电商销售模式的优势

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电商销售模式的优势范文第1篇

一、传统品牌拓展网络新渠道的挑战

从宏观上来说，网络销售是信息流、资金流、物流、人流的全方位整合；从微观上来说，电子商务是由无数细节构成的一个系统工程。开展电子商务的企业需要一支强大的电子商务团队，但是目前中国市场上具有专业实战能力的电子商务人才奇缺，同时中国电子商务人才培养模式严重落后于电子商务实践。因此，组建专业的电子商务团队对企业来说是一个难题。

从营销环境方面来说，网络的特性改变了传统的营销模式。在传统的营销模式中，渠道为王，终端制胜，因此，传统企业经常以门店数作为其竞争力的一个重要指标，但是网络彻底颠覆了渠道为王的传统营销理念。在网络上，销售店铺的数量与销量没有必然的联系，网络销售的核心是如何聚合人流，整合提升进店消费者的转化率和客单量。这对传统品牌构成了巨大的挑战：首先，终端数量优势不再，消费者的选择面更大了；其次，消费者与品牌之间的信息更为平衡了，这让消费者的购买行为更为理性和科学。这就要求传统品牌从传统的相对粗放的营销模式切换到精准深度的营销模式，这对传统企业来说又是一个难题。

网络销售与线下销售的一个重要的区别就是“广度营销”与“深度营销”的区别，在传统营销模式中，只要品牌传播面够广，力度够大，铺货渠道够广，覆盖面够大，就能截留大量的消费者。但是在网络营销模式中更多的是“深度营销”因为网络消费者的网络消费行为的可监测性以及用户真实信息的可获得性，这对企业的客户关系管理能力提出了更高的要求，良好的网络客户关系管理是提升用户网络消费体验满意度和分享网络购物体验的主要措施，这也是提高网络销售回头率和人流量的一个重要举措。这对于以线下专卖店为核心销售渠道的传统品牌来说，网络客户关系的管理是另外一个难题。

虽然存在诸多问题，但有一点毋庸质疑，随着中国网民阵容的不断壮大，电子商务的市场份额将持续增长。由电子商务带来的新渠道革命是大势所趋。那么李宁、361°、kappa、杰克琼斯的网络销售为什么能够成功？在这些企业成功的背后是一个新兴模式的崛起：网络销售模式。

二、网络销售：企业电子商务服务提供商

何谓网络销售模式？在网络销售模式中，网络作为产品销售的一个渠道，是由相应的商来运作的。网络商就像线下商一样，负责所在渠道的产品销售。目前国内电子商务模式主要分为两种：一种是把品牌的网络销售业务外包给一家或者几家具有一定实力的网络销售公司；一种是公司负责产品控制，把其他具体运营业务外包。

目前市场上比较有影响力的网络商有：古星(李宁等品牌)、五洲(kappa、杰克琼斯、美特斯邦威等)、美宁(361°、QQ运动、NBA等)。

采用网络销售业务外包的典型案例有李宁和361°。李宁的电子商务业务上有三个核心商：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网等。这三个核心商在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店，由这三家商来李宁品牌在网络上的销售业务。361°选择美宁、鼎诚等四家网络销售公司负责361°品牌产品在网络渠道上的销售业务。

采用运营外包的典型案例就是日本的优衣库，优衣库将一切可外包的职能外包，自己掌握最擅长的核心能力，优衣库自身的电子商务团队只负责品牌和市场推广、促销、商品年度计划、品质等方面的商品控制工作。

网络销售模式的兴起，为希望触网的企业提供了一条快车道，企业只要负责商品的控制即可，具体的网络销售实际运营工作全部由网络销售商负责执行。

网络销售模式到底如何运作？目前主要由网络销售商直接面对消费者的B2C销售模式和由商发展网络加盟店再面对消费者的B282C模式。B2C网络模式：品牌直销模式的网络复制B2C网络销售模式就是由网络商直接面对消费者的模式，其优势就是有效缩短了企业与消费者之间的距离，快速有效启动品牌网络销售业务，在该模式的运营过程中有以下几个重要的环节需要考量：销售平台的选择、网络销售的功能定位与产品策略、营销推广、店铺运营、物流、售后服务与客户关系管理等。

(1)网络销售的平台选择

在平台的选择上无外乎两种：自建平台和借助第三方B2C平台，但是考虑到自建平台的技术要求和资金要求，更多的B2C网络销售公司采用第三方网络销售平台的方式，这一方面降低了项目启动的资金压力，另一方面也加快了启动网络销售的进程。当然自建平台和借助第三方平台各有优势。淘宝于2009年12月18日了“淘里淘外”系统，让自建平台与淘宝之间的平台数据进行无缝对接，这为企业整合自建平台和淘宝平台的优势提供了良好的通道，企业可以通过“淘里淘外”自建网店平台，同时共享淘宝的数据和用户资源。

(2)网络销售的功能定位与产品策略

网络销售功能的定位与产品的销售策略明确相关，不同的功能定位决定不同的产品策略。从目前美邦和李宁的淘宝商城上架商品来看，大部分网上销售的商品是库存的，定价多为5折以下，且销量较好的商品也是这些打折商品，占到整体销量的70％左右。

如果网络销售的功能只是清库存，那么其产品策略就应该是低价促销，以走量为主；如果把网络作为产品销售的一个新渠道，那么必然建立形象产品、现金流产品、跑量产品的合理产品矩阵，否则一味的低价促销，不但不能带来品牌网络销售业务的持续发展，而且对品牌的损伤相当大。

(3)营销推广

网络媒体的优势在于品牌营销传播与产品销售的整合，这使网络营销传播的效果更为实效、直接。而网络销售导向的网络营销策略是以促进销售，提升转化率为核心目的的，因此企业的网络媒介资源和传播信息应该遵循20:80原则，也就是20％媒介资源用于品牌形象的宣传加80％媒介资源用于促进销售广告。

(4)店铺运营

所谓的店铺运营就是店铺的整体形象设计、产品摆设、产品描述以及客户服务等具体的店铺运营工作。营销推广只是解决了店铺的人流问题，可通过店铺风格的设计传递品牌的形象和价值，通过符合消费者消费心理的产品摆设以及具有说服力的产品描述和客服引导激发消费者的购买行为，从而提高进店消费者的转化率，让更多的人购买以及买得更多。

