公司财务管理方案

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公司财务管理方案范文第1篇

建筑施工企业作为以建筑工程项目施工建设为主要业务的企业，行业属性决定了建筑施工企业项目经营管理存在着建设施工周期长、资金占用数额大、资金周转流动性要求较高的特点，而且在项目建设施工中经常会出现各种征地拆迁困难、自然或人为干扰多以及工程款项拨付不及时不足额等不确定因素，建筑施工企业项目经营管理存在着较多的风险隐患。为了提高建筑施工企业的项目管理水平，加快项目建设施工的顺利推进，必须强化建筑施工企业的财务预算管理，通过预算的约束和指导，提高建筑施工企业财务管理的规范化水平，防范财务风险问题，进而提高建筑工程项目建设的经济效益收入。

二、建筑施工企业财务预算管理概念及特点分析

财务预算就是对企业在未来一段时间内由于业务活动所带来的经济活动而进行的预算管理，企业依据对企业自身财务状况、经营成果以及资金收支情况等分析后所制定的财务活动计划，内容涵盖了企业的预计利润表、现金流量表以及资产负债表等相关资金预算项目。建筑施工企业的财务预算管理主要有以下几方面的特点：

（1）建筑施工企业的财务预算管理需要采取全面预算管理模式。建筑施工企业由于施工建设项目多，经营管理环节复杂、业务链条延伸较长，预算执行的责任主体也较多。因此，在财务预算管理过程中，必须采取全面预算管理的模式，动员施工企业内部各个部门、岗位职工共同参与预算计划的执行落实，以责任化管理以及目标考核的方式确保财务预算目标的实现。

（2）建筑施工企业的财务预算控制多以项目部为单位。大中型的建筑施工企业往往采取集团化经营管理模式，分公司、子公司较多，而且施工企业的项目部也非常多，为了提高企业财务预算管理的执行效果，在具体的执行上大多以项目部为单位，细化分配预算责任目标以及预算指标进行财务预算的执行。

（3）建筑施工企业的财务预算考核主要以项目利润为重点。在建筑施工企业的财务预算考核管理方面，主要是以项目利润实现为中心，全面科学的选取可以反映建筑施工企业偿债、盈利、营运以及发展能力的相关指标，进行财务预算执行效果的分析依据。

三、当前建筑施工企业财务预算管理存在的问题分析

（1）建筑施工企业财务预算编制不合理。在建筑施工企业的财务预算编制过程中，经常出现脱离实际情况的问题，预算计划整体没有充分体现出建筑施工企业的项目建设实际需要，对于当前企业的财务状况也缺乏科学准确的分析，造成了建筑施工企业的财务预算计划可操作性较差，不利于指导施工企业经济业务活动的开展。

（2）建筑施工企业的预算过程控制管理严重弱化。建筑工程项目建设施工是一个动态的过程，不确定性影响因素非常多，但是一些建筑施工企业在预算计划的执行中，缺少过程控制管理，尤其是对施工成本费用控制缺少跟踪分析与有效控制，造成了成本费用管理存在着随意性，成本控制效果不佳，财务预算管理目标难以实现。

（3）建筑施工企业的财务预算管理制度不完善。财务预算管理制度措施得到全面的贯彻落实，要求建筑施工企业必须具有完备的管理制度作为保障，但是目前很多建筑施工企业在财务预算管理方面的制度体系缺失，尤其是预算管理的考核激励机制不健全，导向性不明显，造成了一些预算控制管理措施流于形式。

四、提高建筑施工企业财务预算管理水平的方案

（1）提高建筑施工企业财务预算的编制水平。对于建筑施工企业的财务预算，应该充分考虑到建筑施工企业的成本计划、目标利润以及现金预算等方面的相关要求，突出效益性、指导性与实用性，以建筑施工企业的项目为单位，依据合同文件、预算定额、分包合同以及招投标文件等等作为依据来指导预算计划的编制。在建筑施工企业的财务预算具体编制过程中，应遵循上下结合的模式，财务固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算结合的预算编制方法，由建筑施工企业预算管理部门结合目标利润以及经营实际状况，下达预算编制通知及控制要求，项目单位各个部门结合自身项目建设施工实际需要编制预算计划上报，经过全面审查分析以及统筹平衡调整修正后，报送管理层审批作为企业财务预算管理计划付诸实施。

