新产品开发市场调研

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新产品开发市场调研范文第1篇

关键词：新产品开发；市场导向；创造力；新产品开发绩效

中图分类号：F204；C931 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2012）05-0020-07

Research on the Relationship between Market Orientation, Creativity and New Product Development Performance

HE Xiaozhou, XIONG Juan

(School of Economics and Business Administration, Chongqing University, Chongqing 400030)

Abstract: Abstract: This paper puts forward a research framework between market orientation, creativity and new product development performance and 4 hypotheses through introducing product creativity and marketing creativity as the mediating role with the sample of hightech companies. It proves that: customer orientation and XFI (CrossFunctional Integration) orientation have a positive impact on the creativity (meaningfulness dimensions); competitor orientation positively influences the novelty dimensions of creativity; new product development performance tends to be driven more by the meaningfulness dimensions of creativity than by novelty dimensions; the indirect effect of product creativity and marketing creativity is more dominant than the direct effect from market orientation to new product development performance.

Key words: new product development; marketing orientation; creativity; new product development performance

新产品开发是企业在快速变化的市场环境中赢得竞争优势的保障［1］。在激烈的市场竞争环境中，新产品的竞争已经成为同类企业之间竞争的焦点。快速响应市场需求、契合市场需求变化节奏的企业将赢得竞争先机，反之则会失去市场，给企业带来巨大的经济损失［2］。优秀企业必须不断提高自主创新能力，开发出满足市场需求、具有显著竞争优势的产品，力争在第一时间占领消费者心智，扩大市场份额。然而，新产品开发是一项复杂过程，包括市场调研、研究开发、设计、制造、销售和服务等一系列活动，投资多、风险大、周期长［3］。如何在激烈的市场环境中，迅速了解市场需求，成功开发出符合顾客期望的产品并有效提升新产品开发绩效，日益成为企业界和学术界共同关注的问题。

在新产品开发项目中，创新是影响新产品开发绩效的关键因素，二者间的关系已经得到广泛证实，但二者间的影响机理不甚明确。另外，目前学界也尚未对创新的定义与测量方法达成共识，而且创新准确来说应是创造力正确运用的结果，表明企业已开发出创新产品。因此，为深入探讨影响新产品开发绩效的关键因素，本文将创造力作为市场导向与新产品开发绩效的中介变量，探讨三者间的相互关系。

1 相关文献综述

1.1 市场导向

目前关于市场导向定义有多种观点，但基本可分成以下两类［4］：市场导向的行为（信息处理）观点及市场导向的文化观点。行为观主要是从特定的行为来描述市场，文化观则从更为深层的组织文化来分析市场导向。

以 Jaworski 和 Kohli 为代表的市场导向行为观的学者将市场导向概念定义为：整个组织产生有关顾客目前及未来需求的市场情报，跨部门传播市场情报，并举组织之全力来加以响应［5］。据此将市场导向概念分为以下3个要素：顾客目前及未来需求的市场信息（Market Intelligence）的产生（Generation）；市场信息在组织中的散播（Dissemination）；组织对市场情报的活动及反应（Responsiveness），包括反应设计（Responsedesign），即运用市场情报制定计划，以及反应执行（Response Implementation），即执行前述制定的计划。 Jaworski 和 Kohli （1990）对市场导向的定义偏向以处理市场信息的程序来探讨，对于市场信息的内容以顾客的需求信息为主。

而以Naver和Slater为代表的市场导向文化观的学者将市场导向定义为一种组织文化（Organizational Culture），而作为组织文化的市场导向，将促使企业创造并提供给顾客卓越的价值，进而建立自己的竞争优势［6］。Naver 和 Slater通过对一家美国大公司森林产品部门的实证研究，确定出市场导向的3个维度：顾客导向、竞争者导向和跨部门协调。其中，顾客导向要求企业充分理解顾客需求，通过增加顾客收益、降低顾客成本来创造具有优异顾客价值的产品或服务；竞争者导向则要求企业理解现有和潜在竞争对手的优势和弱点，及其长远的能力和战略。在信息搜集方面，竞争者导向与顾客导向是并行的，包括透彻分析竞争者的技术能力以评价他们满足同样需求的能力；跨部门协调是指在为顾客创造优异价值的过程中，协调利用和整合企业资源，密切各职能部门的相互协作。

市场导向的行为观和文化观虽然在市场导向的表述上有所不同，但这两种观点并不是对立的，而是相互补充的［7］。通过分析研究本文将引用市场导向文化观，从顾客导向、竞争导向和跨部门协作三个层面深入探讨市场导向在新产品开发绩效中所起到的作用。

1.2 创造力

Gruber 与 Wallace认为创造力是新颖和价值的统一体［8］；Martindale指出，创造性的想法对于其发生的情境应具有新奇性（Novelty）与恰当性(Appropriate)［9］；Amabile提出，创造是新颖与有用的思想、产品、过程、服务或方法的产生

［10］。陈龙安认为创造力是个体在支持的环境之下，结合敏捷、流畅、变通、独创及精准的特性，透过思考的历程，对于事物产生分歧观点，赋予事物独特新颖的意义，其结果使自己与他人获得满足［11］。从上述定义可知，研究者对创造力定义的描绘用词虽然不同，但都认为创造力必须具有两大基本特征：原创性(Originality)与有用性(Usefulness)。原创性指创造性产品一定要独特，具有差异性；有用性指创造性产品必须具备价值，能为消费者带来效用。

在相关文献分析的基础上，本文借鉴Gruber 与Wallace的观点，将创造力定义为具有新奇性与效用性价值的统一体，并将其进一步细分为产品创造力与营销创造力，定义如下：在新产品开发与推广中，能将企业研发的产品、设计的营销策略与竞争对手明显区分，并能为目标顾客提供效用值的创造力。在新产品推广中，企业需要创造性地制定营销策略（Market Programs, MPs）来体现核心产品的独特性，并采用有效的分销渠道来保障产品迅速占领消费者心智(Robertson和Gatignon)［12］。本文将创造力细分为产品创造力与营销创造力，力求从一个更深的视角层面，探讨创造力在新产品开发与推广中所扮演的角色，从以下四个维度来测评创造力，即产品创造力新奇性(New Product Novelty）、产品创造力效用性(New Product Meaningfulness)、营销创造力新奇性(Marketing Program Novelty)及营销创造力效用性(Marketing Program Meaningfulness)。

