商业模式的核心

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业模式的核心范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商业模式的核心范文第1篇

宝洁公司在做任何研发或创新之前，首先要寻找这样一个答案：“在世界上某个角落，是否已经有谁解决了这个问题？”学习和借鉴是对内外创新资源的整合利用，尤其对于众多创新资源和创新能力不足的企业，对成功商业模式的扬弃，也可以说是商业模式创新的一条捷径。

对成功企业商业模式的扬弃，就是要复制“模式的成功”，而非复制“成功的模式”。 中国企业在模仿创新上具有先天的优势，改革开放后的中国经济是在向西方发达国家的模仿创新中发展起来的。通过对成功企业商业模式的分析，找到一些成功的方法和规律，对广大中国企业来说具有实践上的指导和借鉴作用。批批吉的成功就是从戴尔电脑的直销模式获得灵感，创始人李亮说：“我们是衬衫行业中的‘戴尔电脑’。”但是他并非机械模仿戴尔电脑的成功模式，而是学习到了戴尔电脑直销模式背后所隐藏的一种规律：对顾客需求的发现和对顾客价值的重新定位。何况，就连戴尔也正在颠覆自己一直引以为豪的直销模式，戴尔产品开始进入900家国美店、300多家苏宁店等全国零售店进行销售。

任何一种成功的商业模式都有空间和时间上的限制，对一个企业是成功的商业模式，复制到另一个企业却不一定会成功；今天成功的商业模式，明天却不一定还能适用。批批吉“服务器营销模式“的成功吸引了很多传统服装企业进入衬衫网络直销领域，但是作为行业老大的雅戈尔却清楚地认识到，他们不可能从传统模式向电子商务成功转型。雅戈尔总经理陈志高说，大规模推行电子商务，必然会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理，将变得更加复杂。

商业模式的核心范文第2篇

[关键词]新创企业商业模式转型环境

一、引言

随着中国转型经济的不断深化。市场机制的不断完善，新创企业(new venture)面临的更加激烈的竞争环境。新创企业的生存面临着更大的威胁和挑战。在这情形下，新创企业如何进行商业模式创新，并探索一条适合自己发展的商业之路。成为决定新创企业生存发展和竞争优势的重要问题。

现有的理论研究，一方面强调了新创企业通过资源整合、获取和利用等手段实现竞争优势的提升；另一方面强调了如何通过技术创新来开辟新的商业模式，快速占领市场。而在技术波动性较强的转型经济环境中。这两种途径并没有对新创企业带来明显的效果。事实上，新创企业尽管资源稀缺、规模较小，但是仍然可以根据其自身的现有社会网络和资源，优化现有经营范围，整合现有商业模式，从而完成原始资本的积累，稳定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新创企业如何通过整合集成现有商业模式来完成竞争优势的建立和财务收益的积累。本文以LH公司为例，将分析研究该新创企业的集成整合商业模式转型过程以及思路。通过新创企业商业模式创新的设计分析，为更多的新创企业管理者提供新的市场竞争思路，并弥补现有理论研究的不足。

二、LH公司的战略概述

1.公司简介

LH公司成立于2005年，是一家由国企、外资、民营三方出资_的保洁公司。该公司现有员7_53人，目前，公司业务范围主要包括楼宇保洁、环境绿化、场区环卫、绿化工程实施。公司资产总额131.6万元，资产负债率6.84％，财务状况良好。LH公司正处于业务发展的增长阶段，但是由于市场竞争的激烈性，该公司在绿色保洁技术方面已经不存在优势，同时客户资源也逐渐平稳，发展新客户难度逐渐增大。公司高层管理者意识到必须开辟新的经营管理思路。提升企业绩效和竞争优势。

2.LH的SWOT分析

企业的发展战略必须结合自身的内外部经营环境以及竞争优势制定而成。这样才能够客观、现实、科学地根据自身现状完成战略目标，并有效指导企业管理实践。我们使用SWOT分析方法，从优势(strength)、劣势(Weakness)、机会(0pportunity)和威胁(Threat)四个方面分析本公司的经营环境和竞争优势。

(1)内部经营环境及优势分析

随着业务的不断发展，我公司在不断构建公司资源组合及培育公司核心能力的过程中形成了公司赖以生存和发展的竞争优势。主要表现在以下几个方面：①LH公司依托了一些实力雄厚，资源丰富，品牌影响力高的客户，为自身赢得更多的竞争实力和项目机会，同时可以借助于客户获取更有价值的其他稀缺资源等。②财务状况良好，成长趋势明显。公司虽然业务收入的利润率并不高，但总收入呈现快速增长曲线，这表现出公司具备非常好的成长价值或成长性，具有相当的发展潜力，具备长期发展所需的基本生存保障。③具有相当的绿化工程业务经验和基础。公司自成立至今，先后承揽了多个大中型绿化项目，积累了丰富的业务管理经验并提升了业务技能水平。这对公司未来的业务扩张提供了重要的实践保障。④业务呈现多元化趋势。公司已经从单一机楼宇保洁业务扩展到多方面环境工程业务，例如环境绿化管护、场区环卫、绿化工程实施、物业管理等。公司业务已经呈现多元化，价值链得到延伸。⑤经营业务及区域特征明显，当前业务区域主要在西北地区开展。公司业务领域扩展明显。覆盖率增加，业务跨度适宜，都属于环保工程范畴。这使得公司可以充分发挥以往的技术、服务、工程实施等经验。

(2)内部经营环境及劣势分析

尽管公司具备一定的竞争优势，具有良好的成长性和发展基础，但在经营管理过程中仍然存在许多劣势，阻碍了公司的全面扩张和发展。主要劣势有：①战略规划不明晰，公司管理者始终未能就公司的战略定位形成共识，导致中长期发展规划缺失。各业务模块发展受到阻碍。现有利润率较低的问题仍然在未来很难得到改善，很可能使得公司丧失历史性的发展机遇。②公司经营业务的投资回报率不高。公司当前大部分资源和投入都是针对以陕西内部市场项目为主，而且大多数是保洁业务。这些业务所涉及的内部市场资源获利能力差，且属于劳动密集型，因而项目收入较高但利润率较低。③内部管理效率较低。由于公司逐渐走出去，开展多元化业务，发展水平呈现上升趋势，此时管理效率较低。无法适应快速的企业发展需要。公司的激励系统不完善、组织结构不清晰、管理制度不健全，使得人才流动性大，人才质量不高，这就进一步阻碍新的业务模块顺畅开展甚至新的战略规划有序执行。④承接绿化工程资质不够。尽管公司已经具备相当的绿化工程业务经验。但是由于公司自身注册资本不足1000万，年度承接工程量不足申请资质要求，导致公司目前仍无法加大承接外部市场绿化工程项目。