（2）加强建筑施工企业财务预算的执行力度。在建筑施工企业的财务预算执行过程中，应该将预算目标进一步的进行任务分解落实，落实到具体的职能部门与岗位个人，采取全过程监控管理的模式确保财务预算计划的全面有效执行。预算管理部门应该定期召开企业的预算执行分析会，对企业的财务预算执行情况进行定量及定性比对分析，并指导建筑施工企业的项目管理以确保财务预算目标的有效实现。特别是通过财务预算的计划执行情况，来指导建筑施工企业在项目建设施工中优化施工组织设计及技术方案，调整现场的资源配置情况，加强质量、进度以及成本控制，优化物资、机械的采购租赁等配置方式，加快工程款回收等措施，多种措施共同配合通过开源节流确保预算目标的实现。

（3）严格控制建筑施工企业的财务预算调整。在建筑施工企业的财务预算管理中，应定期进行预算执行的计划与实际差异分析，并对于财务预算执行落实中出现的差额进行系统深入的分析，明确差异出现的原因以及对整个预算计划的影响。应严格界定调整范围进行预算的调整，确是由于外部不可预测原因造成的预算差异，才可进行相应调整。在预算调整程序上，首先由预算调整部门做出书面说明调整申请原因以及具体调整内容，进而由财务部门或者是预算管理部门进行审核分析与优化，同时平衡企业的整体预算计划并将调整方案上报企业的管理层，在经审核批准后作为最新预算计划执行。

（4）建立完善的建筑施工企业财务预算考核监督奖惩机制。为了确保建筑工程施工企业财务预算计划的顺利执行，在财务预算管理过程中应建立完善的考核监督奖惩机制督促预算管理落实。对建筑施工企业的财务预算工作进行全面的考核，尤其是在成本降低以及利润实现等方面重点考核预算的绩效，通过分析建筑施工企业管理目标中主要的经济指标完成情况、成本开支、现金流量等情况，初步判定建筑施工企业的财务预算计划执行效果。之后对照财务预算执行效果与目标管理责任开展财务预算执行的考核，将考核结果与企业员工的部门绩效、个人收入以及人事管理等挂钩，督促建筑施工企业内部各部门自觉执行预算计划。

五、结语

公司财务管理方案范文第2篇

XX公司财务共享发展的总体目标是：确保收支精准，顺应会计改革；强化内部控制，防控廉政风险；服务数据需求，支撑科学决策；完善信息公开，满足监管要求。具体来说，其目标包括：统一财务核算。通过对流程的标准化设计，借助信息系统固化流程与标准，建立统一的财务核算模式，实现会计业务审核、核算、报账、资金收付、报表生成的标准化、智能化，以及预算到决算全过程的一体化、智能化。强化内部控制。按照标准化原则设计财务管理流程，将财务政策、会计制度、内控点、标准等嵌入业务流程和信息系统中，规定内部流程，强化内部控制，降低内控风险。改善财务管理。实现覆盖事前管控、事中控制、事后分析的全业务生命周期的系统管控机制。实现业财融合。数据一点录入，信息多方共享，确保数据准确性和时效性，实现对财务数据的有效整合和多维度分析，为公司内部决策提供数据支撑及参考。

XX公司财务管理转型考虑的关键点及建设思路

XX公司财务管理转型考虑的关键点主要包括：第一，集中管控。随着经营活动的进行，在战略执行中容易出现管理真空，加强内部管控，尤其是资金、预算管控是重中之重。第二，流程标准化。会计核算复杂，需要进一步统一各类会计事项入账流程、审核流程、控制流程，为财务共享奠定基础。第三，注重效率与效果。目前财务工作主要聚焦在会计核算层面，随着业务的扩张，对财务人员的需求进一步加大，如何提升核算工作质量及效率，对公司财务管理是一个考验。第四，系统间集成。公司垂直管辖分、子公司的财务、业务系统众多，个别子公司存在手工记录，对未来如何进一步实现统一的财务共享，以及建立大数据中心提出了挑战。XX公司财务共享的建设思路如下：首先是打基础。对财务核算、收支管理、预算管理、经费报销、项目管理、资产管理等主流程进行流程优化和制度完善。其次是建平台。依托数据技术及数据，建设“统一平台、统一标准、分级实施、动态管理、监控实时、信息共享”的财务共享平台。再次是强管理。通过预算核算数据打通、内控管理体系实施落地等实现资金全过程的有效管控，完善管理闭环。最后是促监督。财务共享使各分、子公司财务活动更加透明，使得资金监管由事后变事中，满足审计、财务检查等工作对财务数据的要求。

