外贸经营模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇外贸经营模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

外贸经营模式范文第1篇

一、B2B小额外贸交易的产生背景及其特征

2008年全球经济危机的发生对对外贸易造成了严重的打击，也带来了外贸模式变革的必要。

一方面，经济危机使得欧美市场消费能力不断下降、消费心态日益谨慎，因此传统的海外进口商出于缓解资金链压力和控制资金风险的考虑，采购行为出现了较大变化，倾向于将集中采购变为零散采购，将长期采购变为短期采购；原来位于外贸环节终端的海外中小采购商、批发商、零售商、网店经营者，甚至是终端消费者，为了降低采购成本，也萌发了直接向出口企业采购的需求，因而形成了新一代的进口买家，他们的特征是数量众多，散布在全球各个角落，尽管单次采购数额不大，但采购频率却很高。

另一方面，在传统外贸市场受到经济危机打击后，海外市场消费能力和购买行为的变化，使得国内外贸企业的传统接单模式受到了非常大的挑战，以往那种利润高、周期长的大订单越来越少，加上交易周期长的大额订单容易受汇率波动、产品价格变动等不确定因素影响，于是大量中小外贸企业开始寻求新的外贸经营模式和销售渠道，并越来越重视那些零散，但是周期短、频率高的小订单。

同时，欧美等发达国家成熟的电子商务环境、不断普及的国际网络支付工具、不断完善的国际快递渠道，加上一些专门协助中国中小外贸企业向海外中小采购商直接供货的电子商务平台不断涌出，在此背景下，B2B小额外贸交易便顺势成为了中国中小外贸企业在经济危机环境下一种全新的经营模式与销售渠道。

B2B小额外贸交易是指借助B2B电子商务平台达成交易，以600美元以下订单规格以样品形式通过国际快递出口，并由电子商务平台参与企业外贸交易的物流和结算全过程的一种交易方式。这种经营模式与传统外贸出口模式相比较，具有四个典型特征。

1. 小订单。传统外贸出口模式涉及的交易金额大多在上万美元以上，涉及的货物数量庞大，多以集装箱海运方式出口。但B2B小额外贸交易的单个订单一般在600美元以下，交易金额小，交易货物数量少，因此多以国际快递或拼箱操作完成出口货运。

2. 短周期。传统外贸出口模式下，客户的下单频率往往是一个月或几个月一次，而且货物需装入集装箱走海运通关，因此从接到订单到收回货款涉及多个环节，一个贸易周期最快在2个月左右，甚至长达3-4个月。而B2B小额外贸交易大多通过电子商务平台在线沟通，下单支付也通过在线支付平台一步到位，货物运输多使用国际快递，因此通常在10-15天就可以完成整个销售周期。

3. 大市场。传统外贸出口模式下，中小外贸企业所面对的客户类型较为单一，多为海外进口商或海外批发商，由于生产与市场开发能力有限，交易客户数量受到局限。而B2B小额外贸交易借助B2B电子商务平台，可将其市场拓展至多个国家与地区，面对的客户除了传统的海外进口商或海外批发商外，还包括中小采购商、批发商、零售商、网店经营者，甚至是终端消费者。

4. 高利润。传统外贸出口模式下，中小外贸企业所面对的客户多为海外进口商或海外批发商，因此企业议价能力有限，多数产品的利润率仅在5%-10%左右。而据目前主要的B2B小额外贸交易平台“速卖通”（Aliexpress）、“敦煌网”（DHgate）等统计显示，目前其平台上的小额外贸交易平均订单利润率在10％－60％之间，部分产品的利润会更高。

二、B2B小额外贸交易的平台及其运作模式

B2B小额外贸交易的实现主要是借助专门协助中小外贸企业向海外中小采购商直接供货的电子商务平成。尽管2004年“敦煌网”（DHgate）已率先进入该领域，但其发展较为缓慢。而2008年经济危机后，外贸环境的变化为以B2B小额外贸交易为核心的电子商务平台带来了高速发展的机遇。目前，国内B2B小额外贸交易平台主要可分为两大类，一类是以“速卖通”（Aliexpress）、“敦煌网”（DHgate）为代表的为企业自主交易提供信息流、资金流和物流服务的中间平台，另一类是以“兰亭集势”（Lightinthebox）、“米兰网”（Milanoo）为代表的依托平台采购，批发兼零售的独立网站。

目前，B2B小额外贸交易平台的交易模式与国内多数电子商务平台的交易模式相似，都由五个主要交易环节构成，包括供应商商品上架、采购商下单付款、供应商包装发货、采购商收货确认、供应商收到货款。但由于其交易双方来自于不同的国家，因此，在平台收费、信息流、资金流、物流等方面的运作模式有一定的涉外特点。

1. 平台收费模式。目前，主要的B2B小额外贸交易平台大多不收取会员费，取而代之的是交易成功后收取一定的佣金，这样便降低了平台的进入门槛，有利于减轻中小外贸企业开展B2B小额外贸交易的成本压力，便于B2B小额外贸交易模式的普及与推广。而佣金的收取方法，以国内主要的B2B小额外贸交易平台，如“速卖通”（Aliexpress）、“敦煌网”（DHgate）为例，均是先在供应商报价的基础上，自动加入一定比例的佣金，以最终价的形式呈现给采购商，等交易达成、采购商付款后，平台自动将佣金扣除并将余款直接支付给供应商。尽管这种模式在一定程度上增加了海外采购商的采购成本，但由于是直接与供货商交易，这与通过海外进口商或批发商渠道进货相比，即便支付了佣金，报价也更为低廉，而且也提供了更多的产品选择，采购商在整体上仍有一定的好处。

2. 信息流运作模式。信息流是指解决供应商与采购商之间的距离限制、信息不对称性等局限因素，帮助彼此找到客户，实现买卖双方的信息对接。在外贸业务中，由于供应商与采购商来自不同国家，信息流则更显重要。B2B小额外贸交易平台利用其专业平台优势，提供包括海外推广、客户搜索、数据库管理、交易支持、售后服务、信用体系和纠纷处理等信息整合的平台服务，既帮助中小外贸企业直接同海外庞大的中小采购商群体建立业务联系，也帮助海外中小采购商有机会接触到中国的直接供货商，为彼此建立起直接的网上贸易关系和广泛的海外客户圈子，实现信息对接。

