全面成本管理解决方案
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全面成本管理解决方案范文第1篇
去年12月，光大银行启动了核心系统与管理会计项目。据悉，此项目在银行总账设计及内部财务管理多个模块同时上线等方面都开创了国内银行业的先河，其中的总账管理更堪称是全国第一，对中国银行业的风险管理和信息化建设起到了重要的示范作用。这一项目集中了SAP、埃森哲和联想等几大巨头，由他们组成的联合团队共同完成实施。其中，联想IT服务（现联想亚信）为总包商，SAP作为解决方案提供商为光大提供SAP银行业管理解决方案，光大银行旨在利用SAP的银行业解决方案推行全面成本管理，提升财务管理能力，努力适应“大总行、小分行，大分行、小支行”的扁平化管理需要，并优化信贷风险管理、管理会计、新一代核心系统等事关全行持续、健康发展的重要环节，以迅速实现投资回报。
此次上线的管理会计（一期）是整个管理会计项目的一部分，主要包括银行总账、应收应付、资产管理、成本中心会计、内部订单、利润中心会计、薪资管理、资金后台、数据仓库等部分，解决的是财务流程标准化和成本管理两大问题。从2004年7月份到年底，光大银行将逐步推广和实现下一期的SAP银行解决方案，并使之逐步得到应用。
85亿美元
全球应用部署软件市场在2003年增长了4.4%，达到了70亿美元，2008年该市场将以4%的复合年增长率扩张，市场收入将超过85亿美元。
13亿元
目前，上海从事互联网游戏运营的企业有20余家，正在运营和即将运营的网络游戏超过30款，注册用户超过2.2亿，平均同时在线人数超过100万人。2003年，上海网络游戏销售收入约为13亿元，实现利润6亿元，比2002年约增长200%和250%,同时给电信、IT、媒体及传统出版带来150亿元的相关收入。
1.8%
据WebSideStory最新的调查数据显示，由于激烈的市场竞争以及IE自身问题，微软IE浏览器的市场份额在过去的三个月中下滑了1.8%，已降至目前的93.7%。而Netscape/Mozilla的市场份额已经达到5.2%，增长1.7个百分点；而Opera浏览器的市场份额也增长了0.1%，达到1.1%。
5.09亿
今年第一财季，甲骨文总赢利达到5.09亿美元，合每股10美分，与上年同期4.40亿美元赢利相比，增加了16个百分点，每股增加8美分。本财季营收为22.2亿美元，与去年20.7亿美元相比提高了7个百分点。
全面成本管理解决方案范文第2篇
信息化对于餐饮企业的主要意义集中体现在“提升运行效率、提高管理效益”两个方面，一方面，借助信息平台通过规范运行流程，实现运行与服务流程的流畅与高效; 另一方面，通过数据分析和流程控制，实现管理效益。实际上，成本控制正是餐饮信息化的重要价值所在，也是实现管理出效益的主要手段，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算体系，可以科学化管理物资的进、销、存。
如何建设
成本管理系统
成本管理信息系统的建设不是孤立的，企业需要从产品选择、资源配置、制度建立、执行监督等多方面扎实工作，只有这样，才能将餐饮成本信息化管理工作引向深入并最终取得成功。
首先，选择稳定、适用的产品是关键。以中餐为主要业态的中国餐饮，具有独特的业务流程，行业特点明显。照搬国外或采用国内通用的解决方案行不通。专业的软件公司推出的专业化解决方案是长期结合中国餐饮运行实际需求形成的，因而更适合企业的现实需求。目前，国内具有完整解决方案的软件公司并不多，多数小软件公司或软件工作室的产品只停留在前台运行流程层面，对于后台管理乃至连锁化管理还缺乏成熟的产品。餐饮企业在选择产品时，应多调查、多研究。产品选择不当，不仅造成投资损失，更重要的是一旦实施受阻，会打击企业信息化的信心和决心。