财务共享服务流程设计的框架体系及项目推进计划

XX公司财务共享服务的流程框架横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度。纵向分为流程和操作流程两个层次（见表1）。XX公司财务共享服务中心项目推进计划包括以下阶段。1.立项阶段。对财务共享标杆企业进行考察，并分析标杆企业案例，内部论证财务共享可行性，对财务共享项目立项。2.方案确立阶段。对公司的整体财务状况进行系统分析，咨询方与公司业务和财务人员共同探讨设计公司内部财务共享解决方案。3.系统开发阶段。开发团队对公司财务共享设计方案进行系统研发，内部组建财务共享中心领导团队，对财务共享工作的展开做筹备。4.重建组织架构阶段。重组公司财务架构，设立财务共享中心，对财务人员职能分工进行重新定位与划分，选取分、子公司作为试点单位，对财务共享服务进行上线测试。试点单位将在财务共享系统使用中存在的问题及时反馈给系统开发团队，以便团队对相应的业务流程进行优化改善。5.推广与正式上线阶段。在全公司范围内正式推广财务共享服务中心项目，并持续优化改进。建立XX公司共享服务中心的信息系统平台共享服务中心信息系统平台包括门户管理、预算管理、费用管理、审批、共享任务池、总账管理、电子档案管理模块。管理门户作为填单入口，首先需要将财务共享服务嵌入内网管理门户。预算模块包括预算方案、预算编制、预算执行。在预算执行中，出差申请、额度控制对接生成费用报销单，立项管理、合同管理对接生成合同支付单。通过预算审批、立项审批、合同审批、报销审批等审批环节后，进入共享任务池，由共享中心统一调度分配，形成工作流引擎、任务处理方案、任务推送方案和任务集成方案，进一步通过同步付款单和凭证，完成资金结算和对总账的管理。电子档案管理模块在系统平台中发挥重要作用，它包括电子化处理后形成的报销单影像、工程合同、管理合同、营销合同等。

XX公司财务共享服务中心管理体系建设

1.注重目标管理。围绕“效率、成本、质量、满意度”目标，加强公司管控，推动财务转型，支撑公司战略。2.加强人员管理。围绕“选人、育人、用人、留人”工作，发挥人员的最大能动力，达到人员管理的良性循环。3.完善绩效管理。以基于系统中各种业务数据出具的各项报告、报表为依据，对运营过程进行监控和管理、考核。4.提升知识管理。搭建知识管理平台和知识地图，建立学习型组织，打造持久竞争力。5.加强质量管理。设定质量组织，识别流程节点中质量风险，设置质量控制程序。6.增强标准化管理。标准化管理要贯穿于业务流程管理、组织管理、质量管理、绩效管理、培训管理、服务管理之中，起到知识储备、提升效率的作用。7.关注服务管理。搭建共享服务中心服务管理框架，提升服务满意度。

XX公司财务共享服务中心上线后的价值

公司财务管理方案范文第3篇

公司在生产运营中，以追求经济利润为最终和主要目标，以此制定发展目标、经营策略。因此部分额公司的生产活动中，缺乏对于财务账目的有效监督与管理控制，公司领导层、决策者缺乏财务管理的理论认识、科学理念，将财务管理工作视为可有可无、不必要的存在，导致公司停留在计划经济体制下的落后经营管理模式当中，缺乏对于公司生产计划、组织运营的宏观、全面监督与掌控，公司各个部门及公司员工也认识不到财务管理的重要性与现实意义，公司的生产经营具有极大的随意性，与市场经济供需发展相脱离，将公司暴露在巨大的运营风险与经济隐患当中。而科学的财务管理理论，能够为公司的有序生产、经营秩序维护提供制度与手段保障，为公司经营决策提供数据、报表等信息支持，帮助公司分析项目开发中的风险系数，确保公司运营状态的健康与稳定。