目前，评价创造力在营销领域的运用大致有三种方法。第一，主要通过分析影响创造力的个人、团体或组织因素，来测评创造力在新产品设计与产品推广中所体现的作用（Sethi、Smith、Park和Andrews）［13］。Andrews 与Smiths主要研究营销创造力（MP Creativity）的决定因素，如个人动机因素与情境因素［14］，而Sethi、 Smith与 Park却致力于研究影响产品创造力(NP Creativity)的团队与组织因素［15］。第二，主要通过界定创造力的新颖程度，将创造力看作组织学习过程的成果［16］。第三，在新产品开发与推广中引入顾客参与，发现创造力在战略业务单元层面可以提高组织绩效［17］。创造力在营销领域的重要性已被广泛证明，但目前有关这一领域的实证研究还比较缺乏。

因此，本文从以下3个问题出发，深入探讨创造力在新产品开发中所起到的实际作用。第一，在新产品开发与推广中，市场导向下的新产品开发是否对产品创造力(NP Creativity)与营销创造力(MP Creativity)有积极或消极影响；第二，创造力是否影响新产品开发绩效；第三，在新产品开发中，产品创造力(NP Creativity)与营销创造力(MP Creativity)的效用。

2 理论模型及研究假设

本文参考Day与 Wensley的“source-position-performance”的研究框架［13］，提出研究理论模型，（见图1）。该模型将市场导向看作新产品开发的理论前提，并为创造力提供动因，新产品开发绩效则是创造力正确实践的结果。另外，模型对创造力的评估分别包括产品创造力与营销创造力。

依据上述分析，本文提出以下研究假设：

H1：顾客导向正向影响创造力；

H1a: 顾客导向正向影响产品创造力；

H1b：顾客导向正向影响营销创造力；

H2：竞争导向正向影响创造力；

H2a: 竞争导向正向影响产品创造力；

H2b: 竞争导向正向影响营销创造力；

H3：协作导向正向影响创造力；

H3a: 协作导向正向影响产品创造力；

H3b: 协作导向正向影响营销创造力；

H4：产品创造力与营销创造力都有助于提升新产品开发绩效，即实现预定市场份额、销售额、投资回报率、利润率及完成预定目标。

3 研究设计

3.1 样本选取

依据理论模型，参考国外具有代表性的研究成果，设计调查问卷，发放对象主要集中在重庆、成都、贵州等地区的高新科技企业，采用邮寄、电话采访、电子邮件、面谈等方式，受访者主要包括项目经理与产品研发经理。项目经理负责评估新产品开发绩效，产品研发经理综合测评市场导向、产品创造力与营销创造力及控制变量（市场潜力、技术革新与公司规模）对新产品开发绩效的影响程度。研究发现：项目经理参与新产品设计与推广的力度分别为497和569；产品研发经理的参与力度更大，分别达到503和567（采用七分制评分标准）。因此采用两阶段抽样法进行问卷的发放与回收，避免产品研发经理在评估新产品绩效时刻意夸大成果，影响研究可信度。本次调研发放问卷450份，获得有效问卷323份，其中前测问卷109份，正式问卷214份，问卷有效回收率为7178%。

3.2 信度和效度检验

本文选用结构方程模型技术作为建模的主要手段，运用Spss130和Lisrel870对模型进行分析处理。为确保测量工具的效度与信度，采用国外的成熟量表作为数据收集的工具，采用Cronbach的一致性系数(α系数)进行信度检验，结果表明，各变量Cronbach α系数均超过07，具有较高的可信度。所涉及各变量的度量均采用李克特式(Likert-typed)7级量表，1表示“完全不同意”，7表示“完全同意”。各研究变量的α值，如表1所示。本文通过探索性分析研究新产品开发绩效的测定变量时，发现这5个结果变量可减少为3个变量。参考Lumpkin与Dess(1995)的研究，销售额与市场份额可用变量“市场绩效”(Market Performance, MP)表示，投资回报率与利润可用变量“财政绩效”(Finance Performance, FP)代表，而有关新产品开发目标达成度的测量则用变量“定性绩效”(Qualitative Performance, QP)代表，新定义的3个变量具有较好的内部一致性。因此本文理论模型的研究假设4需作如下调整，H4：创造力正向影响新产品开发市场绩效、财政绩效及定性绩效。

4 模型的验证分析

4.1 模型整体拟合度评价

本研究的拟合度指标、评价标准、研究结果如表2所示。其中χ2=2153.2，达到显著，但卡方值并不适合作为大样本的评价标准，需同时考虑NFI、IFI、RFI、TLI、RMSEA等拟合指标对模型进行深入探讨。各拟合度指标的研究结果符合评价标准，表明本文的模型具有很好的整体拟合度。

4.2 研究模型的路径系数与假设验证

[JP3]综合各项指标的判断，作者发现本文理论模型的拟合程度较好，可以检验研究假设。拟合结果如图2所示。

经过结构方程模型分析，本文研究假设的路径系数与验证结果如表3所示。假设H1~H3考量市场导向的三个维度对产品创造力与营销创造力的影响。结果表明，有3条路径的标准化路径系数通过显著性检验，它们分别是顾客导向—营销创造力（r=0.22,s.e.=0.07）、协作导向—产品创造力（r=0.25,s.e.=0.05）、协作导向—营销创造力（r=0.19,s.e.=0.08）；其余三条路径的标准化系数没有通过显著性检验，分别是顾客导向—产品创造力，竞争导向—产品创造力，竞争导向—营销创造力。因此，理论假设H1b、H3a及H3b得到验证，理论假设H1a、H2a与H2b被拒绝。假设H4预测产品创造力与营销创造力正向影响新产品开发绩效的3个维度。研究结果表明H4的所有路径都通过显著性检验，即产品创造力—市场绩效、财政绩效、定性绩效（β=0.30 ［s.e. =0.20］, β=0.33 ［s.e.=0.24］, β=0.47 ［s.e.=0.24］），营销创造力—市场绩效、财政绩效、定性绩效（β=0.20［s.e. =0.08］ , β=0.14 ［s.e.=0.09］, β=0.16 ［s.e.=0.08］）。因此，理论假设H4得到验证。

另外，本文还论证理论模型的3个控制变量（市场潜力、技术革新与公司规模）是否正向影响新产品开发绩效。实证表明这些变量并不显著影响新产品开发绩效，不过市场潜力对财政绩效有一定的积极作用（β=0.10,s.e.=0.06），技术革新负面影响财政绩效（β=-0.10,s.e.=0.06）。

4.3 模型修正

虽然最大似然估计结果证明了本文大部分研究假设的成立，但卡方检验与RMSEA检验表明本文理论模型的数据拟合程度不高，因此需要对模型加以修正。为明确验证产品创造力与营销创造力的两个细分维度（新奇性与效用性）是否可收敛为一个概括性更强的维度，本文运用Bollen 和Grandjean(1981)的测量模型进行研究。Bollen 与Grandjean认为可依据一维度测量模型与二维度测量模型的卡方差来判定两维度间的收敛性。研究发现，两维度测量模型的数据拟合程度更高，其中产品创造力的卡方差为χ2=477.25［d.f.=1］，营销创造力的卡方差为χ2=365.60［d.f.=1］。而且，最大似然估计结果也表明二维度测量模型中的系数参数能更好地拟合研究数据，确保研究模型的有效性(Bagozzi和Yi， 1988; Bagozzi、Yi和Phillips，1991)，其中χ2=38.85,d.f.=19,p