3. 资金流运作模式。即使通过电子商务平台达成交易，B2B小额外贸交易也面临着国际货款收付的问题。与传统的外贸B2B业务不一样，B2B小额外贸交易平台不仅涉及信息流，而且也参与到买卖双方的资金流与物流业务中。一方面，B2B小额外贸交易平台支持信用卡、银行汇款等多种国际货款支付方式；其次，为保护国际在线交易中买卖双方的交易安全，各平台均提供第三方支付担保服务，即与PayPal、Global Collect、MoneyBookers等国际第三方支付平台建立战略合作伙伴关系，采购商先付款到第三方支付平台，收到产品并验收满意后，再通知B2B小额外贸交易平台将货款转到供应商账户，保证在线交易的资金安全。

4. 物流运作模式。B2B小额外贸交易由于成交额低、成交量少，国际货物运输往往只能采用国际快速方式。但高额的国际快递费用容易成为阻碍B2B小额外贸交易发展的绊脚石。因此，B2B小额外贸交易平台充分利用了中小外贸企业发货规模小但是数量多的特点，通过发挥聚合效应提高平台对国际快递公司的议价能力，降低平台内中小外贸企业的快递费用；另一方面，B2B小额外贸交易平台利用国际航空运费的收费特点，与国际快递公司或物流公司合作，采取集中托运的方式，集结来自不同供货商的货物作为整批托运，也大大降低了供应商的物流成本。

三、制约B2B小额外贸交易发展的因素分析

1. B2B小额外贸交易存在着涉嫌违规违法的可能。目前，我国政府尚无专门法规对小额外贸交易的报关、报检、收汇、核销、退税等问题加以明确。因此，B2B小额外贸交易货物出口主要是依据中国海关规定的“600美金以下的货物可以以‘非卖品’的形式速递出口”，将原本要正常报关和正常结汇的货物作为“样品”卖出境外，在海关、外汇、税务、知识产权这四大外贸领域，便很可能存在较大法律风险：货物出口统一由国际快递公司报关，企业无法提供出口报关单等合法凭证；货款结汇往往只能由个人收汇，无法办理外汇核销手续；不能办理退税手续，也不用申报纳税；假冒伪劣产品以及违反知识产权的产品也很容易通过速递出口这种方式逃避监管。

2. B2B小额外贸交易配套环境仍不完善。随着B2B小额外贸交易发展，在支付、汇兑、物流等方面已有了很大程度的改善。但从目前情况来看，其配套环境还存在一定的不便：资金流存在一定的周转期，自采购商支付货款到供应商收到货款，现一般需要7-15天左右的时间；根据我国现行结汇相关政策，如果供应商采用个人帐户收取美元货款，往往还会受到每人每年5万美元汇兑额度的限制；收汇手续费用较高，除支付给电子商务平台的佣金外，供应商还需要承担3%-4%左右的收款手续费和提现手续费；物流成本尽管有了一定的降低，但由于目前B2B小额外贸交易的商品多为消费电子产品、服装服饰、美容美发产品、家居产品等低值商品，往往出现物流费用比交易金额还要高的情况。而这些不足也在一定程度上影响采购商与供应商的交易积极性。

3. 低门槛的小额外贸交易平台折射出“中国制造”的某些负面特征。由于大多数的B2B小额外贸交易取消了会员费的收取，取而代之的是交易成功后收取一定的佣金，从而大大降低了从事小额外贸交易的成本；加之目前消费电子产品、服装服饰、美容美发产品、家居产品等低值商品为B2B小额外贸交易的主流商品，因而，大量的以低成本取胜的中小外贸企业纷纷进入这个领域。这便导致了大量的低附加值、无品牌、低质劣质、假货仿货的商品充斥着小额外贸交易市场。这样，不仅影响了B2B小额外贸交易平台的成长，不利于推动海外采购商对中国B2B小额外贸交易的采购热情；而且一旦中国的低成本优势丧失，或是政府加大对假冒伪劣商品的打击力度，中国B2B小额外贸交易的优势将不在。

参考文献:

[1]敦煌网：省略

[2]速卖通网：省略

[3]兰亭集势： 省略

外贸经营模式范文第2篇

据了解，2007年9月份时，证监会就已批准了对外经贸信托入股冠通期货的申请。今年5月31日，外贸信托与冠通期货及其原两家股东签订增资协议。增资后，冠通期货注册资本由3000万元人民币变为5850万元，符合管理层规定的开展股指期货结算业务的资本金要求。

北京冠通期货公司总经理扬冠平先生表示，与外贸信托公司的具体合作内容目前正在进一步商讨中，不过双方将会有很好的发展前景。而明年将是期货市场发展前景良好的一年。

期货市场风声水起

北京冠通期货成立于1996年，目前已成长为中国期货行业规模大、市场份额高、运作规范的期货公司之一。中国中化集团作为实际控制人，使冠通期货有限公司的实力跨上了一个新的台阶。

中国期货市场经历了将近8年的整顿时期，走过了稳步的发展阶段，现今已经进入了蓬勃、快速的壮大过程中。国民经济的持续快速发展，工业化、城镇化、市场化和国际化的步伐加快，与世界经济的相互联系和影响日益加深，为期货市场的发展提供了有效的市场需求和良好的外部环境。

在商品期货领域，期货新品种的不断推出成为近年来少有的景象，而在金融期货领域，股指期货也在市场的翘首期盼中准备成熟。不管股指期货具体上市时间如何，2008年股指期货必将是股票以及期货市场上一个重头戏。

中国中化集团公司是国资委重要骨干企业，旗下拥有中化国际（600500SH）、中化化肥（0297HK）、方兴地产（0817HK）三家上市公司。1994年12月31日，国务院批准外贸信托加入中国化工进出口总公司，也就是后来的中化集团。2002年9月，对外经贸信托经中国人民银行批准重新登记，并获颁《信托机构法人许可证》，成为受银监会直接监管的中央级信托投资公司。

而双方的合作，必然会在农业领域，能源领域，化工领域，地产领域和金融领域都可以全面及时地给冠通期货以支持，从研发内容和信息渠道等方面更加完善冠通期货的业务质量。

由此，业内人士普遍认为，“信托+期货”模式有利于公司在衍生品领域开展更多的金融业务创新。

信托公司定位综合经营

中国银监会副主席蔡鄂生曾提出，信托投资公司所面临的挑战既有功能定位问题，也有公司如何根据自身特点及市场需求，找准自身定位的问题。

随着2007年外资银行将全面进入国内市场，如何顺应国际上金融混业经营的主流趋势，逐渐向综合经营模式过渡和转型，已经成为当前我国各金融机构的迫切任务和现实选择。

目前，由于当前信托公司多数呈综合经营型的公司经营模式，部分信托公司盲目追求多领域展业、多市场涉足、多手段组合的全能金融超市，目前部分信托公司的经营模式定位十分模糊，基本无经营特色可言。