二、新经济时代中的公司财务管理弊端所在

1.部分公司决策人不具备科学的财务管理理念。从我国当前的市场结构来看，多数公司的发展规模不大，属于中小型公司，他们的共同特点为公司人数不多，公司领导者多为单人而非集体组织，因此公司领导者、管理者思想意识从一定层面上代表了公司的整体状态。很多公司经理、法人代表的财务管理意识薄弱，或者根本不具备基本的财务管理理论知识，导致公司将财务管理工作忽视，公司的经营方案制定与执行缺乏有效监督，也谈不上成本预算与核算。举例说明，从笔者对当前国内中小型公司的财务管理情况调查与数据统计情况来看，很多公司存在严重的财务管理问题，追究其主要原因，多数是因为法定代表人对财务管理工作的不重视、不具备财务管理意识。由于?务管理工作是一项系统、一种机制的构建，其牵涉到公司生产、加工、销售、服务等方方面面的领域，需要制定全面、统一的财务管理系统与机制，才能够确保公司财务管理工作的有序与高效；而临时性的决定、随意的经营策略，将对公司生产活动带来极大的经济风险。部分公司在生产发展中，侧重于公司技术研发、产品创新，但是对于公司经营策略、管理方案与手段的重要性却缺乏基本认识，导致公司管理工作长期处于混乱、无序的状态中。

2.公司财务管理中缺乏风险防范、预警与控制等方面的功能。随着市场经济的提升，公司在竞争中所要面临与承担的经济风险将越来越大，公司应当通过有效的财务管理工作，加强对市场经济的风险评估、预警，建立全面的财务管理风险防范与应对机制。但是从现阶段国内公司的现实情况来看，多数公司仅仅将财务管理工作停留在表面的账目统计、费用核算、资金管理，缺乏风险评估、预警与控制等财务管理功能，增加了公司的经营风险。

3.公司财务管理工作不能够科学分配各项资源。科学的财务管理工作能够合理、科学分配公司的各项资源，包括人力资源的科学配置，各项物资的均衡分配与供给，资金的科学管理等等，以保证公司各项经营活动、生产活动的有序、正常开展，提升公司的经济效益。但现实情况中，很多公司缺乏对财务管理工作的正确认识，仅仅将物质、资金用于生产资料的购买、设备设施的采购与维护，不重视对公司人才的培养与选拔，降低了公司的竞争软实力。因此，笔者建议应当将人才培训与选聘制度与财务管理工作结合起来，利用财务管理与监督，为公司员工的技术培训、职业能力培养，提供充足的资金支持。

4.公司的财务管理人才缺乏。由于多数中小型公司对财务管理工作的认识不到位、财务管理理念薄弱，导致公司对财务管理人员的聘用、管理也存在疏忽与漏洞，部分公司仅仅选聘亲属或者朋友管理公司财务，难以确保公司财务管理的科学、有效。现实情况中，财务管理是一门专业学科，要求财务管理人员具备扎实的理论基础、丰富的财务管理工作经验，同时具有高尚的职业道德操守，能够加强对自我的管理与约束，但很多公司限于条件，仅仅能够选聘到工作经验不足、专业能力有待提高的财务管理人才，又不采取积极鼓励的管理策略，没有为财务管理工作者参加学习、交流经验提供机会和时间，导致公司财务管理人才的水平较低。

三、公司财务管理的优化与应对策略

1.改变思路，大力改革财务管理工作。财务部门并不是独立的，与其他部门相互依附、相互影响，所以财务人员应想着如何成为其他部门的好帮手，财务管理机制也要不断进行相应改革。换句话讲，记账、核算只是财务管理最表面的工作，新形势下这些工作不再满足企业发展要求，需要积极主动地投入到财务管理之中，争取为企业领导者提供最有价值的财务信息，为决策提供可靠、准确的依据。

