市场开发工作亮点

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇市场开发工作亮点范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

市场开发工作亮点范文第1篇

1.1环境资源分析

赛事外环境因素对赛事的运作可产生较大影响。现代体育盛会与企业赞助是不可分离的［7］，赛事质量对品牌资产可产生显著影响，但企业赞助商的行为也将直接影响赛事运作的效果。重庆市第3届运动会游泳比赛的冠名赞助商为金融行业，重庆市第4届运动会游泳比赛的冠名赞助商为房地产业，其他有意赞助赛事的行业因自身实力或其他原因并未出现在赛场上，因此实力雄厚的金融等行业仍是赞助重庆市运动会游泳赛事的主力军。尽管相关部门也做出较大努力，但赛事赞助的开发困难较多，效益不明显，与国际相比差距较大。但值得注意的是，如果赞助活动本身能够让人感知有较高的策划和组织质量，其品牌资产可获较大的提升［8］，赛事工作将有望得到更多企业的支持。

1.2市场资源分析

重庆市运动会游泳赛事市场资源主要包括有形资产资源和无形资产资源，如:主席台悬挂赞助商冠名横幅，赛场设立广告牌、宣传横幅，企业领导为赛事获奖人员颁奖，新闻媒体全面报道，运动会总秩序册、成绩册刊登企业广告，赛场张贴企业宣传画，设立企业形象展示台等，但衍生资源暂未在重庆市运动会游泳赛事中出现，如相关活动经营权等。

1.3人力资源分析

管理者是体育赛事管理活动的重要决定因素。依据重庆市第4届运动会游泳赛事的运作任务，相关人力资源如表1所示。

2重庆市运动会游泳赛事管理模式的构建

为提高其管理水平和综合效益，本研究针对当前重庆市运动会游泳赛事中存在的问题，在分析市场化运作状况的基础上重点构建了赛事管理过程和商业开发2种管理模式。

2.1赛事管理过程模式的构建

根据赛事运作模型，将重庆市运动会游泳赛事管理过程分为赛事可行性研究、赛事计划组织、赛事实施、赛事评价、赛事结束后管理5个阶段。

2.1.1赛事可行性研究

可行性研究是游泳赛事运作主体在赛事举办前对赛事的成本效益等进行研究。游泳赛事可行性研究的结果可为赛事运作计划提供信息，让赛事参与体明确赛事的本质和目标，为赛事战略的制定提供依据［9］，用流程图说明，见图2。

2.1.2赛事计划组织

赛事计划是赛事产生的前提。本文根据管理理论，提出赛事计划过程流程图，见图3。重庆市运动会游泳赛事组织建立需根据赛事要求制定相应的组织机构，合理、科学地界定管理职能，避免职能冲突和重叠。

2.1.3赛事实施

赛事实施是赛事运作中最重要的部分，实际工作中，实施与计划可能存在部分交叠，如招募志愿者的任务要在赛事计划阶段开始，财政预算与赛事实施前进行等。重庆市运动会游泳赛事的财政预算相对简单，因此应在赛事开始前完成。

2.1.4赛事评价

游泳赛事结束后，可由组委会负责人对整个赛事进行综合评述，一方面综合评述结果可作为新闻媒体报道的信息资源，也可通过媒体对赛事取得为成效进行宣传报道，为下次赛事在计划和寻求赞助上打下良好的基础。大会裁判长对赛事犯规案例、裁判工作中出现的问题进行讲评，对提升裁判员专业技术水平、提高裁判队伍综合素质有着积极的意义。

2.1.5赛事结束后管理

主要包括后勤工作和竞赛工作，如:比赛成绩册的编印，比赛新闻信息的汇总与，器材、设备等物资的归还、处理，财务决算，工作总结，关键资料存档，颁发奖励，对志愿者、工作人员、赞助商等表示感谢

