企业的销售模式

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企业的销售模式范文第1篇

关键词 成品油 销售企业 创新营销模式

一、前言

成品油，是指通过对原油进行加工和生产而提炼出的轻质的燃料，类型主要包括汽油、柴油和油等，可以根据燃料的纯度等分为不同的品号，成品油是工业生产和人们生活中必不可少的能源。随着信息化和网络化技术的不断发展，成品油从生产到销售等方式逐步发生变革，成品油销售企业的经营管理理念也在不断更新和优化，他们逐步将传统的成品油销售模式转变为与网络和信息技术相关的销售方式，充分发挥自身优势，尽量提高市场营销竞争力，提高自身的营销水平。

二、成品油市场销售的现状

当前，国内较大的成品油销售企业有中石油和中石化，知名度高且具有较大的销售和经营团队，企业规模较大，占据了我国大部分的成品油经营市场。除此之外，还包括社会民营加油站、外资企业、地炼油销售企业等，加剧了成品油销售市场的竞争。传统的成品油销售，主要是通过生产企业直接向终端用户进行销售，也就是通常所说的“直销模式”，随着成品油批发销售与加油站零售模式的扩大化，导致很多国外的石油企业也逐渐在我国建设成品油零售站点，国外的成品油营销模式也逐步融入我国成品油销售市场中，对我国内地市场的成品油销售造成冲击，国内成品油销售的垄断模式被打破，给国内成品油销售带来了极大的挑战和压力。久而久之，国内坐商销售方式逐渐被淘汰，成品油销售竞争因素逐渐从石油资源转变为品牌、服务、价格和模式等一系列因素。[1]

三、成品油销售的创新策略

（一）成品油销售企业的管理机制和运行机制

成品油销售企业首先要建立和完善管理机制和运行机制，制定管理机制和运行机制之前要结合地域市场情况，对销售市场的信息和数据进行掌握和了解，并对自身的管理能力和营销能力进行评估，能够明确自身在当地成品油在市场竞争中占据的位置，然后制定明确的发展方向，在管理和经营过程中，要确保管理体制高效，运行机制科学流畅，每一个岗位都能各尽其责，高效运作，稳步提升企业经营的软实力。企业运行中，要建立人性化的管理模式，建立“能者上，庸者下”的良好用人机制；强化绩效考核管理，真正做到奖罚分明，以业绩和贡献论英雄，提升人力资源水平和质量。最重要的是要做到以市场为中心，以客户为导向；强化客户至上、服务无限的理念，创新服务方式，打造服务品牌，满足客户需求，努力拓展市场份额。

（二）石油资源整合平台

成品油销售企业往往会收集很多成品油消费客户的数据和信息。例如，在加油平台获得汽车的驾驶者信息、消费习惯等，通过加油平台与互联网系统合作，对消费客户的数据加以利用，实现消费客户与加油平台之间的交流和沟通。还可以将加油平台的促销活动、打折信息和油品及格、地理位置等与消费客户交流，将碎片化的数据信息进行联通，形成一种可读、可分享和可利用的数据信息，从数据的获取、保护、分享和应用上形成一种内部的信息系统。此外，可以利用当前快捷支付方式等进行支付，提高消费的效率；可以推荐银行卡、信用卡支付优惠，或者提供更便捷的微信、支付宝付款，提高支付的便利指数。

（三）利用客户端来提升服务质量

下载加油平台APP客户端后可以送加油卡、电子券或者红包、商品等形式，来促进消费，不仅可以提高支付的效率，为年轻客户提供便利的支付方式，还可以提高客户的积极性，针对性和灵活性更强，体现了销售的规范化和现代化。[2]在下载APP客户端软件后可以直接在自己的账号上充值，也可以通过自助方式进行办卡、查询、充值等，在该客户端平台上还可以投入相关性的广告，推出成品油销售的特色服务，并直接连接支付宝和微信等快捷支付方式，便于客户直接性支付。定期开展营销活动，如新客户引导、老客户预约、个人消费行为分析和顾客体验等，并推出特色服务，如汽车用品选购和保养维修等一系列服务。[3]推出特色服务的同时还可以采用赠送汽车行驶项目检测等服务。

（四）强化异业联盟跨界营销

随着电商行业的兴起，成品油销售企业可以与电商行业联合，形成互联网+加油平台，消费成品油只需要打开某电子商务网址链接就可以进入汽车配件、装饰、美容等购物平台，也可以通过加油来赠送相关的商品、加油积分换购商品等模式。在加油平台开展购物平台，油品和非油商品互动销售，实现加油平台与购物联合，即能促进成品油的销售，还可以促进商品销售，油非互动，油非联动，同步销售，共同提高。

（五）利用客户管理系统获取数据价值

为获取较多的客户信息，可以在加油站销售的信息平台或后台装置安装大数据客户管理分析系统，对加油的客户进行数据管理、监控、分析，通过分类对客户的销售分析，获得加油客户的类型、消费行为、车辆停留时间、车流量等数据进行挖掘，获得更高端目标客户，加强对目标客户的销售，有针对性地提供服务。例如，可以根据获取的客户数据和信息以及消费行为为客户提供针对性的服务，向客户推荐最新的打折信息和福利，为客户进行利弊分析，提供更优质的服务。同时，也可以根据客户的消费行为来针对性地选择其对成品油的需求和非油商品的需求。

（六）提升战略品牌价值

要想提高成品油销售的竞争力，首先要从成品油的质量和价格入手，提高成品油的质量，避免劣质油的融入。油品质量是企业发展的生命线，所以加强监督和监管，并定期对成品油进行测试和检查，奠定品牌价值提升基础。其次，重要的是要发挥自身的品牌效应，提升企业的软硬件营销水平，突出自身的品牌形象，实施个性化、超期望值客户服务模式，提高企业在市场中的竞争力。再次，要利用当前发展较快的互联网技术和媒体技术等打造自身的品牌，利用微信营销平台、广告媒体、网络信息等平台来关于自身品牌的信息和资讯，特别是在客户服务方面要做到“人无我有、人有我优”，打造战略品牌的黄金终端，树立良好的社会窗口形象，稳步提升企业品牌的知名度和美誉度。

四、讨论与建议

成品油企业的销售方式会随着时代的变革而逐渐发生变化，为了适应当前市场经济的快速发展和时代的不断进步，需要利用当前的创新理念和销售经营模式来进行创新营销，提高企业利润和发展质量。在激烈竞争的成品油市场中，只有体现出企业的品牌优势，加强企业自身的建设和品牌推广，并实时调整自身的营销策略和营销理念，打造专业的营销经营团队，提升自身的营销经营水平，才能与时俱进，稳健发展，在市场中占据重要位置。

（作者单位为中国石油北京销售公司）

参考文献

[1] 王旭东，孙培锦.整合营销――转变成品油销售业务增长方式的战略选择[J].国际石油经济，2010，18（4）：9-13.

