新零售下的营销模式

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新零售下的营销模式范文第1篇

[关键词] 家电零售业；SWOT分析；O2O模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 059

[中图分类号] F272；F724.6 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0137- 04

0 引 言

自2008年金融危机以来，我国政府为摆脱低迷的经济环境，积极扩大内需，采取了包括家电下乡活动在内的一系列惠民政策，由此中国家电零售业进入了一个快速增长的时期。但自2014年以来，在宏观经济增速放缓、房地产低迷和电子商务快速兴起等综合因素的影响下，中国家电零售行业市场增长动力不足，主要产品销量增速放缓，一些大型家电销量甚至陷入负增长困境。国家统计局的数据显示，我国家用电器零售商品销售额在2010年和2011年分别为3 298.3亿元和4 147.47亿元，同比分别增长29.82%和25.75%；在2012年和2013年，同比出现了负增长，分别为-12.95%和-8.65%；直到2014年和2015年，销售额和同比增长率才有所回升，分别为3 478.45亿元和3 600.27亿元，增长了5.47%和3.5%。相比2010-2011年家电行业的辉煌时代，近两年中国家电行业无论从销售额还是增长速度来看都呈现明显惰性。在此背景下，家电零售业传统营销模式发生了重大变革，O2O的广泛采用短期内改善了家电零售业的销售情况，但作用似乎在逐渐减小。因此，目前我国家电零售业状况如何，O2O模式在新的情况下需要怎样的创新，是一个值得研究的问题。下文将采用SWOT方法，结合我国家电零售业的实际情况，分析我国家电零售业所面临的优势、劣势、机会与威胁，并提出O2O模式的创新思路。

1 我国家电零售业的SWOT分析

1.1 我国家电零售业的优势

（1）品牌认知度较高。对于销售耐用品的家用电器零售商来说，品牌的作用十分重要，企业也更注重打造品牌形象。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长，例如1987成立的国美企业到现在已经经营了三十年，成为中国家电行业的领头羊，在顾客心目中形成了良好的品牌形象和企业形象。

（2）强大的门店网络和忠实的顾客群体。几家全国性家电零售企业已经将触角伸到了几乎所有的一线城市并且在局部发达地区已经渗透到三四线城市。国美经营三十年来已经在全国设立了超过1 500家门店，而1990年创立的苏宁电器目前也有1 600多家门店。丰富的门店资源吸引的是大批忠实的顾客群体，对于这些顾客来说到门店亲自享受服务依然是购买家电的最佳选择。

（3）存在济规模效应。目前家电连锁经营形成苏宁国美双巨头局面，市场占有率的提高和销售额的不断增长， 能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低，从而直接造成销售价格的降低，形成价格优势。

1.2 我国家电零售业的劣势

（1）核心技术创新不足。家电企业的竞争优势往往是基于价格而不是科技创新与为消费者创造的价值。家电企业核心竞争力不足，商家为了扩大销售量只能压低销售价格甚至低于正常价格，造成恶性竞争，不利于中国制造业的发展。

（2）供应链不够牢固。家电零售商与上游供应商的关系直接影响产品的产量和销量，而国内的家电零售企业与各自的供应商之间时有争端发生，像国美和格力之间“兵戎相见”。这动摇了厂家与大型零售商的合作关系，使家电零售企业与上游供应商的矛盾加剧，影响了家电零售企业零售能力和可持续竞争力。

1.3 我国家电零售业的机会

（1）采用借助于电子商务的网络营销新模式。在风起云涌的互联网营销的时代背景下，2011年4月，国美电子商务网站全新上线，国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。2013年，苏宁改名为“苏宁云商”，同时提出了“店商+电商+零售服务商”的商业模式，此模式的提出推动了苏宁云商集团向O2O商业模式转型。当传统家电连锁企业经营的“大蛋糕”被电商蚕食的时候，以国美和苏宁为代表的家电零售业有所警觉，开始在互联网上不断加大自己的投入，期望通过线上的发展来弥补线下的饱和。

（2）家电市场消费潜力依旧存在。随着生活水平的提高和可支配收入的增加，人们对家电的消费欲望也随之增加，再加上科技的进步，一些高科技的家电产品，如净水器、空气净化器等正在涌入寻常百姓家，未来一段时间内这些产品的需求量将会只增不减。并且在尚未饱和的三四线市场对传统家电的需求也正随着生活水平的提高而不断攀升。

1.4 我国家电零售业的威胁

（1）家电产商纷纷自建销售渠道。经过几十年的发展，中国家电市场进入了完全的买方市场，呈现出供远大于求的情况，家电厂商与零售商的合作也不再是互利互惠实现共赢， 而是开始成为利益矛盾的双方。在这种情况下家电厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱产品必须通过商和中间商的种种束缚。像格力、海尔、美的这样拥有丰富的产品线、强有力的品牌影响力和强大的资金实力支持的家电制造商，都通过自建销售渠道获得成功。例如格力国美之战后，格力自建营销渠道，其“股份制区域销售公司”的成功模式成为业界独一无二的典范。

（2）外资家电零售企业的进入。随着中国加入WTO，中国与世界的贸易往来越来越频繁，当前中国作为世界第一大贸易体，在外资引进问题上一直采取积极开放的态度。在这种情况下一大批实力雄厚的国际家电零售企业进入中国，对原本就薄利多销的中国家电产业造成了冲击。虽然外资家电零售巨头百思买和万得城电器曾在华遭遇滑铁卢败走中国，但是哪一天卷土重来东山再起的威胁时刻存在。

（3）京东将开设实体专卖店将触角伸及村镇。在2016战略会上，京东家电部门负责人表示今年京东家电将以加盟模式布局农村市场开设实体专卖店。如果京东这一战略得以实施，将实现其家电渠道的进一步下沉，传统家电零售商必将受到市场份额被分羹的威胁。

综上所述，当前中国家电零售业市场存在优势与劣势，机会与威胁并存的情况。面对互联网的广泛深入和电子商务的冲击，中国家电零售业不能停留在传统的销售模式上，必须利用专业化品牌形象、线下分销网络、产业规模经济等诸多优势，抓住互联网销售这一机遇，挖掘依然存在的市场潜力，以弥补核心竞争力不足和供应链不够牢固的劣势，避免外资进入和纯电商冲击市场的威胁。为了利用优势弥补劣势，利用机会回避威胁，中国家电零售商应当基于互联网技术，打造O2O平台并积极创新O2O营销模式，实现线上线下协同发展的战略目的，抓住战略反攻的机遇。