(5)物流

网络销售不同于“一手交钱一手交货”的传统消费者模式，由此，物流配送速度是决定消费者消费体验的重要指标之一。在解决物流配送问题时目前基本上有两种模式：一是仓储和配送均外包。此方式的优点是利用第三方公司在仓储方面的经验，快速、有效地开展货物仓储配送，在开始B2C时不仅成本低，而且又不会影响用户的体验。二是仓储自建，配送外包。此种方式是目前大B2C网站普遍采取的方式，并在重点城市自建物流配送团队，优点是成本低，能实现快速配送，顾客体验好。

(6)售后服务与客户关系管理

售后服务包括呼叫中心搭建以及退换货。用户寻求售后服务的便利性和退换货政策直接影响到用户对品牌的购买体验。同时网络销售的一个重要工作就是对客户关系的管理，客户关系管理主要由两个层面的工作构成：一方面是维系客户关系，提升客户的消费满意度；另一方面是用户数据的挖掘，为网络销售提高更为精准的数据库营销。因此，B2C网络销售模式就是把传统的品牌直销模式复制到网络平台上，由有实力的网络销售公司品牌的网络销售业务。

三、B282C网络模式：线下模式的网络复制

B282C的网络模式就是由网络销售公司再发展下级商，由下级商负责产品的销售工作。该模式的优势是快速铺开市场，提升品牌在网络销售平台的曝光量，快速地启动项目。

在B282C网络销售的模式中，网络销售的运用流程仍然是销售平台的选择、网络销售的功能定位与产品策略、营销推广、店铺运营、物流、售后服务与客户关系管理等。该模式与B2C模式的不同之处在于网络销售商多了一个发展加盟商的工作，同时网络销售商和网络销售加盟商之间有一定的业务分工。

(1)网络销售商的分工

在B282C模式中，网络销售商作为一个专业的电子商务解决方案提供商，一方面为基于品牌的网络销售目标拟定网络销售发展战略，另一方面维系网络加盟体系，建立稳定的网络销售体系。因此在该模式中，网络销售公司一般负责的业务为：销售平台的选择、网络销售的功能定位与产品策略、营销推广、发展加盟商、物流等。

(2)网络销售加盟商的分工在B282C模式中，网络销售加盟商作为品牌网络销售直接面对消费者的终端，他们在品牌网络销售体系中业务分工为：营销推广、店铺运营、物流、售后服务与客户关系管理等。

在B282C网络销售模式中，通过把企业的加盟体系复制到网络平台上，通过网络销售商与加盟商的合作，为企业顺利开展网络销售业务提供专业的解决方案。

四、网络销售模式：传统品牌网路销售的加速器

企业选择什么样的方式启动网络销售业务，将决定品牌网络销售业务的发展速度和成功的概率。网络销售模式的形成是加速企业启动网络销售业务的一个有力的加速器，如何用好这个加速器，主要有以下四个方面需要企业格外注意：

(1)功能定位和策略选择

定位是企业参与市场竞争的起点，也是制定营销策略的基点。企业启动网络销售也需要进行相应的网络销售功能的定位、制定明晰的网络渠道的产品销售策略，以明确竞争目标，到资源优化配置。由于网络营销传播的特性不同于传统营销，那么在明确网络销售功能的定位的基础上制定不同于传统渠道的产品的销售策略就更为重要了。网络销售功能的定位与产品的销售策略明确相关，不同的功能定位决定不同的产品策略。同时，这也是保证网店与线下实体店和谐共处、相互促进、防止线下实体店利用网络“窜货”的有效平衡手段之一。

(2)优化商务模式

任何一种商务模式都是当时社会的技术条件和制度条件下的社会分工方式。随着技术的发展和社会环境的变化，电子商务的模式将日趋多元化，并在与传统商务融合的过程中日趋复合和复杂。企业的网络渠道与线下渠道并非必然对立，关键是如何融合与平衡。所以，企业必须具有与时俱进的市场敏感，将现代电子商务模式与传统营销方式进行创新性融合，以区别于传统的渠道分销模式，采用更加优化的营销方式，以适应市场竞争的需要。超级秘书网

(3)组织架构灵活

竞争就是优胜劣汰。当环境发生变化时，任何组织如果不能及时作出反应，最终的结果只有死路一条。这些都要求进军网络销售的企业具备灵活的组织架构。

(4)资源的交易和整合

电商销售模式的优势范文第2篇

动笔写这个案例分析的时候，本人正好在法国考察。我发现，在法国偏重成本控制的集团采购，多会选择DELL的直销；追求个性的个人购买，则源自多样的零售终端。由此我不禁感叹：在国内纷纷扰扰的直销和分销之争，在现代市场经济重要发源地的法国，却友好地共生共长。

人类商业的发展史，也同时是销售模式发展和演变的历史。DELL和其他众多IT厂商的商业实践，也在印证这一点。

销售模式，本质上是厂商和消费者共同选择的最有效率的通道模式。最原始的销售模式，实际上是最简单的直销模式。随着生产和市场规模的扩大，原始的直销模式显得越来越捉襟见肘，厂商单独直接面对众多消费个体，市场效率之低下，是显而易见的。于是，多层级的分销模式，又称渠道模式开始出现。但分销模式，在扩大销售覆盖的同时，客观上增加了信息和产品流转的环节，为整个营销体系带来更多的不确定性；同时，由于销售环节的增加，也导致销售费用的提高。这种不确定性和成本的上升，又带来销售效率的降低。分销模式中厂商聚合的每一个合作伙伴（比如分销商和零售商），都是对目标细分市场覆盖的支撑点，但同时客观上也可能是导致效率减低的阻碍点。分销模式的演变，实际上就是在渠道覆盖和渠道效率博弈中的动态均衡过程。

1.DELL案例的启示

分销模式一统江湖半个世纪之后，DELL携创新的直销模式横空出世，似有所向披靡之势。在中国市场，无论是行业的领先者，还是DELL全球市场的竞争对手，都在某种程度上尝试直销模式。一时间直销似乎变成了万能。直销似乎成为满足客户需求的最佳销售模式，直销也成为低成本、低库存的代名词。