(3)外部经营环境及机会分析

公司的发展过程中面临着动态多变的复杂外部环境影响。但是这些外部环境也为公司发展提供了诸多的潜在商机。首先，国家宏观政策对“环境保护”活动具有相当的扶持和税收优惠，这为公司提供了宏观产业政策方面的契机。其次，

“城市绿化”已经被许多城市政府所重视，并成为城市“政绩”的衡量指标。这为公司扩展绿化工程项目提供了很多的机遇。最后，随着人们生活水平和质量的提高，社区和写字楼的物业管理已经成为人们对生活环境质量的一大需求。公司目前具备楼宇保洁、一般物业管理、绿化等项目经验，这为公司大力拓展高质量物业管理奠定了技能和经验基础。也是公司开展“物业管理”这一新业务模块或者说综合性业务模块提供了契机。

(4)外部经营环境及威胁分析

“市场化运作”模式对公司来说意味着巨大的来自外部市场竞争对手的激烈竞争。一方面，公司在扩展外部市场业务时，将面临规模大、实力强、外部关系网络丰富的企业的竞争威胁，尤其在承接大型物业管理项目和绿化工程项目时受到成本、品牌、经验、管理效率等方面的制约；另一方面，高度的“市场化运作”可能导致外部竞争对手摄入现有的集团内部市场竞争。很可能使公司丧失原有的内部市场项目的资源获取优势，从而影响了基于内部市场的财务绩效的稳定性。

3.LH公司的战略目标与定位

通过SWOT分析，可以看出。公司目前的业务多元化较为明显，主要是由于自身的社会资源和网络而形成的格局。同时，t公司是一家新创企业，以利润增长为目标，并可能轻易剥离某类业务。因而，在这种情况下，如何设计新的战略模式和管理创新成为决定LH公司生存和发展的重要问题。鉴于此，公司管理者提出了新的

战略目标和定位，以跨层面综合集成的模式形成了新的战略规划框架(见图1)。

三、LH公司的集成整合商业模式分析

在新的战略目标和定位框架下，LH公司将从上面图中的几部分入手，加强管理和商业模式创新，进一步提升企业的竞争优势。具体地讲，包括以下几个方面：

1.强化本地市场优势，深度开发外部市场

LH公司的本地市场一直是我公司财务收益的基本保障，对公司的生存和发展提供了重要的资金保障。随着公司市场化的深入，将迎来外部市场激烈的资源和项目竞争，为了保证公司利益和降低经营成本，公司应当大力强化本地市场的业务能力，稳固内部市场，积累更多的技能技术、项目经验，提升服务管理质量，从而提升和确保深度开发外部市场的核心能力。

2.以楼宇保洁为切八点，推动外部市场物业管理业务发展

综合来看，LH公司面临的环境机遇蕴藏，优势凸显，有能力通过楼宇保洁获取外部市场资源和关系网络，具备了向物业管理公司过渡转型的基本条件。物业管理公司未来将利用物业管理业务专攻建立一定的品牌影响力，并通过此平台集成现有业务能力(如保洁、绿化、物业管理等)发挥集成优势，拓展各大公寓楼物业管理业务，为股东带来较大的利润回报。

3.加大绿化工程项目业务开发力度，延长相关价值链

绿化工程项目将成为LH公司非常具有利润潜力的主要业务之一，它将整合公司业务能力，延长公司价值链。绿化工程项目具有高附加值，可以为公司获取更高的投资回报率。但是目前由于注册资本的不足，影响公司年度工程量总额，使得公司绿化资质一直难以获取，无法大量承接外部市场的工程项目。这就需要相关的支持活动来辅助开拓外部市场，并通过对“绿化资质”的获取投入，获得不同价值环节的利润回报。

4.提升经营管理能力，建立财务管理策略，增加公司收益利润盥

除了公司商业模式或外部业务规划外，公司内部经营管理能力也需要进行规划和模式创新。当前公司管理者队伍的综合管理水平与发展形势的要求不相适应，公司职员整体素质不高，这制约了公司的管理服务水平和质量。公司要在人力资源开发工作上，树立战略眼光，不要斤斤计较眼前得失，而要从企业长远发展考虑，舍得投入必要的人力、物力、财力。首先，坚持以人为本原则，使用人制度公平透明开放，工作报酬合理，物质环境平等公开，企业文化公正；其次，建立学习和培训机制(包括知识、技能、思维、观念、心理等)，调动管理者以及各业务部门员工接受培训和开发的积极性，促使其主动参与，极大地激发人力资本的潜能并使之成为组织发展的内在动力；最后，建立绩效评估体系，制定适合公司以及不同业务员工的激励性、竞争性的薪酬体系。

通过上述的战略规划描述，LH逐渐形成了较为清晰的商业模式创新思路，形成了支撑新的战略目标和定位的集成整合商业模式创新体系。LH公司力争在未来3-5年内实施新的战略规划方案。确保公司的资产得到重组和优化，并形成良性循环的集成商业模式，整合公司自身的价值链，增强了公司经营获利能力。最终在以企业基础(品牌、社会关系等)、人力资源管理(招聘、考核、激励)、财务资产管理(重组、融资、预算等)、工程业务(设计、施工、开发)为辅，设计调整组织结构，延长提升价值链为主的集成整合商业模式上得到全新的效果体现，具体如图2所示。

四、集成整合商业模式的保障措施与策略

基于集成整合商业模式战略的形成，我们可以看出新的战略规划实施有助于创造高附加值的利润，更能以最大效率给股东高额利益回报。但是新的战略方案具体操作实施的过程中仍然将受到许多因素制约，以至于无法顺利实施战略方案所提出的各种建议及措施。因而，为了确保上述思路得到贯彻落实，使得公司能够持续健康发展，LH必须设计相应的保障措施和策略。

首先，公司针对本地市场可以完全由“保洁公司”进行业务模块整包，既帮助公司节省成本，提高管理效率，又可以加快业务水平提升。另一方面。公司内部应当减少职能交叉，明晰业务流程，优化组织结构，实施扁平化管理，分离市场拓展与保障服务职能，提升自身经营管理能力和效率。