2 我国家电零售业O2O营销模式的创新

虽然电子商务近几年在市场上大行其道，但是选择纯粹的电子商务模式仍然存在着物流和服务等方面的分歧和矛盾，而且实体店的销售依然在家电销售中占有重要地位（如图1所示）。在这样的情况下企业不能单一选择电子商务或者是实体店这两者中的一个，而是应该利用优势和机会走两者结合的道路。O2O营销模式是利用互联网打造电子商务平台，将产品信息借助网络传送给顾客，实现线上渠道和线下渠道有机结合的一种新型电子商务模式。以苏宁和国美为代表的我国大型家电零售商都采用了O2O模式，并在电商平台、电商平台与实体店融合、多品类协同发展和金融支持电商平台方面有了很好的发展。O2O营销模式不仅提升了企业形象，而且提升了公司业绩。但是市场和消费者都在不断地发生变化，O2O营销模式对家电零售业也需要有新的创新思路，特别是在以下几个方面。

2.1 O2O区域化与市场细分创新

根据我国家电零售业的优势与机会分析结果，家电零售业O2O营销模式的创新首先要进行区域化划分并在此基础上实现更优的市场细分。中国地域辽阔，南北东西中的家电消费需求存在很大不同，例如电暖气在室内供暖的北方就没什么市场，但是在南方大部分地区作为暂时性的取暖工具其市场需求还是很大的。自然环境加上各地区消费者的消费能力和消费习惯的不同，使得O2O模式在市场细分方面有很大的创新空间。根据O2O线上线下结合的特点，线上平台可以整合大区甚至全国市场的企业竞争优势，然后对不同区域的消费者提供有差异的营销信息，达到线上实现市场细分及对消费者的引导，进而进行线下实体店的精准营销。例如，针对潜力巨大的三四线市场，应抓住顾客消费特点，无论是在线上平台还是在实体店，都着力打造以传统家电为主的营销路线，同时还要注意让渡部分利润形成价格优势；而在一二线消费能力较高的城市，主打产品则可以是高科技、高智能和高附加值的家电产品。

2.2 O2O体验性与便利性创新

每种产品对电子商务都有一定的适应程度，家电产品就是一类消费者极大追求产品体验的商品，对于这些商品的销售要更注重顾客的体验感。撇开体验性去泛泛而谈产品性能往往难以满足消费者的消费需求，从而难以刺激消费者的购买欲望。而体验性是单纯线上销售所欠缺的。为给消费者带来不一样的产品体验，需要对实体店导购人员进行更为专业化的培训，让客户在体验时对产品从现有功能到工艺流程再到科技核心都有全面了解。而在线上商品展示环节可以引进VR技术，使顾客通过互联网身临其境地感受产品的触感和性能，将视听体验带到一个新高度。在便利性上的突破需要利用“三次点击”原则完善线上平台的交互设计，让顾客的每一次点击都充满意义，使其从浏览商品到下单支付这整个过程中都享受到便利与高效。科技的发展与进步为家电零售业O2O模式提高体验性和便利性提供了越来越多的可能，将这些科技进步成果快速融入线上平台将是O2O营销模式创新的重要方向之一。

2.3 O2O价值创造与价值传递创新

O2O营销模式将线上和线下资源进行整合，既考虑到企业的盈利又顾及到消费者的体验，价值创造与价值传递是其进一步创新的重要方面。根据我国家电零售业的劣势的分析结果可以看出，核心技术创新不足和供应链不够牢固会降低O2O模式的价值创造和价值传递功能，需要进行创新以弥补。例如，利用O2O模式线上的客户资源，提供消费者之间的互动或消费者参与产品营销过程，都涉及了价值的创造。在价值传递方面，O2O模式将传统的实体销售渠道变革为基于互联网的虚拟渠道，改变了产品或服务的提供路径。这种虚拟渠道能够使家电零售企业方便地增加或压缩渠道层次和环节，改善渠道构成，进而减少价值传递的过程，或者在价值传递过程中增加价值创造。

2.4 O2O售后平台与服务创新

O2O模式是家电零售业在强大的店面和人员资源基础上建立起来的平台，与纯电子商务相比其最大的优势就是客服、安装、维修、导购等售后平台与服务团队一体化，但这些优势都随着电商服务的完善而逐渐消失。针对我国家电零售业存在的威胁，主要家电零售企业必须进行服务创新，才能够实现在跟踪市场和服务市场方面比家电制造企业和外资家电零售企业更有竞争力。O2O模式是基于互联网大发展的背景，O2O售后平台与服务的创新就是利用线上平台和线下门店收集的客户个人信息、购买行为、产品记录、使用偏好等数据，进行大数据分析与挖掘，更智能地为消费者和潜在消费者提供更全面的售后服务。因此，O2O营销模式中售后服务的创新已经超出了传统售后物流、安装、调试、维修等服务的内容，而是通过网络与大数据分析将产品、消费者、家电零售企业更紧密地结合起来，为消费者提供更好的服务。例如根据消费记录和产品的生命周期，家电零售企业可以为特定消费者提品更新提醒、新产品推荐说明、优惠私人定制等传统售后服务不具备的服务内容，为消费者创造更大的价值与消费体验。

最后，上述O2O的创新思路能够提高消费者对家电零售企业的忠诚度。事实上，O2O营销模式目前主要关注的是提高消费者的满意度，但是满意的消费者不一定忠诚，因为每个家电零售企业都会采取各种营销手段提高消费者的满意度，满意度仅是忠诚的必要条件。只有在购买前、购买体验、购买后使用到问题解决与处理整个过程中都能产生愉悦心情的消费者才可能成为忠诚的消费者。因此，O2O营销模式的创新在未来我国家电零售业是必不可少的，也是家电零售企业需要长期关注的问题。

3 结 语

在机遇与挑战并存的背景下，家电零售企业依据自身的规模、店面资源、服务等方面优势，合理运用电子商务，将传统实体店销售渠道与电子商务销售渠道相结合，走线上线下融合的O2O发展模式是家电零售企业可持续发展的必然选择。同时，我国家电零售企I需要不断分析整个家电行业的现实情况与发展趋势，在区域化与市场细分、便利性与体验性、价值创造与价值传递、售后平台与服务方面不断创新O2O营销模式，才能提高企业的营销和市场适应能力，在激烈的市场竞争中占据优势地位，同时为消费者提供更好的消费体验和服务。

主要参考文献

[1]徐伟. 扩大消费需多策并举 [J]. 经济研究参考，2012（7）：70-72.

[2]李唯. 浅析网络时代下传统家电零售企业的营销变革[J].经营管理者，2015（9）：269-270.

[3]修增伟，马占新. 基于网络营销视角下企业经营业绩分析――以苏宁电器为例 [J]. 企业经济，2014（6）：33-36.