企业的销售模式范文第2篇

关键词：直销模式；电子商务；零售商；空间组织；区域化

根据中国电子商务研究中心公布的数据显示，2013年网上零售市场的的交易规模达到18511亿元，2014年电子商务交易额达到28211亿元，同比增长49.7%。其中，天猫电商平台总的成交额为7630亿元，京东的商品交易额达到2602亿元，当当交易额达到了142.43亿元。本文通过收集并研究天猫、京东、当当等网上零售商的销售数据，初步讨论网上零售企业的空间组织结构特征及影响企业区域和内部空间组织布局的影响因素。文章研究表明，在网上零售企业的线上交易中地理因素和地理过程是影响网上零售企业销售额的一个值得关注的层面。网上零售企业的扩张遵循等级式发展的路径，对企业线上交易来说，经济发展水平决定信息基础设施的普及程度、物流配送和电子商务支付手段的完善程度，然而这些基础条件一定程度上决定了网上零售企业的商品销售规模和覆盖范围。信息化促使零售业的产品生命周期变得越来越短，这一趋势可能会重塑网上零售业的空间组织，网上零售业作为电子商务和信息化的产物，企业的发展模式与空间组织形式与特征必然会受到互联网经济的深刻影响。

一、传统零售企业的网上零售直销模式研究

近几年，网络购物借助具有强大生命力的先进电子交易手段逐渐被越来越多的中国消费者认识和接受，从而促使我国传统零售企业开拓网上零售交易市场，带动传统零售业的商品远优于的销售模式和空间组织形式不断发生变化，改变零售业原有的产业运行格局。电子商务的兴起和发展缩短了零售企业原有的生产网络和消费网络之间的连接距离，使得零售企业可以跳过层层的产品中间商直接将商品或者服务销售给消费者。

目前，通过对我国众多零售企业的实践总结可以将企业网上零售的直销模式分为三种，分为实体店铺为基础的营销网络、自建物流的直销营销模式和第三方物流模式。互联网的出现使得传统零售业电子商务变得可行，进而带来传统零售企业的商业运作方式发生改变。首先，针对一些拥有自身品牌效应和顾客忠诚度的零售企业，这类企业往往会采用线上和线下交易相互融合发展的商品运作模式，将电子商务和实体的零售店铺相结合，为消费者的购买提供网络渠道，从而满足消费者多样化需求，为零售企业获得更大的市场份额。其次，对于一些没有实体店铺的网上零售商，由于缺乏品牌的认同感和信任度，企业只能通过多样化产品种类来满足消费者个性化的需求，从而获得一定的顾客忠诚度和市场份额。一些小型的零售商由于自身企业的能力有限只能为消费者提供网上订货和顾客管理的功能，而商品的传递库存、订单和发货等服务只能借助第三方物流。

二、我国网上零售企业的空间格局研究

1.我国网上零售企业的发展现状

近几年，网上零售业发展迅猛，已经成为促进我国国民经济发展中的一个重要产业，在国民经济中的地位得到显著提升。2014年，我国网上零售业电子商务进入大规模发展、应用和运营的阶段，利用电商平台采用新型模式、新特征来增加。根据中国电子商务研究中心的监测数据显示，截至2014年12月中国电子商务交易规模达到28211亿元，同比增长49.7%。同时，中国网络零售市场交易规模在社会消费品零售总额中占10.6%，2013年达到8.0%，同比增长32.5%。其中，天猫平台总成交额达到7630亿元，占据2014年B2C交易市场份额的59.3%；京东全年交易总额达到2602亿元，占据2014年B2C市场份额的20.2%；苏宁线上交易平台实体商品交易总规模达到257.91亿元，占据2014年B2C市场份额的3.1%。各大网上零售电商平台的具体交易信息如图所示：

2.我国网上零售企业的空间组织特征及影响因素

在直销模式下，网上零售业的服务范围比其它一些通过中间商销售商品的企业更为广泛，从而促使网上零售企业的空间迅速扩张。网上零售企业的空间组织概括起来主要有以下及个人特点。首先，近些年来，尽管零售电商逐渐探索海外市场，在国外交易市场挂牌上市，但目前来看我国网上零售企业的服务范围主要是以国内零售市场为主。其次，我国网上零售企业的商品业务所及的地域范围受区域内经济发展水平的限制。网上零售业务覆盖区域的空间扩散能力受区域内的物流配送能力、消费习惯和文化等诸多区域性的因素限制，这就使得网上零售的直销经营模式受到阻碍，不能实现零售企业与消费者的“无障碍”交易，将零售商的服务限制在一个特定的地域范围内。第三，网上零售业的业务空间布局呈现等级式特征，通常表现在网上零售的商品和服务从大城市逐渐向小城市扩散，主要是由城市化和经济发展水平较高的市中心地区逐步向城市化程度较低的边缘性地区扩散。这种网上零售企业等级式空间特征产生主要是因为城市之间的资源分布和信息基础设施不平衡、各城市居民消费者对网上购物的接受程度不同以及城市内交通运输和物流条件的差异这三个因素。

我国网上零售企业采取直销模式，通过互联网与消费者直接达成交易，无论是企业采取实体店结合式营销还是自建或是借助第三方物流等直销模式，影响网上零售企业的空间组织分布主要有四个方面。第一，信息流对网上零售企业空间扩张的推动力较为显著，主要表现在网上零售商与消费者之间的信息沟通。不同地区的消费者对零售商品的消费习惯、消费文化、审美观和价值观等方面的差异会阻碍网上零售市场空间组织的布局，从而抑制零售企业的市场规模的扩张。第二，网上零售企业的商品种类对企业的空间组织发展趋势具有不同的影响力，对于一些虚拟式的数字化商品和服务，网上零售交易能够在网上直接完成，优质的产品和服务有助于网上零售企业的业务空间发展；对于需要进行实物交付的一般化零售商品，网上零售企业的空间范围会受到物流配送水平的限制，进而影响网上零售企业的空间组织分布。第三，直销模式下网上零售企业的发展会受到区域内信息配套设施水平的制约，跨区域的网上零售直销经营受制于目标消费者对信息配套设施的支持度和接受水平，因此解决网络支付问题和信息安全问题成为网上零售企业空间组织发展的关键。第四，网上零售企业直销模式下的仓储模式影响企业商品的销售规模，区位因素造成的网上零售商运行成本会影响网上零售商因不同的地理位置选取不同的物流配送方式，因此不同的商品仓储和物流配送方式成为制约不同企业空间组织和市场扩张的战略因素。