其次。建议LH公司许可成立物业管理公司，建立新的物业管理业务模块，将楼宇保洁划归为物业管理公司，统一到物业管理业务模块中进行市场化管理。物业管理公司可以通过增资扩股，进行融资再投资管理。成立后的物业管理公司将主要负责物业管理业务的市场开发和经营，主要通过楼宇保洁业务逐步深入到各楼字、社区的物业管理业务。另一方面，新的物业管理公司可以与绿化工程业务进行合作，帮助保洁公司或者相关绿化工程公司承接绿化工程项目，共赢获利，增加投资回报率。

再次，LH公司可以采用融资方式，增资扩股。加大绿化工程项目的设计、拖工资质获取的投入。具体地讲，LH公司拟通过融资资金全资成立绿化工程公司，或吸引新的股东持股投资共同合资建立专业化绿化工程公司。新成立的绿化工程公司将主要承接外部市场中的“城市绿化工程项目”，这些项目产品附加值高，投资回报率高。通过增资扩股，使得注册资本得到增加，绿化资质将容易获取到，这将大大提升保洁公司控股下的绿化工程公司承接绿化工程项目的能力和总量。

最后，建立完善的人力资源系统(如招聘、培训、薪酬考核等体系)，优化人才结构，提升业务技能水平。对公司经营管理者提供更大的能力发挥空间，使业务拓展和公司运作更加灵活有效，并能够及时调整运作策略，提高决策效率。除此之外，由于新创企业资金一直是公司发展的受限因素，因而LH公司必须投入资金搭建财务计划管理平台，使财务更加透明化、科学化地进行管理，有效地分配公司各类财务和非财务资源，提升资金利用率和收益率。

商业模式的核心范文第3篇

目前我国已初步形成了现代商业银行的架构，但仍保留着许多传统的经营模式和增长方式，如：虽然以客户为中心的经营体制初步建立，但还很不健全，对客户的综合服务程度不高；业务和管理的集约化程度较弱，特别是不同业务的集约程度不够均衡；管理层级多，决策链长，对市场反应缓慢；以扩大规模为主的传统的增长方式依然没有根本改变。

与此同时，一些全球性商业银行的经营模式已经发生了根本性的转变，它们发放、购买大部分的信贷资产，然后再通过金融创新技术将这些资产出售给不同层次的投资者。这种从“购买一持有”的传统经营模式到“发起一分散”模式的转变，使这些金融机构在非传统信用市场上发挥着越来越重要的核心作用。例如本世纪初，在世界经济不景气的大气候下，一些先进的西方大银行依靠银团贷款、资产证券化、信用衍生工具等方式最大限度地规避了风险。

既然这些工具有如此神奇的魔力，就让我们一起走近它们，去认识它们、了解它们，进而掌握并做到最好的理解和运用。所谓银团贷款就是由一家银行牵头，联合多家银行或非银行金融机构，采用同一贷款协议，按商定的条件向同一个项目或企业提供贷款，贷款数额较大，由提供贷款的几家银行共同承担风险，共同分享收益。资产证券化是通过把现存或未来资产产生的现金流(减去现金支出)转变为同质并可流通的证券加以出售的这样一个过程。信用衍生工具则是一种用来交易信贷风险的金融合约。出售信贷风险保护并获得一定收益的一方被称为保护卖方，购买信贷风险保护并让渡一定收益的一方被称为保护买方。一旦信用衍生工具的标的物发生信贷事件，保护卖方将根据信贷风险损失情况，按照合约规定对保护买方支付损失赔偿。因此我们可以看到，在这些交易中，商业银行已不再是企业的主要债权人，它充其量不过是以一个管理者的身份出现。

知不足而奋进，经济在发展、科技在进步，我们的经营模式和增长模式也要跟上时代的步伐，只有这样才可能在激烈的竞争中站稳脚跟，不导致最终被市场无情地淘汰。“经营模式的转变”简单的概括就是“三化”：集约化、扁平化、专业化。商业银行的集约化就是通过计算机及信息技术，使同质、同类专业和业务实行大规模的整合，使管理和经营更趋集中。扁平化指的是机构管理的扁平化，目的是要减少中间层次，缩短决策链，使决策和管理更贴近市场、贴近客户，最终提高决策和服务的水平。这里的专业化，是指以客户为中心的专业化，是经营模式的专业化，需要按照不同类型的客户，如个人类客户、公司类客户、中小企业类客户，根据他们各自不同的经营特点，分别为提供适合需要的综合服务，进而实现银行的专业化经营和系统化管理。

增长方式的转变可以概括为“三型”，即质量效益型、多元经营型和风险控制型。效益是商业银行经营的目标，过去我国商业银行主要是依赖规模效益，但是，当规模扩大到一定的程度以后，经济曲线已经达到了平衡点，如果还是一味地追求规模的扩大，边际收益必然减少，如果仍然继续下去，那就只能意味着一步步走向亏损。所以，商业银行要实现效益的增长，不能再仅仅通过扩大规模来实现了，而是要通过提高运行质量，优化结构、优化客户，辩证地处理规模、质量、效益的相互关系，来追求实现质量效益型的增长方式。多元经营型就是经营的多元化，它是以客户服务的多元化以及效益增长的多元化为体现形式；不能只单纯地依靠信贷资产业务经营，还要扩大资金业务经营和中间业务经营；不仅要有银行业务的经营，还要有非银行业务的经营；逐步提高非信贷资产经营收入、中间业务收入的比例。作为最大的风险企业，风险管理是银行经营的核心，商业银行经营的实质就是如何控制风险获得盈利。

针对当前我国商业银行发展的现状，实现经营模式和增长方式的转变，首先要转变观念，树立现代商业银行的经营理念：以客户为中心；稳健经营，以经济增加值的提高来衡量创造价值的增加，实现风险调整后的利润最大化；创新发展，适应市场。树立高度的责任意识，要对银行的持续健康发展负责、对银行利益负责、对员工利益负责；还要树立高度的客户意识和风险意识。永远牢记：客户就是上帝，只有以客户为中心来开展业务经营，才能最终赢得市场，实现业务发展和效益的最终提高。

商业模式的核心范文第4篇

关键词:中小企业融资;信用评级;市场定价

Abstract:The key factor which limits the normal credit exchanges between the bank and small and medium enterprises is the asymmetric information. However, the defects which both traditional credit investigation and the credit rating inside the bank own respectively can not make them break the limits of asymmetric information effectively. Because of this situation, Shandong Laiwu Commercial Bank, with the help of local People's Bank of China, bought out the credit rating product from the professional credit rating company and created a sustainable credit rating market for small and medium enterprises. And based on all of these, Laiwu Commercial Bank also enlarged its local credit market by a comparative advantage.