为更准确地研究创造力对新产品开发绩效的影响程度，本文运用分量预测模型（Han、 Kim和Strrivastava’s，1998）将图2中的联合模型进一步细分为产品与营销创造力的四维度模型，运用CFA验证市场导向、创造力与新产品开发绩效的有效性。因为过去有关创造力的实证研究尚未单独区分创造力新奇性与效用性的效应，而且有关创造力的理论研究工作也较少区分创造力维度间的差异性，因此本文保持研究假设不变，采用探索性方法验证分量预测模型(Component-wise Model)（见图3）。从图3中可以看出，所有的基准参照指数（NFI［1］,IFI［2］,RFI［ρ1］及TLI［ρ2］）都大于0.95，表明修正后模型的数据拟合度提高，卡方检验（χ2=2027.10, d.f.=813）也表明修正后的模型较原模型来说数据拟合程度更高。另外，依据Browne与Cudeck（1993）的拟合指数与卡方准则，修正后模型的RMSEA（0.07）值表明模型的拟合程度很好。

假设H1认为顾客导向正向影响产品创造力与营销创造力的4个维度。但是，实证结果表明顾客导向反向显著影响产品创造力（新奇性）（r=-0.22,s.e.=0.13）。顾客导向正向影响产品创造力(效用性)（r=0.19,s.e.=0.09）；顾客导向与营销创造力（新奇性）的路径系数不显著（r=0.07,s.e.=0.12），但显著影响营销创造力（效用性）(r=0.24,s.e.=0.11)。

假设H2认为竞争导向积极影响产品创造力与营销创造力。实证结果表明：竞争导向有助于提升产品创造力（新颖性）（r=0.32,s.e.=0.14）与营销创造力（新颖性）(r=0.22, s.e.=0.13)，但与产品创造力（效用性）(r=0.03,s.e.=0.10)与营销创造力（效用性）(r=0.08,s.e.=0.12)的路径系数不显著。

假设H3认为协作导向正向影响产品创造力与营销创造力。实证表明：协作导向与产品创造力（新颖性）与营销创造力（新颖性）的路径系数不显著（r=0.07,s.e.=0.12 for NP novelty; r=0.14,s.e.=0.12 for MP novelty），却显著影响产品创造力（效用性）与营销创造性（效用性）（r=0.21,s.e.=0.09 for NP meaningfulness，r=0.17,s.e.=0.11 for MP meaningfulness）。

假设H4认为产品创造力与营销创造力都积极影响新产品开发绩效的3个维度。研究结果表明：尽管产品创造力（新颖性）正向影响定性绩效(r=0.17,s.e.=0.06),但与市场绩效及财政绩效的路径系数不显著（β=0.10,s.e.=0.06 for MP, β=0.02,s.e.=0.07 for FP）；产品创造力（效用性）积极影响市场绩效、财政绩效与定性绩效（β=0.28,s.e.=0.08 for MP,β=0.33, s.e.=0.09 for FP, β=0.42, s.e.=0.08 for QP）；营销创造力（新颖性）与市场绩效、财政绩效及定性绩效的路径系数都不显著（β=-0.05,s.e.=0.07 for MP, β=-0.04,s.e.=0.08 for FP, β=0.01,s.e.=0.07 for QP），但营销创造力（效用性）积极影响市场绩效、财政绩效与定性绩效（β=0.27,s.e.=0.08 for MP, β=0.15,s.e.=0.09 for FP, β=0.14,s.e.=0.07 for QP）。

为了进一步验证创造力对新产品开发绩效的影响程度，本文引入控制变量（市场潜力、技术革新与公司规模）对模型进行重新评估。该模型的数据拟合度如下：χ2=2654.32 (d.f.=1226, p

4.4 市场导向的直接效应

为进一步测量产品创造力与营销创造力的中介影响力，本文将验证市场导向是否对新产品成功的直接效应远大于将产品创造力及营销创造力作为中介变量所产生的间接效应。为测量市场导向与新产品开发绩效的直接路径系数，本文在市场导向与新产品开发绩效的各个维度间分别新增一条路径，并比较其与图3中模型相应路径系数的卡方差。研究结果表明：当p

5 结论与研究展望

本文以高新技术企业的新产品开发为研究对象，通过分量预测模型研究了市场导向、产品创造力与营销创造力、新产品开发绩效间的关系。研究结果表明，尽管顾客导向与产品创造力（新奇性）的路径系数不显著，但顾客导向都正向影响产品创造力（效用性）与营销创造力（效用性）。这说明在新产品开发中引入顾客导向概念，有助于产生许多实效性强的新产品与市场推广策略。顾客导向对产品创造力（新颖性）产生负面影响，表明在新产品开发中引入顾客导向并不能促进研发企业设计出独特的产品，这可能是因为顾客受现有产品和审美价值观的影响，对一些新奇性的产品还处于绝缘状态。顾客导向与营销创造力（新奇性）的路径系数也不显著，说明在新产品开发中，企业更多关注消费者的需要与期望并不有助于其产生更多新颖的营销策略。总之，以顾客为导向并不是新产品开发成功的充分条件，企业研发经理需要认真评估顾客导向对创造力发挥的整体效应（积极与消极），并据此制定新产品开发的战略方针。

相反，竞争导向正向影响产品创造力（新颖性）及营销创造力（新颖性），但与产品创造力（效用性）及营销创造力（效用性）间的路径系数却不显著。这说明企业通过监测竞争者的动态有助于其开发出更多新颖性的产品。协作导向正向影响产品创造力（效用性）及营销创造力（效用性），但与产品创造力（新颖性）及营销创造力（新颖性）间的路径系数不显著。这暗示企业在新产品开发中应更加强调部门间的协同合作，帮助新产品开发团队成员设计出实效性更强的产品，但是新产品开发团队提出的新奇性强的产品有可能被这些协作部门所摒弃。这可能导致协作导向的研发团队缺乏热情去设计新颖性产品，而且在新产品研发中因受团队决策的影响，工作效率可能降低，甚至缺乏动力去研发适合的新奇性产品。