三、案例研究：天猫商城

1.天猫商城的基本情况

我国网上零售企业的线上或线下业务都呈现出一定的空间区域分布的规律，空间区域内的经济贸易和科技发展水平、文化与教育水平等因素影响企业在空间上的组织分布。以下以天猫商城为例，从天猫商城内的零售企业内部的空间组织着手，探讨天猫商城的组织分布特征。网上零售企业的空间组织指的是企业拥有功能性单位的数量、空间分布以及相互之间的联系方式。在互联网高速发展的条件下，网上零售企业成为典型的新兴企业模式，其中没有实体店铺的纯鼠标类的网上零售企业更是具有现在网络购物的时代特征，这类网上零售企业的空间组织形态与内部组织结构、零售企业的扩张性战略以及企业的产业链都会受到电子化信息时代的影响。

根据中国电子商务研究中心数据显示，截至2014年12月，在中国B2C开放平台式与自营销售的网络零售市场上，天猫排名第一，占据59.3%的市场份额，京东商城排名第二，占据20.2%的市场份额，苏宁易购名列第三，占3.1%的份额。天猫商城是典型的纯鼠标式的网上零售企业，至今没有开设实体性店铺。2008年天猫商城建立以来，作为一个综合性的商品零售网站，天猫商城成为B2C的虚拟再现。2014年2月19日，阿里集团宣布天猫国际正式上线，为国内的消费者提供海外直购的进口商品，2014年11月11日全天，天猫商品交易额达到571亿，超过500亿元的交易目标约14.2%，订单总量约为2.79亿。其中，利用无线端达成的成交额为243.3亿，占总交易额比重的42.6%，其中，有220多个国家和地区的约为3万件的海外国际商品参与销售，202个国家或地区的参与用户达成商品的交易。

2.天猫商城的空间组织特征

首先，天猫商城的目标消费者的分布范围是没有地域限制的，网上用户可以通过互联网进行选择零售商品、提交订单、进行网上支付，然后商家通过自建的或第三方物流进行选择性送货与发货。尽管天猫国际已经正式上线，但由于不同国家市场价格差异与地区配送能力的限制，使得天猫商城目前的主要营业额仍然集中在中国大陆各地区，可以看出天猫商城在跨国的购物成本、区域之间的配送能力和国际上差异的消费文化的影响下，业务范围受到一定的限制，还需要一定的发展才能真正打入国际零售市场。

其次，天猫商城的企业组织结构呈现扁平式的特点。天猫商城的总部设在杭州，分别在北京、上海、杭州等地设立分公司，将全国分为华北、华东等服务区域，覆盖全国，各天猫分公司同时拥有独立营销、产品服务和物流配送等功能的信息系统，与此同时，各分公司的信息系统是相互联系和互相联通的，合理为目标消费者选择发货服务区，以较快的物流满足消费者的需求。

第三，天猫商城作为一种利用电子商务信息技术的企业，在企业的空间扩张和业务的分散方面具有等级式特征，企业的空间业务分布主要是立足于经济发达的大区域，由区域内的中心城市逐步向周围一线和二线城市扩张。从天猫商城的业务区域范围来看，天猫商城的扩张版图已经覆盖了一二线城市，并已经逐步转移向三线以及农村零售市场。

3.影响天猫商城的空间组织因素

随着信息技术和互联网技术的不断发展，天猫商城空间组织受区域性信息配套设施、物流配送成本、消费者区域化文化和商品类别等的限制越来越大。这些限制因素具体可以分为以下几种：第一，天猫商城借助网络信息与用户达成交易，因此信息的流动会成为制约企业与消费者之间的主要因素，天猫商城的城市服务主要分布在东部比较发达的地区，在西北一些较落后的服务分公司较少，使得天猫商城的业务成交量多聚集在东部沿海地区，造成东西部业务分部的严重不平衡；第二，天猫商城中的零售业的商品分销往往需要借助一些基础设施，包括一些专业性的商品物流配送服务和仓储中心等，这就使得这些基础设施的建设成为制约企业业务扩张的主要因素；第三，我国是多民族国家，天猫商城的多元化商品是制约企业发展的重要因素，不断优化天猫商城的商品种类成为企业不断开拓网络零售市场的主要手段。

四、小结

零售企业的商业活动以及其空间分布格局一直以来是经济中研究的主要课题之一。随着我国新兴的信息技术和通信技术的不断应用和普及，网络购物对零售业的商品价值链、企业的商业模式以及企业的空间组织都产生了不可忽视的影响。网上零售企业这种能够越来越缩短产品的生命周期的新兴商业形态能够对企业规模式生产造成重塑企业空间组织的影响，使得零售企业在业务范围上能够跨越地界，实现零售商的无界式发展，使得网上零售企业的空间组织呈现空间分布的等级式特点，企业内部组织结构的扁平化趋势。

参考文献：

[1]胡朝举，谢汉池.网络销售冲击下传统零售业发展策略研究[J].商业时代，2013（33）.