新零售下的营销模式范文第2篇

(一)重视市场核心竞争的提升

要想提高企业的市场核心竞争力,就要在重视卷烟营销模式的创新。卷烟营销模式涉及到卷烟品牌市场培育和到卷烟品牌价值实现两方面。卷烟营销模式决定着卷烟品牌进入市场速度,决定着卷烟品牌受到消费者关注程度。这些年来,传统营销模式有力支撑了卷烟品牌市场销售,支撑了重点品牌发展,但传统营销模式存在缺陷,影响到网络营销、热点营销、微博营销等顺利开展。如果不进行卷烟营销转型,势必影响到重点品牌发展,影响到品牌培育上水平。为此,首先,必须要打破卷烟市场的地域性分割和人为封锁,逐步建立全国性、开放性的大市场,让那些具有竞争力的优秀卷烟品牌不因为地方保护主义之类的地域歧视而受到排斥,保证消费者可以自主选择品牌,终端零售商能够自主经营品牌。其次,逐步建立卷烟品牌市场进退机制和品牌市场评价体系,规范卷烟的市场竞争秩序,实现卷烟品牌的公平竞争;改变过去在营销活动中盲目下指标、压销量等做法,解决供过于求、供非所求的问题;逐步建立以客户需求为核心,以市场为导向,以需求指导生产,实现品牌的优胜劣汰。第三,要以烟草专卖制度为依托,发挥其在宏观调控中的重要作用,重点做好市场监管。对内,坚决纠正违背市场规律、盲目生产、硬性推销、搭配销售等侵犯终端零售商及消费者利益的行为,对违法违规的不正当竞争行为保持清醒的认识,坚决遏制卷烟营销中的恶性竞争和低价倾销等现象;对外,严厉打击不法烟贩倒买倒卖卷烟,扰乱正常市场秩序的行为,为卷烟营销市场化运作保驾护航。

(二)以服务营销组合理论为导向维护好客户关系

客户关系管理是旨在改善企业和客户之间关系的新型管理模式,是通过向企业的销售、市场服务专职人员提供全面、细致、个性化的客户资料,并强化跟踪服务,信息分析能力,提供更快捷和周到的优质服务,提高客户的满意度,吸引和保持更多客户,从而增加销售数量和金额。以市场导向为主的客户关系维护,就是根据市场情况对营销人员的培训机制,通过各类政策学习、业务技能培训,促使员工迅速适应市场营销体系,并成为具备一定综合能力和素质的客户经理。具体来说,要做好两个方面:一是建立良好的客户关系,这是做好营销工作的前提。对客户进行亲情化管理,认真调研市场中的客户群体,不断增强与客户的亲和力,把握客户的经营动态,尽力满足客户的需求,如合理分配货源,特别是在紧俏卷烟的分配上,一定要做到合理调剂品牌、档次搭配,以提高客户对客户经理和营销中心的满意度、信任度和忠诚度。二是为零售客户提供优质服务,因为优质服务能够让零售户感到满意,让消费者感到舒心。经过多年实践,优质服务扩大了卷烟品牌认知范围,提升了卷烟品牌产品市场占有率;同时我们也要注意到,营销人员提供优质服务有时非常苍白,甚至让零售户感到非常不满意,这影响到卷烟品牌市场培育,影响到烟草行业发展。为了让优质服务更好满足消费需求,烟草行业应加大考核力度,一旦出现“服务差、态度硬”现象,应及时进行纠正,决不能让卷烟营销失败在优质服务中。维护零售户切身利益,是卷烟营销根本要求,这需要烟草行业紧紧把“零售户利益”放在首要位置,坚决消灭不正常现象。在卷烟营销中,要及时为零售户提供满意产品,让他们放心销售;要及时解决零售户后顾之忧,让他们真诚销售。同时,要激发客户经理热情,让他们为零售户提供优质服务,切不可在服务中附加条件,那将影响到卷烟营销,影响到卷烟品牌市场培育。只要维护好零售户切身利益,卷烟营销工作就能顺利开展,烟草行业发展就会稳定健康。

(三)打造现代卷烟营销终端体系

打造坚实的营销终端网络,帮助零售客户提高经营利润,这是卷烟企业的发展要求。以科学而合理的布局控制零售终端总数,优化零售终端布局,减少零售终端的恶性竞争。所以,烟草企业要想打造卷烟现代营销终端体系:一是要完善并整合卷烟网络功能,使它更充分、更大范围地发挥其在资源配置中的作用。坚持以市场零售户为中心,以客户满意度为宗旨的经营服务理念,进一步加强对卷烟零售终端的控制力,一方面是充分尊重零售户,了解并尽力满足他们的需求和要求;另一方面是发挥零售户的作用,使零售户成为烟草企业销售网络的延伸。烟草企业应该重视和零售商建立起互动网络型关系,利用卷烟营销中心加强和客户的沟通,和客户建立起合作共享的信息、服务机制,做到让零售商满意,并认真了解他们对卷烟产品和服务的意见,巩固和零售商的营销关系。二是建立起良好的物流集中配送模式,重视使用现代商业营销及流通方式,即使用网上订货、电子结算,做到零售连锁,实施网上配送货物。利用网络实时、准确、及时、安全的优势,加快建设和推进以营销中心所在地城镇为重点,城乡整体联动的卷烟销售网络体系,全面提升网络运行质量。三是要认真搜集市场信息,通过科学的分析把零散的信息集中到一起,为市场营销服务提供决策依据。物流信息化并非就是机械地使用电脑,而是利用互联网技术,辅之以现代企业管理思想,用网络掌控卷烟的销售、配送、库存和资金回收等环节,使烟草企业能够做出科学的决策,以便于控制好营销过程。

二、结语

新零售下的营销模式范文第3篇

内容摘要：互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。服装企业的竞争越来越激烈，寻找一种优秀的商业模式成为企业发展的关键。本文以服装企业商业模式成功案例为切入点，分析商业模式的内涵、商业模式创新的重要性和迫切性。然后通过服装企业的实践经历，分析与研究服装企业商业模式创新路径和类型，同时也对商业模式的价值进行实例研究。

关键词：服装企业 商业模式 创新

互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。凡客诚品、麦考林、梦芭莎等近年创立的优秀的B2C电商企业，获得了极好的经济效益。同时，一些传统的服装企业为重获市场竞争力，也纷纷涉足电子商务，并取得不俗的成绩。

当前原材料、租金、劳动力成本的上涨对服装全行业均带来了冲击，传统商业模式的服装企业尤其步履维艰，多家国内大型服装OEM（贴牌生产）厂商面临生存调整。及时调整商业模式，提高企业自身核心竞争力是破解这一难题的解决办法。

商业模式创新

（一）商业模式的定义

商业模式的研究是最近几年热门的研究课题，但不同的学者对于商业模式具有不同的定义。总体来讲，商业模式的定义可以分为三类：

一是经济类定义，它是将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。

二是管理类定义，它是从战略、运营等管理角度进行的界定。主要表述为企业拥有清晰的发展方向，在内部具有相关组织结构和关键成功因素进行有效支撑，在外部拥有与相关利益者的相互竞合关系。