2.2商业开发模式的构建

重庆市运动会游泳赛事的冠名资格设定为形象良好的市内外企业，组委会市场开发部为游泳赛事冠名商列出了7项权益，权益的开发过程本质上就是对游泳赛事价值链进行价值管理的过程，所以，商业开发模式的核心是价值管理。相关环节如图4所示。重庆市运动会游泳赛事运营所涉及的环节包括:方案设计—赛事融资—赛事组织—赛事包装—广告和赞助—媒体转播—赛事衍生等。方案设计是赛事工作的基础，可从赛事“亮点”入手，以吸引观众、赞助商和媒体的关注。如:重庆市运动会游泳赛事市场开发方案可将重庆“温泉之都”作为亮点，若赞助商对休闲娱乐的兴趣超过竞技比赛，也可借助重庆的温泉为游泳赛事获取更多的融资。此外，赛事组织是价值管理的重要环节，且赛事的观赏性将直接影响广告赞助和媒体转播［11］，因此组织者应重视参赛选手和规则设置。赛事包装是以赛事的商业开发为目的、针对潜在购买者实际需要对赛事进行宣传推广的过程，且广告、赞助等环节利润的实现一定程度上取决于赛事的包装和推广。体育广告和赞助是实现赛事价值的重要手段之一，赞助商应是赛事开发计划中的主体。重庆市运动会游泳赛事可通过自主营销和营销2种方式招商，以重庆“温泉之都”为赛事商业开发的突破口，将温泉旅游和竞技体育相结合，开发出重庆市运动会游泳赛事商业链。媒体宣传是赛事运营的重要环节，重庆市运动会游泳赛事的媒体转播应将传统竞技比赛现场作为重点，期间可插播温泉场所举行的群众性游泳健身活动，一方面可保证转播形式的多样化，同时也使赛事内容更加丰富。此外，因赛事价值链的衍生蕴含着经济价值，与赛事相关的文化活动、赛事用品销售等均可使赛事价值链得以延伸，其相关文化娱乐活动是赛事价值得以实现的另一个重要手段。

3结语

市场开发工作亮点范文第2篇

1. 销售人员负责区域过大，一般1个销售员要负责1个地级市区域的市场开拓与管理，有的甚至一个人要负责一个省的区域范围，销售人员大部分时间在从A县到B县的路上，销售人员将有限的工作时间大部分浪费到了无效的“肌肉运动”上；

2. 销售区域经理管理区域范围大，对销售员过程管理处于失控的状态，很多销售员白天在宾馆内睡觉或者打牌，而公司和区域经理对此毫无觉察；

3. 销售人员的大部分时间充当着“救火队员”的角色，哪儿有问题往哪儿走。销售人员80%以上的精力从事一些如要求经销商拼命的压货，处理经销商的抱怨和投诉，向经销商催款等对市场持续发展贡献不是很大的工作；

4. 销售人员对所负责区域的养殖终端市场和竞争对手的变化、公司产品的质量市场反应等信息了解不充分，反应市场速度缓慢；

5. 没有核心区域市场，每个片区的区域范围大，但销量和市场占有率少得可怜，终端基础工作基本上没有开展，公司产品市场需求不旺，市场根基薄弱，竞争对手随时都能将公司产品市场攻溃；

6. 新市场和新客户开发不充分，市场缺乏长期持续的增长点，从而导致销量停滞不前甚至一些片区销量还要下降。

……针对以上问题，我们作了两个重大调整：

1、 在营销模式上变“粗放型的营销模式”为“区域市场精细化运作的营销模式”。

我的前任因公司刚开始运作，销量任务压力大，想短期内通过“广种薄收”的策略将销量迅速做起来，但又考虑费用问题，不敢招聘过多销售员，所以一个地级市更有甚者一个省才配备1个销售员。这样必然导致销售人员一是每天疲于赶路，人很累；二则销售费用支出过高，大部分销售员每月还要亏损差旅费用，均不愿过多的跑市场；三是区域过大，销售重点不明确，销量增长缓慢且极不稳定；四是销售绩效差，销售人员每月收入低，积极性受到了影响，士气低落。对此我们的调整策略为：

（1） 收缩销售区域，打造亮点市场，建立“红色革命根据地”。以养殖旺县为单位选择5块重点目标市场，每1个片区负责1个重点目标市场，片区集中优势兵力，合理分工，“走进村、串入户、沉到底、做到位”，充分运用服务营销手段，精耕细作区域市场，每一目标市场销量和品牌力争区域NO1。

（2） 价值链滚动坐庄营销模式。每个片区以养殖旺村（乡）为作业单位，根据销售员的个人优势，合理分工，分成两个小组，市场开发组和终端服务小组。市场开发组前期开发经销商，然后由终端服务小组通过科技示范、科技讲座、营业推广等终端服务工作，快速提升公司产品在目标旺村的知名度、美誉度，拉动终端需求，使公司产品在目标旺村提升为NO1品牌。然后再将这一成功的模式向邻近的乡村进行推广。一个乡村一个乡的推广，一个乡村又一个乡村成为NO1品牌。最终使公司产品成长为县级市场的NO1品牌。