2.加强分析，提高财务风险抵抗力。既然我们无法制止风险，那么我们就要想办法最大程度地降低风险损害性，即使爆发风险，也不至于使企业承担不可承受的损失。做好风险预警与防范是企业的必然选择。企业首先要提高财务风险意识，加大财务风险宣传，使企业员工对财务风险有一定了解。同时企业要认真总结财务风险的一般表现，至少在可认知、可预防层面对风险进行预警和防范。在实践当中，企业要以企业目标为根本，以财务管理目标为导向，细化财务管理工作，加强财务管理监督，有效规避和防范潜在风险。

3.优化财务资源分配。在企业财务资源分配中，知识投入应该与其他投入一样，获得相应的回报。合理的资本结构有利于企业发展，增强企业核心竞争力。在市场经济中，企业资本结构失衡是非常危险的，一旦遇到这个问题，企业必须引起警觉，尽快合理配置资本结构。一方面积极对内部资本结构进行调整，使其更加合理均衡；另一方面要对资本正确认知，将知识投入资本进一步提高。

公司财务管理方案范文第4篇

股份制企业集团财务管理总的看来，实行的是多级管理，多级核算系统。股份制企业集团的核心企业(母公司)和控制企业(子公司)，应当实行财务隶属关系的统一。集团本部财务管理的主要工作是：负责编制统一的财务计划。同时集团本部负责对外办理结算和办理银行借贷，统一筹措集团发展所需的资金，统一核算盈亏，统一管理集团的共同财产和股金，并负责集团的对外投资管理。此外，负有制定集团内部财会制度，指导下属企业财会工作的责任。集权式财务管理体制的实施方式是否正确，对企业的正常运作及发展都有至关重要的作用。所以要不断对集权式财务管理体制进行创新。

一、集团公司集权式财务管理体制的框架设计

集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）―总经理―财务副总经理―财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

（一）融资决策权

为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

（二）投资决策权

对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。

（三）资产处置权

子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

（四）资本运营权

子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

（五）资金管理权

母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

（六）成本费用管理权

集团母公司通过预算控制手段（下达预算―检查进度―考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

（七）收益分配权

在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建

在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。

（一）投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

（二）融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

（四）资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

（五）税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。

（六）财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

（七）财务会计管理中心

财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团公司还必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。

公司财务管理方案范文第5篇

1、规模较小

第一体现在施工规模较小，由于装饰工程往往以家庭和公共场所为主，一般装饰工程根据其施工的复杂程度，建设期都控制在三个月至六个月范围内。因为空间局域的限制，所以一次性投入的人工数相对较少，装饰材料的堆放也以精简为主，与其他建筑工程相比，装饰工程所需资源有限，总体投入较小。第二体现在公司规模较小，装饰公司自身的团队规模也由于该行业才起步的原因，其规模也相对有限。装饰公司在面对较大型装饰工程需要时，多个装饰公司联合分包施工的现象也存在，并且装饰公司多由本地个体工商户发展而来，所以决定着装饰公司自身规模相对较小。

2、灵活性较强

第一体现在施工的灵活性较强，由于装饰是根据设计图纸来进行施工的，为达到最终装饰效果，施工人员在装饰技艺上的使用是相对灵活的。第二在资源的配置利用上也具有较强的灵活性，因为装饰工程自身规模较小的缘故，装饰公司会同时在同一地域接手多项装饰业务，并在众多装饰工程中灵活配置设备、人力、材料等资源以达到资源利用最大化的效果。第三在装饰公司经营范围上，除了主营装饰业务以外，装饰公司涉及的其他经营业务也决定着装饰公司可以灵活经营，规避行业系统性风险，保证盈利。在行业竞争中，装饰公司从装饰材料采购、装饰效果设计与顾问等方面灵活开展自身的业务，来确保其自身的经营特色与竞争力。

3、资金周转快

装饰公司由于主营业务的内容拥有规模小，周期短，施工灵活性强，自身规模有限的特点，在具体经营中，装饰公司的资金周转都相对较快，因为装饰一旦完工，其工程款就基本入账，所收资金马上进入下一轮装饰工程的资金垫付中去。同时由于装饰公司自身规模并不大，那么现金流对于装饰公司而言就非常重要，只有高效的周转资金才能减少资金占用成本，达到效益最大化。除此以外，装饰公司由于需要大量拥有丰富施工经验的装饰工人，随着劳务成本的上升，装饰公司的人力资源成本也逐步上升，这就在客观上要求公司拥有健康的现金流来确保企业的存活。