而以往信托公司和期货公司之间的合作，由于存在相互信任问题也难以为续，而此次对外经济贸易信托入股冠通期货则有效地解决了这些问题。并摆脱证券系信托公司同质化经营的问题。

有资料显示，2007年上半年信托公司共发行集合信托产品280个，资金规模408.6亿元，分别比去年同期增长6.9%和30.5%。

外贸经营模式范文第3篇

关键词：国有外贸企业核心竞争力创新

随着我国对外贸易体制改革的深入发展及企业进出口经营权的放开，国有外贸企业的经营环境发生了深刻变化，其原有的垄断优势正逐步丧失，越来越多的生产企业、民营企业和外资企业正在进入外贸经营领域，国有外贸企业面临着日益激烈的竞争，面对这种新形势，研究国有外贸企业如何提升自身的竞争力，在国内外不断加剧的竞争中求得生存和发展，具有非常重要的现实意义。

一、核心竞争力的内涵与表现

1990年,美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出了核心竞争力的概念,他们认为,企业的核心竞争力是“能使企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”,“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。此观点一提出,就得到了学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。此后,人们从不同角度对核心竞争力的概念进行了界定和扩展。如Teece、Pisano和shuen认为核心竞争力是“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异技能、互补性资产和规则。”,Mever和Utterback认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内许多专家学者也纷纷对核心竞争力进行研究,提出自己的见解,对这一理论进行充实和完善。如有的学者认为,企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力,可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。综合各种观点,笔者认为：核心竞争力是企业通过有效整合内外部资源、要素和能力而获得的,独特的,能使整个企业保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的能力。

一个企业是否具备核心竞争力，可以根据核心竞争力的表现来判断。首先，核心竞争力表现为企业的独特专长，它是在企业长期发展过程中经过积累和培育而形成的，内化于企业整个组织体系，是企业特有的技能、知识、管理和文化的整合，它强化企业竞争差异性，因而较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。其次，核心竞争力能够为用户带来独特的价值或实惠，其产品或服务有被用户看重的价值，可为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润。最后，核心竞争力可使企业拥有进入多元化市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，它能应用到新的领域，衍生出一系列新产品、新业务，为企业打开多种产品市场，实现多元化战略提供支持。

二、国有外贸企业的发展现状

我国的国有外贸企业是典型的计划经济的产物。但随着对外开放和社会主义市场机制的逐渐建立，国有外贸企业的经营机制发生了重大变化，开始走上自负盈亏、自主经营、自我发展、自我约束的道路，企业经营管理也日益受到重视。此后，我国于2001年加入世界贸易组织，外贸经营权全方位放开，外贸经营主体日益多元化，给国有外贸企业的生存和发展带来了严峻挑战，同时，国有外贸企业在长期经营中存在的问题也日趋突出，主要表现在以下几个方面：

1.经营管理能力薄弱

目前，我国多数国有外贸企业经营“大而全”、“小而全”，由于经营雷同化，只能单纯依赖价格竞争，品牌和服务竞争力缺失。而且许多企业存在单纯追求眼前利益、局部利益和个体利益的倾向，国有外贸企业难以控制内部经营和服务质量。尽管国有外贸企业中有不少大集团，但却是管理松散，集团总体经营战略实施不畅，此外，集团内部管理粗放，没有建立一套科学的管理制度和流程，导致企业大而不强，难以适应激烈的国际竞争需要。

2.经营模式和方式单一

目前我国国有外贸企业多数从事的是进出口业务，并没有自己的产品生产基地，实行的是“收购制”的传统经营模式，而随着外贸经营主体多元化，越来越多的生产企业取得了进出口自营权，使国有外贸企业的货源日益紧张，传统的“收购制”经营模式受到了很大挑战。在经营方式上，国有外贸企业主要从事一般贸易，加工贸易、转口贸易等其他灵活贸易方式很少涉及，这也在很大程度上制约了国有外贸企业的发展空间。

3.人才流失严重

人才是企业参与市场竞争的关键因素，国有外贸企业体制僵化，缺乏合理的激励、约束机制和人才机制，压制了人才积极性、主动性和创造性，而随着外贸经营权的放开，拥有大量客户资源和丰富业务经验的人才纷纷跳槽到经营机制灵活的民营外贸企业和管理先进、待遇优厚的外资企业，甚至一些掌握大批订单资源的业务人员自行创办外贸公司。人才的大量流失，不仅使国有外贸企业经营资源和经济效益遭受了巨大损失，也大大削弱了企业的竞争力，使企业的生存和发展受到了严峻挑战。

4.整体竞争力偏弱

尽管我国国有外贸企业有着较长的经营历史，也积累了较为丰富的外贸经营经验，但面对经营环境的变化，加之自身适应能力不强，导致整体竞争力还比较弱。多数国有外贸企业还未建立起自己独特的，能给用户带来超额价值，支撑其进入多元化市场的核心竞争力。核心竞争力的缺乏，使很多公司经营业绩不佳、不稳定甚至亏损。究其原因，则在于公司还没有完全建立起现代企业制度，对核心竞争力的作用认识不足、重视不够，培育核心竞争力的经验缺乏，许多公司发展战略不明晰,盲目进行多元化经营，这些都制约了国有外贸企业核心竞争力的构建和提升。

三、国有外贸企业核心竞争力的培育

1.充分认识核心竞争力对国有外贸企业发展的重要作用

在当今知识经济飞速发展，竞争范围遍及全球的新环境下，企业很难再依靠规模、价格等传统竞争方式取胜，特别是依靠传统竞争手段获得企业的持续发展。企业之间的竞争，越来越表现为竞争力的竞争，特别是核心竞争力的较量。国有外贸企业高层管理人员必须深刻意识到这一点，从建立持续竞争优势，促进企业长远发展的角度，认识到核心竞争力对企业发展的重大作用，从高层管理者到基层的每一个员工，都应该理解企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培育。