Key Words:small andmedium enterprises,credit rating,a fix price in the market

中图分类号:F830 文献标识码:B 文章编号:1674-2265(2010)04-0040-05

一、引言

外部信用产品作为一种商品,具有商品的基本属性,其交易应符合基本的市场化原则,即应由产品的使用者付费。但长期以来,我国信贷市场信用评级产品却一直由企业这个弱势群体承担全部评级费用,而产品的真正使用者――商业银行却免费使用。这也导致了我国信贷市场有效需求不足,评级市场日趋萎缩,银企信息交易成本过高,信贷资源配置存在“旱涝不均”的结构性问题,中小企业贷款难与信贷集中风险同时并存,成为妨碍货币政策传导、影响金融稳定的突出问题。2008年,人民银行莱芜市中心支行(以下简称为“莱芜中支”)从信贷市场的实际出发,积极推动辖内莱芜市城市商业银行(以下简称为“莱商银行”)与评级机构开展合作,由莱商银行承担全部评级费用,采取由信息的使用者买断产品的方式,快速启动了莱芜的信用评级市场,取得了良好效果,被人民银行总行命名为“莱商模式”。

二、我国中小企业信用评级的历史沿革

一般说来,我国信贷市场上最初的信用评级活动当属银行的信贷调查。其内容大致包括贷前调查、贷中审查和贷后的跟踪、预警,这多是一种受参评人员主观意识影响的非标准化、应急性的信用评定方式。但信贷调查往往因其主观性和随意性,其信用评定结果与企业真实状况有较大出入甚至严重失真,进而导致了不可避免的风险损失。在此背景下,各商业银行相继建立了一种较为规范的内部信用评级系统,并广泛运用于具有较大规模的大中型企业信贷实践中,但令人担忧的信贷集中和前些年居高不下的信贷风险,同样验证了自产自销的银行内部信用评级的低效率。即便如此,一些规模较小、技术能力较弱的地方法人金融机构仍然无法建立和拥有自己的内部信用评级体系,不得不继续沿用效率更低的传统信贷调查模式。

实践已经证明,靠传统、低效的信贷调查,根本无法有效改进银行对众多中小企业的信息不对称问题,因而无法有效拓展具有广阔发展潜力的中小企业信贷市场,这对银行和中小企业来说,都是一个不小的效率损失。为解决这一突出矛盾,一种由政府引导、市场主导的中小企业外部信用评级在山东率先试点并逐步推广。

外部评级产品作为信贷市场的一种商品,其生产者为评级机构,消费群体为商业银行,企业作为被评级对象,既有产品原材料的属性,也有部分消费者的属性。因此,在信用评级市场,按照市场化原则,应由产品的消费者承担全部成本,即应由商业银行承担信用评级费用。但事实上,由于国内信贷市场(尤其是中小企业信贷市场)仍然是卖方市场,银行处于强势地位,由弱势企业承担评级费用、买单的状况仍然非常普遍,这是导致我国信贷市场信用评级业务萎缩、信用评级市场停滞不前的根本原因。

困境之下,社会各界始终在努力寻找和探索一种更适合中小企业等弱势信贷群体融资特征、而又能可持续发展的外部信用评级模式。莱芜中支在这一探索中,走在了全国的前列,他们指导莱商银行和信用评级机构深度合作,以莱商银行付费的方式买断了信用评级机构对莱芜境内中小企业的信用评级产品,在当地建立了参与各方认可并满意的信用评级市场分工交易体系。

三、中小企业信用评级的“莱商模式”

(一)“俱乐部”模式的兴起与发展困境

2004年,为培育信用评级市场,推动山东省信贷市场信用评级业务开展,人民银行济南分行确定了“行政引导、市场主导”的工作思路,在全国率先开展信贷市场信用评级。山东省政府积极支持人民银行工作,专门下发鲁办发[2004]24号文件,明确要求由人民银行牵头,各金融部门参与,建立金融系统内部统一的借款企业信用评级机制。人民银行济南分行采取“人行协调、商业银行推荐、评级机构上门”的工作模式,在四个地市开展试点,对83户企业进行了信用评级。评级机构对金融机构贷款客户按总资产的0.3‰、但在3000-30000元的标准内收取评级费,评级结果由各金融机构无偿查询、使用。2005年,信用评级工作在试点基础上在全辖全面推开,当年全省完成评级报告近千份,成效显著,被人民银行总行命名为“山东模式”。这种由评级公司、企业、商业银行三大群体组成“俱乐部”构成了“群体对群体”的交互供求关系,是一种典型的“俱乐部”评级模式。

(二)对困难和问题的反思

2005年,莱芜市按照“俱乐部”模式组织了53户企业参加了信用评级。到2006年,由于参加评级的企业多是商业银行不信任的中小企业客户,因此大部分没有得到贷款。各商业银行也未将外部评级结果纳入本行的信贷决策流程,企业获得贷款的难度并没有因评级而减小,企业参加评级的积极性大大降低,参加评级的企业只有33户。2007年,情况仍然没有好转,参评企业下降到22户,信用评级市场几近停滞,“俱乐部”模式发展受阻。此时,莱芜中支主动深入金融机构和企业进行了认真的市场调研。通过调查发现,国有商业银行一般都有内部评级系统,按照上级行的要求,贷款决策时以其内部评级结果为依据,基本不需要外部信用评级的产品。地方性金融机构一般都未建立内部评级体系,贷款主要依靠信贷调查。随着近年来地方性金融机构业务的迅猛发展,传统而简单的信贷调查已远远不能满足其需要,对外部信用评级有着强烈的现实需求。

调查还发现,大型企业在信贷市场处于强势,是各大银行信贷资金追捧的黄金客户,资金需求主要通过大型国有银行解决,并能得到大银行的利率优惠,贷款基本能得到满足,他们没有参加信用评级的内在动力。中小企业由于户数多,资金需求量小,使用周期短,一般需要通过地方性金融机构获取信贷资金,但中小企业信息透明度差,因此中小企业是信贷市场信用评级的主要对象。经过细致分析,地方法人机构和中小企业是当今推行外部信用评级的有效参与者。但由谁付费问题却是能否有效推行外部信用评级的关键。事实上,前期的由企业付费的“俱乐部”评级模式存在两个明显的弊端:一是参评中小企业看到只评级、不贷款而不愿花钱参评;二是由参评企业付费存在与信用评级机构利益关联关系,可能存在企业多付费、要求较高信用级别的合谋风险,进而影响总体评级结果的客观性、公正性和真实性。可见,要有效促进中小企业信用评级的可持续发展,必须首先在银行、企业和评级机构之间理顺付费机制,切断企业与信用评级机构的利益链条,确立谁使用、谁付费的交易机制。