二、装饰公司的财务管理

结合上述对装饰公司经营状况的分析，笔者将结合财务管理理论与装饰公司财务管理的现状重点分析以下三点：

1、装饰公司经营者具备一定的财务管理意识

在我国装饰行业发展初期，大部分装饰工程是由施工队长以个人承包的形式来完成的，这些最初的施工队长在财务管理上以简单的人工费、材料费、设备费、个人利润的管控为主，并形成了简单的财务管理模式与制度。伴随着装饰公司的出现，其经营管理者出于盈利的考虑，对财务管理中利润的获取与分配较为注重，这就说明在具体的装饰公司经营中，众多经营者是具备一定的财务管理意识，只是未将财务管理上升到企业管理的一个重要层面。

2、装饰公司财务管理制度尚待发展与完善

虽然装饰公司经营管理者具备一定的财务管理意识，但对装饰公司持续经营来说，装饰公司必须将财务管理制度与执行落实到企业管理的核心层面，才能确保装饰公司的企业管理更加完善，才能有效降低装饰公司经营的系统性风险，笔者认为装饰公司在财务管理上目前存在的主要问题是财务管理制度与架构不完善，至于合理的设置财务管理岗位，根据装饰公司经营特点来制定和执行财务管理制度，才能确保装饰公司在激烈的市场竞争中保持健康的财务状况，维护企业的生存与发展。

3、装饰公司财务管理的作用还未凸显

笔者还以为装饰公司的财务管理还存在一个普遍现象，那就是财务管理的作用还未得到有效体现。目前部分装饰公司虽然具有一定的财务管理制度与架构，还设置了相应的财务管理岗位进行专门的财务管理，但是依旧没有取得财务管理的有效作用。笔者认为这是因为装饰公司在财务管理中处于完善阶段，并没有财务管理方面的丰富经验，在财务管理方案的制定上还不够科学，财务管理方案的实践还有细节上的缺陷，因此造成了财务管理的作用没有凸现出来，但随着装饰公司在财务管理领域的不断实践，这些问题将会逐步改善。

三、完善装饰公司的会计核算

笔者认为装饰公司除了要有好的财务管理方案，在具体的操作中是离不开会计核算这一具体财务方法的，只有完善科学的会计核算，才能使装饰公司的财务管理更加规范和有效，因此笔者将就会计核算的开展重点探讨以下三点：

1、明确会计核算对于装饰公司经营的重要意义

会计核算是装饰公司财务管理的重要组成部分，对企业的经营和战略发展有着重要的意义。会计核算对经营主体的资金活动进行科学的监管，最终形成的财务报表将对企业经营的战略决策产生重大影响。同时会计核算中基本方法也会对装饰公司的经营带来良好的影响，例如会计核算中的财产清查对于装饰公司而言具有重要的实际意义，这将可以具体的反映装饰公司对设备、材料资源的利用效率；会计核算中的成本核算可以具体反映每一个装饰工程的实际成本，包括人力资源、管理资源、材料与设备资源、资金资源等一些列资源的综合反馈。这些会计核算方法反馈出来的信息对装饰公司的经营有着重要的参考价值。

2、装饰公司会计核算方法与原则的确立

装饰公司一定要选择一个适合自身经营特点的会计核算方法，以及符合法规要求的会计原则。首先在会计核算方法上，笔者认为装饰公司应该重视会计核算中的财产清查与成本核算，同时对企业流动资产保持高度重视，这些都涉及到企业的实际经营与持续进步。另外在会计原则上一定要坚持客观性、相关性、及时性、谨慎性以及权责发生制，决不能逃避潜在经营风险，不能虚报营业利润，要对坏账、呆账以及历史成本和材料折损做严格的会计核算，确保真实的会计信息得以反馈，为装饰公司在财务管理上提供可靠的管理信息与数据。

3装饰公司要建设良好的会计核算基础

装饰公司还要建设良好的会计核算基础，来确保会计核算的有效运行。这些基础包括装饰公司要建立科学规范的会计核算岗位，保证其工作开展的独立性与合法性，要求公司各部门配合会计核算的相关工作，尊重会计核算人员的建议，在公司财务制度与会计制度上保障会计核算依法进行。