，转到服务与解决方案驱动型的商业模式。伴随而至的，是以往区域性的综合企业转变为全球网络中的专业化企业，通过弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，赢得竞争优势。
我们应当发现，事实上这是一个逐步接近客户最真实需求的渐进过程，于是“2010商业模式”的提出无疑是对这一过程的阶段性总结。
商业模式解决方案范文第5篇
由此可见，接下来东软将向新业务、新技术发力，帮助自身和客户推动传统模式向互联网化全面转型。商业环境等客观因素是东软改变的一方面，而来自其内部的变革原动力正在将东软推向新的台阶。
企业互联网转型
谈到未来东软整体战略目标时刘积仁表示，东软将全面推进BBC战略。在传统业务方面，东软将通过创新、技术和商业模式的变革，为客户提供由传统模式向互联网化转型的全面解决方案，帮助客户互联网化转型。在新业务、新技术方面，东软将全面发力，在大健康、车联网、云计算和大数据应用等领域，与客户和合作伙伴共同形成合力，以新的商业模式和融合创新推动变革。
从B2B到B2B2C的转变，是东软互联网思维模式转变的第一步，也是企业竞争力重构的重要部分。过去企业为客户提供的方案只要满足客户的需求即可，而今，新的环境让东软懂客户的同时，还要懂客户的“客户”。“互联网在改变我们传统客户的商业模式和服务模式。”刘积仁说：“过去我们按照客户的需求构成一种解决方案，现在我们在思考创建一个新的商业模式，能够把软件以外的资源通过互联网整合起来提供给客户，为客户创造在互联网时代的价值。”
确实，如今企业运营更强调直接面向客户，帮助企业获得第一手的客户反馈，加速产品创新，从而提供更好的客户体验，贯通业务过程、上下游协作。基于此，近日东软了升级版SaCa和UniEAP产品――SaCa v2和UniEAP v4，推出全新企业互联网应用支撑平台产品。为了更好地帮助客户采用SaCa和UniEAP构建企业互联网应用，东软还开发了面向不同应用场景的产品组合应用参考架构，能够快速构建智慧民生服务、互动媒体服务、物联网服务、电子商务服务以及开发与动态管理云应用服务。据介绍，该平台已经在政府、医疗、制造、电信、能源、教育、金融、交通等领域拥有近2500家客户，服务于近10亿用户。
除了从B2B公司向BBC公司的转变，以及新技术的升级以外，面对互联网转型，东软还进行了新业务布局和商业模式的设计。盈利模式从人力资源驱动转为IP与知识资产驱动，形成了全球一体化市场和文化的融合;以客户为中心，加快组织与运营的变革，以提升综合竞争力。这其中，移动、互联、大数据、云计算是所有业务的元素。
“我们会调整我们的组织，使我们的服务看似是企业的一个IT部门，也是让其客户满意的一个贡献者。”东软集团高级副总裁兼首席技术官、首席知识官张霞说：“人们对于更简单、更便捷、更便宜地获得服务的需求，正在推动企业的经营模式发生根本性的改变，商业模式不断被重新想象，由企业驱动的移动互联网时代已经到来。”
创新机遇
“当我们想用互联网的思维颠覆我们很多传统东西的时候，我们也认识到互联网并不可能颠覆所有的事情，所以我们就选择融合创新，与客户和合作伙伴共同形成合力。”刘积仁说。
在新经济环境下，东软依然有很多新的发展机会，其中包括：医疗、教育等新需求中的机会;客户在创新运行效率，新商业模式的机会;政府对未来基础设施投资的机会;在互联网环境下新商业模式的机会;传统业务向云与大数据应用方面的机会。
以医疗行业举例。数据显示，未来6年，中国健康市场规模将达到8万亿元，老年人市场消费规模至少有1万亿元。可见市场前景之大。而东软在公共卫生医疗管理平台领域也有相当大的市场份额，其中社保服务占据中国一半以上的市场份额。现在在其“大健康”策略的推动下，正在逐步构建一个完整的医疗体系管理云生态。
目前在智慧海南建设中，熙康健康一体机覆盖到全省的2400个村，为800万居民提供健康管理服务。而在无锡、佛山、南京、沈阳和郑州等地，东软提供的产业模式已经开始走进社区和居家健康管理形态之中。东软接下来的目标就是通过云生态，把服务从医院扩展到社区，把服务送到家，就像逛淘宝一样，提供24小时持续服务，使资源充分利用。
此外，中国的工业发展一直在持续创新。就汽车制造而言，中国是一个制造大国，虽然这个领域中国不是绝对的领导者，但是未来绝对是全球最大的市场。让车与车、车与人能够互通互联这只是车联网的基本使命，而东软正在做的就是让汽车能够更加智能。据了解，东软现在有2000多名软件工程师专门面向这个领域开发研究。刘积仁认为，制造业的发展更需要信息化技术、数字化技术，而东软正是积累了十多年的经验正在努力去实践。这也是东软全球化的重要部分之一。