三是系统类定义，它是前两者的综合，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，并拥有短期或长期的利润评价机制。

（二）商业模式创新的重要性

根据商业模式的概念可以看出，随着所处市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起市场环境剧变，企业理应注重商业模式的创新。服装企业特别是传统服装企业必须将商业模式创新放在首要地位，其具体原因为：

1.服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括一般成本、管理成本、销售成本。其中一般成本包括服装面辅料成本、制造成本；管理成本包括劳动力成本、营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本、店铺运营成本等。因此，随着目前国内PMI、CPI指数的不断上涨，服装成本中的面辅料成本、劳动力成本、物流成本、店铺租金成本不断攀升。这导致最终服装价格也相应上升，根据商务部资料显示，2011年7月份国内纺织服装出口平均价格增长24.7%，而数量则仅增长0.9%。

2.消费者需求不断变化。一方面，国内人民币不断升值，通货膨胀加剧，国民对生活必需品的支出成本正大幅上升，导致对纺织服装消费品的支出锐减；另一方面，国民对品牌和潮流趋势的需求却在不断增长。从而必然要求服装价格具有强大的吸引力，以提高国民对服装的消费热情。因此，在时尚、品质等要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。

3.企业竞争同质化。由于国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。很多服装企业提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争异常激烈。

服装企业商业模式创新路径

服装是时尚品，也是快速消费品，因此，对于服装企业来说，最重要的是消除库存。关于消除库存，不同的服装企业探索出了不同的商业模式，主要是从价值链的途径，对服装从产、销各环节进行创新。

（一）销售模式

销售模式是指产品成为商品的通路。从服装企业发展史来看，服装企业的销售模式分别经历了量身定制模式、批发模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具体形式有以前的裁缝制和当前的高级成衣定制；批发模式衍生的形式有网络的B2B模式和一般意义上的批发制；而零售模式衍生的类型非常丰富，包括实体零售模式和虚拟零售模式。

通常来说，商品零售的实体形式主要有购物中心、大型超市、品类店、百货公司、专门店五种形式。因此，服装企业实体零售模式也包括购物中心模式、大型超市模式、品类店模式、百货公司模式、专门店模式。其中购物中心模式近似于华联、百盛、新玛特等商城，它与目前各地兴建的服装城类似，如福建石狮服装城、浙江柯桥纺织城、深圳华南城等。这种模式政府主导的性质较多，适合于一般中小规模的服装企业用来作为展示和销售平台；大型超市模式近似于家乐福、沃尔玛、华润万家的纺织服装事业部以及海澜集团的海澜之家。通常这种模式适合大众消费，对需求稳定且研发设计、营销能力有限的服装企业较为适合；品类店模式类似于国美、苏宁模式，它与服装企业的大店经营类似，如安踏、李宁、美特斯邦威、GAP设立的旗舰店。这种模式具有地产和商业的双重性质，能降低单件产品成本、消化库存，对大型服装集团较适合；百货公司模式在服装产业内以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地产和商业的双重性质。但与品类店的区别是这种模式不是由服装企业主导，且其中的服装品牌不止一家。这种模式的企业通常选择租金相对不贵的商业区，能在成本降低的前提下为企业消化库存；专门店模式是目前服装企业最普遍的商业模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森马、以纯、雅戈尔、七匹狼等。这种模式通常以经销商加盟为主，服装企业自营为辅。这种模式对于发展期的服装企业比较适合，能通过加盟使服装产品迅速进入市场，降低内部库存。

虚拟零售模式出现在互联网兴起之后，主要表现为B2C模式，即电子商务。虚拟零售模式的代表企业分为两类：一类是IT企业涉足服装领域，代表性企业为凡客诚品、梦芭莎、麦考林等；另一类是服装企业涉足电子商务运营，代表性企业为美特斯邦威、报喜鸟、爱慕、兰缪等。值得一提的是，前者由于熟悉网络消费群体消费需求，能够利用精准的网络营销手段，通常比后者获得更好的业绩表现，且增长迅猛。

（二）品牌营销模式

品牌营销模式也称“轻资产”模式，这种模式主要是将制造和销售等较难控制的价值链环节进行外包，而只关注于服装研发设计、品牌塑造和市场营销等高附加值的价值链环节。这种模式适合于对人体力学有充分研究，掌握核心的力学技术，并充分了解市场需求，知道如何去满足市场需求的服装企业。这种商业模式的典型代表企业是耐克、阿迪达斯、彪马等服装企业，主要是国外的知名服装企业，拥有成熟的技术和市场推广能力，其最大的成本也主要是技术研发、设计和市场推广。这种模式的特点是进入壁垒高，模仿困难，且需要对服装行业有充分的了解。

（三）制造模式

制造模式也称“生产模式”，这种模式主要关注于服装产业链的制造环节，拥有强大的制造能力，并在工艺流程和工艺技术方面具有核心竞争力。它的最大成本来自于原料成本、劳动力成本、厂房、设备等固定资产投资。制造模式的服装企业在国内占据很大比重，并以OEM为主要形式出现，如联泰制衣、达利盛等服装制造巨头。这种模式的缺点是订单量不稳定，缺乏对市场的有效控制与预测，利润较低，成本压力较大。另外，由于面临巨大的成本压力，制造模式的服装企业通常会选择向面辅料甚至棉田、化工厂延伸，以取得上游供应链的控制力，降低成本。

综上所述，服装企业的商业模式创新主要是从价值链角度进行的。在价值链上，它可以分为销售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的价值，其关键看企业所拥有的资源和能力。

服装企业商业模式价值实例研究

不同的商业模式能带来不同的商业价值。为对价值链途径上新型商业模式的价值性能有直观的理解，本文对零售模式、品牌营销模式、制造模式三种类型服装企业的业绩情况进行分析。其中零售模式的代表企业为美特斯邦威、凡客诚品、麦考林、INDITEX；品牌营销模式的代表企业为NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企业为联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团。具体的绩效可见图1和表1。

可以看出，目前国外的INDITEX、NIKE和ADIDAS销售额远高于国内服装企业，这表明品牌营销模式的NIKE和ADIDAS具有较好的市场绩效，而拥有零售模式和品牌营销模式的INDITEX集团则表现出更为强劲的实力和潜力；虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林，以及实体零售模式的美特斯邦威则在总额上较低；制造模式的联泰集团、达利国际集团和雅戈尔集团则表现较为稳定，处于发展成熟阶段。