本文在上述研究基础上还论证了创造力对新产品开发绩效的影响程度，将创造力进一步细分为产品创造力与营销创造力，检验其不同维度对新产品开发绩效的影响差异。结果表明，有关产品创造力（新奇性）及营销创造力（新奇性）与新产品成功的所有路径系数中，有5个不是显著的。这说明在新产品开发中一味强调其新颖性特征，并不能帮助企业开发出成功的新产品，以提高新产品的市场绩效、财政绩效及定性绩效。相反，产品创造力（效用性）及营销创造力（效用性）都正向显著影响新产品开发的市场绩效、财政绩效及定性绩效，这在一定程度上说明创造力（效用性）较创造力（新奇性）来说对新产品开发绩效的影响更大，更能保障新产品开发成功，表明企业在新产品研发设计中应更加关注新产品的价值和实用性。

最后，通过分析分量预测模型中的标准系数，发现产品创造力较营销创造力对新产品开发绩效的影响更大。为进一步明确产品创造力与营销创造力对新产品开发绩效的影响差异，本文还分别就单独产品创造力对新产品开发绩效的影响度及营销创造力对新产品开发绩效的影响度进行了研究。研究发现：在单独检验产品创造力时，其与新产品开发绩效的路径系数分别为MP=0.16,FP=0.15,QP=0.30；在单独检验营销创造力时，其与新产品开发绩效的路径系数分别为MP=0.13,FP=0.09,QP=0.14，进一步证实了产品创造力对新产品开发绩效的影响更显著，表明消费者对新产品自身新奇性与效用性的感知远大于对营销策略新奇性与效用性的感知。

本文是以高新技术企业为实证研究对象，得出的研究结论是否具有普遍性，是否适合消费品制造业与其他服务行业，还需要进行更深入的比较研究；另外，本文研究的变量尚不够全面，在今后的研究中可适当引入组织变量、风险变量及动机变量等，还可进一步将产品差异与竞争优势作为中介变量进行更细化的研究，探讨出创造力在新产品开发领域中更具指导意义的研究结果。

参考文献：

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新产品开发市场调研范文第2篇

SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。

SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”和“可能做的”之间的有机组合。SWOT分析，就是将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。

二、化工销售面临的机遇

1.宏观经济方面。在2011年经济平稳回落基础上，预计2012年经济增速将继续回落，主要由于市场需求增速继续降低。在出口方面，由于世界经济增长低迷，欧债危机对世界经济的潜在威胁较大，世界经济不确定性、不稳定性增加，这些对我国出口将形成较大不利影响。

2.区域经济方面。海西区规划为福建地区经济发展创造了重大机遇；中国-东盟自贸区的实施对华南地区尤其是广西、云南的经济发展有积极影响；珠三角地区的产业升级为华南地区尤其是华南欠发达地区提供了发展机遇。

3.化工行业方面。国内尤其是华南区内总体新增产能不多,但化工市场需求稳步增长；外资企业税收优惠政策的取消，以及鼓励民营资本发展新36条的出台，有助于增强华南区内以民营企业为主的下游化工企业的竞争力，提供加快发展的机遇；2011年区内统销加资源量预计增加产能68万吨，尤其福橡装置投产，改善区内资源结构，有利于进一步扩大市场份额；总部高度重视并大力推进来进料加工业务，同时内外贸顺利整合，一体化运作能力增强，为我们开拓国内外两个市场、争取两种资源，拓展新的市场空间提供了良好机遇。

三、化工销售面对的挑战

1.宏观经济方面。尽管国内经济保持平稳发展，但投资减速、出口减速、节能减排、通胀引发的货币政策紧缩等不利因素将会使国内经济增速有所放缓，预计略低于2011年水平。

2.区域经济方面。出口环境没有根本性好转，对以外向型经济为主的华南地区经济影响较大；珠三角地区劳动力及土地成本持续上升，对下游劳动密集型企业的发展不利；未来国内加息预期将对民营企业的融资造成困难，影响下游企业开工率。

3.化工行业方面。未来美元持续贬值，原油成本居高，化工上游产业掠夺下游利润，影响下游开工积极性，可能出现化工替代品，挤占化工市场份额；东盟、台湾化工产品关税降低，以及中东地区产能持续释放，成本竞争力强，对国内尤其华南化工市场形成冲击；竞争对手在华南沿海地区化工项目的陆续获批将弱化未来公司的区域资源优势。

四、企业自身存在的优势

1.企业文化特色鲜明，学习型组织建设提高了公司适应内外环境变化的能力和团队凝聚力，拥有较出色的销售队伍，具备较强的开拓市场、服务客户能力；

2.与生产企业关系融洽，产销衔接紧密，共同开发市场，基本实现“以销定产、以产定供、以产促销”；

3.茂名石化、福建炼化近年新增产品顺利投放市场，产品成熟，服务到位，得到市场充分认可，区域市场份额大幅增加，引领市场能力得以增强；

4.网点布局基本成形，覆盖了主要市场区域，市场网络和销售渠道保持稳定；

5.物流体系建设率先起步，过程优化、成本控制在区域公司中保持领先水平。化工销售第一个物流园区项目—汕头物流园区即将投用，区位优势明显。

五、企业自身存在的劣势

1.区内资源少，且资源地均不在市场中心。进口资源尤其是来进料加工所占比例较高；

2.产品结构差，产品牌号相对单一，高附加值、拳头产品较少；

3.客户结构不够优化，生产型大户较少，以中小客户为主，客户市场炒作心理严重，相对欠稳定；

4.区内消费结构偏差，主要集中在低端产业；

5.市场研究能力尤其对进口产品的研究能力还较弱，自主获取优质资源的能力不足；

6.流程效率不高，如产品订单效率偏低，客户计划管理流程偏长等，优化流程的需求十分迫切。

六、对策与建议

（一）强化分析调研，提高市场把握能力

1.密切关注宏观经济环境变化。及时了解、掌握国家和华南地区各项经济政策变化，分析财政金融政策对地区支柱产业的影响，跟踪国民经济各项重点指标以及重点行业的发展，分析预测经济形势。重点关注广东省双转移政策、ECFA（海峡两岸经济合作框架协议）、东盟自贸区的实施以及非油化工发展对化工产业的影响程度，定期召开市场形势分析会。

2.增强获取第一手市场信息能力。加大与咨询公司、行业协会、专业网站的交流、合作，并通过细化考核管理，发挥客户经理走访市场、反馈信息的作用，及时获取第一手市场信息。

3.开展专题市场调研。每半年组织一次专题市场调研，充分发挥地处市场前沿的经营部、代表处的作用，采用深入走访、调查问卷等多种方式，分步完成区域内重点市场的市场结构、产品结构、客户结构、消费结构、渠道结构以及竞争对手经营模式、来进料加工市场、化工期货市场、金融性贸易行情等情况调研，形成高质量的市场调研报告。