商业的基本原则是简单的，但商业的成功之道则一定是基于不断创新而丰富多彩的。不存在通吃所有行业和市场、简单而唯一的成功模式。

重新解读DELL案例，我们不得不关注直销与分销的关系的几个问题。

（1）DELL直销模式真的是最成功的销售模式吗？

可以从两个角度来验证此论断的真伪。一是，用戴尔一贯强调的数字分析，来观察戴尔真正有优势的细分市场。如果在它进入的所有细分市场，DELL均占有优势地位，则此论断成立。

DELL在中国的优势细分市场集中在高端商用PC、中端商用笔记本和低端服务器市场。在国际市场上，进入2003年以来，DELL与HP的全球PC王者之争愈演愈烈。总体来看，HP凭借其在家用PC上的渠道优势强于DELL，而DELL在企业市场的能力要优于HP.在美国本土DELL始终稳居第一，HP紧随其后；而HP在中东、澳洲的表现要强于DELL，2003年以来，HP一直是全球笔记本电脑市场的领头羊。

DELL在全球x86架构服务器市场中始终处于第二的位置，仅次于HP而领先于IBM，DELL全球的服务器市场策略与中国市场策略基本一致。公司仅仅致力于低端服务器领域，主要目标客户群体为企业用户。

显而易见，无论国内、国际市场，DELL均在商用产品市场竞争优势明显，尤其是所需产品规格成熟稳定，需求差异化可以用系列化的“标准配置”来表征的细分市场。这类细分市场对产品的需求特征是标准化、可有限定制产品规格。而对于技术门槛较高的RISC服务器等专用产品市场，以及强调个性的家用产品市场，DELL并不擅长。反倒是，一直以“创新”为己任，并公认为“分销”模式鼻祖的HP略胜一筹。由此可见DELL直销模式的局限性。

其次，1990～1994年DELL在美国市场上大力推行过零售店模式，以针对家用市场。尽管，DELL最终撤出这一非直销模式，但可以看出，当时的DELL已经发现单一直销模式在细分市场覆盖上的不足。

由此可见，分销模式对细分市场的总体适应性更强，更能适应最大限度消费者的购买需求，而直销在成熟、标准化的市场，特别是二次/多次购买市场更有优势。在中国，DELL通过SI和ISV的“有中国特色的DELL直销模式”也证明了单一传统DELL直销模式的局限性。正如DELL的创始人戴尔和现任CEO克林斯所言，DELL专注的是有相当电脑应用基础的市场。

（2）直销是降低库存别无选择的手段吗？

从Michael Dell强调的DELL运营三原则——倾听顾客需求，坚持直销，摒弃存货进行简单的逻辑推断——就可以看出，如果直销能够有效降低库存，只要前面两个原则就可以了，第三个原则对于崇尚简单的DELL无疑是画蛇添足。一直坚持直销的DELL经历的第一个大挫折是1989年由于存贮器库存过高，导致资产亏损。也说明，直销和低库存之间，并不存在充分且必要的关系。对于企业而言，库存是企业规模扩大后，由于对消费者需求信息判断不准，为避免由于缺货而导致需求链条断裂而给自己加上的紧箍咒——库存少，容易供不应求失去市场；库存多，则面临资金占用和库存产品价格降低的压力和风险。可见，库存的根本原因在于厂商和消费者之间的信息不对称。如果能够准确地预测、判断市场的需求，库存自然可以控制在可接受的范围内。所以，解决库存问题最有效的工具是能够对市场做出准确预测的实时信息系统。DELL的实践证明，取代库存价值的是信息价值，而不是直销价值！直销只不过在特定细分市场上协助创造了信息价值。

和厂商有效连接的信息系统其实是降低库存的最重要前提。能有效降低库存的信息系统必须具备三个特征：1.信源准确；2.信道中无信噪；3.快速准确。由于目前IT系统提供的技术可实现性，前两个特征变得更为重要。不同的细分市场，基于客户需求的信息流动有不同的特点。在追求个性和技术领先的市场以及不成熟市场中，最终用户往往难以清晰描述其产品需求，零售商（集成商、服务商）起着不可或缺的引导作用。显然，在这些类型的市场中，对客户需求的预测和引导显然是熟悉当地市场的经销商更有发言权。有经销商介入信息系统，可以保证信源的相对准确。而在成熟市场，这一信息系统，可以和用户直接对接。因此，不同市场类型，需要不同的信息系统与之匹配。

（3）直销一定意味着低成本、低价格吗？

在DELL初创期，PC尚在某种意义上属奢侈品，主流消费群体对价格不敏感， 分销商截取了较高比例的利润空间，取消中间层次，客观上导致价格的大幅度下调。但从数据分析，DELL有绝对优势的细分市场一是高端商用台式机，二是中端商用笔记本（注：此处台式机和笔记本的分类以价格段划分，不以性能划分。详见易观定义），三是低端服务器。这说明DELL目前的直销模式未必直接和低价挂钩。直销只是导致在成熟市场上降低产品交易成本或价格的一种可能。

同时，DELL的价格策略一贯是：up-selling，也就是说，首先，DELL会利用成熟产品市场价格弹性高的特点，基本配置产品的低价格，来快速吸引客户注意力。其次，在伴随引导客户“定制”的销售过程中，用各种手段推荐提升配置和附加配置，产品价格自然随之提升。对于小批量采购的客户而言，DELL产品的价格往往大大高于最初感知的广告价格。

大部分的经济活动，都以产品成本和交易成本为基础。换句话说，顾客付款购物的花费，是交易成本、产品成本，以及两者发生互动的效率的共同结果。从DELL案例中可以看出，DELL在技术创新领域专利不多，却在流程创新专利领域独占鳌头。说明其目前的价格优势主要来源于对作业流程（包括生产、销售、服务）的精细管理。