同时，虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林表现出强劲的发展潜力，其中凡客诚品2008-2009的年均增长率为130%，麦考林的年均增长率则为55.59%；实体零售模式的美特斯邦威则发展迅速，年均增长率为33.82%，INDITEX集团则为10.23%；制造模式的联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团年均增长率分别为-2.29%、2.42%、17.32%；品牌营销模式的NIKE和ADIDAS分别为1.04%、5.51%。这表明采取“轻资产”的零售模式对创立企业十分有利，使之能迅速建立市场影响力，获得成长。而当企业成熟后，对品牌营销模式和制造模式的涉足较为恰当，以巩固企业的市场地位。

当然，以上的模式划分并不是绝对的，有些服装企业的商业模式会隶属于销售模式、品牌营销模式、制造模式的一种，而有些服装企业则会兼有两种，甚至三种商业模式。如美特斯邦威兼有零售模式的实体和虚拟形式，同时在品牌营销上也有所侧重；INDITEX集团兼有制造模式、零售模式、品牌营销模式。但在这些模式中，各服装企业还是有所侧重于某一种，而对另外的形式兼顾。

结论

商业模式跟产品一样是有生命周期的，没有哪种商业模式是一直成功的。因此，为获得核心竞争力，服装企业应该对原有商业模式的不足进行修正，以适应现时的变化。对于创立初期的服装企业来说，寻找一种适合企业发展且不同寻常的商业模式是其进入“蓝海”并超越现有竞争对手的关键。但当成长到一定阶段，则需对原有商业模式进行重塑，以重新取得竞争优势。

参考文献：

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2.Henry Chesbrough，Richard S.Rosenbloom.The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Corporate Change,2002,11(3)

3.魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].机械工业出版社，2009

新零售下的营销模式范文第4篇

关键词：服装营销；营销模式；创新

中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.038

在经济全球化以及互联网技术的迅速发展之下，中国的服装行业面临的国内外环境也发生转变，竞争日益激烈。随着国际品牌进入中国市场，也给国内服装行业带来巨大冲击。特别是在“互联网+”背景下，服装行业受到的冲击更大。在这种情况之下，中国服装行业如果要从市场竞争中获得胜利，必须进行创新研究。

1 服装行业传统营销模式分析

1.1 批发零售营销模式

服装企业在前期的资本积累阶段往往采取这种模式。由于企业成立之初，无论是产品设计质量还是知名度都相对没有竞争优势，采取批发零售模式辐射范围广，能够较快的进行资金回笼，因而大多数自主经营的小企业或者是成立之初的企业都会采取这种模式。

1.2 分公司或者商模式

营销是商代企业或某一品牌打理日常事务，不是买断企业的产品，企业给商供货，货物的所有权属于厂家，商通过代企业把的商品或服务转手卖出去，赚取企业佣金的一种营销模式。最简单的营销模式即：制造商经销商消费者。将全国划分为若干区域，每个区域设立商，企业授权商全权负责该区域内的产品销售，由商发展和管理下属终端商。

1.3 直营连锁模式

即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深式的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。其实这种模式类似于管理组织结构中的直线职能制，所有的一切都有总公司统一指挥。这种模式之下，总公司的职能作用很大，所有的零售点都必须按照总公司的要求，统一行动。

1.4 特许加盟模式

特许加盟实质是一种契约关系。按照一定的契约或者事先约定好的某种规定，特许人向受许人提供一种商业经营权利，并且按照企契约的规定，给予受许人独特的技术、并进行培训、经营管理方式等方面的指导，而受许人要支付给特许人一定的费用。这是一种双赢的经营模式，特许商能够充分利用自身的资源或者技术优势，广泛利用社会的技术或者资金资源。而受特许人因为可以使用别人以建好的品牌可以降低经营风险和创业资金等。海澜之家、百斯盾等都是采用的这种模式。

2 服装行业传统营销模式面临的瓶颈

2.1 终端市场不足

服装批发依托于批发市场，而在批发过程中，本身就只有较少的利润空间，批发削弱了企业的获利能力。由于在批发过程中，一些服装批发企业会采取赊购的形式，遭受较大的经营压力。后来这些欠款又成为批发商和厂家谈判的筹码，使厂家陷入被动地位。在进入终端市场时，各种大型专卖店或者专柜进场费较高，还有场地费用、促销费用等。有可能也会面临被迫参与促销活动，这些都影响了服装行业利润率。

2.2 商与制造商之间的矛盾

在或者是分公司模式下，由于要去寻找商或者分销商，而这些中间商掌握着渠道，因而在交易中占据着主导地位，这样给厂商带来风险。商不愿分担原材料以及人力资本等成本上涨的影响因素，常常会再次压缩厂家的利润空间。并且，当厂商遭遇品牌危机或者是商发现该厂家的产品滞销，没利可图时，商会要求马上中止合作，从而使整个厂家陷入被动局面。因而，在企业的长久发展过程之中，品牌建设不能真正贯彻实施。

2.3 窜货问题

在整个供应链系统中，一旦中间经销商或者其他分支机构因为一己私利采取跨区域销售上平，这时就会造成市场秩序紊乱，严重影响服装制造商的信誉和品牌形象。产生的主要原因还是在整个营销渠道中存在着一些不确定的因素。如果选择合作的中间商出问题，对整个企业造成很大影响。由于服装行业进入门槛低，不存在技术壁垒，易被模仿和抄袭，一旦商瞄准市场，抄袭畅销款式，会使市场出现大量假冒产品。对于这种现象，企业要制定一套完善的处理机制，否t威胁到企业的价格以及声誉。

3 服装行业传统营销模式面临的挑战

3.1 消费者需求的改变

随着社会生产力的增强，人们收入水平的提高，顾客的需求不仅局限于质量、服务，还有互动和体验。消费者付费的原因是因为体验过程中给人的美好感觉。而传统营销模式下，品牌的建设受到一定程度的制约，生产商在与商之间的合作也难持久，导致新的体验经济下难以满足消费者追求的美好体验。

3.2 外来产品冲击

随着全球经济一体化以及中国加入WTO组织之后，越来越多的国际品牌进军中国。不仅国际品牌很快占领中国国内高端市场，国外大众零售品牌也很快获得中国消费者的青睐。像HM、优衣库还有ZARA等品牌进入中国市场之后，给国内其他品牌也带来了一定的冲击，国内品牌面临的难度更大。

3.3 电子商务的出现

随着互联网技术的广泛发展，网络营销的观念也开始产生。从阿里巴巴淘宝网的成功运作，到后来PPG的网络营销模式取得成功，以及后来VANCLE在此基础上加以创新，传统的订购会商等中间渠道的作用正逐渐弱化。根据新闻报道，现在有点订货会已经变成一日会，这是以往都没有出现过的情况。

4 “互联网+”背景下服装行业营销模式创新

4.1 SPA模式――体验营销

SPA自有品牌专业零售商模式（Speciality retailer of Private label Apparel），是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。尽管这是一种商业模式，但是从营销学的角度看叶有不少可取的地方。日本的优衣库、西班牙的ZARA加上美国HM通过运用这种模式，在服装界享誉盛名。

