建材市场商业模式

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建材市场商业模式范文第1篇

建材超市越开越多、网络团购越做越火，传统建材商场的市场空间在哪里？红海里只有鲨鱼生存的空间吗？

在任何一个行业中，不同时期的商业模式都有产生它的土壤。然而行业的竞争形式在变、消费者的需求特征在变。随着市场的不断成熟与发展，商业模式之间的优胜劣汰既微妙又不容质疑。

我们经常会忘记营销的本质和目的。只从短期战术或同业竞争角度考虑都是市场短视的表现。短视的营销更与产品促销等概念混同。从根本上的认识，营销是企业在不同成长阶段、不同市场环境下，谋求优势定位及运用最少资源接近顾客，方便顾客选定产品和服务，并持续保持顾客忠诚度的综合努力。

从长期的市场竞争看顾客永远是最公正的裁判，为引出对传统建材商场的新营销思考，我们就先从顾客谈起。

顾客需要什么？以家庭装修的顾客为例。对于普通家庭而言，住房装修（包括购买家具）是除购房外最大的家庭支出。如果既想求得满意的装修效果，又想节省装修开支，就得花费很大的精力自己做功课（学习设计知识、了解材料知识）、自己找装修公司和设计师、自己选购主要材料（比选价格、品牌）、自己砍价和材料运输、自己监工和验收。也有建材商场提供一站式服务，可顾客都明白，你那一站式服务是假的，就是让我都在你这儿买，都在你这儿挨宰。还是自己多受点累，自个给自个提供一站式服务心里塌实。

顾客的烦恼就是商家的机会，传统建材商场如何寻找优势定位接近及服务顾客？如何通过为顾客解决烦恼提升营销水平呢？

网络团购为什么能成为一种商业模式，而占有建材市场的一席之地。那是因为它解决了顾客的烦恼。网友（建材商的顾客）可以利用网络这个方便的平台一起做功课，一起交流经验，向有装修经验的网友征询建议；通过网络组织的团购会一起和建材商砍价。而网站则通过为顾客与建材商提供中间服务获取利润。网站的利润归根结底还是网站的网友付的，也就是说顾客愿意为这类服务付钱。前提是你提供的这种服务是真实的、创造了价值。无论是为顾客省了钱，还是为顾客省了力。只要能提供具有性价比优势的价值，顾客就会选择你。传统建材商场最大的缺点就是对变化了的市场视而不见，面对理性的顾客却仍然采用旧的营销方式。上海最大的建材团购网站（无忧团购网）就是由普通顾客自发创立的，这足以说明问题。

传统建材商场和建材团购网站一样，都是中间服务提供者。只是传统建材商场有实体店铺，主要的营收来自店铺租金。而网络是工具，传统建材商场同样可以利用网络为顾客提供更好的服务。就拿建材团购来说，传统建材商场可以成立自己的服务型网站，采取会员制的团购销售。团购的建材产品店铺里都有，建材商也愿意批量降价。传统建材商场可以在商场中单独开辟出一块地方来，通过网站定期团购信息给会员顾客和建材商，定期举办团购销售会。并通过竞价销售与实体店展示相结合的方式吸引顾客，促进销售。这样的活动既为传统建材商场重新带来了大量的人气，又可以促进进场建材商提高为顾客们服务的综合竞争能力。

圈内的人都知道，上海最好的传统建材商场有两家，宜山路上的喜盈门和真北路上的红星美凯龙。评价的标准是店租贵、人气旺，是设计师带顾客挑选材料和家具的主要建材商场。与百安居、好美家这样的建材超市相比传统建材商场的店铺都是专卖店形式。建材商可以通过专卖店的形式独立而全面的展示自己的品牌形象和产品设计。尤其是比较好的建材商场，汇集了国际、国内众多的中高端品牌和家具。建材超市虽然可以提供小到螺钉、大到整体橱柜的几万种建材产品，但既缺少国际一线品牌的产品设计，也不能象专卖店那样很好的表现装修后的整体设计效果。这就是传统建材商场的优势，更吸引中高端顾客和设计师。

建材市场商业模式范文第2篇

【关键词】水泥行业；生产经营模式；探索

生产方式的转变

“十二五”期间，国家经济结构战略性调整要求水泥行业在转变发展方式上有所突破。单一的产品结构、重复建设的扩张模式、囿于国内市场的经营对水泥企业进一步发展的制约已日益显现，资源、能源的约束和环境压力与日俱增。在这种形势下，水泥工业要走上可持续发展道路就必须转变发展方式，探索生产经营创新模式。从单纯的数量增长型转向质量效益增长型；从技术装备落后型转向技术装备先进型；从劳动密集型转向投资密集型；从管理粗放型向管理集约型，从资源浪费型转向资源节约型；从满足国内市场需求转向面对国内外两个市场需求型。

水泥行业的转变发展方式就是要向“资源节约型、环境友好型”转变，把推进绿色发展作为发展重点就是突出了转变发展方式。笔者提出从8个方面考虑水泥行业转变发展方式，仅供业内人士探讨之：

1、坚持总量控制，抑制水泥产能严重过剩：从现实和未来市场需求角度，现有水泥产能已满足社会需求，严格控制总量、尤其是控制新增水泥熟料产能是必须的；从资源和能源消耗角度，只有减量化才是可持续发展的，要减少低标号水泥生产、增加高性能混凝土应用。转变靠投资建设新生产线来扩大企业规模的发展方式。

2、加快淘汰落后水泥产能，彻底改善行业技术结构：对环保不达标、产品质量不稳定、资源利用率低、缺少市场竞争能力的落后企业要加快淘汰。淘汰落后水泥产能要靠市场，要动态管理。转变对落后产能进行改造升级的发展方式。