2.制定和实施核心竞争力发展战略

国有外贸企业要在研究市场成长趋势和竞争环境特点的基础上，把握自己所处的地位和行业的发展动向，选择符合市场现实和未来需求且自己又具有经营优势的产品作为主攻方向，以此来制定和不断完善核心竞争力发展战略。要立足挖掘并充分发挥国有外贸企业在多年经营基础上形成的销售渠道和信息网络优势，集中人力、物力、财力于核心主业，大力打造企业核心竞争力。核心竞争力的开发需要公司各部门的协同、配合与努力，因此必须由公司高层建立起一个强有力的机构进行领导，在使公司上下统一对核心竞争力的理解和认识的基础上，制定出具体的核心竞争力发展战略及实施方案并组织实施。

3.通过公司内部积累和整合培育核心竞争力

根据公司制定的核心竞争力发展战略，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、产品、营销、服务等诸多方面与同行的差异。国有外贸企业可以依托多年外贸经营形成的营销渠道、信息网络和品牌优势，逐步形成自己独特的可以给用户带来特殊效用的技能、方法和能力，积累有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。通过跨部门的沟通、交流和协调，实现核心竞争力要素的优势互补和整合，进而构建起公司的核心竞争力。在核心竞争力的培育过程中，创新是关键。核心竞争力的独特性要求企业必须持续不断地创新。要倡导和形成有利于创新的氛围，建立有利于创新的机制、环境和企业文化，鼓励管理制度、经营模式、薪酬制度与激励机制等多方面的创新。

4.通过外部联盟和购并获取与提升核心竞争力

国有外贸企业可通过与自己优势互补的公司结成战略联盟，来获得和提升自身的核心竞争力。如可通过整合供应链资源，与供应商、物流公司等结盟，降低整体经营成本，提高服务质量，从而提升核心竞争力。企业还可通过购并获得核心竞争力。购并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过购并，企业可以获取所需的资源和能力，借助公司间资源与能力的相互作用和整合，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，更有效地使用生产要素，形成和加强自己的核心竞争力。国有外贸企业可根据企业实际情况,通过购并,投资与公司主营业务相关的领域,实现优势互补和资源有机结合,延伸产业链条,增强核心竞争力。

参考文献:

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91

[2]钟祖昌谭秋梅:全球供应链管理与外贸企业核心竞争力构建.国际经贸探索[J].2007.01

外贸经营模式范文第4篇

[关键词] 全球生产网络 外贸企业 供应链管理

中图分类号：F752 文献标识码：A 文章编号：1007-1369(2008)2-0100-06

在新的国际分工体系下，垂直分工向水平分工和混合分工的过渡使得世界各国的生产活动不再孤立地进行，而成为全球生产网络的有机组成部分。跨国公司在建立全球生产网络的过程中逐步建立了公司内国际分工体系，形成了相对封闭的公司内国际市场。全球生产网络的发展改变了传统外贸企业的生存和发展环境，当前，中国传统外贸企业正在进行角色转变，谋求战略转型。

中国传统专业外贸企业的角色

中国专业外贸企业的传统经营模式就是充当上下游之间的中介，即中国客户进口或出口产品，国外客户在国内采购或者销售。通俗的说，中国专业外贸企业就是产品“二传手”，“左手拿到订单，右手就把订单交给制造商”“(如图1所示)。专业外贸企业的利润就来源于左右手倒手过程中所赚取的佣金或者差价。这一经营模式曾经在中国对外贸易中发挥了重大作用，专业外贸企业也凭借手中的外贸经营权和客户信息一度获得丰厚的利润。

中国专业外贸企业作为进出口供应链中的一个环节，这些环节进入门槛较低且增值较少，丰厚的利润吸引越来越多的进入者，从而造成了专业外贸企业以价格竞争为主的恶性竞争局面。在专业外贸企业的经营环境发生变化之后，这种矛盾更加突出，局势更加严峻。

专业外贸企业的产生与发展建立在两个方面的基础上：一方面，生产商和专业外贸企业通过生产和外贸的专业化分工能够提高效率；另一方面，也是最为关键的一个方面，中国在外贸经营权方面管制较严，生产商不得不将外贸业务交给拥有外贸经营权的专业外贸企业。在这种情况下，专业外贸企业仅仅充当进出口业务中的中介，既不真正掌握生产资源(没有生产能力)，又不真正拥有市场和客户，这直接导致了大量提供同质服务的专业外贸企业在市场中只能进行以价格竞争为主的竞争。所以不论赚取的是佣金还是差价，专业外贸企业获取的利润都相当微薄。

中国专业外贸企业经营环境的变化

1.外贸经营权的放开

2004年7月1日起实施的《中华人民共和国对外贸易法》放宽了外贸经营权限制，同时对外贸易经营者的范围也扩大至个人。这意味着任何符合条件的生产商或个人都可以根据新《外贸法》登记从事外贸经营。[1]也就是说，专业外贸企业拥有的垄断经营权优势正在丧失，甚至在一些传统的垄断性行业比如原油和成品油进口行业已是如此。中国已于2004年1月1日取消了成品油进口配额，改为自动进口许可管理方式。2005年，商务部又新批准28家非国营贸易企业拥有进口原油、成品油经营权，其中包括多家民营企业。[2]在拥有进出口经营权之后，只要条件具备，国内企业完全可以绕过专业外贸企业直接与国外客户从事外贸业务。

2.跨国公司获准建立独资采购中心

跨国公司的在华采购业务是许多专业外贸企业长期稳定的业务来源之一。以前，由于政策限制，跨国公司无法独立在华从事采购出口业务，必须依靠拥有外贸经营权的专业外贸企业采购出口。2004年2月12日商务部正式公布了《关于外商投资举办投资性公司的规定》。根据这一新规定，跨国公司可以通过设立投资性公司从事采购业务及进入物流领域。这使外商事实上可以独立在华进行采购出口业务，并可享受与中国企业同等的出口退税待遇及相关政策。IBM、沃尔玛和戴尔等许多跨国公司已经选择自建投资性公司，独立从事采购出口业务，将中国直接纳入公司的全球采购系统。这一规定的出台使得专业外贸企业不得不面对失去长期稳定客源的不利局面。

3.B2B电子商务及网上采购的兴起和发展

对于中介业务的专业外贸企业来说，手中掌握的客户信息和生产商信息是其赖以生存的根本。随着信息技术的发展，电子商务(B2B)在国际贸易中己经日渐重要。电子商务的发展直接拉近了客户与生产商的距离。专业外贸企业的信息优势也就难以保持。同时，许多大型跨国公司开始采用网上招标的采购方式，将采购需求信息直接公布在互联网上，通过逆向拍卖的方式由生产商竞标供货权，这一方式同样使生产商能够直接获得国外客户的采购信息，从而进一步将传统贸易链条中的专业外贸企业排除在新的国际贸易供应链之外。