2、 销售人员的定位与合理分工上变“个人英雄主义单兵作战”为“销售团队整体作战”。

一个健康成熟的饲料市场，其过程应该是选择和开发优秀一级经销商、帮助一级商开发二级商、帮助二级商进行终端宣传、终端服务等基础性工作、帮助一级经销商策划、规划和指导其经营活动。公司饲料产品要在某一目标市场快速稳定健康的增长，这个过程中的任何一个环节都必须绗接上且没有薄弱环节。因此，每一区域市场的运作必须配备最合理最优化的销售团队，既要有人充当“猎手”角色、又要有人充当“农夫”角色、还有有人充当“帮手（顾问）”角色。“猎手”负责谈判、开发新的经销商，“农夫”负责做一些简单的基础工作，“帮手（顾问）”负责片区的整体规划、运营与管理。对此新的调整策略为：

（1） 重新调整销售组织架构，营销副总下设5个片区经理（规划和管理能力强者担任），每一片区经理负责管理一个片区；每个片区经理（帮手顾问）下设5名经理助理（客户沟通和客户开发能力强者担任），经理助理主要负责一级经销商和主要的二级经销商的开发与维护；经理助理下设科普员（当地些有影响力的养殖户、兽医或其他熟悉当地养殖的、有一定文化知识的本地人），主要负责公司产品的推广与养殖户的开发、管理、科技示范、科技讲座等终端基础工作的组织与实施。

（2） 明确营销副总、片区经理、经理助理、科普员等各级营销人员的职、权、利。

（3） 实行层级管理和双回路管理，片区经理对营销副总负责，经理助理对片区经理负责，科普员对经理助理负责。同时营销副总可越过片区经理检查经理助理、科普员的工作，片区经理可越过经理助理检查科普员的工作，从而确保了执行的效果。

（4） 完善培训制度，培训注重市场操作实战技巧为主，逐步使销售员提升为全能型“T”型人才。也就是“一专多能”，即片区经理重点在于市场规划和片区管理，还应具备新客户开发和技术服务等基础工作的能力；经理助理重点工作在于新客户开发，还应该具备技术服务等基础工作能力；科普员重点工作在于技术服务、终端用户的开发与维护等终端基础工作，还应该具备一定的新客户开发的能力。

通过近8个月的运作，该饲料子公司销售人员人人充满激情和斗志，销售业绩也一改过去疲软的颓势，销量呈钢性增长，5个目标市场均已成长为NO1品牌，同类产品市场占有率最高区域达60%份额。

回顾那段经历，我最大的心得体会是：集中优势兵力，优选目标市场，精耕细作是高绩效区域市场运作前提，而最优化的销售人员配备及其相互之间分工协作，即销售人员的角色定位是是高绩效区域市场运作的保证。

关于销售人员的角色定位业界有很多的说法。有人说“最佳的销售是猎手型的”，有人说“最佳的销售是农夫型的”，也有人说“最佳的销售是帮手顾问型的”。我的观点则认为：没有最佳的销售员，只有最佳的销售团队。销售是一个整体，是一个系统，其内部有很多分工和合作，任何一个销售成员都不能忽视。

帮手（顾问）型销售经理虽然有很强的市场规划和团队管理能力，他没有猎手型经理助理不断的开发新客户，没有科普员扎实牢固的终端基础工作，单凭其一人之力能将一个市场运作为NO1品牌吗？猎手型销售员虽然他具有很强的开发客户和开发市场能力，但没有帮手（顾问）型销售经理的整体规划，没有农夫型销售员的细心扎实的终端基础工作，他能让新开发的客户壮大吗？农夫型的销售员虽然他是精耕细作的能手，但是没有帮手（顾问）型销售经理的整体规划和猎手型销售员新客户开发，他能在一块贫脊的土地上种出丰硕果实吗？

市场开发工作亮点范文第3篇

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上。半年下来收成不错，回款任务完成130%。

上半销售会议期间领导让张经理做年度工作汇报，张经理如同上台领奖般激动——“上半年XX市场回款任务200万，在公司领导的指导下，在经销商的大力配合下，在XX市场业务团队的共同努力下我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年XX市场努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！”