3、鼓励企业兼并重组，提高市场集中度：兼并重组是水泥工业“十二五”结构调整的重点内容，这是做大企业规模、稳定市场供需平衡和提升成本转嫁能力的基础，也是维护和提升行业整体效益的必备条件。只有鼓励优势企业兼并重组才能做到资源优化配置、市场布局合理。转变体制和区域的保护观念、靠市场无序竞争的发展方式。

4、推广水泥窑协同处置，发展循环经济：水泥工业在消纳工业废渣、处置城市垃圾和危险废物方面比其它行业更有明显优势。开展水泥窑协同处置，使未来水泥工业在循环经济中发挥更积极的作用，水泥工业也是环保工业。转变水泥生产只是单一消耗资源和能源的发展方式。

5、延伸水泥企业的产业链，提高市场竞争能力：水泥生产在矿山开采时可以制造骨料，提供给公路、铁路、商混、钢铁、火电行业，水泥产品可以延伸到混凝土、水泥制品等行业。相关的多元化发展有利于提高水泥企业的综合竞争能力，减少上下游行业的制约因素。转变水泥产品单一、靠量大取胜的发展方式。

6、提高资源和能源利用效率、减少温室气体排放：节能减排是水泥企业的永恒主题，面对全球减少温室气体排放的趋势，水泥工业的资源利用和环保标准将不断提高，这是水泥工业为建立和谐社会要做出更大的贡献。转变片面重生产过程、重经济效益的发展方式。

7、提高自主创新能力，加大自主创新研发投入：注重企业的技术创新、管理创新、“两化融合”，加大对自主创新研发的投入是打造拥有自主知识产权的优势企业的关键，是转变经济发展方式的重要支撑。转变仅靠引进消化吸收的传统管理发展方式。

8、鼓励水泥企业国际化，参与国际投资与合作：虽然我国有几家大型水泥企业的规模不小，但基本是在国内的封闭市场。国际水泥工程我们承接了40%的市场份额，但都是别人投资，我们打工。探索以“国际化”带动和完善公司治理结构变革，瞄准国外新兴市场，走出去、国际化是中国水泥工业做强的标志，是转变经济发展方式的重要途径。转变只注重国内市场竞争力提升的发展方式。

对我国建材企业经营模式创新情况的评估与思考

所谓经营模式创新，是指企业根据变化了的商业环境或者变化了的企业资源能力而进行的一种能够为客户创造或增加新的价值的企业经营方式创新活动。其实质就是进行企业价值创新，通过价值创新颠覆原有市场竞争规则，创造出企业新的市场空间，形成企业独特的竞争优势。它包含两个层次：一是对现有模式的改造，即通过分析现有模式在创造价值方面的不足对其进行变革，以提高其创造价值的能力；二是跳出原有模式的框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重新构建一种全新的经营模式。

建材工业属传统产业。从总体上看，建材企业商业模式单一，同质化程度很高，商业模式创新乏善可陈。我国拥有全球最大的建材市场，但却不拥有全球最强大的建材企业，甚至迄今还没有一家企业具备进入世界500强序列的资格，这与我们建材大国的地位极不相称。但改革开放以来，建材行业也涌现出了一批值得称道的经营模式创新型企业。如海螺集团在有资源的地方建设水泥熟料基地，在有市场的地方建设水泥粉磨站的水泥工业运营模式，成就了它在中国水泥行业的霸主地位；中材国际实行总成本领先和差异化战略，采用工程总承包方式，参与全球水泥工程建设。

为进一步提高我国建材工业的发展水平，按照中央转变经济发展方式的总体要求，现阶段建材工业发展将以转变行业发展方式为主题，实现“三个转变”，即由原材料制造业为主向加工制品业为主转变，由“两高一资”产业向“两型”（资源节约型、环境友好型）产业转变，由资本驱动型产业向创新驱动型产业转变。第三个转变既是实现前两个转变的动力，也是重要途径和手段。因此，推动新阶段建材企业商业经营模式创新，是转变行业发展方式的需要。只有通过企业经营模式创新才有可能形成独具特色的竞争优势，提升企业市场竞争力。

现阶段建材工业发展面临资源获取成本上升和劳动力成本上升的双重压力，如果再遭遇市场需求增速减缓，在主要产品产能严重过剩的形势下，市场竞争的惨烈程度可想而知，因此，构建良性的市场秩序已经成为我国建材行业迫在眉睫需要解决的问题，通过商业经营模式创新，走出同质化发展的泥沼，实施差异化发展战略，形成新的市场竞争格局和竞争方式，将成为构建良性市场竞争秩序的不二选择。

探寻和发掘未被满足的市场需求是进行商业经营模式创新的基础。企业因为有市场需求而存在，也因市场规模的不断扩大而发展，通常市场需求总比企业能够提供的多，关键在于如何去发现并发掘出来。一般来讲，未被满足的市场需求包含如下三个层次：1.潜在的、未被竞争对手满足的需求；2.变化的、未被竞争对手关注的需求；3.隐性的、客户自身也未必意识到的深层次需求。

探寻和发掘未被满足的需求，需要通过对行业发展面临的形势、趋势及市场竞争环境进行全面分析和深刻透视。建材工业主要是为建筑业服务的，而建筑业是为人们提供居住场所及其配套设施的产业，因此，探寻建材工业面临的未被满足的需求，要从其终极用途的需求变化着手分析。