其次，需要优化人力资源配置和岗位调整。餐饮企业在信息化建设时需要进行投资，也就是需要花钱，这点大家都非常容易理解，但是，面对信息化建设需要设立一些新的岗位、增加一些人力成本时，有人不理解。实际上这并不矛盾，新的管理手段需要通过优化人力资源和岗位调整来适应，这样才能保证良好的执行，这个优化的过程就是优胜劣汰的过程和效率提升的过程，最终会节省人力资源。
比如，成本管理信息系统的实施需要增加“成本信息管理员”专职人员，来协调前厅经理、后厨总厨、仓库管理员及财务人员，确保成本系统的正常运行。后厨开发出的新菜，在销售前需要定价，厨师长需要向“成本信息管理员”提交菜品成本卡，由信息系统根据当前材料价格计算出该菜品的成本，这才能给该菜品科学定价，同时，只有在电脑中完成菜品添加和成本卡的输入，所销售的菜品才能执行自动减库操作，如果没有专职岗位，则职责不明，系统一旦不能做到实时更新，则运行结果的准确性便得不到保证。
再者，建立规范化的制度非常重要。必须围绕成本信息管理，制定合适的运行流程，并通过制度确定下来。制度执行集中体现在，发生的物资流转应及时反映到电脑系统中去，也就是说，购入的材料在入库的同时，需要进入电脑系统; 领用出库的材料在领用的同时，需要体现在信息系统中，以从根本上杜绝材料的任意流转，或只记手工账，而信息系统无记录的状态。还要严格执行材料定期盘点制度，并及时将盘点数据输入信息系统。成本管理信息系统的有效运行，必须建立在能确保物资流转得到忠实记录、物资库存状态得到有效确认的基础上，否则，成本管理信息化将成为空谈。切记，流程制度化是成本管理信息化的先决条件。
最后，需要强调的是成本管理信息化需要建立奖惩机制，更需要执行监督。具体来说，第一，要全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位上的员工是成本费用的直接有效控制者，全体员工要从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。第二，建立全面的责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨进行责任考核。同时将各项指标分解到区域和班组，把考核与经济利益挂钩，做到有奖有罚。第三，餐饮管理人员要定期（如每月）召开成本分析会，并寻找原因。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。
餐饮成本管理的
主要内容
餐饮成本管理主要涉及采购管理、供应商管理、验收管理、库存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及报表分析等。
采购管理的主要功能是，餐厅采购部门根据经营需求，结合材料库存状况完成采购申请编制，并根据供应商价格选择供应商，执行材料采购审批;
供应商管理的主要功能是，在管理供应商基本信息的基础上，对供应商的历史供货情况进行分析，如果是同类型材料，可以对供应商供货价格进行对比，优化供货渠道，降低采购成本;
验收管理的主要功能是，对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关，对不符合质量要求的，执行退货处理;
库存管理的主要功能是，记录材料的入库、领用、退库、调拨、损益和盘点，对材料流转进行记录，并保证库存状态信息的实时性和准确性;
付款管理的主要功能是，财务人员对采购入库材料的账款管理;
配菜管理的主要功能是，生成菜品成本卡，对每道菜品所使用的材料组份进行设置，是实现前厅销售与后台库房联动的纽带;
成本核算的主要功能是，通过菜品销售、自动减库和盘点，分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，通过数据分析，找到导致差异的问题所在，制订整改措施，使用料更加准确，减少材料浪费;