这种模式下服装企业将自身定位于零售商，不仅是销售终端，还直接搜集顾客的最新消费信息，掌握最新市场动态。与传统相比缩短了供应链长度，实现物流的快捷。在依托快速反应系统下，运用即使获取的消费信息，可以在很短的时间内完成设计生产到产品销售环节。ZARA等它们的服装生产周期大概为10天左右，引领国内服装市场走向快时尚消费时代。

而SPA模式还有一个突出特点，注重体验营销。SPA终端零售店通常注重橱窗的陈列和更新，以此提高店面形象。店内环境优雅，各种服装模特的摆放独具风味。有着强烈的视觉冲击感。因为是自助式购物，顾客在享受购物乐趣时不会被打扰，能够根据自己的喜好和品位来挑选，而少量的服务员只是从旁辅助，看是否有需要帮忙，推销展示衣服已经不是他们的主要工作。

4.2 虚拟经营――美邦的成功

所谓虚拟经营，即公司只负责品牌经营，而将生产，销售外包，生产找服装加工厂接单，销售则以特许经营的方式找加盟商合作。国内企业率先启用虚拟经营模式的是美特斯邦威。

在美邦发展初期，由于创始人周成建认识到服装行业的核心竞争力在于品牌建设，但是自身技术管理落后，资金缺乏，很难有大的作为。因而他采取了委托加工的方式生产产品，同时又找到批发商经销其品牌。除去一小部分直营店之外，美邦的特许连锁经营店，这就是美邦的虚拟经营模式，就是在这种做法下，美邦为企业的扩张节省了资本，可以花费更多的时间和资金在服装设计、经营管理和品牌建设之上。

4.3 PPG――W络直销

批批吉服饰（上海）有限公司（简称“PPG”）成立于2005年10月，首先以男士衬衣为核心产品，之后向针织衫、礼包、男裤、领带等扩展，将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，通过“外包生产、外包质量监控、外包物流”的方式，实现“无店面，无仓储，无工厂”的互联网销售模式。这种类似于网络直销的销售模式在服装行业引起了极大地反响，然而由于其模式容易被模仿并且没有核心竞争力使得PPG模式的跟随者有机可乘，VANCLE公司在后来超越了PPG。

采取网络直营的方法首先在价格上以及个性化定制发面会有优势，但是顾客可感知价值以及购物体验没有充分显现。PPG模式最大的败笔在于它的营销策略问题主要采取传统的广告促销并运用呼叫中心处理订单。由于广告媒体促销投入较大，直接导致互联网业务产品比重低，需要花费更多资金进行电视广告等，其实可以借助互联网投放网络广告。

4.4 网络营销

随着网络技术的发展和电子商务的出现，许多产品都是通过因特网进行销售的，因而也就有“网络营销”这一名词，其基本概念是指通过互联网进行市场推广活动，这是21世纪最有代表性的一种低成本、高效率的全新商业形式，它可以让厂家以更经济的方式实现B2C以减少中间的流通环节。

不过，很多企业已在利用网络平台，利用最新的受众较广的微博和倍受欢迎的微信进行线下品牌宣传。ONLY和VEROMODA通过潜在客户拍摄二维码，分享至微博后进行在线抽奖，参与即人人有奖。拍码互动、微博互动、销售互动结合一体。消费者充分参与享受立体、积极的互动营销当中。总体反应此次活动新颖、有趣、创意十足。不仅官方微博日均浏览量增幅超过10%，同时线下活品牌个性化，人性化的新体验，扩大了线下活动的影响力，对于提升整体品牌竞争力也起到推动作用。

参考文献

[1]柴云峰.汪寅华.我国服装企业如何实现品牌战略管理[J].经营与管理，2010，（6）.

[2]张翼.服装品牌运营模式的思考[J].山东纺织经济，2010，（11）.

[3]马东利.品牌服装营销模式浅析[J].中国商贸，（24）.

[4]段婵娟.简析SPA经营模式中的创新形式[J].纺织导报，2011，（6）.

[5]常琦.自品牌小型服装商城商铺营销弊端分析[J].北方经贸，2011，（4）.

[6]谢慧敏.服装企业营销渠道分析[J].商业经营，2012，（5）.

新零售下的营销模式范文第5篇

关键词 媒介终端化 终端媒介化 市场话语权双重分配

中图分类号G206文献标识码 A

The Media Function of Terminal and the Terminal Function of Media:

the Two Fold Distribute of Marketing Power under the Background of the New Media Marketing

Li Jingli

(School of Literature and Communication, Sichuan University,Chengdu 610064)

Abstractmedia are becoming a kind of new sale place; while sale place is becoming another medium. It is not only two new market phenomena but also two marketing patterns .It is the developing direction of media. Analyzing all of these, we will find out that the media and the sail place are transferring to each other, the truth of the transferring lies on the two fold distribute of marketing power because of the value change of the media and the sale place under the background of the new media marketing.

Key wordsthe media function of terminalthe terminal function of media marketing power two fold distribute

以手机电视直销为代表的电视购物已经在近三年红遍了电视荧屏。橡果国际每年全国总销售额超过10亿，上海七星购物方兴未艾。媒体见机而动，CCTV的中视购物、湖南卫视的快乐购物都开始介入手机电视直销，2007年四川电视台也开办了星空购物频道并开始大力宣传。网络购物大行其道，EBAY易趣、阿里巴巴、淘宝网成交的销售金额数以十亿计。

以媒介直销销售标准衬衣而在短期内取得巨大成功的PPG，让在传统的营销模式中摸爬滚打了几十年的营销人员真切的认识到了服装行业“黑马”的出现。PPG男式标准衬衣月销售量过万的销售额不仅让同行业的人羡慕不已，也让许多行业外的人眼睛一亮。很多人都意识到了PPG和手机电视直销模式所带来的营销模式的变化，可是，其中同时悄悄发生的媒介角色的转换，被许多人忽略掉了。在这两种看似没有关联的市场现象之间，酝酿的是一场媒介与营销终端之间的巨大革命。在媒介融合，真正实现信息爆炸的时代，市场营销模式的创新与广告媒介的发展，往往快得出乎我们的意料之外。而广告媒介与营销渠道终端之间力量的此消彼长，让我们看见了在一个品牌博弈时代下的市场话语权的争夺。

一、媒介终端化

媒介终端化，指的是相对与传统的营销模式来说，广告媒介在新的市场环境中，从品牌推广和信息告知的中介角色，通过直接的产品信息告知，将销售渠道压缩为零，直接取代产品终端销售角色的过程和现象。这样一来，新的营销模式就转变为：产品(代加工工厂)――运营商（品牌信息管理系统、物流系统）――媒体(品牌形象兼销售终端)――消费者。