建材市场商业模式范文第3篇

2007年8月31日，被百安居誉为内地第一店的“百安居中国第60家分店”在大连三八广场隆重开业。沿袭两个月前香港店的装修特色，百安居在保留原有单一橙红色象征色调的基础上，大胆运用了黑色、白色、紫色等多种颜色。装修风格的改变为消费者带来了全新的视觉感受与购物体验，百安居进入中国市场时间不长，却在全国拥有数十家大型家居超市，它成功复制了在国外的商业模式，并在中国市场得到了认同。

百安居的信心，源于8年来在中国市场稳扎稳打连锁布局所取得的成功，源于2005年成功收购欧倍德在华连锁店，巩固中国市场第一领导品牌的地位。然而在这种市场格局下的忧思也并非杞人忧天――就在大连店开张5天前，家得宝(Home Depot)在北京宣布，正式登陆中国区家居建材零售市场，其位于天津、北京、西安、青岛、沈阳和郑州的12家分店也将同步进入经营状态，这家全球最大的仓储式建材连锁超市已经开始向百安居发出直接而强烈的挑战。在美国，家得宝是仅次于沃尔玛的第二大零售公司，它在极度重视客户服务的同时，永无止境地追求增长，利用自己的资金、规模和服务创新优势开设大卖场、路边店、高档展示店，以将定位不同的竞争对手挤出市场，达到独占市场的目的。对顾客来说，家得宝是甜的，对于百安居这样的竞争对手来说，则意味着血腥。

比市场环境更值得深思的是日渐高涨的不满之声。这其中包括渠道商对备受压榨的敢怒而不敢言，更充满铺天盖地的消费者抱怨与投诉。糟糕的服务和一系列负面评论已经开始让消费者对品牌产生质疑：在中国这个血与火的战场上，百安居是保持了固有的外资巨头的“绅士”形象，还是上演了一出血色的征途?

跳出“红海”：价值创新的组合拳

百安居让顾客青睐有加的策略实质上是价值创新商业模式在超市连锁业的成功实践。

“欧洲的时尚与中国本土价格的完美结合”，这是卫哲、纪司福前后两位百安居亚洲区总裁贯彻的品牌经营理念。这一定位表明，百安居在标榜固有的低价位之外又加入了时尚的元素与精良的品质，然而这在许多人看来是无法理解的。如何将大众平价与奢华多变的时尚结合起来？百安居通过调查发现，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌家居，但绝大多数人都对高品质、设计入时的家居的高价难以承受。中国社会调查事务所的调查研究显示，装饰家居呈现出如下现状：时尚、品质、个性越来越成为个人家居生活中不可或缺的重要主题；进口产品占据了大型商场且价格昂贵，令普通消费者望而却步；由于流通环节和经营方式的局限性，产品价位居高不下，中国家居饰品市场还处于“品种少、质量差、流通慢、价格高、无品牌、市场乱”的初级发展阶段。这表明，消费者越来越关注时尚的款式，对低价格的期盼也越来越强烈。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态。在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务，而在“省钱”模式中，消费者则尽可能地寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。

百安居的商业模式尽可能地与消费者形成有效对接，将“矛盾”尽可能地在运作前期解决掉，它所提供的价值创新跳出了以往家具建材的竞争红海，开创了新的天地。根据Chan Kim和ReneeMauborgne对价值创新的解释，价值创新实际上可以被看做是对产品――市场关系的重新界定，即企业在广泛的范围内重新识别顾客的需求，选择大多数顾客的共同需求作为创新的方向，然后重新设计企业的产品以更好地满足目标市场的需要。价值创新取得成功的关键在于：

重新识别顾客需求中尚未得到充分满足的部分，

新产品的功能与顾客需求相一致，企业实施价值创新的成本不可过高，

价值创新能够给企业在竞争市场上带来相对较长时间的竞争优势。

顾客价值曲线更多地是一种思维逻辑的转变，通过以顾客为导向，在为顾客提供可感知的服务质量，关注顾客价值要素中的关键共同点上进行价值创新，让公司尽可能地超越所在传统产业的服务界限。

在天津的百安居专卖店中，时尚的丹麦厨柜不足3000元，一件坐便器最低只有299元，缅甸红木地板每平方米39元，市场价在41元一片的嘉士德面砖这里也只要1.6元。如此低廉的价格让消费者实在无需手软。同时，百安居将人本理念贯穿店面选址、布局、设计的始终。以大连新店为例，新店采用目前世界上最流行的环形行走路线，一条线路走下来基本上涵盖了所有的选购区域，消费者不用担心走冤枉路。另外，多种颜色的运用也使选购更加便捷，如物品的标识以黑色和白色为主，装潢区域为紫色，还有收银区、售后区都分别采用不同的颜色来代替。这种颜色上的差异使消费者更加一目了然，通过颜色就可以辨别区域功能。考虑到一店在交通上存在一些弊端，百安居在新店的选址上尽量避免因交通拥挤和停车带来的不便。开车来的消费者可以直接停到地下停车场，百安居专为有车一族提供了600个停车位，再由停车场乘电梯到达地面一层。而且停车场与家乐福超市相通，车行路线十分畅通。

四两拨千斤：自建渠道品牌

从某种程度上来说，B&Q与H&M的经营理念极其一致，那就是用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化，像麦当劳一样贩卖“时尚”。将奢华多变的时尚与大众平价结合在一起，使消费者不再对时尚家居望而却步。通过个性自由的设计、安全家居的理念，开创装饰建材家居界的竞争蓝海；通过全球采购体系、自产自销、战略合作等快速营销手段实现销售的平价。