2.对分销模式的再思考

销售模式的选择，首先在于对目标细分市场的充分覆盖，其次，在于不断提高商品在通路中流转的效率。

分销模式目前在中国市场的最大误区在于，厂商容易从“研究客户需求，生产销售产品给客户”，改变为“研究分销渠道合作伙伴的行为，把产品销售给渠道成员”，背离了亘古不变的最朴素的商业基本原则。这种角色背离，客观上导致分销渠道成员除了分销产品之外，还必须投入大量精力于对厂商的博弈。于是，厂商和渠道成员间的无价值活动不断增加。这一误区，不但在中国有，美国也有。只不过，我们叫压货，洋人叫渠道梗阻。

同时，没有有效信息系统支撑的传统分销模式带来的长鞭效应，也给厂商判断市场的实际情况带来了困难。长鞭效应（bullwhip effect）是对需求信息在销售链中扭曲传递的一种形象描述。其含义在于：当价值链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行供应或决策时，需求信息的不真实性就会沿着分销链逆流而上，产生逐级放大的现象。由于没有从零售终端直达厂商的信息系统，当供不应求时，分销商为争取更多产品，往往会夸大需求；供过于求时，为避免压货，又往往会夸大风险。

成功的销售模式，首先取决于厂商对客户需求和细分市场的把握。厂商对销售模式的管理，及其对分销伙伴的覆盖、数量、能力的选择，首先应基于对客户需求的充分研究和细分市场的设计。大量客户需求需要引导，需要更为个性的售前、售中和售后服务时，显然分销模式更具优势。

其次，厂商和渠道的关系应该重新回归于共同致力于服务客户的本源。大凡成功的厂商，都通过导致收益递增的网络效应创造了非线性的或指数型的规模效益。其创新的商业活动方法，往往在于设计鼓励第三方对其产品进行支持而大量获利的共同利益原则，以求增加中长期利润和本公司对消费者的价值。因此，厂商在充分专注于特定消费者群体代表的细分市场基础上，应该关注形成销售价值链的关键部分。以分销方式为主的厂商，其渠道伙伴无疑是其销售价值链的关键组成。厂商对分销渠道成员利益机制的设计重点，应从最大限度刺激和满足最终客户需求出发，而不能一味压货。一旦厂商和分销商的关注重点统一到最终客户，利益共同体自然聚合为命运共同体，必然共同追求改进整个价值链的效率和价值，为更多客户提供更多产品和服务，而不只专注于自己的业务成长，从而在本质上降低厂商和渠道间无价值的环节和活动。

第三，为最大限度地降低信息不对称而导致的效率降低，厂商必须建立整合分销体系，超出分销商反馈的、更多来自于零售终端和客户的及时的信息收集系统。戴尔在《戴尔战略》一书中，提到：“在引导供应商来适应我们的过程中，我发现最大的挑战是要求他们做到和我们的步调相同。成功的关键在于精确的信息。——听起来简单，但无论是间接提升品质还是直接改善流动作业，要做到把正确的信息以最快、最直接的方式传达给执行人员，才能增进效率。”可见，由信息驱动的协同和合作是供应链效率的基础。换一个角度，把戴尔原文中“供应商”换为“分销商”，把“供应链”改为“销售链”，也一定是适用的。换言之，由信息对称驱动的协同和合作同样是分销模式效率的基础。

3.分销模式在目前中国市场的机会

历经20年发展的中国IT市场，正在形成一个从不成熟市场向成熟市场过渡的非均衡市场体系。在这个非均衡的市场体系中，可以细分出多个有足够规模的细分市场。以企业市场为例，既有IT应用已经成为行业生产力不可获缺支撑力量，强调稳定、创新、服务的高端市场，也有看重安全性、可管理性和低成本的中端市场；还有对IT应用如何提高企业效率并不熟悉，需要应用普及、引导和初级服务的低端市场。显然，针对不同的细分市场，不同的销售模式各有优势和特点。

可以看出，在成熟的企业级市场和部分二次购买的消费者市场，直销模式更具优势；而在非成熟市场，以及追求个性的成熟消费市场，尚需厂商和分销商充分的引导和个性化的服务。无疑，在这类市场中，分销模式比直销更有优势。不同细分市场用户对销售模式的选择，关键在于其是否需要这种模式提供的价值。

电商销售模式的优势范文第3篇

关键词：零售；鞋业；电子商务；价格战

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）14-0079-02

1 中国鞋业零售销售模式改革的原因

在改革开放以来，中国鞋类零售行业经历了一段飞速发展时期，短短数十年期间，鞋业实体零售店，也就是平时人们所熟知的专卖店成为了鞋业零售的主要形式。但是随着近年来，零售行业销售模式不断受到新型业态以及外来文化对市场的影响，促使了它本身的发展速度与发展方向起到了变化。据“2012中国连锁百强”统计数据显示，去年连锁百强企业销售规模为1.87万亿元，比2011年（同比）增长10.8%，百强企业门店总数9.4万个，同比增长8%，二者都创历史增长新低。百强企业销售额占社会消费品零售总额的9.3%，同样低于2011年11%的水平。自2000年以来，百强企业平均年销售增长超过25%，但近两年，增速明显放缓，这是行业自身发展规模的体现，也是受到人口红利的消减、渠道分流、消费者消费习惯变化等多种因素的影响结果。近半数企业利润增幅在0-5%之间，利润出现负增长或亏损的企业明显高于往年。面对这样的情况，中国连锁经营协会方面提到，零售市场呈现出多渠道分流的特点，尤其是电子商务渠道的分流，对传统零售带来较大冲击。因此，不难看出在零售市场中，传统单一的零售实体店不能继续适应市场发展的要求，崭新的与传统的业态并存的局面是一种发展的趋势。电子商务这种崭新的销售模式，在最近几年，以迅雷不及掩耳之势，迅速影响了中国的零售市场，面对这样的冲击，中国传统鞋类零售业的销售模式也随着做出了改革与变更。