PPG即是这种模式的典型代表，它只作为整个营销模式过程的运营商，自己不设工厂，通过自主设计、委托加工、自创品牌、控制产品质量，再以严密的信息管理系统、高端的媒介直销系统来控制和代替渠道终端，从而实现产品的标准化生产、规模化销售。这种方式彻底地颠覆了传统意义上的营销模式，在这种非传统的营销模式背后，传统的销售渠道被压缩为零，本来作为品牌推广的媒介，在这种模式中直接充当产品销售的终端，兼演了直接销售和品牌宣传的双重角色。商品通过一个完善的信息管理系统和物流系统，直接进入消费者手中。媒介在营销模式中的终端化，直接节约了渠道成本，减少了商品流通环节。

在这一系列的营销过程中，关键的控制人只有一个，那就是运营商。运营商掌控了一切从生产产品到直接面对消费者的环节，具有唯一性的话语权力，从而解决了传统的厂家与商家之间的矛盾和博弈。我们从传统营销模式与PPG模式的比较图中就可以看出这一点（见示意图1）

除了PPG与《南方周末》《中国经营报》等主流报纸的合作外，手机电视直销也是媒介终端话最强有力的证明。自2006年4月发展以来，手机电视直销尽管之前备受争议，最终因为众多厂家商家的成功而受到市场的极度追捧。2006年，恒基伟业旗下的商务通，仅仅两款手机，全年的销售额就达到了6个亿，其中电视直销的手机达到了17万台，以濮存昕为形象代言人的商务通在全国34个频道，每天播放10个小时，媒体投放额度达1.3亿。随着商务通的巨大成功，众多拥有手机生产牌照却在传统渠道销售模式中濒临倒闭的手机品牌，开始蜂拥进入手机电视直销领域，金立、PDA，长虹、创维、康佳等纷纷起死回生。在行业发展的顶峰时期，甚至可以达到每在电视上投入1万元的广告，就可以拉动地面40万元的销售。①

网络自从诞生之日起，就注定它已经不是单纯的媒体那么简单，而是一个复合型的集媒体、终端、社区等诸多功能为一体的电子信息平台，今天发达的电子商务在市场上创造的无数财富神话，已经深深的说明了这一点。

在如此令人瞩目的销售业绩背后，传统媒体在这种新的营销模式的过程中，发挥着巨大的影响力，媒体不再仅仅是品牌的宣传工具，它已经完全取代了产品营销过程中的终端功能，尤其是在手机、男式衬衣这一类高度标准化、高度同质化产品的销售过程中。它的终端功能已经毋庸质疑，这主要体现在它的几个特征上：

高密度的广告信息接触，使得媒体具有终端强大的空间、时间覆盖功能；

与消费者进行直接接触；

声音、文字、视觉图像的展示，在很大程度上拥有了终端的商品展示、介绍和体验功能（尤其在消费者对标准化商品现场体验要求不高的情况下，媒介完全能替代终端的商品展示功能）；

依赖完善的信息管理系统和物流系统的配合，能快捷、便利地为消费者直接提品。

媒介的终端功能，正是PPG媒介宣传模式和手机电视直销模式与传统广告的销售效果天壤之别的秘密武器。正因为营销模式的变化和营销链条的缩短，拥有媒介资源的媒介机构，只需要进行产品选择和信息系统管理，即可摇身一变，变成集产品开发、品牌包装、媒介投放、终端销售于一体的运营商。

媒介的终端化，一方面得益于工业社会的高度标准化工业生产，使得媒介直销成为可能，一方面得益于发达的信息管理系统和物流系统，直接解决了传统营销模式中的厂商矛盾，但更关键的因素是由于市场化运作而导致的媒介本身的强大和品牌化，使得媒介在市场中拥有了更强大的影响力。它必将带来标准化工业生产背景下商品营销模式的重大变革。

二、终端媒介化

“终端”通常指的是“商品零售卖场，即指商场、超市、零售店等出售消费品的场所”。② 作为最终与消费者“亲密接触”的环节，终端卡住了营销的出口。

随着终端大型卖场在各个行业的勃兴，大型卖场数量暴增，几乎遍布大中型城市的各个角落。凭借自己的空间展示优势、吸引的人流状况、不断推陈出新的各种促销活动，一些大型终端本身已成为了强大的广告媒介。他们或由终端卖场自己经营，或者由媒体公司经营，开始较大规模的进入广告媒体领域。

“在《广告的未来》中，乔・卡普认为，终端的强大逐渐增加了对整个营销链条的压力，‘零售环节对广告施加的影响常常被低估甚至被忽视，但是它却存在，真实且正在增加’，终端的聚合趋势增加了他们的话语权。这种状况明显地体现在食品杂货卖场，那里拥挤着成千上万的全国推广的广告产品，KROGER、ALBERTSON’S”和SAFEWAY三大超市链掌控了美国总计6500家店铺，2001年经营业绩达到1200多亿美元。……象沃尔玛、家乐福这样的零售大鳄逐渐控制了营销环节的话语霸权，成千上万、不断涌现的产品必须拥堵在几个出口，使得营销者们面对零售商们不得不做出一些牺牲和让步。…………产品的竞争对手都想在货架上占据更有优势的位置，争取在终端环节上压住对手……营销者们在终端上拼杀，不得不舍弃一些物质利益给零售商们，以获取终端陈列的回报。……零售商们的货架俨然变成了一种媒介，在上面上演着激烈的营销争夺。”③

事实上，终端的这种媒介化力量不仅仅体现在食品杂货卖场和大型零售超市，其他许多行业的终端也开始显示出他们的强大媒体化力量。就目前国内发展的情况来看，能称为媒介并显示出强大媒介化力量的终端大致有几种类型：

百货商场：像仁和春天百货、太平洋百货、王府井百货、百盛、燕莎、赛特、日本的伊藤洋华堂等遍布国内大中型城市的大型百货商场；

大型零售超市：像境外的沃尔玛、家乐福、麦德龙、台湾的好又多以及本土区域性较强的苏果超市、新一佳超市、新华联超市等；

其他类型产品的专业大卖场：像家电的国美、苏宁；建材家居的宜家、百安居；医药的连锁药房以及手机卖场等；

电影连锁院线：比如星美院线、太平洋院线以及正在大规模扩张和兴建中的万达连锁院线。

值得一提的是，许多百货商场、大型零售超市、大型卖场往往都聚集在一起，在一个城市中心形成极具人气的商业区域，最终导致商业区域的无限繁荣和商业区域媒介的大量开发和经营。比如北京的，上海的衡山路，南京的湖南路，成都的春熙路，重庆的解放碑等。这些商业区域，由于复合型商业的大量集中，形成了人流的集聚效应，因而各类新型媒体的开发十分繁荣。