（二）细化营销运作，增强市场竞争力

（1）大力拓展市场，优化资源配置。积极开发客户需求，在此基础上，一方面区内统销资源尽量在本区内消化，保持价格优势，并减少跨区物流成本。另一方面充分利用统销优势，对华南区域有较大需求而区内没有生产装置的产品，加大调入量，满足区内不同客户的差异化需求。

（2）消化区内增量，引导市场需求。今年川维30万吨/年VAC、10万吨/年PVA等项目建成投产，要积极衔接客户，落实渠道流向，并尽早开展预销售，确保新增产品顺利投放市场；密切跟进下游客户在环氧乙烷、纯苯下游装置的投资建设进度，对将投产的项目，提早介入，保障资源，做好服务。

（3）推进与国内大客户合作，提高资源获取能力。利用渠道优势，进一步深化与国内外供应商的战略合作，努力获取优质稳定的外采资源，抓住市场机会开展自营业务，增创经济效益，提高市场份额。在运作方式上，可采取以销定购和自营等模式，对优势品种，可采用存货自营和期货交易等方式。

（4）开展国际贸易，全力顶替进口。发挥内外贸一体化优势，根据国内市场变化，通过适时扩大（或收紧）产品进出口量来调节和占领国内市场；积极配合香港公司完成树脂产品对越南的出口业务，为抢占东南亚市场积累经验；在总结前期来进料加工业务的基础上，进一步做大茂名来进料加工,并把来进料加工业务向广石化和海南炼化推广，确保总部每月3200吨来进料加工计划顺利完成。

（5）探索多种销售模式，扩大市场影响力。一是做大零售，在总结汕头地区零售业务试点基础上，逐步在珠三角地区推广，为区域小客户提供便利，并树为公司终端服务和价格信息的窗口；二是做大合约，鼓励多采用长约交易，推行合约价格，减少现货交易，培育长期稳定的客户群，扩大市场影响力；三是按照总部统一部署，推广网上竞价销售，探索开展期、现货套保业务，并利用时间差和地理位置差开展换货业务。

（三）深化产销研结合，共同应对市场挑战

1.细化衔接，提高产销协同力度。坚持产销衔接的制度化和日常化，继续扩大产销双方信息交换，在有效衔接基础上，引导企业多产差别化、品质好、效益高的产品，提高单位产品利润率，并引导企业重视仓储设施建设，合理安排库存，共担市场风险。协同企业加大排产计划执行的刚性，提高入库计划均衡度，增强计划管理能力。

2.加大新产品开发力度，力争开发一个成熟一个。与企业共同制定2011年新产品开发方案，并成立产销研开发团队，细化开发计划，形成“月度检查、半年总结”的例会制度，有效推进工作。与企业和科研单位共同做好新产品的市场推广工作，赢得市场认可，形成规模生产和销售。

3.发挥产销研力量，提高技术服务能力。技术服务是产品销售的重要部分，要强化与企业、科研单位的协同合作，特别要进一步发挥好华南技术服务站的作用，共同走访客户，挖掘课题，开展联合技术攻关，为客户解决产品后加工运用问题，不断提升客户满意度和信赖感。

（四）细化客户关系管理，提升服务水平

1.强化与客户沟通。编制客户走访计划，并落实好各个层面的客户走访，积极解决问题、不断增进理解。同时，尝试与核心客户建立信息双向交流机制，在签订保密协议的基础上，进行商业信息交换。

2.优化内部流程。借助网络技术，对销售业务全过程特别是客户服务环节，进行分段分析，找出影响效率的节点，改进提高。重点要改进订单管理流程，提升效率，不断提高上午开单率；加强业务支持，使客户经理从开单工作中解脱出来，专注于市场开发和客户服务；优化产品配送流程和方式，不断改进物流服务，兑现服务承诺，提高发运准确率和配送及时率；进一步优化商机响应、纠纷处理快速反应机制，商机响应及时率100%，商务纠纷及时处结率100%。

3.强化客户管理。要下功夫摸清区内所有客户详细状况，确定战略客户、合作客户，形成以直销为主，经销与相结合的合理客户群。

4.开展客户满意度调查。做细做优客户满意度调查方案，使调查手段、方向、对象、关注点、分析方法以及结果运用多角化，通过调查真实客观地发现问题，通过改进措施，实实在在为客户解决问题，促进服务水平的提升。

（五）完善市场网络，深化网点运作

1.推进网点建设，完善网点布局

在调研基础上，探讨在福州等主要战略地设立网点的可行性，编制下一步网点建设方案。加快昆明代表处的发展建设，尽快注册为经营部，增强西南区域市场辐射能力。

2.明晰条块职责，优化网点运行

（1）细分条块职责。在化销分公司统一的网点运行和管理方案出台后，结合华南区域特点，制定网点运行管理细则，进一步细分条块职责，实现营销与销售相对分离，优化业务流程，提高运营效率，并对网点下放一定权限，适度提高“块”的经营管理自主性，更好地适应三级管理体制要求。

（2）优化网点资源投放。在研究分析网点的市场定位及市场结构、客户结构基础上，进一步细分区域市场，制定区域市场发展规划和资源投放计划，细致核算物流费用，推行区域定价，在满足市场需求的同时，力争物流成本最低。

（3）建立考核淘汰机制。充分发挥考核的杠杆作用，对网点要结合工作实际，分解工作任务，下达销量、利润、直销率等业务指标，严格考核兑现，任务不达标的，网点负责人转岗处理。对客户经理，继续加大价格建议权、客户选择权、资源平衡权的下放力度，合理量化个人业务指标，制定工作标准、服务标准和行为标准，奖优罚劣，收入上不封顶下不保底，对业绩不达标的，转岗、待岗处理，促进责权利的对等统一。

参考文献：

新产品开发市场调研范文第3篇

（一）核心竞争力的含义

企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，能使一项或多项业务达到竞争领域一流的水平，具有明显优势的能力。在市场调研、新产品开发、采购、生产经营、售后服务等一系列过程中形成了企业的核心竞争力，其拥有的优势技术、资金、机制、人才、文化等因素能产生巨大的经营实力和资本能量。

（二）核心竞争力的特征

1、充分的用户价值，即能为顾客提供根本性效用。如沃尔玛的天天平价，对消费者来说价格是最在乎的指标，因此为消费者省钱理财的优势是沃尔玛核心竞争力。

2、独特性。企业的专长能给企业提供持久的竞争力，如果竞争对手可以很快建立企业的专长，或者竞争对手很容易模仿企业的专长，它就不是核心竞争力。

3、一定的延展性。即它能为企业打开多种产品市场，能提高和促进企业一系列产品或服务的竞争力。比如耐克的品牌效应，让其不仅是在服装上具有优势，更令其延伸到了包、鞋、帽的领域。