4.人民币的升值与出口退税率调整

人民币对美元汇率从长远来看，处于上升状态，这种趋势必然会严重削弱以低成本、低价格为优势的传统外贸企业的国际竞争力。

与此同时，国家对出口退税政策的调整进一步压缩了传统外贸企业的生存空间。2004年、2007年我国连续对出口退税税率作了向下调整，这种连续调低使得我国大型外贸企业依赖政策优惠赢得的生存空间日渐缩小。因此，我国外贸企业在垄断和政策保护的空间下形成的发展战略，将在新的竞争环境中受到严峻的挑战，战略调整势在必行。

中国传统外贸企业战略转型的方向

――供应链管理者

供应链是由原材料和零部件的供应商、产品的生产商、销售商组成，每一个企业是供应链上的一个节点企业。供应链中存在着三个流：物流、资金流以及信息流。

供应链管理是企业为了逐步适应动态变化着的竞争环境而演化出来的一种战略管理模式，而供应链等纵向一体化经营战略思想的形成过程包含了大量的战略管理的思想。作为连接国内和国外两个市场的重要环节，专业外贸企业更应该立足于全球供应链制定自身的竞争战略。专业外贸企业的供应链管理战略思想的实质就是把外部资源虚拟化，摆脱中间商的尴尬地位，从供应链过程而不是从市场结构中寻找动态的竞争优势、动态的长远利益。专业外贸企业实施供应链管理战略有助于更新经营模式，实现战略运营，提高出口商品的利润空间、供应能力和竞争力，强化在全球供应链中的地位。

实施供应链管理可以有效降低交易成本。随着分工的深化，人们之间的相互依赖关系加深，交易更加频繁，降低交易成本己经成为一个有决定意义的任务。供应链管理的实质之一就是专注于核心业务，把非核心业务外包出去。对于各类业务，公司应该根据能力种类的独特性与企业的内部能力之间的关系在战略上进行选择。如图2所示：

中国传统专业外贸企业战略转型的模式

外贸企业的战略转型，就是要摆脱简单的中间商模式，结合自身优势，以向客户(零售商)提供增值服务为导向，实行经营模式再造。因此，外贸企业的战略调整应该首先从调整自身在产业价值链中的地位着手，将原有的价值链打破并重新组合，从中占据有利于自身的产业定位。[3]

从供应链的角度看，传统外贸企业想要做好转型，不外乎重新思考自己在供应链中的定位，以及在现有位置上如何做好供应链管理，降低成本，提高服务水平。关键的问题是企业需要认清未来趋势和自己的核心专长，确定战略目标和有待提高的能力。通过不懈努力，逐步实现转型。具体可以有以下一些模式。

1.产业附加值提升型供应链管理

产业附加值提升型供应链管理有向前和向后延伸价值链两种途径，向后延伸价值链是外贸企业提高竞争力的有效方式。从可向后延伸的几个环节来看，市场调研是中国外贸企业目前薄弱的环节，但却是提升能力所必需的环节，对寻找客户、寻找供应商有重大作用，且资金需求相对较少；设计、打样是外贸企业获得不可替代地位的关键，要在此环节获得真正的竞争力需要较大的资金投入；原辅料采购是提升竞争力的重要环节，资金需求相对较少。

产业附加值提升型供应链管理模式主要应用于传统制造业产业。如服装、鞋帽、工艺品、玩具等产业，外贸企业主要发展产品开发设计能力，增强企业综合竞争力。这种模式中，外贸企业将系统资源集中于自己的核心业务(该企业在市场中具有绝对或相对竞争优势，或最适合本企业资源要素禀赋，能为本企业带来高额利润，体现其核心竞争能力的业务)，而将非核心业务外包给专业化的企业组织。例如，当企业具有较强的国际市场开拓能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力时，其可能不会亲自去生产所有产品，甚至也不需要自己的生产实体，而只需将产品生产及其他琐碎的业务通过OEM或形式外包给专业化企业，以便将资源集中用于核心业务，使自身优势得到最大化发挥。这种“横向一体化”的模式通过广泛的专业化社会分工，提高了系统资源的配置效率。同时，由于供应链的结构充分扁平化，在一定程度上也增强了系统抵御市场风险的能力，使供应链更具柔性和灵活性。

(1)具有价值链某一环节优势型外贸企业转型。对于具有较强的研究开发新产品能力的外贸企业可以考虑向后延伸价值链，根据国外经销商反馈回来的消费者需求信息来研究设计产品，把设计的样品外包给制造企业生产来提升产业附加值。如图3所示：

目前，大多外贸企业多是通过各种形式吸引外商到国内来订货或通过国外展览吸引外商订货，并由外商承担售后服务。这种方式的优势在于销售服务费用较低，但外贸企业大多只扮演中间商的角色，没有自己独立的销售及分销渠道，无法直接控制和了解市场，也无法得到及时的市场反馈信息。这对外贸企业的长远发展是极为不利的。如果企业转型前向整合进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，同时直接进入将产品销售给最终用户的活动中去，可以去掉很多批发零售渠道，从而可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格，增强产品的市场竞争力。同时，由于直接接触市场，可得到一手的市场信息，对及时改进、更新产品大有裨益，使自己在竞争中始终保持主动地位。

为此，外贸企业可以考虑采用商品出口境外的形式来提升价值链的效能。所谓“商品出口境外”主要有两种形式：一是设立境外子公司，为建立营销和服务网络在所主营的目标市场里委托各国或各地经销商经营本企业商品和提供售后服务。二是委托当地商人作为经营和服务本企业商品的总，并由他在所主营的目标市场里委托各国或各地经销商经营本企业商品和提供售后服务。具有国外渠道优势的外贸企业可以绕过国外经销商，直接跟零售商交易，减少了中间环节，提高了利润。如图4所示：

对于同时具备开发设计产品能力和国外销售渠道优势的外贸企业来说，既可以向后延伸，也可以向前延伸产业价值链，并获得更多的产业附加值。这种类型的外贸企业可以自创品牌，根据产品的类别选择国内与国外市场，形成自身的核心能力。