在一片掌声中张经理就直接走下了演讲台，销售总监一脸错愕的叫住他：“你干什么！”

张经理：“还有事吗？李总。”

李总：“你讲完了？”

张经理：“完了！”

李总——无语！

会后李总把老张叫过去一顿臭骂——你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！你怎么不学学“鸭蛋”长江后浪推前浪，把“我”拍死在沙滩上！

销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！

一份好的工作总结往往会给工作成绩锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣，不由得区域经理不认真对待。

工作总结不能因为销量好洋洋得意歌功颂德，更不能由于销量差而灰心丧气自我批评检讨。

撰写年度工作总结不应该是被动、被指使，而应该是主动地、积极地，在全面统计分析年度市场管理运营情况，深刻自省，挖掘存在的问题，提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划，只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。

下面笔者浅析一下区域经理工作总结应包含哪些内容，及一些写作注意事项（限于篇幅“次年营销计划”方面就不再赘述）。

市场开发工作亮点范文第4篇

关键词：历史文化；旅游；开发；对策；开封

历史文化旅游不同于一般的山水旅游、乡村旅游以及红色旅游，它是以各地区所保留的历史文化遗迹、文物等为主要参观、游览对象，吸引、组织广大游客所进行的旅游活动。我国是一个历史悠久的文明古国，上下五千年形成了许多历史文化名城。在这些众多古城中，伴随着历史的发展，时代的变迁，除了如北京、西安等个别大城市外，大部分现在已经演变成为中小城市。在这些中小历史文化名城中，由于条件有限，旅游业的发展缓慢，与其所拥有的丰富旅游资源和历史文化底蕴极不相称。针对于此，我们以开封为例，分析中小历史文化名城旅游市场开发过程中存在的一些典型问题，并提出相应的对策。

一、开封的旅游环境

开封古称汴梁，位于河南省东部，是国务院首批公布的24座历史文化名城和我国七大古都之一，是中国优秀旅游城市，拥有丰富的旅游资源，也是河南省中原城市群和沿黄“三点一线”黄金旅游线路三大中心城市之一。

地处中原腹地、黄河之滨的开封，是中华民族的主要发祥地之一，迄今已有2700多年的历史。春秋时期，郑庄公在此修筑储粮仓城，定名为“启封”，取“启拓封疆”之义，后避汉景帝刘启之讳改名为开封。战国时期的魏，五代时期的后梁、后晋、后汉、后周，北宋和金均定都于此，素有“七朝都会”之称。尤其是北宋时期，从陈桥兵变到南宋偏安，历经九帝168年，是当时全国的政治、经济、文化中心，也是国际性的大都会，有着“琪树明霞五凤楼，夷门自古帝王州”的美誉。北宋画家张择端的《清明上河图》和孟元老的《东京梦华录》，生动地描绘了古都开封当时的繁华景象。这一时期的开封，涌现出了清正廉明的包公、满门忠烈的杨家将、民族英雄岳飞、图强变法的王安石等一大批具有重要影响的历史人物，对中国历史的发展产生了重大影响。

开封具有“文物遗存丰富、城市格局悠久、古城风貌浓郁、北方水城独特”四大特色。目前，全市有文物保护单位238处，其中北宋东京城遗址、开封城墙、铁塔、延庆观、山陕甘会馆、繁塔、焦裕禄烈士陵园7处文物被列入全国重点文物保护单位，省级文物25处，国家4A级旅游点4处。龙亭湖风景区被评为全国创建文明风景旅游区示范点，包公湖景区被命名为省文明风景旅游区。这一切都为开封旅游业的发展提供了必要条件。

二、旅游市场开发中存在的典型问题及分析

开封的旅游资源经过多年的开发利用，取得了一定的成效，已经形成了较稳定的旅游市场，但市场的大小和规模与其丰富的旅游资源还不相称，仍有很大的提升空间，下面我们来分析一下存在的几个典型问题。