（三）核心竞争力的战略意义

1、核心竞争力能将企业之间竞争从产品竞争提升为企业整体实力的对抗，超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单位。关注核心竞争力能准确地反映企业的长远发展，避免企业只关注具体产品和业务单位，从而规避因目光短浅所导致的战略性误区。

2、核心竞争力可以大大增强企业在行业中的竞争地位，强大的核心竞争力不仅可以提高企业和产品的知名度，而且可以增强企业相关产品的品牌美誉度和市场影响力。

二、创新战略资源

（一）创新战略资源的含义

创新战略资源是指企业在原有的战略资源上的改进与更新。战略资源创新是就创新而创新，只是将原有的陈旧过时的资源单调的进行创新，这样做的目的也只是为了应付竞争的需要，为了给企业谋求一线生的希望。而创新战略资源是将企业的所有可利用资源进行再创新、引进先进技术创新或自主研发创新，以求达到企业的各个资源紧密联系，形成一股有力的“绳索”，以此来做到竞争者的不可复制。

（二）创新战略资源的内容

1、采购与供应实力。企业应具备有利的供应地位，建立和谐的供应厂家关系，保证畅通的渠道，以合理的价格来获取所需的资源等。

2、市场营销与促销实力。企业应具备强大的开发市场实力，拥有一支高效率的销售队伍，制定有效的市场策略等。

3、人力资源的实力。企业应拥有一只一流的领导者、管理人员，技术人员的管理团队，其知识水准、经验技能保证企业的发展，具有先进的意识，形成强大的企业凝聚力等。

（三）创新战略资源的特点

1、紧密性，由于创新战略资源是将企业里所有可利用的战略资源进行创新结合，使战略资源的流动方向和流动速度能规划一致。

2、可变性，创新战略资源虽然是将企业所有的战略资源进行紧密的联系创新，但企业也可以根据需要对各个资源进行组合或是单独使用，促成另一种创新战略资源。

3、分合有度，创新战略资源的结合创新是为了促成企业的整体竞争能力上升，企业还可根据发展的需要将每一个战略资源进行合理利用。

（四）创新战略资源的意义

1、企业在发展的过程中，必然会有很多的战略思想被竞争者所模仿使用，而创新战略资源因为将每一个资源都有效的与其他的资源进行结合创新，使得每一个都有其新的地方都有自己的特色，如果想要模仿使用就只得将企业的所有战略资源、战略思想进行模仿，但这是不可能的至少是很难做到。这样一来竞争者就难以复制，保存了企业的实力。这也是因为其具有不可复制的特点。

2、由于创新战略资源的紧密性，让每一个战略之间都环环相扣，让竞争者无懈可击，使企业的每一个战略资源的作用都发挥到极致。

三、核心竞争力与创新战略资源的关系

（一）核心竞争力的提出是创新战略资源演进的结果

创新战略资源是为企业提供发展方向、实现目标的能力，企业要有这样的能力就要掌握好创新战略资源的内容。然而企业的战略资源就是企业分散在各个部门各个环节的推动企业发展的武器，只是这些资源没有很好的结合利用，就不能形成一股巨能的竞争力。

新产品开发市场调研范文第4篇

关键词：房地产开发中小企业竞争战略

随着我国房地产业竞争的加剧，房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，导致房地产开发企业向规模化、制度化、差别化、品牌化、战略化方向发展。中国房地产TOP10研究组《2005年中国房地产百强开发企业报告》中指出房地产百强开发企业的发展趋势包括：通过合并及战略联盟实现规模化扩张、明确中长期发展战略规划使企业做大做强。根据《中小企业标准暂行规定》，依职工人数、销售额、资产总额等指标进行划分，我国至少有90%以上的房地产开发企业属于中小企业。这些开发公司将如何拓展生存空间，怎样发展壮大，这是在新形势下影响我国中小房地产开发企业综合竞争能力提升的关键问题，为此探讨我国中小房地产开发企业的竞争战略选择有其现实意义。

美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。本文结合房地产行业的特点，针对当前房地产开发市场的现状，给出了中小房地产开发企业可采取的六种竞争战略：

成本领先战略

成本领先战略要求中小房地产开发企业必须拥有最低成本的产品。可以通过采用廉价劳动力及采用有效管理措施实现低成本战略，比如在土地取得时尽量采用联合开发的形式；项目实施过程中搞好成本管理费用的控制；相对减少为树立品牌而花费的巨额广告费用等。在当前房地产市场价格一路飙升的情况下，如果中小房地产开发企业能够推出保证产品质量前提下的低成本房地产，利润不减的同时其销售价格相对较低，其市场销售前景将会非常乐观，房地产企业将立于不败之地。例如，在一些大型房地产开发公司把开发目标瞄准高档商品房、写字楼、商场、娱乐性房地产时，中小房地产开发公司可以集中精力开发利润率相对较低的普通商品住宅、经济适用房等项目，通过价格领先策略挖掘出强大的顾客市场。

创新战略

现代战略理论认为，企业的生存与发展，关键取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是指保持企业持续生存和发展独有的、其它企业难以模仿的能力，他是一种能够使企业长期持续发展、获取超额垄断利润并能为顾客带来更多独特价值的核心能力。中小型房地产开发企业应当彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自身的核心能力进行开发经营，将并不擅长的开发业务以“转包”等形式，交给其他企业去做，专心致志地做自己最专长的业务，这是中小企业生存与发展独有的、其它企业难以模仿的能力。在具体开发过程中，中小房地产开发企业由于没有更多的资金、能力、精力去满足大部分的市场需求，所以要坚持自己的开发特色和市场定位，力求标“新”，即开发新的产品，更开拓新的顾客群，开展新的服务。

弥隙市场战略

日本经济学家长岛总一郎提出了“弥隙战略”理论，他认为市场经济中永远存在着市场的盲点，中小企业生产经营活动应该围绕着“寻找市场弥隙”而展开，并以新产品开发作为实施市场缝隙战略的核心。中小房地产开发企业实施弥隙市场战略应注意以下几点：第一，要更加注重市场调研，善于挖掘市场弥隙。中小房地产开发企业要想在市场竞争中求生存、求发展，在无法依靠自身内部规模经济的情况下，只有通过加强市场调研，挖掘、发现、把握房地产开发市场弥隙，开发适合消费者需求不断变化的产品，为自己的生存能力增添法码。第二，采取分层竞争的策略，拓展专业市场。中小房地产开发公司由于自身拥有的资本、人才、规模等难以适应和大型房地产开发集团针锋相对竞争的需要，所以要避开主要的竞争层面，把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，精于特殊房地产产品的开发，力争成为这一类细分市场中的强者，从而形成自己的经营特色，进而更有效的拓宽专业市场。第三，主动占领对大企业来说生产价值不大且规模较小的产品市场。市场中的缝隙领域是很多的，中小房地产开发企业定位在这样的市场，可以开发适应一个小市场或专业市场，满足一群特定购房者的房地产，这样可以避免与较低水平的房地产开发公司恶性竞争以及与大集团公司的正面竞争，不断扩展其经营生存空间。