(2)具有某一产品贸易优势的外贸企业转型。对于具有某一特别产品贸易优势的外贸企业，其转型的方向是专业服务型公司，在进行产品进出口贸易的同时，提供专业技术服务。这要求外贸企业强化“一专多长”，围绕价值链的一个环节，整合多方资源，形成独特优势。小型外贸企业由于规模小、变化快、适应能力强，可以考虑按照这种方式转型。实施转型，要改变过去以产品为焦点的制营销模式，营销理念要上升为以客户为焦点，引导客户需求，提供服务价值，进而形成独具特色的专业化服务模式。例如，中国石油技术开发公司属于从事石油机械设备及材料配件出口和海外技术服务的国有专业外贸企业，它向客户出售大型钻机的同时，又根据客户需求为用户提供录井、测井、采井、完井、采油等一系列流程方案的设计、设备的销售及售后服务，可以为用户提供一揽子解决方案，改变了过去只是单纯卖设备的简单买卖关系，而是通过实行专业化服务，成为专业化服务型外贸企业，赢得了市场和客户，实现了发展。

专业服务型公司转型，会促进外贸企业专注于某一专业的产品领域，扩张其营销网络，建立健全国内国外双向职能，形成某一领域的垄断优势，在对外贸易中发挥拾遗补缺的作用，最终目标是专门商社。

(3)不具备价值链某一环节优势的外贸企业转型。对于自身不具备研究设计和渠道优势的中小型外贸企业来说，其功能转型的方向是专业外贸公司。专业外贸服务公司是生产或订货企业办理进口或出口业务的外贸企业。此类外贸企业一般从事的是间接，即人以自己的名义签订合同，合同权利义务由人对外承担，人与被人之间的权利义务由委托合同确定。中国外贸企业要向专业外贸模式发展，必须要考虑以下的条件因素：①外贸服务公司商品的范围应主要包括技术密集型和资本密集型的商品，专用性的或有售后服务的通用性商品，这种商品选择范围是由外贸公司服务特性决定的。②外贸服务公司的本质是提供高效和专业化的服务，这决定了公司的员工队伍应是少而精的，少主要指的专业范围不宽泛，精指员工在公司经营的领域是专家、能手。少而精的员工队伍要求公司在管理上实行灵活的分权制度，给予员工较大的工作自，设计出有良好激励作用的薪酬制度。

2.外国企业外包型供应链管理

中大型外贸企业可以尝试走实业化发展道路，承接外国企业的订单，成为外国企业的外包型供应链管理者。

外国企业外包型供应链管理者模式如图5所示：

外贸企业成为外国企业外包型供应链管理者可以把外国企业的订单向国内制造企业再包，也可以建立实体企业自己生产，即向供应链的上游延伸，可以采取多种形式建立自己的货源基地，获取货源供应。具体来说可以直接建工厂，自己生产；也可以通过资本运作方式投资入股生产企业，按股比取得货源；采取战略联盟的方式，与生产厂家签署合作协议；等等。通过这些方式，外贸企业在过去只占有产业链条中间环节的情况发生了改变，已不再是单纯的商，而是由于涉足实业，进入了准实业化道路。通过控制货源，稳定了客户，继续了自身的生存与发展。集团公司、中国采用这种方式的功能转型，就是以整条价值链为基础，着重培育线上的竞争优势。围绕整条价值链的实业化不但可以涉足上游生产领域，而且也向下游延伸，进入了营销终端。这种转型培育了从上游生产到中间经营再到下游销售的整个价值链条，产业链条逐步完善，过去纯粹的中间商地位已逐步得到解脱。

对于涉足生产领域的外贸企业转型后的产业价值链如图6所示。

其特点如下：

经营产品：以生命周期较短、类型多样的创新型产品为主。

业务内容：为外国企业提供从产品的完整解决方案到具体的设计、原材料采购和生产、贸易、物流运输的管理过程。

服务对象：为国外市场的各大中小型批发和零售商提供货源，满足大型企业和跨国公司等对非核心产品的个性化需求。

整合后，整个价值链的上游部分以中间商为核心，实际上，图中的中间商已不能称之为严格意义上的中间商，因为它已经成为整个产业价值链的管理者。所有的生产过程都由中间商来控制，包括各个生产商的原料采购、生产计划制定、各个生产商之间的进度衔接以及总体生产成本控制等等。

3.外资企业配套型供应链管理

外资企业配套型供应链管理是指外贸企业自觉融入外资企业的生产网络。传统外贸企业向上游生产企业整合，保持成本优势，形成规模优势的出口品种，可以考虑自己设厂生产，其余品种继续向外采购，这样直接控制制造，在成本、质量和交货期方面，会赢得更多优势，江浙地区有许多外贸企业选择了这样的转型。

在这种模式中，对于具有制造背景的外贸企业，其在供应链当中涉及的范围就会广得多。 向上与向下同时进入多个供应链环节，实现综合性发展；一般会延展到研究设计、生产制造、国内市场的渠道以及为了吸引消费者而建立的品牌，如7中虚线方框所示。

从供应链的角度看，要成为外资配套型供应链管理者，向上以订单的方式承接外资企业的生产任务，进入制造环节和设计研发环节，然后利用外贸优势继续拓展国外市场；向下进入零售环节，立足国内市场，开展直接营销；或者自创品牌，根据产品的类别选择国内、国外市场。在这个过程中，既可以选择投资建厂的方式进行实业化，也可以通过参股、联营等方式，扶植一批以贸易为主体的紧密型和松散型的工贸、农贸联营单位，稳固出口货源基地，实行产供销一条龙、贸工农一体化，利用掌握客户优势、信息优势、熟悉国外市场的优势，按照国际市场的需求，创建自己的品牌。

4.其他转型模式

对于中小外贸企业与国内实力较强的生产企业之间的联合，可以选择走“雅戈尔模式”的工贸联营。中基宁波对外贸易股份有限公司曾是一家典型的国营专业外贸企业，通过改制成为雅戈尔的控股公司，该公司当年出口创汇同比增长82.43%，纺织服装出口同比增长181%，为国有外贸企业的转型创出一条新路子。与此同时，雅戈尔公司衬衫、西服、休闲公司通过购并宁波的一家外贸企业相继成立外贸部，除获得了原外贸企业的专业外贸人员，还获得了很多的商业销售渠道，使其国际贸易取得长足的发展，成衣出口大幅增长，而原外贸企业则成为雅戈尔的一个外贸销售部门，获得了再生。