百安居中国区前总裁卫哲表示，渠道商通过自有品牌，直接与上游生产的供应商进行合作，这样就能够更好地控制产品开发生产和供应链的各个环节，实现“消费通过流通引导生产”，通过对生产、供应、销售和产品四个终端的控制，始终牢牢地掌控住市场的主动权。另一方面，自有品牌的广告成本低、采购规模大，库存费用和广告费用大大低于制造商的品牌商品，所以自有品牌可以与其他品牌拉开25％至30％的价格差距，显现出巨大的价格优势。同时，渠道商开发生产自有品牌还能融合所在地的本土文化，使商品更适合当地消费者的消费习惯与消费喜好，通过自有品牌实现“人无我有”的产品独特性，从而确立企业在市场中不可或缺的地位。对于消费

者来说，最直接的好处就在于，他们可以以更加实惠的价格买到需要的产品。据悉，百安居英国在过去二三十年中，自有品牌的运作已经非常成熟，销售额占英国百安居的30％。

跨国企业的本土化进程

“中国的百安居，没有聘用一个外国人当店长，甚至整个百安居中国都没几个外国人，可以说百安居是‘本土化’较为彻底的外资企业之一。在坚持本土化的过程中真切体会到‘中学为体，西学为用’，百安居利用国外先进的管理经验和管理技术，根据中国的国情，让中国人来管理企业。”前总裁卫哲先生以“中国脸，国际心”来概括百安居经营理念与本土化的关系，更为形象生动。如果说人事决策和人力资源的本土化还不足以说明一个欧洲企业真正变脸的决心，那么百安居多年来研究中国消费者，针对中国市场的诸多产品与服务创新则可以让我们深刻感到一个国际品牌的本土化步伐。

1999年，百安居刚刚进入中国大陆的时候，面临着是向硬发展，还是向软发展的定位问题。后来经过调研发现，装修的消费者大多还是以功能性装修为主，解决基本的生活功能。所以当时的中国百安居选择了偏硬的功能型装修定位。而到2004、2005年，中国的消费者对装修的要求已经开始从功能型向装饰型、时尚型转换，这时候百安居推出软装潢也是水到渠成。2005年9月17日，当原欧倍德在沪的4家门店更名为百安居时，卫哲就已经透露，整合的第一阶段已经完成，接下来的18个月，百安居中国将会有1／4至1／3的门店改造成生活时尚店，主攻软装饰业务。配合这次改造过程，百安居将会推出一个全新的业态――百安居生活时尚馆。卫哲表示，这并不意味着取消了原有的基础建材，只是把软装饰部分从目前30％的比例提高到50％以上，这种业态将和百安居原有的门店形成差异化经营。

2005年年底，在百安居进入中国6年后，出人意料地卖起了冰箱、洗衣机等白色家电产品，誓将“家居一体化”路线进行到底。百安居认为，中国的商业零售竞争缺乏创造性，严重同质化，差异化才是生存和发展的基础。在这种差异化经营思维的指导下，百安居计划到2006年第二季度，正式大规模销售白色家电产品，实现变“白脸”。面对国美、苏宁等零售巨头的强大采购优势，在华首次切入白色家电业务的百安居拿出多种独特手段进行对抗。“消费者在装修新房时首先会来买建材装饰产品，而不是去国美、苏宁买电器，百安居可凭借先天优势将这部分潜在客户抢过来。”卫哲说。国美、苏宁等在冬季很少大规模向空调厂家购买产品，但百安居的空调销售瞄准的是装修卧室的目标客户，百安居可在冬季、春季空调销售淡季以极低价格大规模买断空调厂家存货，这种价格优势将是国美、苏宁不具备的，而消费者装修则不分季节。同时，越来越多的家庭习惯将冰箱、洗衣机等在装修厨房时就嵌置在橱柜中，百安居计划通过整套橱柜销售来带动白色家电产品销售。

2007年1月，百安居和肯德基达成策略联盟协议，肯德基将在全国范围内开始入驻百安居超市网点开设汽车穿梭餐厅，为百安居广大顾客提供更方便的“一站式”餐饮服务。3月，名为《国际品质，安心安居》的百安居首版产品手册面世。产品手册涵盖15大类商品，1600多个品种，不仅帮助消费者在家轻松“一站看齐”，更突破了以往家装类产品手册内容单一的编排方式，首次将装修小贴士、材料知识等实用信息加入其中，让消费者拥有了一本国际家装权威的“装修向导手册”。4月，百安居革命性地率先推出“安心家”这个全新的家装消费理念，包含“安全・健康・节能”三大主张，并推出系列举措，欲为行业树立起领先的标准与规范，凸显品牌的绿色价值。通过对咨询、设计、选材、施工四个环节的全程关注，通过对设计、产品、工艺、流程的要求与认证，为消费者打造一个安全、健康与节能的家居内环境。7月，百安居联手英国皇家太阳连锁保险公司，推出百安居装潢家居保险计划。凡在百安居装修的客户无需任何额外支付，就能获得为期一年，最高价值达到20万的保险计划，从而降低意外风险造成的损失。半年多的时间里，百安居针对中国消费者推出的产品和服务创新举措层出不穷，令人眼花缭乱。

失灵的供应链与“雅百”纠纷

同不少大型超市连锁企业一样，在百安居自成体系的渠道和信息化管理模式背后，同样存在着“不和谐”的声音。在国外表现良好的百安居，在国内却屡被曝光，最吸引眼球的，莫过于“雅百”纠纷以及由此引起的“倒百”事件。