1．游客停留时间过短，呈现出“一日游”模式

旅游者在开封的旅游活动通常只有一天或大半天时间，很少在开封过夜停留，呈现出典型的“一日游”模式。这使得开封旅游经济成为景点经济，旅游产业结构发育不完善。产生这个问题的原因可归咎为以下几个方面：⑴．开封的地理位置特征。河南地接旅游的基本框架是郑、汴、洛“三点一线”，自东向西构成了三个基本旅游目的地。实际上，由于郑州处于中点的区位优势，加之河南省会政治经济中心的独特地位，使得郑州自然而然地成为旅游者停留的中转站。而开封地处延长线东端，与洛阳有相当长的距离，地理位置与郑州相比非常不利。⑵．开封景点过于集中，景点之间距离接近，大大缩短了游客的行程。各景点大多属于人工再造的观光园林和建筑景观，景点类型的单调使游客在参观两三个景点后就失去了继续参观的兴趣。⑶．开封旅行社行业的状况。郑州是一个大的客源地，旅行社以出团为主，接团为辅；开封主要是一个旅游目的地，旅行社以接团为主，出团为辅。这种差异导致外地旅行社为了保住自己的客户，往往把团队交给郑州或洛阳的合作伙伴。开封旅行社接到的大多是从郑州或洛阳转来的二手团，它们无权对行程进行控制，当然难以控制游客的住宿。

2．旅游形象宣传不到位

瑞典的旅游业是仅次于本国林业的第二大产业，其振兴旅游业的首要秘诀就是“扩大对公众的宣传”。实践证明，明确、鲜活、生动、富于煽动性的宣传是引领旅游产品从感情上进人大众心坎的红线。由于受观念、经费投入和专业操作水准等因素的影响和制约，开封的旅游宣传促销活动平淡，一些单位和企业对宣传促销的作用还认识不足，对外宣传促销尚未形成合力。例如，公众关于开封形象认知的调查表明：人们对开封的认识集中于古朴、安逸、休闲等词汇，代表事物主要集中于龙亭、清明上河园、大相国寺等景点。这说明开封在人们心中有一定的印象，但不鲜明。同时清明上河园对来汴游客的调查结果显示，来开封的游客中一级客源市场(如郑州)占绝对优势，而二、三级客源市场的游客比例很少。这说明开封在一级客源市场上的宣传促销做得很到位，二、三级客源市场上还需要加大力度。

3．开发力度不足，品位不高，特色不浓

开封作为一座历史文化名城，有许多历史传统，但是，一些极具开发价值的资源因种种原因未能开发，使得潜在资源的优势不能得到充分利用。例如，许多年来，开封的旅游商品存在着包装粗、品位低、花样少、品种单一等问题，如花生糕很长时间以来一直是老一套粗劣的包装方式，作为旅游商品的利润空间无形中就降低了。再如，“开封甲天下”，一年一度的会展极大地提升了开封的旅游形象，但是的带动作用还没有完全发挥出来。不应该仅仅把办成一个展览，而应该把作为一个产业来经营，比如围绕这一主题，开发一些茶(杭州已开发了这一产品)、酒、宴等系列餐饮。让来开封的游客能喝上茶，饮上酒，吃上宴。这样既可以体现出开封特色，又能消化开封的资源。

三、旅游市场开发应采取的对策

根据旅游市场开发的原则和规律，针对上述典型问题，笔者从开封旅游业的实际出发，特提出以下开发对策：

1．大力发展开封经济，优化旅游整体大环境

旅游环境的改善需要大量的资金投入，因此一个好的经济基础格外重要。只有通过大力发展经济，才能培育更好的旅游市场，才能在激烈的竞争中胜出。然而，这么多年以来开封的经济一直处于低迷状态，增长速度缓慢，缺乏大企业大项目的支撑。开封目前只是河南地接旅游的东部端点城市，在河南整体地接旅游经济中的区位劣势比较显著。于是，开封应通过发展经济，着眼于使自身成为河南地接旅游的中心城市，力争形成以开封为圆心，以开封－洛阳一线为半径的旅游经济圈，使之成为旅游流指向的中心城市。当然，这是开封旅游的长期目标。

2．以政府为主导、旅行社为龙头的方式进行营销

开封旅行社弱小的状况不改变，“一日游”模式问题就难以解决。旅游管理部门应考虑在部门联动的基础上，给予开封旅行社业更多的优惠政策，使开封的旅行社有能力在国内外旅游市场上招徕第一手的旅游团，取得了团队的操作权，才能控制团队的停留点。首先，强化旅游产业管理委员会的职能，树立大旅游、可持续发展观念，真正统一指挥与协调各旅游相关部门。其次，努力培育几个大的旅游企业，使之在省内乃至国内具有很强的影响力和竞争力。并通过这些旅游企业的牵线搭桥，把开封丰富的旅游资源展现给游客，实现双赢的良好局面。