报表分析的主要功能是，对材料入库、领用、退库、调拨、损益和盘点记录等进行报表查询; 对库存状态、材料消耗、销售毛利等进行报表查询; 对一段时间内的进、销、存进行报表查询等。
一个设计良好的餐饮管理系统通常会为餐饮成本管理提供一套成熟的成本控制理念和可以完全独立运行的成本管理软件模块。以笔者所在的石川科技推出的无线餐饮管理系统为例，其中的成本管理模块主要思想是，将酒店的库房按两级进行设置，即: 大库和小库。大库为一级库，酒店可以根据自身的管理需要将大库设置成单一库房，即: 酒店总库房，也可以设置成多个大库，如: 固定资产库房，用于管理酒店的固定资产; 低值易耗品库房，用于管理办公用品和营业通用材料; 厨房库房，用于管理直接用于菜品制作的原材料等。小库为二级库，一般按厨房进行设置，如冷菜库房、热菜库房等，多数酒店会设置许多小库，用于对生产单元进行成本管理与考核。
全面成本管理解决方案范文第3篇
关键词：园林；企业；发展
1 概述
随着我国改革开放后的经济发展，环境建设成为发展的重要组成部分，园林工程建设逐渐发展并走向市场化。园林工程建设项目面临的竞争更加激烈，取胜的关键在于经济效益，也就是利用最低的成本并保质保量地完成项目的建设，而能够保证成本降低的重要环节就是成本控制。园林工程建设项目的成本控制，涵盖了从设计到施工的多个方面，贯穿于实施项目的整个过程，是一个复杂的问题。目前，常规的成本控制措施多数是在工程施工过程中，尽量减少材料成本、提高效率，从细节出发，开源节流，并认识到设计对成本控制的决定性作用，将成本控制措施的思考范围开阔，提出更加有效合理的措施。总之，从园林过程建设项目实施的现状，联系实际工程的成本控制管理可以看到，在园林工程建设项目的成本控制问题上，既存在一定的问题需要不断完善，也取得了一定的效果增加了工程的经济效益，对成本控制的思考和研究的道路依然源远流长。
2 园林工程建设项目成本控制中存在的问题
2.1 对设计阶段成本管理的忽视
关于园林建设工程项目的成本控制，多数企业把管理的重点都放在了施工过程的材料、机械、人力资源等的成本降低上，而对于起到关键作用的设计阶段的成本控制视而不见，这是非常不合理的。因为施工阶段的成本控制措施都是在设计方案确定后才能进行的，看似条理清晰的措施在不合理的设计中，实际操作后的作用并不大，外加现在市场材料价格相对稳定，设计方案确定后就几乎能够确定工程总造价了，如果仅仅依靠施工时对材料和机械的节约，来达到成本控制的目标是不可行。在现在的园林工程建设项目中，依然普遍存在着对设计成本控制不重视的现象，也是一个主要的问题，需要在之后的建设项目中得到改善。
2.2 成本管理机构的弱化
园林工程建设项目的成本管理机构的合理化配置，是保证实现最大化成本控制的前提条件，但是在实际工程中，施工企业的成本管理机构非常不完善，往往不能及时帮助企业做出正确的决策，造成企业因为冲动而因小失大。比如，施工企业为了在激烈的竞争中承包到工程，往往会盲目地降低投标价格，以低价中标无疑是牺牲了利润，甚至会负收入垫资才得以启动建设项目，这样不仅损害了企业本身的经济效益，更有可能将企业的经济实力拖垮，甚至于最终破产。所以，成本管理机构的建立是非常必要的，这样在投标、施工阶段的成本问题上，都能够经过其仔细地调查、分析、比较最终确定哪一种方案可行，这样就能大大地降低投资风险，并同时保证经济效益的最大化。成本管理机构的主要职责在于对园林工程建设项目的成本控制，及时发现并解决工程生产和管理中存在的问题。
2.3 成本管理责权利制度的不落实