根据数据显示，鞋业品牌中的激烈竞争最终使得传统零售实体店的销售额大受影响，而这样严峻的情况加上外来新业态的冲击，让品牌经营者渐渐选择对现有的模式做出变更的决定，而电子商务便是他们所首选的一种方式。随着当今网络的飞速发展，人们的消费行为也逐渐受到影响，许多消费者开始由传统的逛街购物转向足不出户的网购。电子商务是在传统商务的基础上发展起来的，它是一种新型的交易方式，将生产企业、流通企业以及消费者和政府带入了一个网络经济、数字化生存的新天地，能够让人们在电子商务环境中，不再受地域的限制，客户能以非常简捷的方式完成过去较为繁杂的购买活动。同时电子商务能够规范事务处理的工作流程，将人工操作和电子信息处理集成为一个不可分割的整体，这样不仅能提高人力和物力的利用率，也可以提高系统运行的严密性。在电子商务环境中，各个部门的通力协作的过程是一气呵成的，这种高度的集成性使电子商务进一步提高了效率，节省了成本，降低了价格，方便了顾客。这也是为什么越来越多顾客愿意选择电商的渠道去进行购买活动。根据2009年的淘宝交易数据统计，推断出通过电商购买鞋类的消费者高达四千万人，消费金额超过109亿，以每年50%的增速计算，遇到2013年将达到720亿（数据来源：中国鞋类电子商务报告）。低额投入高额回报，而面对这个巨大市场的吸引，许多鞋业品牌零售商都纷纷愿意表示一试，其中鞋业巨头百丽就是从原本单一的专卖零售实体店，转换到与电子商务相结合的销售模式，并且对于网络销售的投入，每年逐渐增加。

不仅仅是百丽，更多的鞋类品牌都纷纷开始在网上开始销售自己的产品，如李宁、耐克、阿迪达斯等国内外知名品牌。这种新型模式的使用，在很大程度上充分利用了实体店与网络的优势，这能够在销售额上体现出来。百丽集团在2010年的网络经营销售额已经达到1亿，一些中小品牌的鞋企通过电商平台更能达到每年2-3亿的收入。但是，凡事都有双面性，中国鞋类品牌零售从过去单一的实体店销售到现在结合了电商元素的销售模式，与过去的传统模式相比，虽然有着更大的优势，但是也存在需要改进的地方，也面临到一些挑战。

2 中国鞋业零售销售模式改革后的优势

中国传统鞋类零售业模式的改革是一场顺应时展的举动，而改革后所显示出的优势主要体现在以下几点：

第一，更容易的接近消费者。中国近年的人口比例发生的变化是推动销售模式改革的一个主要原因，中国“80后”、“90后”这群新生代消费群目前已经成为市场上主要的消费群体，对比起商品支出，他们更加重视服务支出，追求购物的便利，这个出发点使越来越多人群更加倾向于在网上购物。同时，在许多品牌的核心目标群体中，他们占据了大部分，有大概90%的人群每天都会浏览网页，花费在网络上的时间已经使他们的消费习惯逐渐发生了变化。谷歌在2008年底进行的研究表明，45%的男性和46%的女性使用网络信息搜索来帮助他们在网购和在商店购物时做决策，毫无疑问，这个数字随着互联网整体和电子商务的使用率的提高而增长。根据ShopSmart杂志在2011年所做的调查，近三分之一的女性对于从网上购买的鞋子感到满意，比2007年增加了14%。因此，品牌如果要在消费者心目中建立起深刻的品牌形象以及顾客的忠诚度，通过电子商务平台去宣传与推广能让更加容易地接近消费者的生活，从而更加轻易的与消费者进行交流与沟通，从而达到销售的目的又能同时结合服务的输出。倘若面对客人对产品的疑虑并且无法在网络上成功，还可以让客人直接到实体店进行体验，从而在心理上让顾客安心，更能让品牌接近消费者。

第二，更轻易地节省营运成本。传统的鞋企都不得不面临着人工成本增加，店面费用居高不下的困难，营运成本的上涨也造成了价格上的竞争失势，加大了销售的难度，也阻碍了鞋企的发展。据了解，2012年我国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57%，人力成本也平均上涨15%，大卖场的综合利润下跌到5%-8%。有机构预测，未来3年，将是零售企业门店租赁到期的集中阶段，其将不得不面对门店续租上涨甚至续租失败的风险。网络与实体店结合，相对于传统的单一零售店来说更加节省了营运的成本，也能解决了让鞋企在营运成本的问题，主要体现在租金，人工以及广告推广上。例如在淘宝网上开店，普通的一年费用也不过千元，这对于一个普通的实体店而言，连一个月的租金都不够。在人员投入方面，成熟的网络平台有助于人员分工的高效化，工作人员甚至可以身兼数职，既节省了人员成本，也提高了工作效率。在广告推广方面，尤其对于新生品牌，电商平台的广告推广既节省了时间又节约了昂贵的广告费用。现在我们进入淘宝网等大型的B2C平台，随处可见各种推广，相比起实体店的单渠道推广，结合网络这块模板更有利于信息的普及以及加深对消费者的购物影响。

第三，打开销路。在过去，鞋企营运者“把鸡蛋只放在一个篮子里”的单一销售模式，在空间与时间上都限制了消费者的购买活动。而网络渠道与传统实体店渠道，在借助第三方物流专业化服务的前提下，能够逐渐融合在一起，为消费者的购买提供了便利，解决了消费者的地域限制性，即使没有实体专卖店，也能够把产品销往不同的地方，甚至走出国门。平行销售渠道的开发，满足了营运者对销售业绩增长的要求。在过往，由于鞋类品牌公司对终端市场情况掌控力度的拿捏不准，同时对市场预期不足，价格与市场出现了偏差，估算订货量极易超出市场需求，这很容易导致库存层层积压，而销路的打开无形中也有助于这个问题的解决。从2008年开始，中国的网购市场在持续地增长，数据显示，中国鞋类市场的总零售规模是4000亿左右，线上销售占了2%-3%，预计五年后的份额会达到10%左右。作为一种新型的业态模式，电子商务平台已然突显出他的优势所在，仅仅几年时间，中国的网购市场从最初的年销售额数亿元，到半年销售额过百亿。以易趣、淘宝网为例，2003年易趣的交易额达到了10亿元人民币，成交率达到了55%。淘宝网交易额以768%的高增长率领先国内网站；这两大电商网站所创造的销售流水并不亚于国内诸多有名的大商场。电商的销售渠道与传统的零售结合而言，在销售额的提高上不仅相辅相成，而且有利于销售渠道的发展以及及时对市场的变化做出反应。