外贸企业实施转型，还可以考虑积极推进企业的战略性联盟，通过联合、协同、合作，进一步推进工商结合、农商结合、银商结合、商商联手，实现贸、工、农、技的结合，形成优势互补，增强竞争能力。这种模式就是把企业变为一个虚拟供应链的管理者，这需要适当的IT技术的支撑，这些技术是供整条供应链成员企业共享的，只有这样才能真正成为虚拟供应链的管理者，理想的模式见图8。

总之，外贸企业应根据自己的能力进行价值链上的有效组合。短期来看，货源供应商可以注重基本贸易环节，拥有设计能力的贸易公司或专业设计公司(有贸易部)则可以兼顾基本贸易环节和设计打样；拥有生产能力的贸易公司可跨越基本贸易、生产两个环节；全方位贸易商(在国内外拥有一些品牌或一些海外品牌)可注重基本贸易环节和进口/内贸。长期来看，有可能发展的业务模式是多个环节的有效组合。如贸易物流商包括的价值链环节可以有“基本贸易环节+设计打样+进口/内贸+物流”。

注释：

[1]参见《中华人民共和国对外贸易法》(2004年修订版)第二章第8条。

外贸经营模式范文第5篇

一问题的提出

2008年下半年以来,国际金融危机对我国外贸发展造成严重影响,市场供求失衡,企业经营困难,中国生产制造型企业的出口陷入多年未见的困境。据海关统计,2009年前3季度,我国对外贸易出口总值8466.5亿美元,比去年同期下降21.3%;与三大贸易伙伴欧盟、美国、日本的双边贸易总值同比分别下降19.4%、15.8%和20.0%;在一向有中国外贸形势“风向标”之称的106届中国进出口商品交易会上,出口成交额同期下降3.4%。这些现象无疑告诉外贸企业一个重要的信息:国际市场需求萎缩对中国出口冲击仍在继续,外贸企业必须要拓展国内市场,改变单纯依靠出口的发展模式。因此,外销企业转攻国内市场成了消化庞大的出口产能的“求生稻草”。但是转型并不意味着成功,因为转型过程本身便伴随着风险和不确定因素。外贸企业在转型过程中将会遇到哪些困难与挑战?这些困难又应如何解决?本文尝试对此加以分析并提供具有参考意义的对策。

二、外销企业开拓国内市场的困境

外销企业出口转内销绝不仅仅是把商品拿到国内销售这么简单。企业面对的是一个全新的市场,对企业的组织架构、经营模式等都提出了新的要求。以下从企业和外部环境的角度来探讨出口转内销企业目前所面临的困境。

(一)国内外需求水平不足及竞争激烈:开拓国内市场的困境

1.国内外需求水平不足。一方面随着欧美经济进入衰退时期,对我国的进口需求不足,而且全球贸易保护主义明显上升,许多中小外贸企业承受能力接近极限。另一方面“多储蓄少消费”仍是大部分国人的选择。在目前养老、医疗等保障体系不够完善的情况下,虽然有家电下乡、汽车下乡等政策的鼓励,居民消费水平仍然较低。可见,外贸企业“内销”潜力不大。

2.国内市场竞争激烈。外贸企业多数集中在劳动力密集型行业,比如服装、玩具、电子产品等。这些行业在国内大多已有强大甚至过剩的产能,竞争激烈。其中既有品牌响、影响力大的优质企业,也有众多的代工厂家。这些企业在国内运营多年,有自身的营销与供应链渠道。即使是在经济运转正常的年份外贸企业想要在国内市场立足也相当不易,更别说是在金融危机的严峻形势下开闸内销。显然,“内销”之路阻力重重。

(二)出口转内销:转变企业经营理念的困境

外贸企业大多只是生产车间式的企业,结构与模式都相对简单。而内销企业必须构建“品牌+生产组织+国内销售渠道”的经营模式,涉及到产品的设计、生产、流通、销售,再到售后服务、客户关系管理等整个供应链体系。

因此,外贸企业出口转内销要求企业转变经营模式,构建新的内部组织体系,在原材料供应及产品销售、财务运营方式、用人选人机制、企业制度与文化建设等一系列问题上都需要做重大调整,会涉及到整个企业的价值观念转变。在目前出口形势日益恶化的情况下,很多企业的转型是一种迫不得已的选择,企业家如果急功近利,对以上问题斟酌不够,会陷入进退两难、雪上加霜的窘境。

(三)从生产导向到消费导向:转变营销模式的困境

大部分外销企业只是按订单要求负责生产,销售与客户都比较稳定,逐渐形成了“生产导向”营销模式;转向“内销”就必须转变营销模式,一切以国内需求和消费为中心,树立国内消费导向的理念与模式。其困境在于:

1.缺乏营销组织和渠道。大部分外销企业对营销人员的数量要求不高,普遍存在企业老总就是公司最大业务员的现象,其人才也不适应国内市场的开拓。外销企业转型内销需要较长时间配置人力资源,招聘到了解国内市场的营销人才,才能在开拓国内市场时游刃有余。此外,人才引进本身涉及与公司管理人员的融合、与工作团队的合作等众多问题,如何减少花在这方面的时间、精力、资源,快速形成有效团队,对企业同样非常重要。另外,在“酒香也怕巷子深”的时代,外销企业同时面临着内销渠道缺乏的尴尬处境。中国市场区域广、网络渠道复杂,转攻国内市场后,企业如果没有自己的销售网络,会导致大量的货物积压在仓库,或者在销售中将大量利润拱手让人。

2.缺乏自主品牌。大部分外贸企业做加工、做出口,多以贴牌生产为主,没有自主品牌。外销产品转向国内市场后,如果自建品牌,需要复杂的手续和长时间的申请过程、品牌得到用户的认可也要经过长期推广并花费大量费用。若是以贴牌生产的方式进入国内市场,不仅要得到品牌注册人的许可,并且可能要一笔不菲的费用。因此,以何种方式打入国内市场、建立怎样的商业模式和品牌销售模式是企业要考虑的重要问题。

3.缺乏产品研发能力。外贸企业大多按单生产,对产品的设计、工艺、研发能力等没有太高的要求,更没有主动设计开发新产品的需要,使得大部分企业产品创新能力较差。此外,外销产品都是根据国外消费习惯进行市场定位、产品定位、价格定位,因此,产品的规格、型号、适用范围不一定适合国内市场。企业转做内销,需要根据国内用户的需求和使用习惯重新设计和开发产品。