园林工程建设项目的一些企业在成本管理的责权利方面不能做到统一，使得工作人员在工作责任上互相推诿，对个人工作成绩无法评估和考核，这种现象大大降低了管理的效率，也影响工作人员的积极性，往往会形成其“事不关己，高高挂起”的工作态度，也就降低了工作效率，这从另一个方面增加了工程的成本。因此，责权利的相互结合是保证成本控制的一个条件，只有这样成本控制才能够真正落到实处。责权利相结合的原则，从项目经理、各班组组长到每一个施工人员，也就是每个参与的工作人员的责任、权利和义务都是非常清晰明朗的，每个人都是在担任一定成本控制责任的同时，又享有成本控制的权利，这就增加了他们的主人翁意识，在工作中的态度就会不自觉地端正，且便于实行定期的考查和评估，实行赏罚的鼓励惩罚措施。
3 实现园林工程建设项目成本控制的对策
在园林工程建设项目的成本控制过程中，需要遵循下面几个基本的原则：首先是成本最低化原则，因为企业的最终目标是经济效益的最大化；其次是全面控制原则，即全企业、全员、全过程综合管理，防止因为某一环节的疏忽造成不可弥补的错误；第三是动态控制原则，即强调工程项目的施工过程的中间控制，因为到竣工阶段再进行成本控制分析已经太晚，成本已成定局。根据工程项目中存在的问题，结合应该遵循的几个原则，实现园林工程建设项目成本控制的对策分别如下：
3.1 加强设计阶段的成本控制分析
园林工程建设项目的设计之初是成本控制的最佳时间，只有加强设计阶段的成本控制，才能达到园林工程的最佳成本控制效果。首先是解决问题，也就是针对园林工程项目设计中遇到的问题进行分析，并确定最佳解决方案，防止因为对一个看似微小的问题的忽视，在之后的施工中造成极大的困扰，进而加大解决方案的投资，造成成本的增加而无法实现成本控制目标。其次是转换思想，园林设计是一种把想法转化成实物的行为，每一个人对园林、景观设计的理解都不一样，因此设计人员要结合业主的要求、营销人员的定位和景观设计师的理念，经园林工程的这几方案合理确定，并在此基础上把握市场的动向，结合消费者的需求，将设计方案进行改进，选取一个能够实现最佳的成本控制的方案。设计不是纸上谈兵，是一项非常具体细致的工作，此时进行成本控制可以达到事半功倍的效果。
3.2 重视成本控制的管理配置
园林工程建设项目的成本管理控制包括3个方面，分别是成本管理机构的合理配置、责权利制度的相互结合和园林工程建设项目的全面管理。第一，综合上述分析可知，成本管理机构是实现成本控制的载体，任何一项能够实现成本控制的措施都必须在一定的规范管理下才可能起作用，而这个管理机构就是成本管理机构；第二，责权利相结合的管理模式，是提高管理效率，增加工作人员主人翁意识，并从个人做起进行成本控制的关键措施；第三，全面管理，是包括建设项目的全企业、全过程、全员3方面的管理，综合地把握整个工程项目的进度和状态，及时了解出现的问题，并在问题萌芽阶段解决之，及时了解工作人员的工作积极性和态度的端正性，将可能出现的阻碍成本控制的问题解决，将新的能够降低成本的措施尽早实现，从而综合进行成本控制。
3.3 实行动态管理模式
园林工程建设项目的动态管理模式，是指强调工程项目的中间控制，因为项目是一次性的，如果不进行中间控制，到竣工阶段时已经无法扭转可能造成的损失。动态控制的效果取决于管理过程中的细致性和实时性，细致性体现在对各方面成本分别控制，主要包括人工费的控制、材料费的控制、机械费的控制和企业日常生活中的水电煤等费用，实时性体现在要进行合理的计划，定期进行成本的总结工作，分析成本的走势是否符合正常的自然规律，及时发现隐藏的造成成本增加的因素。
全面成本管理解决方案范文第4篇
管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用。
管理会计工作是建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化的重要举措；是推动企业建立完善现代企业制度、增强企业价值创造力的制度安排；是推进行政事业单位加强预算绩效管理、降低行政成本的重要抓手；是财政部门进一步深化会计改革、推动会计升级转型的重要方向。
“十三五”时期，是贯彻落实《指导意见》，以建设管理会计体系为抓手，引导、推动管理会计广泛应用的关键时期。