3 鞋业零售模式改革后存在的问题

首先，消费者品牌忠诚度下降。随着越来越多的品牌进驻网络平台，越来越多的消费者开始把注意力放在性价比而不是以往的一味追求品牌。在网购的过程中，相同类型或者相似的产品，消费者往往会进行各方面的比较，然后选择性价比最高的产品进行购买，而网络平台充斥着大量的产品信息为消费者的产品对比行为提供了可行性，而且更加便利，更加简单，对比起以前，消费者总会消费自己喜爱的品牌并且一般都会坚持购买该品牌的产品来说，对品牌忠诚度很明显下降了。消费者的信息流通程度提高，会造成对实体店的影响，尤其是对于所在地区没有实体店的消费者而言。因此，在销售模式改变之后，鞋企营运者所要考虑的并不是市场的规模，而是如果在平台竞争中保留消费者对品牌的忠诚度，这对于品牌日后的发展起着很大的作用，甚至关乎到品牌的生存问题。

其次，“价格战”导致的不良竞争。电商的平台虽然为各大鞋业品牌公司提供了一个很好的销售品牌，尤其是有利于解决货存问题，但是，这其中的操作过程又很容易让各大品牌纷纷打起价格战，直接原因是由于价格战对于销售额的拉升是显而易见的。对于消费者而言，始终在追求高性价比的产品，而大力度的促销极易吸引消费者的目光。对电商平台而言，价格战是抢占市场份额最有效的方式，虽然利润低，销售额可观。但是长久下来，恶性竞争终究难以避免，连带给实体店的销售造成冲击。也许在刚开始，各大品牌并不想参与其中，但是由于大部分消费者在进行线上购物的时候，或多或少都会存在贪便宜的心理，但是这种心理是无法提高消费粘度的，可是却推动了品牌商们加入了这场战争中。涌入价格战的品牌电商们正是放大了消费者贪便宜的心理，使得自己越陷越深。原本消费者在消费过程中最应该注重的是质量，现在却变成了了价格。目前很多鞋业品牌在新货上市，为了吸引更多的客户，就马上打折，对于过季产品的所打出的折扣更加大，这已经成为目前鞋业零售领域常见的现象。

然后，服务质量消费者无法体验到服务的差异化。电商与实体店的结合虽然顺应了市场发展，而越来越多的人更倾向于足不出户的购物，这所产生的一个问题就是服务的差异性没有办法让消费者完全体验得到。以往通过实体店的形式，顾客在购买的过程中能够充分的体验到每个品牌所不同的地方，但是换作在网上购买，工作人员只能通过网络工具对消费者进行服务，因此再如何高质量的服务态度很少能够让消费者印象深刻，相对比传统的实体店通过服务加深消费者对品牌的好感从而逐渐建立品牌忠诚度的方法，电商平台是无法施展的，只能还是通过实体店来执行。

电商销售模式的优势范文第4篇

摘要：近年来随着金银珠宝类消费的增长，廊坊市也成为珠宝企业炙手可热的目标市场，钻石宝贝是一家电子商务与实体体验店相结合的珠宝品牌，2011年钻石宝贝廊坊体验店即将开业，为了帮助廊坊体验店更好地满足消费者需求，调研小组进行了一次市场调查，根据调查资料进行了SWOT分析，并为钻石宝贝的发展提供了建议。

关键词：钻石饰品；廊坊；市场调查；SWOT分析

中图分类号：F272.3 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）05-0126-02

1 钻石饰品市场调研

1.1 调查目的

钻石宝贝是一家以电子商务与体验会所销售模式相结合的公司，本次调查目的是为钻石宝贝更好地开拓廊坊市场提供相关资料，提升钻石宝贝在廊坊市场的知名度并在消费者心目中树立良好形象。我们需要调查廊坊市主要珠宝品牌的基本情况，包括各珠宝品牌门店类型、门店数目、畅销货品、门店或柜台位置等信息；调查廊坊市钻石婚嫁消费特点和消费偏好以及廊坊市主要婚纱影楼和影剧院的经营规模、客流量等相关信息。

1.2 调查方法

本次市场调查主要采用的调查方法有问卷调查、访问调查、目标顾客随机询问和文案调查。通过向廊坊市人口密集人群、有购买珠宝意向人群和婚纱影楼影剧院情侣进行问卷调查，从而获得婚嫁消费偏好、消费者特征等信息；通过访问调查了解廊坊市主要珠宝品牌经营产品情况以及店面规模、主要异业合作资源等信息；此外，通过随机询问和文案调查获取有关廊坊市钻石婚嫁消费市场的相关信息。

1.3 调研实施

本次调查以问卷调查和实地访问调查相结合的方式对广阳区进行调查，问卷调查的调查群体为年轻和即将结婚情侣，实地访问调查的对象为各珠宝品牌、廊坊市主要婚纱影楼和影剧院等。

1.4 调研结果

1.4.1 廊坊本地珠宝市场品牌及分布情况调查

廊坊本地珠宝市场近年来呈增长趋势，在2、3、4、5、9、10月销售最好。廊坊市场上主要的珠宝品牌有金伯利、戴梦得、周大福、周大生、吉盟、爱迪尔、维诗玛等，这些品牌大都采用商场专柜或专卖店的营销模式、有完整的营销体系和优秀的营销团队。

1.4.2 对购买珠宝的方式调查

对珠宝的购买方式调查显示，选择专卖店占的比例最大，达到69.5%，其次是在商城购买珠宝，所占比例为38.5%；选择网购占0.5%，但没有一位被调查者选择写字楼体验会所购买珠宝首饰。

1.4.3 对购买婚戒最注重因素的调查

有45%的被调查者选择了款式作为购买钻戒时最注重的因素，对于像钻石这样的奢侈品外观设计很重要，成为吸引消费者眼球的关键因素，选择质量认证的占了39%，选择品牌的占了23%，选择价格的占了15%，对于珠宝来说价格并不是消费者最为注重的因素，而选择服务和升值保值的占得比例较少，消费者对于这两个选项并不是很关注。