(四)国内外市场机制差异:降低制度成本的困境

1.国内不良竞争提高了外贸企业转内销风险。国内销售一般采用“压帐”方式,导致“拖欠货款”和“三角债”的情况时有发生;不少行业尚处于发展阶段,经营方式和手段相对不规范,价格战、仿制假冒、信用不良等现象是目前普遍存在的问题,其中针对产品设计、品牌、商标等的知识产权的侵权问题尤为严重。以上因素都不同程度地增加了外销型企业开拓国内市场的难度。

2.税务问题不可避免导致销售成本增加。外贸企业转内销需要补缴设备和进口料件的增值税和关税。产出成品在销售前还需征收关税和增值税,约为产品销售价格的20%～30%。补税比例太大,相当于成本大幅增加,这对许多资金已非常紧张的外贸公司来说,难以负担。而且降低了与国内同行竞争的能力,使外贸企业强大的生产力优势降低。

三、外销企业开拓国内市场的策略

(一)外贸企业理念与思路的转变

1.公司从理念到形式的转变。公司形式的转变,涉及到公司组织架构、人才选拔、团队建设等诸多方面。一支强有力的运作团队,是企业在激烈的国内市场竞争中赢得先机的保证。这就要求企业经理层重视企业人才建设,一方面广泛招聘具有丰富内销和品牌建设经验专业人才,构建价值观统一的营销团队。另一方面,加大内部员工的培育,选拔熟悉公司运作、诚信的人才,委以重任。另外,根据公司的实际情况对内部人才进行整合,通过部门间的适当流动,形成一个有部门、无隔阂的整体。

2.两条腿走路,国内外相互补充。国际市场与国内市场是相互依存,互为促进的关系。一方面,利用在国际市场代工的强大的生产能力以及良好的质量声誉,发展国内市场,积极创建品牌,建设营销体系。另一方面,继续开拓外销市场,正视外贸出口中存在的出口市场集中于欧美发达国家,不利于风险分散,做代工没有任何话语权等问题,积极探寻亚、非、拉等新兴市场,增加出口的广阔性。对于已在国内树立自有品牌的外贸企业,可尝试在国外进行品牌推广,逐步建立销售体系,卖产品,更卖品牌。

(二)企业寻找合理的商业模式和营销策略

1.市场定位策略:选择合理的商业模式。国内市场竞争非常激烈,外贸企业必须清楚自身在产业链的哪个利润区,才能根据自身特点选择发展路径,确定商业模式。这里大致可以分为向上走的高端、专业化轻资产的模式和向下游走的发展模式。若走上游发展的模式,外贸企业可主攻品牌、产品、客户,以价格优势、渠道模式改变传统的企业结构。产业链的下游,可以选择产品的深加工以及相关的服务业等。此外,纯粹的外贸公司可以在进口产品的售后服务、技术咨询和其它信息反馈方面提供更加专业化的外包服务。总之,从商业模式选择入手,准确定位外贸企业今后的发展方向,是外贸企业转做内销的重中之重。

2.渠道策略:推动外销企业成功转内销的关键。除了常规的营销渠道以外,企业应发散思维,在网络、在农村、在已有的经销商上去发展销售渠道,开拓潜在市场。目前,网民网购消费习惯的形成和电子商务的发展,使B2C网上销售这一成熟的营销模式成为外贸企业规避传统渠道成本高、获利慢的好方法。分销渠道上,企业可采用经销商来开发经销商的方式,选择较为熟悉的经销商作为公司的业务代表与潜在经销商进行接触和商洽,将经销商之间的联系转化为经销商与公司的联系。此外,国内市场的渠道建设,最好先选择样板市场试点。而样板市场的选择,可以是在企业比较有知名度的地方,可以是在竞争对手比较少的地方,也可以是在尚待开发的农村市场。模式可以有很多种,只要适合企业,有利于发展,就是好模式。通过样板市场的开拓,一方面检验企业商业模式的对错,以便随时调整,另一方面培养未来向更多区域甚至全国市场扩张的精英团队。

3.产品策略:在产品特色和品牌建设上下功夫。外贸企业一方面要充分利用其生产能力强大的特有优势,提供有竞争力的高质量、多层次的产品。另一方面要注重品牌建设:对一些实力较强的转型企业,可考虑建立自己的品牌;对一些为国外名牌产品做代工的企业,可利用合适的传播渠道告知经销商和消费者自己是国外名牌代工生产商,较快获得消费者和行业认同,以推出自己的品牌;对实力一般的小型外贸企业,则可采取与同行进行商业联盟,或选择市场上有一定知名度和规模的加盟体系,直接享受品牌效应带来的好处。另外,售后服务是产品的外延质量,良好的售后服务是优质品牌的重要特征之一,不仅能提升产品的影响力,也是打通与客户后续沟通渠道,建立稳定客户群、培养客户的重要方式。

(三)利用政策环境和寻求政策支持

1.保护知识产权,维护合法权益。外贸企业进入国内市场有会遭受到诸如不正当竞争、在产品设计与品牌等方面的侵权、经济不景气下的信誉风险等问题。企业一方面要做好相关防范,树立产权保护意识,先行一步,做好应对策略。在遭受到侵权时,要及时处理,积极与政府合作,对相关违法行为予以打击,保护市场不受侵害,尽量将损失最小化。

2.密切关注国内市场的产业政策。金融危机席卷全球,外贸出口全面萎缩之际,出口转内销也为政府部门鼓励与支持。例如财政部和国家税务总局联合宣布从2009年6月1日起第7次提高约2600个税目的商品出口退税率;有关部门将“出口转内销”的平台从会议形式推向摊位洽谈形式―在广交会上设立“国内采购中心”等。转内销企业要密切关注此类国家及地区政策和信息,努力为企业的转内销赢得时间和成本上的优势,从而在激烈的市场竞争中节约成本赢得先机。

总之,出口转内销是一个不折不扣的脱胎换骨的过程,转型企业只有针对自身特点和市场需求制定相应的企业战略,谋定而后动,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。转内销企业要对转型有信心,通过拓展内销市场,可以改变企业完全依赖国外市场的经营模式,有利于企业的长远发展。

参考文献:

[1]陈楠.我们外销型企业开拓国内市场探析―以美国次贷危机为背景[J].吉林工商学院学报,2008(5):18-21.

[2]梅永红.自主创新与扩大内需[J].求是,2009(3):56-58.