一、管理会计体系建设
按照理论、指引、人才、信息化加咨询服务的“4+1”有机体系开展。其中，“理论体系”是基础，解决目前对管理会计认识不一，缺乏公认的定义和框架等问题；“指引体系”是保障，与时俱进地拓展和开发管理会计工具方法，为管理会计的实务应用提供指导示范；“人才队伍”是关键，是该体系中发挥主观能动性的核心，是体现“坚持人才带动，整体推进”原则的重点：“信息系统”是支撑，通过现代化的信息化手段，充分实现会计和业务的有机融合，支撑管理会计的应用和发展：“咨询服务”是确保四大任务顺利实施推进的外部支持，为单位提供更为科学、规范的管理会计实务解决方案。
加强管理会计标准建设，形成以管理会计基本指引为统领、以管理会计应用指引为具体指导、以管理会计案例示范为补充的管理会计指引体系，为单位提供有力的抓手，确保管理会计工具方法在单位中的应用效果，达到提升单位价值创造力的目标。
1.关于管理会计基本指引
2016年，财政部印发《管理会计基本指引》将管理会计普遍规律上升到标准，对管理会计的基本原则、基本目标、基本要素等内容进行了总结、提炼，为单位全面准确理解管理会计、科学系统应用管理会计提供了基本框架和方向，有利于加强单位管理会计工作。同时，《管理会计基本指引》构建了管理会计概念框架，回答了会计理论界关心的管理会计目标、原则、要素等基本理论问题，统一了各方认识，协调了各方意见，为引导会计理论界加强管理会计理论研究，建设中国特色管理会计理论体系提供了有力制度保障。
2.关于管理会计应用指引
按照管理会计应用领域将应用指引划分为战略管理、预算管理、营运管理、成本管理、投融资决策管理、绩效管理、风险管理和其他等应用领域，每一应用领域下再按照具体工具方法排序，即包含若干项工具方法指引。
3.关于管理会计案例库
案例库的建设坚持典型性和广泛性相结合的原则，在统一框架结构、基本要素、质量特征等案例标准，形成案例规范格式文本的基础上，分不同性质、不同行业、不同规模等情况，逐步提??若干管理会计案例，并不断予以丰富和完善。同时，既提炼总结管理会计整体应用案例，也针对管理会计的某些领域和应用指引中的相关工具方法提炼专项应用方案。
全面推进管理会计体系建设，尤其是以深入实施管理会计指引体系为抓手，积极指导企业和行政事业单位会计工作从记录价值向创造价值拓展，是顺序会计科学发展的必然选择。
二、管理会计体系应用
1.在应用环节上
管理会计贯穿于规划、决策、控制、评价等各个管理环节，融合业务活动的全过程，形成完整的循环，贯穿于单位管理水平提升的始终。在规划、决策环节，管理会计在业务活动开始就介入其中，进行信息搜集、整理、加工、通过做好相关信息支持，参与战略规划似定，从支持其定位、目标设定、实施方案选择等方面，为单位合理制定战略规划提供支撑，并融合财务和业务等活动，及时充分提供和利用相关信息，支持单位各层根据战略规划做出决策。
在控制环节，管理会计可以通过设定定量定性标准，强化分析、沟通、协调、反馈等控制机制，支持和引导单位持续高质高效地实施单位战略规则。
在评价环节，管理会计可以基于管理会计信息等，合理设计评价体系评价单位战略规划实施情况，并以此为基础进行考核，完善激励机制；同时，对管理会计活动进行评估和完善，以持续改进管理会计应用。
2.在应用领域上
管理会计强调财务与业务活动融合，涉及战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等各领域，辐射单位管理活动的方方面面，推动单位价值创造能力的全面提升。
在战略管理领域，管理会计可以通过应用战略地图、价值链管理等工具方法，从战略分析、制定、实施、评价和调整等环节，指导单位加强战略管理的科学性和有效性，促进单位实现战略目标。
在预算管理领域，管理会计可以通过应用滚动预算管理、零基预算管理、弹性预算管理、作业预算管理、全面预算管理等工具方法，促进单位提高预算编制、执行、控制、分析、报告、考核的水平，促进单位加强预算管理，提高资源配置的合理性和有效性。