1.4.4 对了解珠宝钻戒信息渠道的调查

对于了解珠宝钻戒信息的渠道有很多的选择方式，通过调查得知选择电视报纸杂志这种方式获取信息的占了27.4%，选择亲友介绍这种获取珠宝钻戒信息方式的比例较大，所占比例为24.4%，可以看出对于商家来说给消费者留下一个较好的购买经历是很重要的，好的购买经历可以使顾客形成习惯购买、品牌忠诚和口碑宣传，帮助企业做免费的广告。选择商场宣传的占到18.5%，其他几种方式占得比例较少。

1.4.5 对是否了解电子商务+实体店的销售模式调查

在对是否了解电子商务+实体店的销售模式调查中，选择有一点了解电子商务+实体店这种销售模式的占57%，完全不了解这种模式的占29.5%，有6.5%的被调查者非常了解电子商务+实体店这种模式，有7.0%的被调查者对这种模式很感兴趣。

1.4.6 对是否推荐朋友了解这种模式的珠宝店并在其购买珠宝首饰的调查

在对是否推荐朋友了解这种模式的珠宝店并在其购买珠宝首饰的调查中有75.5%的被调查者选择会推荐朋友了解电子商务+体验店这种消费模式及会推荐其朋友去体验店购买，占被调查者的2/3。但有24%的被调查者不会推荐其朋友了解电子商务+体验店这种消费模式不会推荐其朋友去体验店购买。

1.4.7 对消费者是否希望本地有这种钻石会所及是否会光顾的调查

在对消费者是否希望本地有这种钻石会所及是否会光顾的调查显示有89.5%被调查者希望廊坊本地有这种钻石会所并且表示会去光顾钻石会所，有10.5%的被调查者不会去钻石会所也不太关注本地是否会有这种钻石会所。

1.4.8 当地主要异业合作资源调查

当地主要异业合作资源有浪漫经典、巴黎婚纱摄影公主馆和明珠影剧院。

浪漫经典摄影基地面积为2700平方米左右，其中二、三层为摄影棚，一般每年“五一”前的3、4月份，“十一”前的7、8、9月份和春节前几个月为旺季，11、12月为淡季，平均每天10-15对顾客。浪漫经典有4家店，分别为金光道旗舰店、第五大街基地店、朵朵晶专业儿童摄影店、永清县尊容店，除此之外，浪漫经典还开办一家摄影化妆艺术培训学校，而且有专门的婚庆部兼做婚庆，规模大、实力强。

新华路巴黎婚纱摄影公主馆，规模：2700平方米，环境温馨，平均每天能做10单左右生意，是浪漫经典强有力的竞争者。

明珠影剧院经营规模为1350平米，有五个放映厅，分别为：放映大厅（1111座）、第一放映厅、第二放映厅、2D放映厅、3D放映厅，后四个放映厅均为100多座的小放映厅，一共有1500座左右。

2 钻石宝贝的SWOT分析

2.1 钻石宝贝的优势

2.1.1 销售模式优势

钻石宝贝是通过珠宝工厂到消费者的垂直整合，跳跃了钻石加工商、批发商、商、渠道商等诸多环节。采用非传统的销售模式，即电子商务+体验会所，并设立国际化裸钻直销专卖店，减少渠道成本形成珠宝工厂价格直销模式。

2.1.2异业合作资源优势

当地主要异业合作资源有浪漫经典、巴黎婚纱摄影公主馆和明珠影剧院，并且经营规模大、客流量大，三家主要异业合作资源实力及影响力强，在廊坊具有较高的品牌知名度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。钻石宝贝通过和这些具有良好品牌知名度的异业资源合作可实现双赢的效果，加大钻石宝贝的宣传力度，提高宣传效率，扩大宣传范围，进而提高钻石宝贝在廊坊的品牌知名度。

2.1.3 产品设计优势

钻石宝贝重视产品的款式设计工作，顺应了装饰和赠送的消费趋势，逐渐向生产、销售个性化艺术品的方向发展。提供设计预约服务，满足消费者个性化需求；独家经营裸钻销售，千款戒托供顾客选择，满足了热爱时尚，崇尚原创，张扬自我的人群主动创造首饰的需求；现场镶嵌，可以在现场为顾客量身定制，使顾客见证完美饰品的打造过程。同时颗颗钻石都配有国际权威认证证书和防伪编码，让顾客享受到钻石盛宴的尊贵体验。

2.1.4 价格与服务优势

由于钻石宝贝与众不同的销售模式节省了中间繁杂环节还原钻石出厂价，以低于传统销售模式一半以上的优势价格，呈现给顾客超低价格，降低顾客的购买成本，实实在在为顾客省钱。

钻石宝贝的售后服务非常完善，钻石宝贝所有的销售人员都经过严格专业的鉴定培训，并在店内配备了专业的珠宝设计师，镶嵌师，改款的过程。钻石宝贝提供终身免费清洗保养，成本价改款，成本价换购、上门量身定制、私人产品展示区等各项尊贵服务。以及钻石宝贝独家推出钻石以小换大，K金以旧换新等活动，填补珠宝行业空白，为消费者带来实实在在的优质服务。

2.2 钻石宝贝的劣势

2.2.1 品牌知名度

廊坊市场主要珠宝品牌有：周大福、金伯利、戴梦得等知名品牌，相对而言钻石宝贝品牌知名度偏低，在消费者心目中尚未完全树立起自己的品牌形象，品牌忠诚度较低。并且电子商务+体验店这种模式下钻石宝贝的知名度较低。

2.2.2 当地消费者电子商务+实体店模式的信任度

通过市场调查可知，大多数的消费者倾向于到质量有保证、信誉好的商场及品牌专卖店选购珠宝首饰，但对于钻石宝贝这种电子商务+体验店相结合的销售模式持有怀疑的态度，调查结果统计得知有69.5%的被调查者选择专卖店购买珠宝首饰，有38.5%的被调查者选择去商场购买，可见当地消费者已形成固定的购买方式和购买习惯。