在终端展示出巨大媒介力量的，第一是终端卖场的陈列架，陈列架作为直接向消费者展示的媒体，用其灯光、色彩、空间展示等多种方式，与消费者进行最直接的品牌接触，不仅传达大量的商品信息，而且还传达消费感受，前面我们已经说到过这一点。其次，终端还充分利用自身的场地、人气，开发诸多的新型广告媒体。终端的媒介形式主要有：终端大型户外看板，户外灯箱，场内挂旗、吊旗；道旗（主要集中于商业区）；终端液晶电视（包括收银处液晶电视、场内液晶电视等）；LED液晶电子显示屏（主要集中于商业区），场内POP海报、堆头等； 这些媒体在同一空间内的立体联合， 一方面为卖场营造了浓厚的商业气氛，另一方面充当媒介，向消费者传达着无数炫目的广告信息。

我们试着用拉斯韦尔的5W传播模式来梳理一下终端的媒介化特质以及其传播方式和过程（见示意图2）：

终端拥有传播场地、传播主体、传播信息内容、传播受众、传播方式、对受众产生传播影响，因此，已经具备了显著的媒介特质。

终端的传播场地和传播主体就是其大型卖场或连锁卖场，传播的信息内容就是主要是其卖场内产品的信息，其受众就是终端所聚集的大量人流，传播方式多种多样，包括陈列展示、户外看板、液晶电视等，其传播目的和传播影响就是促成消费者的品牌认知和购买行为。

对许多产品来说，终端媒介还拥有其他媒介不具备的一些特点：

比起大众传播的大海捞针来说，终端的传播直接面向消费者，具有无与伦比的针对性与直接性；

它最大限度的缩短了消费者从接受信息到购买行为的时间跨度和空间距离，实现了传播与消费的无缝对接；

它在固定的时间、空间范围内，通过视觉、听觉、触觉等让消费者获得关于产品的最全面的信息，对商品不仅“闻其声”，还“见其人”，对消费冲动形成最直接的暗示和诱惑；

其声、画、实物、文字、色彩、旋律等多重信息形成了一个“消费磁场”，这个巨大的消费旋涡让消费模糊了个体理性与冲动的界限。

总的来说，终端的媒介化让终端从一种获得产品的地点变为和消费者的全方位接触方式，成为多元化的洞察式终端；其信息传播具有直接性、互动性、整合性、补充性等优势，不仅有助于品牌传播，更直接拉动消费。它将媒介与销售终端合而为一，向我们展示了一幅关于消费社会的最直接最具有表现力的场景，成为消费社会最好的现实阐释与在场说明。

终端的强大媒介化力量和销售力量，使得许多行业都由终端掌握了市场的话语权，目前这种话语权正在受到类似于“格力模式”的挑战，但是我们都知道，自建销售终端，需要雄厚的资本，需要付出巨大的力气和代价。因此，只有少数企业能偶一为之。终端通过媒介化过程而获得更为强大的话语权，已是不可逆转的发展趋势。

三、市场话语权的双重分配

1.品牌博弈下的市场价值裂变

在新媒体时代、新营销时代产生的“媒介终端化”和“终端媒介化”状况，不仅仅是媒介和终端的功能互换功能交错的结果，而是在一个品牌博弈的时代，媒介和终端各自充分挖掘自己的价值链，进行市场价值裂变和功能创新的结果。

由来已久的厂（家）商（家）矛盾，导致营销过程中模式的创新，在作为中间宣传推广环节的媒介与作为终端环节的卖场之间，始终存在着对企业（也是广告主）营销费用的争夺。在将有限的营销费用更多的投入媒体还是投入终端之间，企业（也是广告主）始终存在着选择和平衡的问题。然而，在企业、媒介、终端这三者之间，谁的品牌力量更强，谁就掌控主动权，谁的品牌在消费者面前最有优势，谁能给产品带来更大的销售量，谁就拥有最终的市场话语权。

传统的企业为主导的时代早已经过去，媒介和终端在对营销费用争夺的过程中，并不甘于被动的命运，它们都跳出了传统的角色，媒介不再仅仅是媒介，终端不再仅仅是产品交易场所，它们各自修炼“内功”，一面不惜余力的打造自身品牌，一面充分发掘自身价值的“多元化”，延伸自身的价值链条，以获得更大的利润和市场发展空间。

因此，媒介的终端化与终端的媒介化，是媒介与终端在对市场的争夺中进行价值裂变而形成的。它们的功能和地位都发生了变化，从同一个营销系统中的两个独立的环节，变得你中有我，我中有你，媒介的地位日益突出，从一个信息传播者与品牌塑造者角色日益渗透进营销领域，甚至与营销终端堪与终端相抗衡。终端也随着自己品牌的强大，逐渐侵蚀媒介的地盘。

2.品牌博弈下市场话语权的重新分配

随着媒体和终端各自的多元化市场价值裂变，媒体和终端的市场功能不断融合，但这种融合不是合二为一，而是双向度的“媒介终端化”和“终端媒介化”。（见示意图3）

双向度的运动，导致媒介和终端在功能融合和互补后的重新分离，这种重新分离其实质是在品牌博弈背景下，市场对媒介和终端话语权的重新分配。这种双向运动的过程和结果，既是媒介自身遵循经济学规律本身发展壮大的结果，也是市场营销模式创新的结果。

从市场营销的角度来说，“媒介终端化”和“终端媒介化”代表了两种不同的营销模式。一种是终端对营销传播资源的充分整合，代表了强大的终端话语权，一种是媒介对传统营销终端和渠道的压缩和简化，代表了强大的媒介话语权。

从媒介发展的经济学角度来说，“媒介终端化”和“终端媒介化”也代表了两种媒介发展趋势。媒介终端化，是传统媒介对营销渠道和终端的渗透和控制，与媒介资本本身的盈利本质息息相关，终端媒介化，是终端作为一种新媒介的兴起，是终端打造综合营销传播平台，创造更大销售额和利润本质的驱动。

四、小结

“媒介终端化”和“终端媒介化”，是在整合营销传播过程中一场交互的博弈。其核心的价值链条是：谁是品牌？谁又能造就品牌？谁又能造就实实在在的销售业绩？谁更能适应不同具体产品对营销模式的需求？这才是最终决定每一种产品进行市场模式选择的原因。

这场博弈最终的结果，是媒介取代了终端？还是终端取代了媒介？抑或是双峰对峙互为补充？这并不重要，甚至有没有结果也不重要，关键的是这个交互竞争的过程中所发展出来的两种不同的营销模式，也是新的媒介趋势，能为市场注入新的活力，同时也能为传统媒介和新媒介的发展找到更为广阔的空间。

注释

数据来源：张春蔚《手机电视直销还有戏吗？》,[N]《南方周末》,2007年11月22日C17版。