也许我们绕过表面的矛盾纷争，透析一下中国建材市场环境，会更清晰地看清“雅百”纠纷的本质。众所周知，建材超市的优势主要体现在四点，质量保证，一站式购齐和一站式服务，具有安装、送货、投诉一整套一对一形式的服务体系，价格透明。之所以具备这四点优势的重要原因，在于建材超市的便捷供应链体系，而对于百安居来说，这一点尤其突出，百安居正是凭借其全球敏捷供应链的优势，在全球市场上大行扩张之道。然而，目前中国的建材分销渠道却使这一优势很难发挥厂家与一级商合作，一级商再与分销商合作，然后分销商再与零售终端合作。商和分销商把持着大部分渠道和终端资源，同时又做零售，主要是以传统建材市场的方式经营。正是这样的渠道特点，造成由小规模经销商组成的建材超市的供应链相当脆弱。

更为严重的是，由于我国建材厂家区域性比较强，几个重大的建材厂家主要集中在山东。河南一带，这样的区域分布特点，无法满足百安居构建全国统一供应链的战略需求，所以百安居的很多单店实际上是一个独立的成本中心和利润中心。不难理解，对于百安居来说，当全球统一采购变成全国统一采购，当全国统一采购又不得已演变成各店区域采购时，其巨大的价格优势已经不复存在。同时，由于百安居本身空间限制，品牌不能得到充分的有形展示，而且在百安居里，品牌无论大小强弱，经营面积都平分，大品牌拿不到好位置、大面积，制约了品牌的发展和经营，这些存在的问题使百安居的一站式购齐面临着严重的挑战。

百安居的敏捷供应链优势在中国虽然发挥着作用，但其优势并不明显，为了更好地维持基本的利润，百安居也只能从供应商上获取补偿。百安居通过拖付货款、调整卖场位置等方法，要求供货商签订和修改合同。同时百安居对供货商收取的各种费用也随着经营成本的增加逐年递增，到2007年其向个别橱柜供货商收取的累计扣点已高至53 2％，高于东方家园、好美家等建材超市。这在一定程度上严重影响百安居与供应商的关系，最终影响了其供应链体系稳定性，由此产生的“倒百事件”的爆发，就是零供矛盾不断积累并最终爆发的必然结果，是其敏捷供应链危机的外在显化。“雅百”纠纷折射出了百安居的商业

模式还有待完善。在上游利益、企业利益、消费者利益方面还需要寻找一个较好的平衡点，不能在任何的环节上出现断裂，这也是中国零售业未来必须解决的实际问题。竞争的本来目的是促进社会的进步与发展，在竞争中生存与发展继而实现企业的社会责任是企业的最高目标。解决供应链危机，或许才是其未来中国战略版图成功与否的决定因素，亦是全球战略成功与否的关键一环。

血橙文化“中国变形记”

21世纪的中国人从小卖部走进了诺马特、家乐福，从商场的家电专柜走进了国美、苏宁，从建材市场、家具市场走进了百安居、宜家。零售业的快速发展，正在史无前例地改变着我们的生活，便利性、性价比、安全感等因素使消费者更愿意光顾大型的零售卖场。消费者更愿意利用有限的时间做更多的事，这无疑是零售快速发展的重要因素。顾客形成购买时看似简单，实质上在此之前渠道商与生产厂家已经历了一场博弈，在双方达成妥协后才有可能最终达成合作，但这一切消费者是不可能知道的。消费者没有时间去对他所需要的每件商品加以分析，但却可以对为数不多的零售商加以分析。零售业的发展让消费者省掉了许多的担心，不需要去考虑所购买的商品的质量、售后服务等问题，只需要对应一个零售商就万事大吉了。消费需求也促进了零售业快速成长，在消费者、零售商、供应商三者之间形成了一个经济利益链条。在这三者中消费者是在相对最弱势的群体，也是最强势的群体。说消费者弱势是因为在使用环节，零售商与供应商合作一旦出现问题消费者是最直接的受害者：说消费者是强者是因为，无论是国际品牌还是本土品牌，一旦被消费者抛弃将是一件无法想象的事。

建材市场商业模式范文第4篇

翻开红星美凯龙的“简历”，有几个“最”引人注目：他是中国经营面积最大、商场数目最多、地理覆盖面积最广的家居装饰及家具商场运营商。

2000年，公司推出了“红星美凯龙”品牌，并开设了首个品牌商场，至2016年12月31日，红星美凯龙共经营200家商场，覆盖全国28个省、直辖市、自治区的142个城市，商场总经营面积12，692，393平方米。

2015年6月26日，红星美凯龙于香港联合交易所有限公司主板挂牌上市。公告显示，2016年红星美凯龙实现收入为人民币92.82亿元，同比增长6.01%。根弗若斯特沙利文的统计，就2016年销售额而言，红星美凯龙占全国连锁家居装饰及家具商场行业的11.8%，占商场行业的4_5%，在中国家居装饰及家具零售行业中所占有关市场份额最大。从这一系列数据不难看出，红星美凯龙正深刻影响着中国的家居市场，在行业发展中发挥着举足轻重的作用。当然，红星美凯龙也连续多年蝉联上海企业百强榜单。近日，记者走访这家企业，探究它的成长路径。

30年迭代升级不止

翻看红星美凯龙的成长经历，最大的感慨莫过于他一直保持着创新之心，一直在寻求改变，一直敏锐地感受着市场的变化找到最适合自己的发展道路。

今天我们在各大城市都能看到颇具未来感设计的红星美凯龙的家居馆，很醒目，很有存在感。这样的模式，不是一天成就，包含了红星美凯龙的不断探索和成长。

上世纪九十年代是国人生活水平大幅提升的年代，对家居产品有了很大的需求，就在那时，红星美凯龙起步，1993年，红星美凯龙开始租赁厂房经营家具市场。可是很快红星美凯龙发现，租赁场地问题很多，1994年他们开始买地自建商场。