企业的销售模式范文第3篇

莫斯科之所以宣布“外国移民12日起就可以重新回到零售市场工作”，是因为“自零售禁令实施以来，莫斯科的市场状况就越来越糟。该市零售市场上的食品和商品价格已大幅上涨，肉类和蔬菜价格涨幅尤高。零售禁令还造成了莫斯科各市场70%以上的摊位空置。”

如此严重后果不但“证明该法令并不适用”，实际上还揭示出这样一个事实，即充分的市场竞争并非人们利益之间的简单此消彼长，并非是部分人想像中的零和博弈，而是一种能够增进人们互利互惠程度，促进市场繁荣与经济发展并进而增进所有人福利的正和博弈；试图通过不公平市场准入的设置限制他人平等参与竞争，不但会损害他人及其他国家与地区的利益，同时也会反过来伤及自身，所以自身利益只能通过建立在充分竞争基础上的多方共赢得到维护，剔除市场竞争这一基础，维护自身利益也会成为空中楼阁。

莫斯科在禁令实施不到一个月时间内即宣布予以取消，也可见这一禁令在实施前并未经过充分的可行性论证。可显而易见的是，如果经过深思熟虑尤其是充分倾听专家意见，以及专家对禁令实施后市场前景作出的预测，这种明显有违市场经济规律的禁令就可能不会施行。这样一种禁令的施行不但对各方与公共利益造成损害，而且朝令夕改也损害政府的公信力，所以决策须经广泛论证，公共政策不能在一时头脑发热下作出，是莫斯科取消限制外国人从事零售业禁令给人们的又一启示。

用限制外地产品与外地人参与本地市场竞争的办法维护本地利益，其实也为我们国家有些地方所喜欢。我们国家有些地方总会有一种限制外地人进入本地劳务市场，限制外地产品在本地销售的冲动，并时不时地出台一些地方保护主义实质的举措。这样一些举措不但剥夺外地人和产品的同等竞争机会，实际也于本地人们和企业竞争意识的培育，于本地人们的进步和本地企业的长远发展不利，同时也影响本地经济的可持续增长与社会的可持续性发展，实际是一种为眼前小利与短期利益所蒙蔽的短视做法。

企业的销售模式范文第4篇

关键词:零售企业;物流绩效评价;评价模式;平衡记分卡

中图分类号:F252.5 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2010)09-0082-06

零售物流系统作为零售企业经营的重要基础条件,在很大程度上担负着“在适当的时间把适当的商品准确送达消费者手中”的重任。高效的物流管理有助于零售企业通过成本优势和顾客满意度的提高来获取并保持其竞争优势。因此,物流绩效的改进和提高对于零售企业整体绩效的改进和提高具有重要意义。然而,如果不能评价就无法进行控制;如果无法控制就无法进行管理;如果无法管理就无法实现改进(Harrington,1991)。通过物流绩效评价可使零售企业能够准确判断物流活动对其获取竞争优势的贡献,正确把握物流绩效改进的机会。鉴于此,确定符合零售物流管理发展要求的绩效评价模式能够指导物流绩效评价实践,为零售企业物流绩效改进提供依据。

一、平衡模式对于提升零售企业竞争优势的推动作用

模式是指“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式”①。从这个意义上说,绩效评价模式是进行绩效评价实践的某种参照样式,这种参照样式在一定程度上反映了评价实践所奉行的思想,或者说反映了指导评价实践的观念。评价模式一经确定,便会对评价系统的所有构成要素产生影响。

纵观企业绩效评价模式演进的历程,无论是以评价财务绩效为核心的财务模式、以满足股东需求为特征的价值模式,还是兼顾财务绩效和非财务绩效的平衡模式,每一种评价模式的产生都是在特定社会经济环境下、适应企业生存和发展要求的产物。因此,零售企业物流绩效评价模式的选择也必然要考虑零售企业所处的竞争环境及其发展的客观要求。

鉴于当前本土零售企业所面临的社会经济环境,笔者认为,以平衡模式作为零售企业物流绩效评价模式是较为适当的选择。因为平衡模式是一种以战略目标为导向,通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的提取来体现企业不同利益相关者的期望,从而实现企业价值最大化目标的绩效评价模式,其对提升零售企业竞争优势的推动作用体现在以下四个方面。

(一)以战略为起点,实现企业战略的显式化管理

绩效评价系统在企业管理中具有导向作用。“合适”的绩效评价系统可以引导和控制企业战略的实施,确保战略目标的实现。以财务指标为主的绩效评价方法的固有缺陷导致企业绩效评价与其战略目标的实现之间缺少关联。由于过分强调短期财务指标,往往出现企业战略的制订与实施之间相脱节的情况。在平衡模式下,绩效评价以企业战略为起点,通过对战略目标的层层分解实现企业战略的显式化管理。通过评价指标体系自上而下地将企业战略目标转换成阶段性的、具体的战术目标,并落实到每一个部门、每一个管理者和每一个员工,从而使高级管理人员明确达到长期战略目标的关键因素,各部门和员工明确各自所完成的任务对实现企业总目标的贡献,最终实现企业各部门和各层级在战略指导下的协调一致,进而实现整体利益最大化。平衡模式通过将绩效评价纳入企业战略管理的全过程,促进了企业战略制订与战略实施行动之间的平衡,使绩效评价的导向作用得以充分发挥。

企业进行物流战略管理时,也存在着战略制订与战略实施之间相脱节的风险。在平衡模式下实施物流绩效评价,可以将整个评价系统纳入企业的物流战略管理过程中,从而使物流绩效指标充分体现物流战略目标,进而确保绩效评价的结果能够反映物流战略的实施情况,为物流绩效的改进提供指导。

(二)兼顾主要利益相关者的要求,实现内部和外部的平衡

以财务指标为主的评价模式体现了委托―理论关于“股东利益至上”的原则。随着经营环境的变化,企业价值增值的资源不仅仅是财务资本,许多非财务资源,如劳动者的技能、政府社区的支持和新闻媒体的正面宣传等也发挥着重要作用。社会、群体、个人的利益越来越受到企业经营绩效的影响,同时又反作用于企业绩效。平衡模式的产生正是基于各利益相关者的要求和利益日益受到重视的大背景之下,强调在绩效评价系统中体现出不同利益相关者对企业的期望。这种对政府、社会公众、客户、供应商、员工利益相关群体要求的综合考虑,为企业创造和谐健康的生存环境提供了保障。

零售企业物流运作的利益相关群体至少包括所有者、顾客、员工、政府、环保组织。顾客需求的满足直接关系到零售企业的生存和发展;物流相关部门员工利益的满足则关系到其工作积极性与主动性的发挥,进而直接影响物流绩效;而政府、环保组织等监管机构对物流活动所产生的负面效应(如环境污染)所进行的监管和规制也会对企业的物流绩效产生影响。在平衡模式下,基于平衡记分卡思想所构建的指标体系能够将上述来自于外部和内部的各利益相关者的要求纳入同一系统,进行综合评价和分析,较好地兼顾了主要利益相关者的要求。