2.3 钻石宝贝的机会

2.3.1 婚庆市场发展潜力巨大

大量上世纪80年代出生的人已步入婚育年龄，中国正进入新的婚育高峰。如果把“80后”这个待婚嫁群体平均分配到10年当中陆续完婚，每年也有1200万对新人，因此婚庆市场被业内人士称为“甜蜜金矿”。

统计数据显示，全国每年约有近1000万对新人结婚，仅2009年，全国就有1145.8万对新人登记结婚，登记结婚新人数量连续两年突破1000万大关。结婚人数的猛增，使得全国城镇居民因结婚产生的直接消费总额直线上升。来自中国婚博会产业调查中心的普查报告称，88.4%的新人需要拍摄婚纱照；49.15%的新人计划请婚庆公司策划婚礼；78.7%的准备到酒楼举办婚宴；36.8%的要为新娘购买婚纱；67.7%将安排蜜月旅游。全国每对新人的加权平均消费金额达到12.58万元。在部分消费者潜意识中钻石已成为爱情的象征，许多新婚夫妇都愿意购买钻石类产品作为婚庆纪念。

2.3.2 珠宝消费增长迅速

2009年我国全年社会消费品零售总额125343亿元，比2008年增长15.5%，在限额以上批发和零售业零售额中，金银珠宝类增长15.9%。2009年廊坊市全市实现社会消费品零售总额300.2亿元，比2008年增长23.0%，可见廊坊市的消费水平高出全国平均水平7.5%，近年来随着金银珠宝类消费的增长，廊坊市也成为珠宝企业炙手可热的目标市场。

2.4 钻石宝贝的威胁

2.4.1 黄金等相关饰品的威胁

世界黄金协会园东区董事总经理郑良豪表示，去年中国黄金市场全球产量第一，全球消费量第二。特别是在全球首饰低迷的情况下，由于金价不断攀升，黄金首饰的保值功能也被再次重视，中国金饰消费一枝独秀保持了增长的势头。

2.4.2 其他珠宝品牌竞争的威胁

廊坊市场上主要的珠宝品牌大都采用商场专柜或专卖店的营销模式，这种营销模式符合消费者购买心理，而且购买风险低；廊坊市场上所销售的钻石颜色级别为E-F、F-I，重量级别在30′以下的成品钻戒最多；各钻石珠宝品牌所处位置都在新朝阳商圈、明珠商圈、京客隆商圈三大商圈辐射范围内，地理位置优越。目前市场上有周大福、金伯利、戴梦得等强劲的竞争对手，其品牌知名度高，已在当地消费者心中形成较好的品牌形象，钻石宝贝是廊坊珠宝首饰的新进入者，能否顺利打开廊坊市场仍然存在一定的竞争威胁。

3 结论

对廊坊市场的一系列调查显示，钻石宝贝在廊坊市场具有广泛的发展前景，电子商务与体验店相结合的新颖模式越来越受到人们的关注，这种销售模式的珠宝销售在廊坊市场尚属空白，应该抓住机遇，尽快打开市场。钻石宝贝在进入廊坊市场时应该充分发挥其本身拥有的产品设计优势、价格与服务优势、异业合作资源优势、销售模式优势等四大优势，克服其劣势，抓住市场机遇，做好产品和品牌宣传，开拓廊坊市场，最终实现钻石宝贝的经营目标。

参考文献

［1］龙远宏.金融危机下，钻石市场“吹面不寒”［J］.金融经济,2010，（1）.

电商销售模式的优势范文第5篇

由企业与当地经销商联合成立销售公司的销售模式起源于格力。当时格力空调为解决各省区几个商之间激烈的渠道冲突而建立的一种新的销售模式，然后在此基础上撤销了企业在各地的销售分公司，相对于传统的营销模式节省了一个环节的管理成本，获得了较大的渠道成本优势。此后，许多企业模仿格力在各地也进行了与当地经销商联合成立销售公司的尝试，但由于效果不理想，一直没有能全面展开。现在迫于日益上涨的成本压力和越来越尖锐的各种营销难题，制造企业不得不下决心跟进格力，成立销售公司。但销售公司能否有效运行，能否解决目前制造企业的各种营销难题，关键不在于销售公司的这种形式，而是看组成销售公司的制造企业和经销商是否具备使这种模式有效运作的条件和能力。 从制造企业的角度看，成立销售公司是为了规范市场、降低营销管理成本，从经销商的角度看，参加销售公司是为了保证更高的利润。

格力实行销售公司时，中国空调行业正处于市场成长的早期，行业利润较高、发展空间巨大，格力是新兴的行业领导品牌，具有较高的附加价值和成长潜力，参加格力销售公司的经销商都是当时当地最具销售能力的经销商。在这种条件下形成的制造企业与经销商的同盟体实现了各方利益最大化，以及专业化的分工协作-----格力专心进行产品开发、生产和品牌建设，为同盟体创造更大的价值空间；同盟体（销售公司）作为一级批发商与二级批发商（各经销商）在各自的市场空间内专心开拓市场，服务分销商实现自己的价值，获取利润，同时每年还能够从销售公司中获得丰厚的“同盟利润”。

其他企业由于自己的品牌附加价值较低，不能吸引足够强有力的经销商帮他们去开拓和维护市场，只好自己建立庞大的业务队帮助他的经销商开发市场，形成了批发商和零售商对厂方人员和资源投入的较强的依赖关系，因此无法学习格力建立销售公司实现专业化的分工协作。

随着中国空调市场开始由成长期向成熟期转变，激烈的价格竞争已使得行业平均利润趋零，国美、苏宁等家电大联锁的迅猛发展，已完全改变了原有的家电流通渠道竞争格局。格力在空调市场成长期的条件下建立的这种销售模式已不适应现在的市场竞争环境，前几年，格力与各地销售公司的冲突不断正是这种不适应的表现。现在格力虽然形式上依然保留了这种销售公司的形式，但实质上已改变了原有的销售模式，各地的销售公司已不再是原有的经销商与企业的同盟体，又成为了格力的直控的分公司，参与销售公司的大部分经销商也不再享有完全的二级批发权，大量的格力专卖店是由销售公司直接供货。在这种情况下如果是单纯模仿格力早已扬弃的销售模式究竟能够胜算几何？