集群组织战略

我国产业分工的不断深化也使中小房地产开发企业不再受制于规模经济，使其可以透过“地区规模经济”取代企业内部的规模经济，所以中小房地产开发公司可以通过内部分工外部化，大量的聚集在某一地区，在某一开发项目的整个链条上进行分工，形成企业集群组织。另外也可以与大型房地产集团公司建立分工协作的经济网络关系。在此也希望大型房地产开发公司突出主业，在把精力主要放在参与国际或区域间产品竞争的同时，积极帮助和培植与自己协作配套的中小房地产公司，并鼓励中型房地产开发公司间建立跨地区的经济技术合作关系，打破地区界线，在更大的地区范围内实现资源的有效合理配置，形成中小公司与大公司之间的互补、互利关系。这种形势非常有利于中小房地产开发企业形成集群合作关系，由外部规模经济来代替大企业的内部规模经济，使中小房地产开发企业充分享有大公司的信息等资源，提升自身实力，增强市场竞争力。

质量改进战略

中小房地产开发企业可以借鉴著名的“木桶原理”：木桶能够盛多少水，是由最短的一块木板决定的，只要有一块木板很短，其它的再长也不可能多装水。对房地产产品而言，也可以借用“木桶原理”加以阐释。房地产产品本身包含很多内容，产品的设计、质量、价格、服务等等，任何方面被消费者不认可都会影响到产品转化为商品的过程，会影响产品的销售、赢利，甚至未来的命运。所以，中小房地产开发企业要更加注重所开发产品的质量，遵循PDCA循环，增加房地产产品构成中“最短的那块木板”，致力于增强满足购房者质量要求的能力，以赢得更多的业主的信任和青睐。

比较优势战略

比较优势理论是指在两国生产两种商品的情形下，其中一国在两种商品生产上均占有绝对优势，另一国在两种商品上均处于绝对劣势，则优势国可以专门生产优势较大的那种商品，劣势国可以专门生产劣势较小的那种商品，通过专业化分工和国际交换，双方仍能从中获益。比较优势理论也适用于企业，对于中小房地产开发企业，如果选择大而全的市场战略，必定顾此失彼，而如果选择某一细分目标市场，集中精力，从选址、设计、施工、销售最后到管理，全过程创造出独特的竞争优势，从而专门开发劣势相对较小的房地产产品，其市场占有率将有所提高。推行比较优势战略是中小房地产企业生存与发展的行之有效的竞争战略。

我国很多房地产开发企业在经营中普遍存在贪大求全的思想，企业对自身的现实优势把握不清，市场目标不准，战略定位和市场定位也不明确，因而导致开发企业都要建立全方位的竞争战略，忽略了具有挖掘潜力的特殊战略选择，盲目跟进开发，最终造成亏损。因此，每一个房地产开发公司都应在正确市场定位的基础上确定适合自身的发展战略。上述竞争战略是当前形势下大多数中小房地产开发企业的明智选择，但不是笼而统之，一刀切。对于优势明显、实力较强的中小房地产开发企业，应该在逐渐宽松的市场竞争环境中脱颖而出，创造出地区甚至区域的品牌产品。

参考文献：

1.J•戴维•亨格等.战略管理精要（第3版）.中国人民大学出版社，2004

新产品开发市场调研范文第5篇

宝山地区百货企业同样也面临着这种状况。面对我公司这几年百货业逐步萎缩的状况，我们一直在寻找其中的原因。

一曰是大卖场的冲击。为争夺泗塘地区市场份额，大卖场和连锁超市纷纷抢摊泗塘地区，形成了空前竞争格局。如：大润发、佳乐福、华联超市、华联吉卖盛、联华超市、农工商超市等。在如此激烈的竞争面前，爱晖购物中心节节败下阵来。又如月浦地区，月浦购物中心也面临着同样的局面。由于近几年的地方保护主义，淞宝地区受卖场的冲击相对少一点，但是，一个家美好大卖场的冲击，已经使我们淞宝地区百货业的日子有点不大好过起来了。

面对如此激烈的竞争状况，百货零售企业采取了提高商场档次、实行错位经营、引厂进店、降价促销、打折消费等多种经营策略。但无休止的促销、让利和打折，却使正常商战变成不得已的恶性竞争。在低水平的促销观念指导下，商家定位趋同，经营没有特色。营销费用不断上涨，顾客却在流失，市场占有率和利润率持续下降。

我想大卖场对我们能够形成如此轻易的冲击，至少能说明一个问题，那就是，我们经常讲要对传统百货进行调整而至今仍没有调整到位。至少能说我们经营的商品和大卖场、超市有许多重叠，我们的创新意识相对缺乏。我们是否可以这样想：什么时候我们百货业调整到大卖场和超市对我们已经形成不了什么冲击了，我们的百货业才初步调整到位了呢。

二曰是在近几年来百货业的大调整中，市场定位不明确。于是定位趋同，商场布局、商品品种、消费对象、服务方式变得趋同。以前我们对这个问题认识是十分简单的，不就是“满足日益增长的消费需求”吗？我们做大做全不就成了吗？其实不然，由于我们受到许多客观条件的限制，我们根本做不到“大而全”。宝钢商场不就是遇到了这样的难题了吗？“大做不全，专做不细”。“市场定位和错位经营”问题就明确地摆在了我们的面前。就黄金广场和宝钢商场这两个商场最初的定位来看，因为当时宝山地区市场还不怎么成熟，所以给了一个很模糊的概念：一个定位在经营中高档商品上，面向宝山地区有较高收入的那一部分消费者；一个定位在经营中低档商品上，面向宝山地区的工薪消费阶层。最近，我们对这两个商场的错位经营也颇费周折，一个是经营中高档礼品化商品的定位；另一个是经营休闲时尚商品的定位。错过来错过去总是要撞车。宝钢商场所遇到的“大做不全，专做不细”的问题值得我们认真思考。据上海商业“十五”发展计划纲要，今后五年，市内建设的重点将转移到社区商业上来。因此，我们对商场的定位要结合社区商业的特点和区域性商圈这个范畴来加以认真地定位。从社区商业的功能上、布局上、规模上、业态结构上做一个统筹考虑，仔细分析，在翔实的市场调研基础上进行重新定位。