(三)兼顾结果和过程,保持结果与动因的平衡

以财务指标为主的绩效评价模式侧重于对企业经营活动的成果或结果进行评价,而忽视了企业经营活动过程本身的运行和发展趋势,结果评价的滞后性使其不能有效地对企业的经营活动进行及时的监督和调控(马璐,2004)。面对竞争加剧、客户需求不断变化和经营风险加剧的不确定性环境,企业管理者需要更加及时和全面地掌握企业经营过程的绩效信息,以支持企业战略目标的制订、战略计划的实施和适时调整。在平衡模式下,通过多角度、综合性的指标体系,不仅能够系统地反映企业前一阶段经营活动的结果,而且能够反映企业产生结果的动因,并且在一定程度上反映企业经营的未来发展趋势,从而有助于管理者及时发现问题,实施过程控制,引导绩效结果。

零售企业的物流绩效评价既要反映物流活动的结果,即物流活动为企业带来的效益,同时又要监控物流活动的过程,因为合理统筹、衔接良好的物流活动过程是产生良好结果的重要影响因素之一。平衡模式强调结果指标和过程指标的综合运用,因而能够较好地兼顾对物流活动过程绩效和结果绩效的评价。

(四)兼顾财务和非财务指标,体现长期绩效和短期绩效

如果绩效评价仅仅意味着对历史结果进行综合回顾,那么从管理的角度考虑,这种评价几乎没有任何价值(Bredrup,1995)。许多学者都曾经指出,通常情况下,企业所使用的指标,特别是一些会计指标,实际上是对过去状况的描述(Chakravarthy,1986;Eccles,1991),而一种有意义的绩效评价应该是面向未来的,应该更加关注绩效的改善(威廉姆斯,2002)。因此,财务指标虽然是评价企业绩效的一个重要方面,但却无法涵盖所有的绩效内容。由于其偏重于反映企业内部因素对经营绩效的影响,并且过于依赖会计报表而具有滞后性,财务指标体系无法对外部环境作出评价,从而不利于企业分析自身优势和劣势、发现外部的机会和威胁。

动荡多变环境下企业生存发展所要求的绩效评价指标体系应该是以财务指标为基点,以非财务指标为补充,能够从不同角度反映企业的短期利润和长期利益的综合性指标体系。在平衡模式下,非财务指标是绩效评价指标体系的重要组成部分,适应不同企业的特点。这些指标分别从客户、员工、供应商和政府等方面体现了财务绩效的驱动因素,反映了企业通过经营管理系统而获得的内因、过程和无形资产方面的积累,能够比较有效地衡量企业持续发展的优势。

物流活动对零售企业的当前利益和长远利益都有贡献。从短期来看,高效的物流活动能够提高效率、降低成本;从长期来看,物流绩效的提高有利于顾客满意度的提高,因而可以增强零售企业的竞争力。在平衡模式下,通过财务指标和非财务指标的结合,能够从不同角度反映物流活动对零售企业的当前贡献和长期贡献,进一步辨析零售企业财务绩效和长远利益的物流驱动因素。

二、零售企业物流绩效平衡记分卡的基本结构

平衡记分卡(Balance Score Card,简称BSC)是平衡模式最具代表性的思想,由罗伯特・S・卡普兰(Robert・S・Kaplan)和戴维・P・诺顿(David・P・Norton)于20世纪90年代提出。作为一个以企业战略为基础、以因果链为分析手段而层层展开的战略性综合评价系统,平衡记分卡的整个指标体系从战略目标出发,形成一个层次分明的网状结构,而贯穿这一网状结构的内在逻辑是一系列因果链条,从而使整个体系目标明确、逻辑清晰、易于贯彻和执行(李春瑜、刘玉琳,2005)。此外,BSC将看似相互独立但却都与企业增强竞争力相关的要素浓缩在同一份管理报告中,使管理者一目了然,并且通过迫使管理者同时考虑所有的运营指标而在很大程度上避免了次优化行为(Ghalayini,Noble,1996)。

(一)物流绩效平衡记分卡的维度

卡普兰和诺顿对平衡记分卡的研究是以制造企业为对象的。但是,随着BSC在各种类型的企业甚至各种职能部门中的应用,管理者和研究者们发现,不同的企业或者部门由于其使命不同,所选择的利益相关者也不相同,因此导致平衡记分卡对战略进行分解的角度也存在差异,从而产生了不同的平衡记分卡结构(魏琴、方强,2005)。此外,平衡记分卡将焦点集中在四个方面研究企业战略和绩效评价,为组织提供了更为平衡的视点,兼顾了各方利益相关者的要求,有利于企业的持续发展(Epstein,Manzoni,1998)。然而,仅仅将关注焦点集中于四个维度,在一定程度上限定了关键成功因素的识别范围,某些重要的关键成功因素有可能超出这四个维度(赵莹、秦青,2003)。实际上,平衡记分卡的四个方面应被看作是一个模型而不是一种约束,在实践中,企业对它的使用很少低于四个方面,根据产业环境和经营单位的策略,有可能需要增加一个或多个方面(卡普兰、阿特金森,1999)。因此,在构建平衡记分卡、识别关键成功因素时,可以根据企业、经营单位或部门的特征和具体情况,在BSC结构中酌情增加一个或多个必要的维度。

基于企业物流系统的特点,笔者认为,除了财务、内部流程、顾客、创新与成长四个维度外,还应在物流绩效评价的平衡记分卡模型中加入一个维度,即“社会责任维度”。企业的社会责任是一个较为宽泛的概念,通常是指企业通过企业制度和企业行为所体现的对员工、商务伙伴、客户(消费者)、社区、国家履行的各种积极义务和责任,是企业对市场和利益相关者群体的一种良性反应,也是企业经营目标的综合指标,它既有法律、行政等方面的强制性义务,也有道德方面的自愿行为(屈晓华,2003)。对于企业的物流活动而言,重视并承担社会责任更主要体现在环保和生态方面。因为物流系统运行的结果除了服务、效益等正面产出之外,还有可能产生环境污染这一负面产出,而政府、环保组织等监管机构日益关注企业物流系统对环境的影响,所以,他们是企业物流活动不容忽视的利益相关者,重视其要求有利于企业的长期发展。Mcintyre等学者(1998)指出,尽管物流绩效是一个日益受到关注的研究领域,并且很多企业迫于外部压力重新审视了其以顾客为导向的评价系统,但是,已有的研究并没有对新的外部压力――环境给予足够的重视。所以,在构建物流绩效评价系统时,除了建立有关物流功能的评价指标之外,来自于环保方面的压力要求企业能够建立与生态、环境相关的评价指标。环保指标的这种重要性主要源于利益相关者对环境改善的要求并且希望能够看到这种改善确实发生(Azzone et al,1996)。