到了1996年红星美凯龙开始市场化经营，商场化管理。红星在扬州率先实施“品牌捆绑式”经营，进行“市场化经营，商场化管理”，把严格管理引入市场。他们淘汰了过去已经熟稔的经营模式，迅速转为家具装饰连锁大市场的模式，构筑大市场，发展大流通。就在那时，通过优胜劣汰，红星引领中国建材，家居市场率先优化品牌、升级市场、推动整个行业的升级。

1998年红星美凯龙的模式已经发展到第四代即连锁品牌市场。更有效的连锁运营、单店规模踏上新台阶，使红星品牌走向全国。

进入新世纪，红星敏锐感受到市场需求对品质的“升级”，2000年红星实现第五代“升级”：对所有售出商品负全责。红星在全国率先推出“所有售出商品，由红星美凯龙负全责”的服务，从场地租赁的后台，走到直接服务顾客的前台。并践行“无理由退换货、先行赔付、绿色环保”等服务承诺。

此后红星美凯龙的发展步伐越来越快。

2003年第六代：红星成功建设了全新的绿色生态家居商场，探索融商业经营、休闲观光等于一体的国际一流的家居购物中心，当年被中国建材市场流通委员会授牌的“中国绿色生态家居示范商场”，它引领了中国家具业的绿色生态革命和经营业态的新一轮升级。

2005年第七代：情景体验家居MALL。红星美凯龙将中国传统商铺模式与西方Shopping Mall模式相结合，推出情景化布展+体验式购物的家居Mall新形式，消费者可以参与居家审美体验，普及居家美学。

2008年第八代：世界领先的公园家居商场。2008年6月19日，划时代的红星美凯龙第八代超大型公园式家居商场在上海华美开业，完全公园式的环保、休闲、娱乐环境打造，对50年后及500年后未来之家的逼真模拟，让红星美凯龙走到了世界家居卖场的最前沿。

2013年第九代：随着上海家居艺术设计博览中心（金桥项目一金桥商场）的开业，红星美凯龙再次开行业之先河。该项目开创了艺术主题家居购物中心的先河。外立面及室内部分邀请保罗・安德鲁大师设计，外立面夜景灯光效果与蜂巢造型紧密贴合，四个造型各异突破常规的中庭造型，在商场内展出国内外知名艺术家的众多作品，引进德国导购机器人，首次推出“爱巢”剧场。

直至2016年年底，200家家居商场开业，红星美凯龙一举成为全球规模最大、数量最多的大型商业Mall运营商，晋级“全球Mall王”。

一路走来，红星美凯龙发展脉络清晰，从卖场到连锁，从重产品到重品质，重环保，重美观，重体验，重品牌，他们不断创新商业模式，升级运营模式，深刻影响着这个行业的发展和变革。

从“百mall”到“1001”

一时领先或许有偶然因素，一直领先就必须时刻存有自我变革之心。进入“百mall”时代的红星美凯龙在而立之年把眼光从“百”放到了“千”上。

2016年6月18日晚，红星美凯龙在上海举办了“为中国生活设计”30周年盛典，盛典上，红星美凯龙创始人、董事长车建新以中国家居梦想设计师的身份正式宣布实施“1001战略”，也就是利用技术手段进行企业智能化，在实体商场拓展到1000家的基础上，打造1个互联网平台，以家为核心进行业务的上下游跨界外延；同步构建的设计平台，将使设计美学理念贯穿整个泛家消费产业链条；倚靠线上线下一体化赋能的互联网+2.0模式，红星美凯龙将联合泛家居行业共同打造1个商业生命共同体。

这个计划意味着红星美凯龙将把线下商场与互联网平台有效地整合起来，双管齐下的最终目的就是要打造一个泛家居消费全产业链的共享经济模式，使得供给结构对需求变化更具有适应性和灵活性。

车建新解释这个计划时曾说，“在互联网快速发展的今天，我们需要互联网与各个传统行业深度融合，创造出新的商业形态。”

红星美凯龙将用互联网线上的丰富性和便捷性，加上线下好的体验和好的服务，来推动家居业的供给侧改革，引领泛家居消费的结构性升级。我们依稀可见，红星美凯龙正在构建一个泛家居行业的大平台。到了2017年，已经可以看到红星美凯龙的不少谋篇正在变成现实。

随着这个平台的日益丰富，他能释放的能量将越来越大。红星美凯龙希望借助互联网，打造一个共赢的商业生命共同体，从而打破壁垒，融合资源，催化泛家消费全产业链高效协作。未来，这样一个商业共同体将通过高效协作，共生共荣，不断地自我迭代，创造更多的附加值，构建泛家居行业新标准。

有评论者认为，“这样一个超级平台会有助于更多生产商专心扎实做生产，而且来自于平台上的大数据，会反向以C2B的模式反哺生产者，所以从这个意义讲，红星美凯龙是向着一个更高层次更复杂的商业文明的生态去演进。”

为了更美好的家园

商业模式的不断创新，终极目标却从未改变，就是为顾客建立一个更美好的家园。

在打造泛家居行业的共享模式这个商业生命共同体时，红星美凯龙更加强调以家为核心，融合用户、媒体、投资方、家具建材厂商、家居生活用品厂商、设计师、家装公司、服务商、房产商等多方力量，为中国消费者提供包含产品、服务在内的家庭生活解决方案。他使红星美凯龙一直秉持的以“‘家居生活专家’的品质，帮助每一位消费者实现居家梦想”的理念得以更好地实现。