(三)莱商银行独家买断信用评级产品

与传统信贷调查和银行内部信用评级相比,外部信用评级具有专业化、标准化、中立性、公正性等比较优势。只要能够在信用评级产品供需之间确立合理的“产品价格”,理论上能够实现外部信用评级市场的可持续发展。但作为信用评级产品的需求方,并不是所有的商业银行都愿意付费使用。基本理由是,国有商业银行、股份制商业银行都有自己独立的信用评级系统,而且,他们所服务的企业多是大中型企业,信息相对透明,客观上不需要再进行外部信用评级。对此,莱芜中支作为区域信用的管理部门,认真汲取以往评级企业付费、市场清淡、无法可持续发展的经验教训,结合莱芜实际,重新帮助评级机构确定了工作思路,把信用需求量最大的中小民营企业作为信用评级突破口的。选择并督促莱芜市农村信用社和莱商银行与评级机构草签了评级合作协议,初步确定了战略合作关系。因农村信用社付费使用外部信用评级产品无法通过省联社的层层审批,战略合作未有实质进展,只有莱商银行成为真正意义上独家买断信用评级公司信用评级产品的唯一金融机构。

莱商银行成立于2005年7月,其前身是莱芜市城市信用社。下设一家分行、23家支行,并投资发起两家村镇银行。连续五年蝉联“良好银行”,2007年荣获全国“最佳城商行”称号,2008年又获得了全国“最佳中型商业银行”和“最佳风险控制中小银行”的殊荣,2009年度获中国商业银行竞争力排名第三位、“中国最佳中小企业服务品牌银行”、“中国十大最具竞争力商业银行”、“年度最佳效益中小银行”。正是由于莱商银行具有较为完善的法人治理结构和相对成熟的经营管理激励机制,在业务快速扩张的同时,风险防范意识也同步提高,对外部信用评级存在客观需求;同时,莱商银行作为效益较好的法人机构,具有自主决策权和一定的资金实力。

莱芜中支在做好评级机构收费监管的基础上,允许评级机构根据评级业务的实际情况在某一个区间内收费上下波动。对批量合作业务,鼓励适当降低收费。通过莱芜中支的积极协调和不懈努力,这种由莱商银行付费、独家购买使用评级机构信用评级产品的市场交易模式就此确立。

(四)“莱商模式”的具体运作及成效

经多次沟通协商,2008年3月,莱商银行正式与山东华信资信评估有限公司签订《企业信用等级评定委托协议》。协议明确了双方的权利、责任和义务。双方约定:甲方监督乙方的评级过程,对存有异议的事宜可向乙方提出疑问,必要时可要求重新评定;乙方向甲方出具的信用等级,是对企业偿债能力和可信程度的评价,仅作为甲方向借款企业授信的参考依据;在有效期内,若乙方出具的评级结果严重失真并存在明显虚假记载和误导性陈述,甲方将追究乙方相关责任。收费方面,双方曾出现分歧。莱商银行要求按每户1600元支付,评级机构要求按每户3000元收取,经过反复磋商,最终商定按全部706余户企业打包120万元支付。2009年4月,双方开展第二轮合作时,因费用问题再次产生分歧。由于新参加评级企业较少,已评级企业的复评程序较为简单,因此评级成本相对降低,双方反复磋商,并经莱芜中支协调,最终达成莱商银行支付20万元评级费用的合作协议,顺利开展了第二轮合作。

为使信用评级产品彻底替代传统的信贷调查系统,莱商银行专门修订了信用等级评定实施方案和综合授信实施办法,将信用评级作为授信的前置条件,没有评级不予授信。对A级以上企业,授信额度在原评定基础上可上调10%;A级以下,授信额度下降10%;对级别较低的,停止授信。同时实行差别利率,对A级以上企业,每提高一个级次,利率在最高上浮基础上下浮5个百分点。简化贷款审批流程,对BBB级以上企业,贷款额度在综合授信范围内的,不再经过贷审会审批,可以由分支行自主发放,即贷款审批时间由7天缩短为2天,大大提高了贷款审批效率。

经两年多的信贷实践,山东华信资信评估有限公司的信用评级产品在莱商银行各个层面被广泛利用。2008年莱商银行共对706家企业实施了外部评级,其中有308家获得了贷款,贷款额度高达48.42亿元,占当年获得贷款企业比重的40%,贷款额度超过50%。2008年全年,该行利息收入达9.9亿元,较上年增加了2.8亿元,而不良贷款率仅为0.8%。在信用评级产品的有效支撑下,莱商银行的成本-收益结构得到逐步优化。信用评级产品的广泛运用,有效地节约了设备成本、系统成本、管理成本和人力成本,2008年营业收入较上年增加4.7亿元,营业费用仅增加5801万元。

此外,莱商银行还因此获得了不少“隐性”收益。如在信贷资金的合理配置方面,获取了最新的信贷评级信息技术,从而提高了自身资本信用风险管理的水平和评级业务处理效率,因而备受各分支行的普遍欢迎和社会各界的广泛认可。2009年,在对各分行支行的问卷调查中,80%以上的分支行行长认为“对信用评级产品总体满意”、“对评级市场发展有较强信心”,“对产品有较高预期”。莱商银行的做法也得到了人民银行和社会各界的关注,在人民银行总行举办的评级论坛会议上,莱商银行作了典型发言,在2009年人民银行全国征信管理工作会议上被命名为“莱商模式”。