因此,针对零售企业所构建的平衡记分卡是一个以物流战略为起点,包括财务、流程、顾客、学习与成长、社会责任(主要是环保和生态方面)五个维度的基本结构(如图1所示)。

1. 财务维度。经济效益是经营效果的深化,是企业投资者追求的目标,也是债权人及社会所期望的结果。零售企业属于典型的盈利型组织,无论其使命如何,追求利润最大化是其最终目标。物流活动对零售企业竞争优势和核心能力的影响最终将体现为财务绩效的增长,也就是说,物流绩效的提高最终会通过企业的财务绩效反映出来。财务维度指标设置的一个重要目的正是为了监控物流活动对财务方面的绩效贡献。同时,物流设施、设备、存货等是企业资产的重要部分,投资人在物流资产方面的投入必然期望获得一定的回报,因此,评价存货等流动资产如何能够快速周转以及固定资产如何能够产生投资报酬的指标应该包括在财务维度中。此外,物流作为“第三利润源泉”的作用是相对于“第一利润源泉”和“第二利润源泉”而言的,按照政治经济学的观点,流通环节并不产生价值(李文利,2004)。所以,在企业销售收入一定的情况下,物流成本的节约实际上变相增加了企业的利润。因此,有关成本控制方面的指标也应包括在财务维度内。具体而言,财务维度包括与物流资产利用、盈利或收益、成本控制等方面有关的指标。

2. 顾客维度。顾客是零售企业生存和发展的基础。企业物流是连接产品供应与消费需求之间的桥梁,只有了解顾客并不断满足其不同层次的需求,产品价值才能得以实现,企业才能获得持续增长的经济源泉。而物流本身是一个服务过程,无论是存储、装卸、搬运,还是包装、流通加工、甚至配送,都是通过物流服务为顾客提供价值增值的。在买方市场条件下,令顾客满意的物流服务水平已经成为其采取购买行为的重要考虑因素。因此,零售企业是否能够为顾客提供全面、高效、甚至个性化的物流服务,以获得较高的顾客满意度和忠诚度,是其物流绩效的重要表现。顾客维度评价指标的设置正是为了监控零售企业物流系统对外界顾客需求变化的反应能力。因此,平衡记分卡的顾客维度包括与物流服务质量和顾客满意度有关的评价指标。

3. 内部流程维度。零售企业物流业务流程的效率和效果在很大程度上决定了其在物流方面的核心竞争力。因此,内部流程维度指标的设置是为了评价物流业务流程的运作绩效,尤其是那些对客户满意度具有较大影响的物流业务过程的运作绩效,其评价的重点是构成物流系统的各个功能子系统的运行状况。此外,几乎每一项物流活动都需要有信息作为支撑。物流活动涉及到大量的销售、库存状态和运输状态等方面的信息共享(La Londe,Masters,1994),所以,尽管信息系统本身并不能增进物流绩效,但良好的物流信息管理系统能够改善物流管理活动,从而降低物流成本、增加价值(宋华,2007)。从这个角度而言,物流信息系统的水平以及企业对其运用的能力对物流流程的运作效率和效果有着重要影响。因此,内部流程维度除了包括与包装、装卸、运输、保管、流通加工等物流功能子系统的运行绩效有关的指标之外,还包括评价物流信息系统水平和运作绩效的指标。

4. 创新与成长维度。尽管顾客维度和内部流程维度已经着眼于企业发展的物流战略层次,但都是将评价重点置于企业物流的现有竞争能力上。零售企业短期竞争的成功固然重要,但要想在激烈的竞争中立于不败之地,就必须在客户满意和内部业务过程方面进行持续的改善,提高开发和完善新的物流服务、新的物流流程整合思路和方法的能力。这种改善、创新和学习的能力直接关系到企业的长期价值。创新与成长维度指标的设置正是为了评价企业在物流方面不断创新,不断发展,以增强企业在物流方面的长期竞争优势。但是,企业在物流创新与成长方面的能力有赖于从事物流活动的员工,即物流人员的能力和素质。这就要求企业努力提高物流人员学习能力、创新能力和实践能力,注重团队建设,增强团队合作与团队学习能力,培育学习型组织,为企业的不断成长做好物流人才的储备。因此,创新与成长维度具体包括与物流人员的能力素质、内部学习环境和物流创新能力等方面相关的评价指标。

5. 社会责任维度。企业在赚取利润的同时必须主动承担各种社会责任,以保持与社区、政府等利益相关者的良好关系。其中,改善生态环境和减少污染是企业从事物流活动时不可忽视的问题。要做到这一点,就要求零售企业在物流运作过程中尽可能地避免和减少废弃物的排放,提高能源和资源的利用效率,尽可能地提高物流活动的绿色程度,以争取得到社区、环保组织和政府等机构对企业在环保方面所作努力的认同,为企业的长远发展创造良好的外部环境。社会责任维度指标的设置就是为了评价企业与社区、政府等利益相关者之间的关系,主要包括诸如环境保护、资源利用、能源消耗等物流绿色程度的评价指标。

(二)物流绩效平衡记分卡的因果关系链

在评价物流绩效的平衡记分卡基本结构中,以上五个维度并非简单的指标体系集合。各个维度之间存在着内在的因果关系链,体现了物流绩效驱动因素和最终结果之间的关系(如图2所示)。对于零售企业这一盈利性组织而言,其战略的最终目标是追求企业价值的最大化,即长期利润最大化。作为企业子系统的物流系统,其管理和运营最终也要服务于这一目标。因此,物流战略的落脚点仍然是长期财务绩效的提高,也就是说,财务维度代表了企业物流战略的长期目标,即从投资于物流系统的资本获得回报。顾客维度则将企业的物流战略转化为以顾客和市场为基础的具体目标,顾客满意度和忠诚度提高可能导致的重复购买行为所带来的收益,最终将会体现为财务绩效。内部流程维度关注的是为了满足股东与顾客的目标和需求所必需的“表现卓越的关键物流流程”,高效的物流运作流程除了通过降低物流成本、提高物流投资回报直接提高财务绩效之外,还可以通过为顾客提供更多的价值而提高其满意度,进而间接地贡献于财务绩效。创新与成长维度、社会责任维度则是保证财务、顾客和内部流程的目标得以实现的基础框架。持续的学习、创新与成长为改进和优化内部流程、更好地满足顾客需求提供保障;承担社会责任,与社区、政府等利益相关者保持良好的关系,可以为企业的长期发展创造良好的外部环境。因此,后两个维度为前三个维度提供支持,是这三个方面的推动力量。通过因果关系链,以上五个维度被整合为一个完整的、相互关联的系统。