在这个商业生命共同体中，记者发现有几个连接顾客的“触点”引人瞩目。

红星美凯龙认为“设计”将成为全新的生产力和生产方式，贯穿整个链条，连接并激活泛家居行业的创新基因，使其不断茁壮丰满。深耕家居行业30年的车建新认为，全面提升产品和服务水平、改善消费者体验是红星美凯龙未来发展的重中之重。目前来看，在家居市场，功能性消费转向审美性消费的趋势越来越明显，单纯标准商品的售卖已很难满足用户需求，以个性设计美学为指引的“家消费”文化将成为主流。为此，红星美凯龙计划同步打造设计平台，包括置业设计、装修和空间设计、家居产品设计、软装设计等。

红星美凯龙与原研哉、隈研吾等5位国际顶尖设计大师的合作作品在集团30周年庆典现场推出。仅2016一年内，红星美凯龙就先后在米兰、上海、北京等多地举办了4场艺术设计主题的大型展览。可以说“1001战略”将设计提高到企业战略高度。红星美凯龙也成为国内首个打破企业仅作为艺术旁观者和赞助人，而绝少投身艺术领域本身惯例的家居企业。

“绿色”是另一个消费者十分关注的问题。红星美凯龙致力于推动整个中国家居行业的发展，通过加大对绿色环保品牌的扶持，推动全社会绿色家居的发展。由红星美凯龙制定的各项行业产品质量与环保标准，已成为行业内的最高标准，并获得国家认监委的备案认可。在推进绿色家居的发展上，红星美凯龙早有动作，2015年联合中国质量认证中心正式推出“中国家居正品查询平台”，实现“绿色家居・正品追溯”。

2016年红星美凯龙正式绿色宣言，“对每个家庭的居家环保负责任”，对不环保的家居产品和品牌“零容忍”，甚至不惜采取下架、闭店、终止合作等强制手段，堪称是喊出了家居行业环保宣言的最强音。红星美凯龙对绿色环保势在必行的态度同样得到了家居品牌厂商的支持，约400家家居品牌代表认同这一宣言。

作为家居流通业第一品牌，红星美凯龙利用独一无二的平台优势汇聚多渠道资源，一直通过深刻的市场研究和战略创新，推动行业发展变革。在这场“绿色革命”中，红星美凯龙以产业变革时代先行者的角色，引领中国家居行业稳健前行。这也是红星美凯龙首次将绿色环保上升到企业战略层面，行业巨头的这一动作或预示着绿色环保将成家居行业转型升级的一大方向。

建材市场商业模式范文第5篇

两包烟调查出一个肥沃市场

年轻时的洪长林很不安分，先后做过药材种植、湿巾纸生产、日化品等项目。2005年，一个偶然的机会，洪长林看到温州某意大利品牌在杂志上刊登的新型防盗窗招商广告，觉得这是一个不错的创业项目，加上芜湖市公安、消防等部门联合下发了一个文件，称一楼的住户必须安装防盗窗，为了方便消防人员进出，这个防盗窗还必须是活动的，否则开发商不能交房。

对商业信息敏感的洪长林嗅到了这背后的商机，在下定决心做窗业之前，他决定进行一番市场调查。

洪长林买了几包香烟，走访了芜湖市的十多家门窗店，与店主聊天，发现这些路边的门窗店，一般情况下一年的纯利润在3-20万元不等。洪长林心想：这些路边小店没有什么核心竞争力，所做的产品基本上都是不锈钢防盗窗、传统门窗，他们就是一个纯粹的手艺人，每日坐等生意上门，而且几乎没有任何风险，看来市场潜力还是巨大的。进一步调查发现，不锈钢防盗窗在芜湖市每天的销售量都有1000平方以上，如果自己能从中挖到二十分之一的业务，一年的收入也有50万元以上。

多年的商海磨砺，使得洪长林具有了国际视野。国外的窗业是怎么做的？为了调查国外的门窗市场，他专门上网查看国外电影，凡是电影里出现窗户镜头的，他都截图下来认真观察、比较。他发现在欧美国家，格子窗比较多；在日本、韩国这些亚洲国家，六七十年代的电影作品里的窗子跟中国现在的防盗窗一模一样，但是现在，韩国和日本都是格子窗了。而且，国外的窗户都是不带防盗功能的，他们只注重窗户的美观、品质和隔音、隔热等功能。在经营模式方面，国外的窗户店面都是在建材商场里边，而且规格和型号都有统一的标准，只需到建材商场购买回家安装上去即可，不像中国都是“路边店”。一番比较下来，洪长林觉得中国的窗户，要想达到世界先进水平，还有很长的路要走。

一个改良让门窗拥有七大功能

“美沃”创业的第一步，就是从改善产品开始。产品质量是企业立足的根本，洪长林在市场调查过程中，意识到了中国窗业产品与国际同类产品的差距，因此，他下定决心改进产品质量。

洪长林通过市场走访后发现：

一是中国市场上型材企业与配件企业分开经营。像芜湖知名型材品牌海螺，只生产型材，不生产配件。而市场上同样的配件也有不同的材质，从单价几毛钱到两三块钱的都有，消费者无从辨别质量好坏，即使出现问题，也找不着售后服务。洪长林决定将型材、配件、制作、安装实行一体化，品质化生产产品，力争做出窗业品牌；

二是传统门窗型材厚度达不到国家标准，抗分压性能差；

三是气密性不好，容易漏风；

四是水密性差，一遇大雨，雨水可以渗透进室内，损坏地板和家具；

五是单层玻璃，不隔热等等。

有没有一种优化门窗产品，既美观大方又能将多种功能结合在一起呢？所谓的多功能，就是除了现在市场上窗户的常规功能外，洪长林想到的还有隔音、隔热、防蚊、防盗、美观等功能。而事实上，在2005年、2006年的芜湖市场，具有隔音功能的中空玻璃窗户根本就找不到。如何才能实现这些功能？