四、“莱商模式”作用机制分析

这种由银行购买专业化信用评级产品之所以在莱商银行率先突破并取得成功,是多种因素综合作用的必然结果。

(一)专业化信用评级产品的比较优势

“莱商模式”中银行之所以愿意购买专业评级公司提供的信用评级产品,是因为专业化分工产生的信用评级产品在质量、效率和成本上具有比较优势,这也是“莱商模式”产生和具有生命力的关键。众所周知,信用评级产品是一种专业化、标准化产品。随着社会化大分工的发展,外部信用评级作为一种独立的、精细化、专业化、标准化的外部产品,由于其拥有专业的数据库、评级体系,外部专业分工优于内部专业分工,外部信用评级的产品质量显然要比信贷调查、内部评级更专业、更客观。同时,外部信用评级作为一种市场交易产品,用户可以对产品质量进行责任追究,存在权利义务的对等关系,尤其是象莱商银行买断信用评级产品、信用评级公司与企业不存在任何利益关系的情况下,其客观性、公正性是无须质疑的。现阶段,我国中小企业数量众多,情况复杂,中小企业财务制度不健全、信息收集难度大,在同银行信贷交易中存在普遍而严重的信息不对称问题,外部信用评级对中小企业各项信息的发掘,远比信贷调查、银行内部信用评级更加可信。

(二)使用者付费的市场交易机制

上面已经描述到,莱商银行以付费独家购买评级产品,这是“莱商模式”真正走向市场化运作的创新之处。而且,莱商银行的付费标准共分两个层次:一是购买信用评级产品一次性付费120万元;二是后期每年付费20万元。这一价格,首先是交易双方公平博弈的结果,人民银行并不参与价格的制定,完全由“买卖”双方谈判形成,不存在任何形式的强加、干预或干扰的成分。其次,它确立了“一对一”的交易关系,进而确立了交易各方在信用评级市场的主体地位,理顺了参与各方的权利和利益关系,便于实施全程监督和约束。外部评级产品是一种兼具公共产品和私人产品属性的准公共产品,具有不完全的竞争性和排他性,在定价机制和消费方不明确的前提下,以买方的边际效用定价会形成“搭便车”的现象;而一旦以卖方的边际成本定价,就会造成供给缺失或信用评级产品质量下降。第三,在“一对一”的消费交易模式下,生产者可以针对消费者的需求,提供更符合消费者需要的产品,提高产品的适用性。第四,买断式消费,交易价格比单个购买更优惠,降低了交易成本。莱商银行作为评级公司的买断式消费者获取的是评级公司的“批发”价格――根据双方2008年3月签定的评级协议条款,莱商银行支付每户评级费用仅1600元,较“俱乐部”模式下的最低费用标准还低1400元。按照莱商银行2008年当年完成的705户计算,仅评级一项莱商银行至少节省费用98.7万元。在双方协议中还规定,“在有效期内若乙方(评级公司)出具的评级结果严重失真并存在明显虚假记载和误导性陈述,甲方(莱商银行)将追究乙方相关责任”,也就是说,评级公司在协议价格达成后要向其产品的购买者承诺和保证信用评级产品的质量。第五,由使用者付费,在不仅不增加企业负担、反而会提升企业贷款满足率的情况下,会激励起更多中小企业参与信用评级的积极性、主动性,有利于深度开发中小企业信贷市场。

(三)莱商银行先进的经营理念和健全的经营机制

尽管专业化的信用评级产品具有自身特有的比较优势,但并非所有的商业银行都能理所当然地成为消费者。这要取决于是否具有先进的管理理念和健全的经营机制。莱商银行作为区域性的商业银行,在资产规模、经营效益、业务拓展和管理方面取得了瞩目的成绩:2007年末,该行资产总额近130亿元,2008年全年新增资产16亿元;2007-2009年连续三年利润总额均突破3亿元,远远超过了莱芜市辖内的其他银行,2007年,该行的当年利润就已占全辖银行类金融机构的三分之一强。同样在2007年,该行在全国城市商业银行综合竞争力排名中名列第一,被评为“中国最佳中小企业服务品牌银行”、“年度最佳效益中小银行” 。2008年底,莱商银行中小企业信贷客户总数1352户,占全行单位客户总数的86%以上,全年累计向中小企业发放贷款107.97亿元,中小企业贷款余额达到63.25亿元,占全行贷款余额的80%。莱商银行的迅速成长、扩张,得益于它先进的经营理念和灵活的资金摆布,得益于其准确的市场定位――为地方中小企业提供融资便利,但繁重的中小企业信贷调查任务及其由此带来的风险,也促使其急需要一种新型、高效的信用评级系统予以取代,这客观上促成了它同山东华信资信评估有限公司的深度合作。

(四)人民银行在信用评级市场上的合理定位

在“莱商模式”下,当地人民银行作为评级市场监管者,主要做了以下三方面工作:寻找市场主体,为信用评级产品寻找合适的购买者和合格的生产者;协调双方达成有效的供求协议,推动评级付费方式由企业付费向银行付费方式转变;跟踪评级市场运行状态,在市场失灵时出面协调。

在信用评级操作初期,由于银行对中小企业存在严重的信息不对称,市场处于失灵状态,信用评级同样面临诸多难题。在此背景下,人民银行必须替代市场发挥引导、组织、调节和控制作用。在“莱商模式”中,发起人既不是商业银行也不是评级公司,而是人民银行。其间,人民银行多次向莱商银行推荐信用评级公司,并派专人向银行高层讲解信用评级知识。而在双方协议达成过程中,莱芜中支结合当地实际,经过反复论证和研究,在评级收费中引进了市场理念,引导莱商银行购买评级产品。同时,引导评级机构找准市场定位,确立了中小企业这一评级目标市场。人民银行之所以如此定位,目的还在于始终坚持以自律规范组织为主体完成日常管理,避免行政干预,尊重成员自主交易;运用违约率检验等市场手段激励评级公司提高评级质量,尽快优化培育市场权威;随着市场权威的逐步建立,逐渐弱化行政措施,最终实现评级市场的自主发展。但由于缺少立法保障,人民银行在征信管理中的角色和地位还不能得到完全保证。各方应积极敦促征信法律法规的出台,增强人民银行行使征信管理职能的权威性。明确征信监管的最小目标与可选择性目标,赋予各级人民银行在评级机构市场准入、技术认定、行业组织协调、信用评级质量检查、维护市场秩序等方面的职能,确保信用评级产品的质量,实行优胜劣汰,维护市场的可持续发展,为建设符合市场经济发展要求的新型信用机制保驾护航。

(五)信用评级市场的后续维护与延续

“莱商模式”中信用评级结果的有效期为一年。一年之后,大部分中小企业的信用评级基本结束,而逐步掌握信用评级技术,不断建立和完善其内部信用评级机制的莱商银行会不会抛开其合作伙伴,退出评级市场,走大型国有商业银行内部评级的路子呢?2009年,在人民银行的大力推动下,评级公司为莱商银行开展了复评业务,约有30余家企业参与了复评。而修正、调整和反馈信用评级结果成为双方延续战略合作关系的主要业务,由于先期已经掌握了这些企业的大部分信息,评级公司在做这部分业务中的成本大大降低,莱商银行只需要支付一定的维护费用就可以得到最新的经过修正或调查后的评级结果。在成本-收益的比较优势下,双方的战略合作关系得到巩固,市场机制得到延续。