3．加大宣传力度，提升开封形象

宣传促销已经成为市场经济条件下现代旅游发展成败的关键因素。开封旅游以什么样的形象推介出去，对开封旅游业的整体发展意义重大。定位口号要能真正代表开封旅游业的内涵，能够为旅游者喜闻乐见，这并非是一件容易的事情。开封市旅游管理部门可以考虑在全国范围内举办一个定位口号征集活动，从而收到一箭两雕的效果。例如，曾经有人提出用”一本书——、一个人——包拯、一幅画——”来概括开封，作为对外宣传促销的重要着眼点。或者是”一城——古城墙、一画——、一官——包拯、一将——杨家将、一精神——焦裕禄”的口号。无论如何，以上这些文化遗产都是让开封走向世界，让世界进一步了解开封的核心和亮点。合理组合以上这些因素，加上必要的资金投入，就能在国内外游客中重塑开封良好的旅游形象。

4．丰富景点类型，提高景点文化品位，开发更具吸引力的旅游产品和项目

旅游业面临着越来越激烈的竞争， 同时消费者的需求趋于精确和个性化，这使传统的产品市场受到影响。开发新产品，优化旅游产品结构是一项重要措施。重要表现在两方面：一是旅游产品多样化。旅游产品的多样化是获得稳定市场、减少季节波动的关键。另一方面，要提高旅游产品的质量， 即丰富旅游产品的内涵，提高旅游产品的品位。虽然景点问题并不是影响开封旅游问题的决定性因素，但从长远看，作为一种必不可少的配套措施，开封旅游景点的发展也将对开封旅游业整体的发展产生深远的影响。目前，开封清明上河园二期工程即将开工；开封黄河游览区也完成了规划阶段的工作；开封“城摞城”奇观的开发和开封宋文化的深入挖掘也引起了有识之士越来越多的重视。这一切都将为开封旅游业的发展注入新的活力。

四、结束语

七朝古都开封作为中小历史文化名城的典型代表，我们详细分析了它在旅游市场开发过程中面临的一些典型问题，并给出了相应的策略。相信如果开封能按市场规律来操作，要从定位上把握、形象上塑造、宣传上带动，不断开辟新的“靓”点，树立新的形象，凭借其所拥有的丰富旅游资源和历史文化底蕴，旅游市场一定能够形成良性的快速发展局面。

参考文献

[1].李永文.开封市旅游资源评价及其开发对策[J].中国人口.资源与环境.2001.10

市场开发工作亮点范文第5篇

关键词：发展战略 存续企业 重组整合

一、课题的提出

秦港股份公司成立后，存续企业的生存和发展问题成为了秦港集团发展战略研究的重要课题。

（一）存续企业的形成

在秦港集团重组上市过程中，为保证股份公司轻装上阵，在资本市场上有良好表现，集团公司把港口生产业务及与之密切关联的生产辅助业务纳入股份公司，将其他辅助、后勤和社会服务类单位作为存续企业留下来，形成了集团公司存续企业和股份公司相对独立运营的新格局。

（二）存续企业重组整合的必要性

首先，是贯彻落实国家有关深化国有大中型企业改革宏观政策的要求。其次，是秦港集团实施“强港战略”，加快企业发展的必然选择。第三，重组整合存续企业既是秦港集团实现上市目标的客观要求。

二、存续企业的现状及问题

（一）存续企业的现状

目前，集团公司存续企业（单位）共有21个，其中全资子公司5个、分公司4个、各类直属单位12个。截止2007年末，存续企业（单位）占有资产总额14亿元，净资产近7.4亿元。至2008年7月末，存续企业在册职工3400余人。

集团公司结合现有存续企业所处行业和自身业务性质，将其分为港口建设、工程技术、后勤服务、地产开发等几大业务板块。

(二)存续企业的主要问题

从资源禀赋看，存续企业自诞生之日起，普遍存在资产状况差、富余人员多和非经营性负担重的问题。一是主业资产改制上市时，存续企业保有的资产规模及质量，明显劣于主业。二是离退休人员，大都留在了存续企业。这导致存续企业相对于主业，持续运营的自生能力不足。