三曰缺少知识、技术和文化含量，即缺少个性。从近几年来商业改革的步伐不断加快来看，对商业企业所经营商品的知识、技术和文化含量要求越来越高。面对我国即将加入WTO，外来商业的新一轮更凶猛的攻势，我们宝山商业不会处在真空地带。我们不禁要问：宝山商业准备好了吗？因为首先百货商场不仅是在经营商品，更是在经营理念、经营特色服务。从这个意义上来说，我认为黄金广场和宝钢商场应该尽快地做好准备，在战略的高度上做一个重新定位，他们应该是优势互补，各具特色的商场。市场更细分化、专业特色更强化、品牌更集中、管理更统一。其次，百货商场是有别于超市和大卖场的，他更多的是以人为媒介把商品销售给消费者的，是人和人打交道的买卖、因此，更应赋予知识、技术和文化含量。同时也更体现出“员工第一”这个较新的观念，提高经营人员的综合素质也就迫在眉睫了。计划经济时代，营业员成了消费者和商品的障碍。随着超市和大卖场的出现，消费者直接和商品打交道，打破了原有的障碍。百货业的调整，它的商品应该是知识、技术和和文化含量较高的，只有通过良好的服务才能实现销售的，营业员必不可少地成为了商品和消费者的桥梁，只有通过我们的服务才能满足消费者的需求。于是对经营者就提出了更高的要求。我们员工的素质各方面提高了，服务就会更完善，消费者不就会更满意了吗？其三，百货行业从计划经济走到市场经济的转变过程中，调整一直是他的永恒主题。百货商场应该是一个动感的舞台，是一个引领消费的前沿，是追求时尚、追求品牌、追求概念、追求服务、追求价值体现的舞台。

市场从来就没有停止过他的变化速度，因此，我们要树立起创新意识面对日趋激烈的市场变化和市场竞争，不断地加强学习，才会有所收获，才能学以致用。

我们要勇于创新，善于创新，在实践中去完善我们大胆的构思，在多种业态的竞争中脱颖而出。

一、市场创新

买方市场中商业竞争充分，但也有未被满足的市场机会。只要跳出旧思维的局限，进行市场创新，仍可以挖掘出有潜力的市场机会。对于社区商业来说，其服务对象是社区的广大居民，在满足这一部分消费者购物的同时，要多在服务功能上下功夫。我们不能因有些项目规模小、耗费大、效益低而被忽略和放弃的市场机会，要以创新观念对市场的价值进行定位。

1、时间创新：伴随生活水平的提高，大众生活时间带向后推移，走出家门的夜生活现象日 益普遍。对于夜间购物逛商场的和满足休闲新需求，企业必须予以充分重视，延长营业时间，针对夜间购物消遣化的特点塑造轻松写意的夜间购物环境，吸引顾客，占领夜晚零售市场，创造不同时间有不同层次和特点的消费需求，引领新的时间消费概念。

2、空间创新：为了扩展销售范围和开发商业服务功能，我们公司可以利用企业在地区销售能力优势，摆脱固有地域商圈限制，发挥众多小网点的特点，把商场做得较好的某些商品进行延伸，形成统一招牌、统一形象标志、统一配货。也可建立连锁店、加盟店等销售同盟组织。

3、顾客管理创新，在这方面宝山的商业企业做得比较欠缺。此次爱晖购物中心调整时，宝钢商场在引进联想集团联想电脑时，要求把联想产品引进到爱晖去，但是联想不愿意到爱晖去，原因是从他们企业的顾客管理库中发现，到市内购买电脑的消费者宝山地区较多，而泗塘地区却少得可怜。联想企业的顾客管理库为他们开发新的市场起到了不可替代的作用。如何培育企业忠实客户，建立客户资源，维护客户资源，利用客户资源已经成为现代商家竞争的焦点。上海市的高架道路也将在不久完工，道路交通的便利可以引流，也可以分流，因此，提高宝山商业企业的竞争力已刻不容缓了。

二、营销创新

市场由卖方市场向买方市场转移，引起营销思想根本性改变。消费行为和消费心理的快速演变，使许多传统营销策略的效能大为减少。商家在产品、价格、渠道和促销等传统4P策略上花费再大也难以达到以往业绩。零售业的微利时代早已到来，百货零售企业必须进行营销创新，在降低营销成本的同时，提高营销的有效性。

1、关系营销。微利时代商家的顾客群体不仅仅是利润来源，更要将其看做是企业的战略资源。认真对待每位顾客，建立和维系忠诚顾客群体，是全体员工的根本任务。

2、绿色营销。消费者消费时注重健康和环境观念的出现，预示了未来消费的大趋势。商家引进和开发绿色商品，可以说是紧跟市场需求的最新变化。宝钢商场在去年“五一”和“九一五”店庆的营销活动中，曾推出过电池以旧换新和宣传销售无污染“绿色电池”活动，起到了很好的社会效应，得到了消费者的首肯和欢迎。商场如果在结合知识营销上多下点功夫，注重在健康和环境的引导上，我想一定会有更多的商机可抓的。

3、买断经营。代销制虽然有不占用资金、不承担经营风险的特点，但也使产销双方之间不能建立利益共享、风险分担的稳定持久关系，也逐渐使经营者经营能力不断下降，市场嗅觉迟钝。实行买断经营，商家加强了经营的风险意识和主动性；厂家可以提前收回资金加强新产品开发，也愿意把新产品提供给商家销售，产销双方能够齐心协力开发市场。宝钢商场和黄金广场在这方面也在进行着不断地尝试。要知道，科学的采购管理，是降低企业运作成本的有效手段之一。

三、技术创新

现代计算机技术和物流理论的飞跃性进步，推动了流通的不断创新。新技术、新理论在大型零售企业集团中普遍推广，为企业内部挖潜、降低成本提供了有力的技术支持。流通技术创新成为商业企业拓宽利润来源的重要措施。在零售业的全部经营成本中，商品的采购占用和存储保管占据了较大份额，它的减少对零售企业总成本降低、利润上升有显著影响。利用计算机网络技术的最新成就及商品配送制度的完善，商业企业可以建立POS—MIS和INTRENET等计算机管理系统，把企业的商流、物流、信息流融为一体，使零售企业的“零库存”状态成为可能。长江口五金公司正在探索“零库存”管理，如果能利用新的计算机管理技术，那么“零库存”管理将会变得容易。假如“零库存”管理是为了降低企业成本的话，那么，落后的管理技术反而会使企业的管理成本增加。

四、功能创新

买方市场的一个重要特点是消费者已经不仅仅满足于物质消费水平的提高，

开始注重消费的精神内容和社会价值。这就是所谓的“感性消费”。感性消费时代里，顾客的购物活动不仅考虑商品质量和价格，消费者的心理满意度更是主要决策标准。增加购物活动的附加内容和延伸服务是商家的必然选择。我公司要充分利用在宝山地区网点多的优势，扩展社区商业的服务功能，开发休闲、餐饮、娱乐、商务、交际等功能，实现零售企业的多功能化。

五、组织创新