五、结论

综上所述,“莱商模式”是建立在中小信用评级产品专业化生产和买断式消费的市场分工交易基础上的。中小企业贷款难与区域性商业银行难贷款是催生这一模式的基本动力。可以预见,未来一段时期内,中小信用评级产品的专业化生产和买断式消费将会成为中小企业信用评级市场的主流模式。但这一模式的推广和应用,还需要相对成熟的市场主体,以区域性银行业金融机构素质的提升、信用评级公司的发展和公信力的提升为前提;在此过程中,人民银行作为征信市场的管理者需要在市场形成、运行过程中发挥推进者和监督者的作用,也是不可或缺的。

参考文献:

[1]王敏.行政引导、市场主导:信用评级市场建设的策略选择[J].金融研究,2006,(5).

[2]中国人民银行济南分行课题组.从次贷危机看我国征信业的发展[J].金融发展研究,2009,(12).

[3]王敏.“俱乐部”机制:山东征信的逻辑起点和路径选择[J].金融研究,2007,(4).

商业模式的核心范文第5篇

PPP是政府和社会资本为开展公共设施建设和提供公共服务而建立的一系列合作关系。PPP项目多具有公共品或半公共品属性，投资金额较大、回收期限较长。在地方财政资金受限、管理运营能力不足等背景下，引入社会资本参与建设与运营的PPP项目，能够增加项目出资和融资来源，发挥社会资本项目建设与运营的优势，提高项目建设质量和运营效率。备受推崇的PPP模式市场前景如何？作为重要的融资媒介，商业银行能否找到“惬意”的参与方式？本文尝试对这些问题进行探讨，并提出建设性意见。

PPP 内涵及模式

随着规范PPP发展的政策文件陆续出台，中国PPP的内涵逐步清晰并明确下来。2014年，财政部基于缓解财政收支压力和降低政府债务风险的角度、发改委基于促进地方投资和经济增长的角度，分别提出了PPP的发展模式。2015年，国务院42号文对PPP发展模式达成了初步共识：一是解决了公私合作的法律关系问题，PPP是政府向社会资本购买长期公共服务，是平等的合同关系；二是明确了参与主体职责，在通过PPP提供公共产品的过程中，公共部门与社会资本要实现利益共享和风险共担；同时，PPP不是政府推卸责任的手段，政府仍有责任采取竞争性方式择优选择社会资本以保证供给质量；三是拓宽了社会资本的外延，将部分符合条件的地方政府融资平台也纳入了社会资本范畴，消除了前期部委之间的政策冲突。

当前，PPP主要应用在能源、交通运输、水利、环境保护、农业、林业、科技、保障性安居工程、医疗、卫生、养老、教育、文化等公共服务领域，以购买服务、特许经营和股权合作三种方式展开（见表1）。

PPP 与政府融资平台参与公共投资的差异

对于公共设施建设和公共服务提供，PPP项目和地方政府融资平台项目重合度较高，多具有公共品或半公共品属性，甚至部分PPP项目直接由平台项目转化而成，但两者存在着本质性差异：

参与主体不同。PPP模式下，社会资本是公共投资的主体，独自或与政府共同设立SPV，在合同期限内承担项目建设和运营职责，并与政府实现风险共担和利益共享。而平台模式下，平台公司是公共投资的主体，由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，统筹项目建设和运营。

债务主体不同。PPP模式下，社会资本或SPV通过市场化方式举债并承担偿债责任，主要偿债来源是项目本身运营所带来的收入；政府对投资者或SPV仅按约定依法承担特许经营权、合理定价、财政补贴等相关责任，并不承担偿债责任，即不纳入地方政府性债务范畴。而平台模式下，偿债来源除项目运营收入外，更多的来自政府支出，且政府对债务承担显性的或隐性的负债担保。

当前，全国地方性政府债务风险逐渐积累，为防范地方债务风险，在一系列清理与规范性文件的推酉拢融资平台公司的地方政府融资功能将逐渐被地方债与PPP所取代。

PPP 当前发展存在的问题

尽管各级政府在规范、推广PPP方面不遗余力，市场上却出现签约率偏低、叫好不叫座的质疑。财政部PPP信息平台中，截至2016年2月底，已处于执行阶段的项目仅有351个，占到项目库总量的5%；根据发改委统计，截至2015年底，首批329个项目签约金额仅接近1/3。当前PPP发展存在的问题仍不容忽视。

项目吸引力与可获得性不足。投资体量大、回收周期长、效益不明显是社会资本和金融机构对PPP项目的主要担忧。以发改委第二批PPP项目为例，单个项目平均投资额15.2亿元；其中，交通运输类PPP 项目平均投资额达到57.8亿元，学校、医院等公共服务类、生态环境类PPP 项目平均投资额在5 亿元左右，少量项目投资额也在3000～4000万元以上。模式角度，多以TOT、ROT等特许经营为主，投资周期一般在20～30年。效益角度，从收集到的正在推进或近期签约的PPP项目案例来看，内部收益率IRR多处于7%～8%左右；而当前，水利环境、公用事业等行业上市公司的平均利润率达到15%～20%左右，PPP项目周期内的预期平均收益率处于行业中下游水平。

政府“重融资、轻管理”倾向存在。地方政府债务攀升和经济增长放缓的矛盾是当前政府推广PPP的主要动因，尤其是PPP的融资功能成为地方政府稳增长的救命稻草，这使其存在“重融资、轻管理”的推广倾向。“重融资、轻管理”会对PPP推广产生如下不利影响：一是项目生命周期内论证不足，存在地方政府履约风险。二是延续传统行政管理脉络，缺乏项目风险共担理念。三是管理体制机制不健全，PPP运行的交易成本较高。