注释:

①中国社会科学院语言研究所词典编辑室:《现代汉语词典(第5版)》,商务印书馆,2005年6月出版。

参考文献:

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[6]【美】罗伯特・S・卡普兰,安东尼・A.阿特金森.高级管理会计[M].吕长江主译.大连:东北财经大学出版社,1999.

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[11]Bredrup,H.,1995,Background for Performance Management.in A. rolstandas(ed)Performance Management:A Business Process Benchmarking Approach,London: Chapman & Hall.

[12]Christopher,M.,Payne,A.,Ballantyne,D.,1994,Relationship Marketing: Bringing Quality Customer Service and Marketing Together, Butterworth-Heinemann, Oxford.

[13]Eccles ,Robert G.,1991,"The Performance Measurement Manifesto",Harvard Business Review,Jan/Feb, Vol. 69 ,Issue.1, 131-137.

[14]Epstein,Marc.,Mansoni,Jean-Francois., 1998,“Implementing Corporate Strategy: From Tableaus de Bord to Balanced Scorecards”,European Management Journal, Vol.16,Issue.2, 190-203.

[15]Ghalayini,Alaa M., Noble,James S.,1996,"The changing basis of performance measurement", International Journal of Operations & Production Management,Vol.16,No.8, 63-80.

[16]Harrington,John K.,1991,Business Process Improvement,New York, McGraw Hill.

[17]La Londe, Bernard J., James M. Masters,1994,"Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century", International Journal of Physical Distribution and Logistics Management,Vol. 24,No. 7,35-47.

[18]Mcintyre, Kristie;Smith, Hugh A.; Henham, Alex; Pretlove, John., 1998 ,“Logistics Performance Measurement and Greening Supply Chains: Diverging Mindsets”,International Journal of Logistics Management, , Vol. 9 , Issue 1, 57-68.

Research on the Appraisal Pattern of Logistics Achievement Promoting Retail Business

Competitive Advantage

Li Wenjing

(School of Business Administration, Northeast University of Finance and Economics, Dalian 116025, China)

企业的销售模式范文第5篇

在现阶段和可以预见的未来，销售工作始终是企业所面临的中心任务和巨大挑战。

随着竞争的日益加剧，“销售”一词已经包含了许多新的含义，仅靠这个词已经很难概括现代商业环境中销售模式的巨大差异。

传统意义上的销售模式相对简单，只有一个维度，绝大部分的销售取决于人际关系——客户与供应商谈判，销售人员借助于面对面的交往及其个人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情况下，销售人员的成功销售仅取决于招待费用及产品价格。

近年来，很多客户开始重新思考自己应该如何与供应商进行交易，并推出了“流程再造”等举措，客户的采购工作开始变得越来越专业。与此同时，客户也开始制定各种各样的方法来评估采购的有效性。其结果是：采购部门在选择供应商时承担着极其繁重的工作。可以说，今天，真正影响销售的战略需求的是成本、效益，而不是免费的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客户去限制而不是扩大供应商网络。在过去，客户一般把内部成本、效率与采购价格分割开来，降低生产、物流成本是企业内部的工作任务，降低采购价格是他们对所有供应商的期待。供应商之间的竞争越激烈，采购价格则越低。但是，随着竞争压力的加大，企业正在进入微利时代，客户逐渐意识到通过缩减供应商网络并与少数战略性供应商密切合作才会带来利益——通过这种方法，客户可以实现整体较低的供应链成本，即不再通过供应商之间的竞争来获得低价，而是通过与供应商一起合作来降低整体成本。

当然，这并不意味着“旧模式”已经不复存在，而是说，我们现在有更多的销售模式需要考虑并加以选择。其中，任何一种销售模式的有效性都取决于客户的需求。

随着客户与供应商之间的关系逐步发生演变，很多新的销售模式已经纷纷涌现。尤其引人注目的是，当客户的需求变得越来越复杂时，他们需要供应商的销售人员运用咨询的方式来为其组织增加价值。

二、销售模式类型

表1是当今最为常见的几种销售模式。需要提醒的是，相对复杂的“顾问式”销售与“增值式”销售未必比其它两种销售模式更好，关键是，企业需要使其销售模式、薪酬体系与客户的最终目标相一致。此外，销售模式与产品种类也有关系。再者，由于存在不同的细分客户群、销售渠道和客户类型（规模及实力），同一个企业有时同时运用几种模式也很正常。

·“交易式”销售

运用这种销售模式时，价格是唯一起作用的因素。此时，客户一般知道自己需要什么产品，只是在寻找最为合适的价格。可以认为，这种销售模式是常规的单一销售模式，在某些情形下，它依然是一种不错的销售模式。零售业的销售模式大体都可以归入这一类。

·“利益式”销售

运用这种模式的销售人员不仅在价格上做文章，还通过比较产品特征、优缺点来帮助客户做出恰当的选择。当供应商之间的产品差异很小时，销售人员也会借助于自己的客户关系来进行销售。目前，这种模式在很多产品领域依然适用（如低端电子产品、药品、办公用品等）。

·“顾问式”销售

运用这种模式的销售人员会分析客户需求并提供建议来帮助客户做出选择。典型的例子是分析、比较产品生命周期总成本和初次购买价格。“顾问式”销售模式在如何销售、如何交付或如何使用等方面会经常随客户的不同而有所不同。对“顾问式”销售和“增值式”销售（见下文）来说，组建跨职能销售团队的做法越来越普遍，即通过组建销售团队来一起为客户提供服务，软件类销售大都采用“顾问式”销售模式。