2006年，洪长林遇见一位懂技术的专家，他看了洪长林的几款产品后认为，外观确实漂亮，但是功能不够。恰好当时国家出台了强制性规定：新开发的楼盘必须安装使用中空玻璃。洪长林和专家一拍即合，双方开始合作研发窗户的新产品。“正像许多人说的，中国不缺制造能力，缺的是创新的产品。只要我有创新的产品，完全可以重塑市场。”

洪长林在吸收了台湾、德国等发达地区同类产品优点的基础上，反复改进，模具报废了一个又一个，经过近三年的研发，现在，美沃已经拥有了20多项国家专利技术，成功实现了节能、防盗、水密、气密、隔音、防蚊、抗风压等多项功能，真正让中国家庭可以享受与欧洲同步的品质生活。

洪长林告诉记者，门窗产品是一个组装配套的产品，所以原材料材质对成品窗质量的影响很大，就是到了现在，许多开发商也是以型材的品牌代替门窗的品牌。例如，满大街的海螺塑钢、凤铝铝材，这样容易把消费者引入一个误区：一味的讲究材料的质地，忽略了配件、生产、安装、服务的分量。由此可见，门窗市场的发展模式并不是一成不变的，现代化的门窗行业必须依靠创建品牌和调整经营模式来拉动市场需求。

如今，美沃已经独立研发出了推拉窗、推拉门、平开窗、平开门、铝木复合窗、阳台专用窗、隐形纱门窗、阳光房等等多个系列和品种，几乎覆盖了市场上对于门窗的种种需求。

一项决定助无数创业者致富

解决完产品质量问题之后，洪长林接下来要解决的就是经营模式。在他看来，路边门窗店的经营者，大多都没有自己注册的商标，无品牌，无质量保障，无售后服务。他们走的是家装路线，从制作到安装，没有统一而严格的标准，消费者也是对门窗知识一无所知，无从鉴别。即使出了问题，售后服务也没有保障。从经营环境上说，大多脏乱差。

这时候，洪长林再次借鉴国外的经营模式：导入连锁加盟的经营模式，在建材市场或建材一条街开门窗专卖店。

为了让有一定经济基础的创业者更好地加盟，美沃推出了免收加盟费的优惠政策。洪长林给记者举例道：一个加盟商只需要一个店面和一个加工车间（县级专卖店40平方以上、市级专卖店60平方以上、省会专卖店80平方以上，加工车间面积200平方左右即可），有15万元以上的资金支持，就可以开门营业。目前总部提供的支持包括：工商注册咨询+店面选址+免费店面装修设计+完善细致的开业指导+门店导购实战培训+免费技术培训+免费营销技能培训+市场督导不定期上门指导+几十种促销物料支持等等。

那加盟店的具体收益如何呢？

人人都有家，有家就有门有窗，旧窗户要换，新房子要建，它是一个永远不会淘汰且需求量大的行业。门窗是房屋的必需品，作为房地产开发商在费用支出方面，门窗是仅次于土地、土建和园林的第四大支出；作为建筑用材，门窗是材料类的第一大项；作为业主，在交房时除了墙壁，在外唯一能看到的就是门窗。从早期的木窗、钢窗，到铝合金、塑钢窗，然后是高强度彩色铝合金窗，窗户市场有了很大的变化。虽然中国窗户市场始终没有走品牌化的发展道路。洪长林相信：“窗户最终会像其他家居建材类产品一样，走数量到质量到品牌的发展道路。”

由此，洪长林下定决心，在2009年8月，注册成立了安徽美沃窗业有限公司，定位于中高端功能窗户品牌，用高质量高性能高品位的产品，积极倡导门窗新文化，确立和推动品牌战略，开创中国品牌窗户的先河。

美沃的新型门窗产品和连锁加盟的经营模式一经推出，立即引起了投资创业者的广泛关注。美沃从2009年9月开始做加盟以来，已经在全国各地发展了100多家加盟店。通过对这些加盟店调查统计发现，一年能赚上30万元的比较多，年赚100万元也不是梦。

目前，“我们沉浸窗户行业多年，整合了行业内多领域的高级人才，拥有招商、市场、技术、设计、培训、物流等一支多人才的优秀团队，我们的工作就是输出品牌、技术，然后做授权者和服务商。”事实上，美沃的商业模式与国际知名品牌耐克、LV一样——只保留研发和品牌营销，属于典型的轻公司经营模式。

每个男人心中都有一个梦想。洪长林的梦想，就是把美沃打造成中国最具核心竞争力的知名窗户品牌，让千千万万的家庭住得更安全、更舒心，让美沃专卖店开一家就盈利一家，以此来带动全国广大的投资创业者一同走上创富之路。

“做品牌必须首先做品质。”洪长林告诉记者，“以前人们提起窗户行业，大家都无法说出某个品牌，现在，如果有人说起窗户，就会想到美沃。”

美沃荣誉：

美沃窗业荣获《现代快报》2010十佳创富项目

美沃窗业荣获《商界》“2010年度最受关注十大创业投资项目”

美沃创始人荣获《商界城乡致富》封面人物

美沃创始人荣获“2010全国十大致富明星”称号

美沃窗业荣获“公安部安全防盗性能认证产品”称号

美沃窗业荣获“中国绿色环保产品”称号

美沃窗业荣获芜湖市社会保障局“青年就业创业见习基地”称号

美沃窗业荣获芜湖团市委“青年企业家协会”常务理事单位称号

美沃窗业荣获芜湖市政府“2010爱心圆梦大学”贡献奖

【相关链接】

公司名称：安徽美沃窗业有限公司

总经理：洪长林

地址：安徽省芜湖市长江路15号新华958

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