金融机构参与仍相对谨慎。在间接融资为主导的中国，金融机构尤其是银行是否积极参与PPP，将决定PPP的成败。而当前，在PPP法律和政府履约能力尚不健全的情况下，银行等金融机构介入则相对谨慎。其主要受制于以下四方面：一是期限长，PPP项目投资回收期长，资金需求规模大，对银行资金占用时间也长；如基础设施类PPP项目投资回收期一般为10年以上，长者30年。二是评估难，通常SPV是PPP项目融资的主体，而SPV项目公司可抵押资产少、现金流取决于未来项目收益，这与银行现行基于历史经营的信贷评估体系相背离；同时，项目参与者间的信息不透明和信息不对称也增加了评估的难度。三是风险高，在项目建设经营周期较长的情况下，来自项目投资者信用、项目市场环境等方面的风险因素增加，准确预测市场前景的难度增加。且同时，PPP项目受政策影响较大，在PPP法律环境不完善的背景下，政府换届可能会影响社会资本跟原来政府签订的一系列协议的执行。四是退出难，目前资本退出PPP项目的渠道仍较为有限。

商业银行参与PPP的对策建议

PPP业务策略选择建议

随着P P P 相关制度的完善、项目科学性和可操作性的增强，以及平台融资功能的剥离和地方政府稳增长诉求的推动，PPP进入重要发展机遇期，PPP模式将成为公共投资的主要补充方式之一。但考虑到PPP模式走向成熟仍需时日，建议商业银行选择发达区域、重点客户、优质项目积极介入。一是有利于增加综合收益。参与PPP项目除可获取利息收入外，还可以获取资产托管、财务顾问与咨询服务、现金管理等中间业务收入和资金沉淀，提高PPP项目的综合收益水平。二是有利于提升资产质量。现有PPP项目库总，80%左右的资金投向基础设施建设。作为平台融资功能的替代，PPP模式虽弱化或取消了政府信用担保，但项目承担了部分公共产品或服务供给职能，且收益具有稳定性，资产质量相对竞争性行业和民营企业仍相对较好。三是有利于优化资产结构。在制造业、房地产投资增速持续下滑背景下，参与优质PPP项目有利于商业银行调整信贷结构，降低对公信贷风险。此外，参与PPP项目有利于深化与政府及国有企业的合作关系，共同参与项目全流程运作。

总体参与策略及思路建议如下：

一是抢占先机，拓展优质客户。密切关注政策进展，加强与中央级地方政府的沟通协调，充分挖掘PPP市场机遇。加强项目储备，加大营销拓展力度，深挖客户需求，重点营销社会资本具有相关领域经验、项目经营性现金流稳定、回报机制和价格调整机制完备的优质客户和项目。

二是加强创新，降低资本占用。积极研究支持投贷联动模式，选择优质项目通过发放贷款和设立（参与）投资基金相结合，减少大额、长周期贷款带来的风险，并获取高于贷款基准利率的股息收益。完善PPP产品体系，制定配套综合营销指引，探索符合PPP业务特点的抵质押担保、项目管理、业务经营等模式。

三是强化能力，防范业务风险。强化能力建设，提升商业银行参与PPP项目评价、评估等环节的专业化能力。加强准入管理，甄选客户和项目，确保PPP项目参与各方符合国家PPP相关制度规定，符合商业银行所属行业授信政策。强化贷后管理，加强资金封闭管理，定期对项目财务状况、抵质押品情况、持续条件落实情况、政府资金管理和支付行为情况等进行跟踪检查。

PPP业务产品配置建议

根据PPP项目的不同环节，商业银行可为政府部门、社会资本和SPV项目公司提供不同金融服务。

PPP 业务风险防控建议

项目选择建议

PPP项目资金需求大、项目周期长、不确定性大。在满足商业银行行业授信政策的前提下，应优先选择收费定价机制透明、有稳定现金流的城市基础设施和公共服务项目。主要项目选择建议如下：

（1）项目符合财政部关于PPP的相关制度规定，符合行业、地区发展规划、环保等政策，取得相关批准（审批、核准、备案）文件。

（2）项目纳入财政部PPP综合信息平台项目库。优先选择中央或省级示范项目，择优选择通过物有所值评价、财政承受能力论证的执行项目。

（3）项目需有明确还款来源、经营现金流稳定，项目合同中须有明确的回报机制和收费定价调整机制。使用者付费和政府付费获得的收入需全额覆盖贷款本息；且政府付费部门应纳入同级政府预算，并按照预算管理的相关规定执行。

（4）项目资本金比率一般不低于项目总投资的30%。通过产业基金、股权性投资产品等方式进入的项目，对同一项目提供的股权类和债权类资金总额不得超过项目总投资额的80%。

（5）不得介入配套设施不完善及未通过价格听证机制的项目。

客户选择建议

PPP 贷款业务的借款人是满足财政部关于PPP相关制度规定的境内企业法人，包括社会资本或项目公司（SPV）。由于项目公司存续期短、难以满足商业银行贷款客户条件，PPP项目决策时需同时考虑社会资本资质。主要客户选择建议如下：

（1）社会资本至少具有3 年以上公共服务和基础设施项目投资和运营经验，具备行业技术优势，经营稳健。

（2）社会资本和项目公司股权关系清晰，均具有健全的组织架构和财务制度规范。

区域选择建议

区域经济水平和政府信用状况是参与PPP项目的主要决策依据之一。主要区域选择建议如下：

（1）项目位于直辖市、省会城市、计划单列市。

（2） 目位于地级市，需同时满足以下条件：对还款来源是政府支付为主的，综合考虑地方财政收入、GDP、地方政府负债等因素，地区生产总值在2000亿元以上，且地方财政一般预算内收入需在180亿元以上。

对还款来源是使用者付费为主的，除一般预算内收入、地区生产总值要求外，地方社会商品零售总额需在1000亿元以上。

其他风控建议

PPP 项目从立项、建设、运营、移交是个系统工程，不同环节风险因素存在差异且相互影响。商业银行需综合考虑项目全周期风险点，加强动态管理。

（1）注重贷（投）前管理。除对社会资本资金实力、申报材料的真实性、合法合规性进行调查外，还需重点关注：权利义务，如社会资本承担的责任、政府支付方式、风险分担方式等是否合理；交易条件，如项目回报机制、收费定价调整机制等；调整安排，如合同变更、展期、提前终止，项目新增、改扩建需求等；履约保障等。

（2）寻求充分的风险缓释。PPP模式下，贷款仅依靠自身资产为抵押，银行对项目发起人其他资产基本没有追索权。这要求商业银行在开展PPP业务时，需着重注意落实项目抵押物（如土地和在建工程抵押、收费权和应收账款质押等），并寻求其他风险缓释手段，如参与项目建设运营的社会资本提供完工担保、出具财务支持承诺、落实担保公司担保等。