·“增值式”销售

采用“增值式”销售模式的销售人员不仅为客户提供建议，而且会主动按照客户的需求为其提供或完善解决方案，甚至为满足客户需求提供量身定制的解决方案。该类销售人员的信念是：帮助客户解决问题远比销售重要。

应该设法成为客户的合作伙伴，如此，你才能成功运用“顾问式”销售和“增值式”销售模式并给客户真正带来利益。

三、薪酬体系与客户需求和销售模式的匹配性

现在，问题在于，我们在为“顾问式”和“增值式”销售人员提供薪酬时，常常只考虑到他们的主要技能（成功销售并完成指标），但事实上，这两种销售人员需要更宽、更广的技能。举例来说，如果你是销售经理，客户是大型国际零售连锁店，那么，该客户不仅需要你提供合适的价格，更重要的是需要你与它一起协作来完成下述工作：

·为满足该客户的需求，提供量身定做的包装方式。

·建立电子数据交换系统（EDS），以便于监控库存。

·及时补充库存，满足客户的实时库存要求。

·帮助客户进行分类（管理客户库存，陈列自己及竞争对手的产品）。

·如果需要，可专门设计产品线及产品来供客户独家销售。

上述内容要求销售人员既要具有传统的销售能力，又要具备现代业务顾问能力。这类销售人员的薪酬方案应与传统的销售佣金体系有所不同。

事实上，这种“增值式”类型的销售人才比较稀缺，只有少数销售人员拥有这种素质。因此，相应的薪酬体系也必须与这种类型的销售模式相匹配，如表2所示。对这种销售模式来说，最有效的薪酬模式是提供高收入水平，其基本工资与其成功所必备的素质挂钩，风险报酬部分则设计在中等水平。

四、销售薪酬体系设计

销售模式的差别、持同种销售模式的销售人员的区别（如动机、个性特点、技能）都必须体现在“薪酬体系”中，应确保销售薪酬体系具体且具有导向性。

与其他职能部门的薪酬体系相比，销售人员的薪酬体系更加需要“量身定做”。这在很大程度上是因为销售模式以及最终结果比较容易衡量。因此，可以应用非常具体的薪酬体系和绩效指标来指导各种模式的销售岗位。

现在，我们一起来回顾一下上述四种主要销售类型，并分析如何针对每一种销售模式来设计具体的薪酬体系以达成最佳效果。

1、“交易式”销售

关于这种类型的销售模式，其薪酬应直接与销量或利润挂钩。在“交易式”销售模式中，“佣金型”体系最为常见，多由销量驱动，薪酬一般按月支付。随着互联网和电子数据信息交换系统（EDI）的普及，很多领域的“交易式”销售岗位会逐步减少。试想一下，当计算机系统能够提供更详细的产品资料并且可以比人更准确地处理订单时，谁还会通过“人”来报价呢？

2、“利益式”销售

这比“交易式”销售更进步了一层，相应地，薪酬体系必须兼顾到销售人员的工作经验及其拥有的产品知识，同时也要兼顾其在职年限及客户管理能力。对于这种销售模式，销售目标通常设定在比往年更高的水平之上，其激励机制不仅要考虑销量，也要考虑产品组合。对于这种销售模式，所采用的主要是基于“配额”的薪酬体系。

3、“顾问式”销售

对于该类型的销售人员来说，其薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标挂钩，并与特定的市场目标挂钩。由于目标是长期的，薪酬体系的时间跨度往往是“季”度或“年”度。销售目标的形式更加自由，更多，多数以特定客户群体的需求为基础。其薪酬体系由包括销售额、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素决定。

4、“增值式”销售

这是一种高层次的销售模式，对应的销售薪酬体系一般由长期的、里程碑式的成果来决定，例如，逐步从客户的所有供应商群体中脱颖而出，该类型的销售人员一般是国内或全球客户经理，因为企业往往把自己的最佳销售人员分配给最重要的客户。该类销售模式的薪酬体系应直接反映了销售人员为实现公司的战略目标所做的贡献水平。

五、影响销售薪酬的其它因素

除了销售模式对薪酬体系有重大影响外，按照特定需求和人才供需状况来完善销售薪酬体系也很关键，成功的薪酬体系必须能够反映：

·市场和行业薪酬趋势。某些行业的平均薪酬水平要高于其他行业，比如，软件业销售人员的平均薪酬水平要高于半导体业。实际上，软件销售可能不需要很多的技能，其薪酬水平较高只是因为该行业有高薪的历史。

·人才的可获得性。稀缺也会提高人才的价格，例如，具备医疗专业背景的医药代表现在非常稀缺，而新药物治疗的迅速应用、推广又使企业强化了这种需求，这就使得具备医疗专业背景的医药代表必然能够获得较高的薪酬水平。

·素质特征。大量的研究表明，杰出的销售人员拥有独特的素质，这使得他们表现得与一般的销售人员有所不同。事实上，技能和知识类的素质是很重要，但其它一些容易受忽视的特质（如个性、动机和行为）却更加有助于创造高绩效。所以，为特定素质类型的销售人员支付更多的薪酬是值得的。

·团队贡献。在采用“顾问式”和“增值式”销售模式时，销售人员是销售团队的一员，销售成功与否经常取决于多个职能部门的协作和努力（如市场、财务、销售支持和技术支持人员）。为了促使团队中的其它岗位上的员工为销售做出更大贡献，很多企业发现，为这些支持岗位制定销售激励方案也很有价值。在制定这些人员的薪酬体系时，可以考虑适当增加激励因素，这对团队获得成功是非常有帮助的。

·文化环境及其影响。文化环境也会对企业的“薪酬体系”有重大影响，例如，高科技企业的销售人员可能非常期望得到股权，批发商的销售人员可能期望得到款式流行的轿车，保险业的销售代表可能期望得到去海外旅游或参加研讨会的机会……企业必须尊重这些文化环境下的需求特点，否则，其薪酬体系可能难以发挥应有的作用。

六、制定有效的销售薪酬体系

整体来说，在设计薪酬体系时，企业必须从长计议（请参考下图），确保所制定的销售薪酬体系合理、有效。

依据上图，企业可以逐步设计出一套合适的销售薪酬方案。实际上，当销售模式与客户的期望发生变化时，传统的薪酬体系规划方法会遇到挑战，只有完成上图中所有需要反映的内容，才可能全面把握薪酬方案的本质，也只有这样，销售薪酬才能成为支持图中所有销售竞争力要素的工具。