三、存续企业重组整合的指导思想、基本原则

指导思想：按照省、市关于经济社会发展总体部署和集团公司实际，以集团重组改制为契机，以港口生产经营为基础平台，瞄准港内港外两个市场，深化改革，逐步建立富有活力的现代企业制度，不断提升企业竞争力和盈利水平，推动集团公司健康和谐可持续发展。

基本原则：（1）坚持以人为本、和谐发展，始终把维护好、发展好广大职工的根本利益和现实利益作为企业一切工作的基本出发点和落脚点；（2）坚持科学发展，按照存续企业客观实际和内在规律谋划企业发展措施；（3）坚持自主发展，瞄准港内港外两个市场，依托港内港外两种资源，自主经营，自我发展；（4）坚持可持续发展，统筹协调近期目标和长远战略发展之间的关系，防止以短期效益损害企业长远发展潜力；（5）是本着有进有退的原则，按照市场经济规律和企业发展实际，逐步退出部分社会服务成熟且成本低廉的业务行业，集中优势资源做强核心业务。

四、存续企业重组整合的路径

在基础调研、征求意见、反复论证的基础上，结合西港区的开发和集团以及股份公司跨港发展的一些项目，集团对存续企业重组整合定下了基本思路:划分基本单元，传承港口优势，打造新亮点，通过主业战略的开展，来给集团公司存续部分提供市场空间，形成完整的战略链条。

(一)港口建设板块

集团公司设立“秦皇岛港务集团港口建设有限公司(简称港口建设公司)”，为集团公司全资子公司。将海测大队并入港口设计院，并与港航公司共同组建港口建设公司。

（二）工程技术板块

集团公司设立“秦皇岛港务集团工程技术有限公司（简称工程技术公司）”。将机修厂、通信分公司、港立电梯有限公司、对外技术劳务管理中心全部资产、业务、人员纳入工程技术公司统一经营和管理。工程技术公司为集团公司全资子公司。

（三）后勤服务板块

集团公司设立“秦皇岛港务集团后勤管理有限公司”（简称“后勤管理公司”）。将行政事务中心、生活服务分公司、水暖分公司、海景大酒店（港口宾馆）、海景酒店有限公司、方宇物业有限公司、港口医院、教育培训中心、文体中心、房产中心、驻京联络处共11个单位全部纳入后勤管理公司。

（四）地产开发板块

集团公司全面承担了西港区的整体规划开发，待条件成熟，西港区规划开发筹备组将转型为西港区开发建设公司，成为专门从事地产开发、建设、经营的专业化子公司。

五、存续企业的发展

存续企业在着眼独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展的基础上，应立足港内港外两个市场，依托港口主业，在集团转轨变型过程中发挥积极作用。

    (二)、全面推进科学发展战略

 　第一,要全面规划和实施企业的市场拓展战略。一个企业能否生存，能否发展，主要体现在市场开发能力，技术创新能力和成本控制能力等方面，其中市场开发能力尤为主要。第二,要全面规划和实施企业科技创新战略。全面推进企业的科技创新战略，既是存续企业生存发展的当务之急，又是存续企业实现可持续发展的长远之计。第三，要全面规划和实施企业的人才战略，为企业的科学发展积聚无限的活力。

(四)、坚持“内外兼顾、同步发展”，稳稳占领港内市场，逐步拓展港外市场，逐步提升存续企业的市场竞争力

在集团发展战略统领下，以港口生产经营为基础平台，提升服务港口的专业化水平，积极鼓励和支持传统的港口机械维修、码头设施建设和维修等业务搞好本港服务，占领本港市场；积极鼓励和支持具备市场竞争能力的存续企业，逐步走向市场，搞好新项目、新业务开发，拓展集团公司对外发展空间。

(五)、理顺主辅业关系，完善对关联交易的过渡性管理举措

关联交易是国有企业主辅分离后一定时期内的特定产物。必要的关联交易，是确保主业正常运作和存续企业平稳过渡、进一步深化改革的前提条件。从主业上市公司和存续企业的长远利益看，二者应就关联交易问题确定彼此认同的工作方针、目标和原则，以及配套的监督、协调与仲裁制度，既要在过渡时期为存续企业提供自我生存、自我发展的必要资源与条件；也要逐步实现主、辅业之间关联交易的阳光化、规范化和市场化。

参考文献：