在成本管理领域，管理会计可以通过应用目标成本管理、标准成本管理、变动成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理等工具方法，促进单位优化成本结构，削减无效成本，拓展成本控制和分析维度，提高成本控制和分析精度，提高成本管理水平。
在营运管理领域，管理会计可以通过应用本量利分析、敏感性分析、边际分析、标杆管理等工具方法，强化营运控制，提高营运效率和质量，优化单位营运管理。
在投融资管理领域，管理会计可以通过应用贴现现金流法、项目管理、资本成本分析等工具方法，降低投融资风险，健全投融资决策机制，优化融资结构，提高投资效益。
全面成本管理解决方案范文第5篇
当时丰田的制造业务受到严重影响。其一些主要供应商也受到严重破坏，包括日本半导体制造商Renesas公司，该公司为丰田提供应用于新汽车的大约40%的芯片控制器。Renesas采用的也是即时制JIT（Just in Time）操作，它每隔六分钟就通过即时配送（零库存）系统向丰田供应链交货。但当时，Renesas在日本只有一家工厂生产芯片。当那家工厂由于海啸等因素造成供应捉襟见肘的现象后，在世界各地汽车制造公司都感受到了“唇亡齿寒”的危机。有报告说，海啸造成丰田公司近35亿美金的损失，当年不再居世界上第一的汽车制造商的地位。
JIT模式：既是高效的，也是脆弱的
丰田公司一直称霸全球汽车市场，其中至关重要的制胜因素是精益供应链和即时制JIT生产。汽车行业的JIT商业模式和超级精益、高度相互依存的供应链是非常高效的，但它们也是非常脆弱的――极易受外界因素影响，可能造成大规模的破坏。简单地说，传统的JIT供应链并不具有弹性，其结果是，累积的风险越来越高。为此汽车行业和供应链合作伙伴已开始着手努力修改业务模式：希望将其供应链打造成兼具精益和有弹性的。这种模式保留JIT和精益制造的原则，但添加了在控制之中的冗余和应急选项来提高适应力和保护力。
想要了解这种新的汽车行业供应链，我们需要看一下当前的行业市场动态。三个主要的趋势正在改变这个行业。
一是全球经济增长和新兴市场正在改变一切。尽管欧洲市场受债务危机的影响依然持续，但受益于油价的不断下滑，全球汽车产量预计会不断达到创纪录水平，其中新兴市场推动了增长，为全球汽车产量立下汗马功劳。
二是企业在想方设法接近客户。例如现在汽车供应链进入了传统汽车圈以外的消费类电子产品领域；全球出现了基于共同平台的巨型工厂――这将提高生产能力同时减少建立新工厂的需要。
三是无情的成本压力。物流费用通常相当于汽车制造收入的5%到10%，为了更具竞争力，企业必须想方设法降低成本并提高市场占有率。汽车制造商正大量投资于新兴市场建设大型工厂。
这种混合供应链模式的演变仍在进行之中。汽车公司正在重新平衡其供应链，打造精心管理下的供应链波动。目标是建立一个可以解决系统性波动的供应链，当外界因素不可靠不可控时，自己依然能够稳坐钓鱼台。汽车行业新的有弹性供应链确认：需要集体式的而不是顺序式的风险管理；促进大家生存所必需的协作，建立在真正供应链合作伙伴关系基础上的灵活性和应急能力，创建交付待命模式。
其中强调的是“弹性”供应链――核心运作模式保持不变，但是增强中断后恢复核心运作的能力。
混合供应链之特点
建设一个既精益又具有弹性的供应链是指创建混合模式――有效地利用冗余、应急和能力来平衡降低成本的需求。这是不容易完成的任务，解决方案依赖于多个变量与不同的客户、地理位置和服务提供商。
在汽车行业，下列属性正在成为此精益并弹性混合供应链的特点：
1.需要全球范围内灵活执行。汽车行业供应链需要支持一个新的足迹遍布全球的敏捷性物流体系。这时有部分第三方物流（3PL）提供商能够支持汽车工业在马上通知的情况下，迅速“换挡”，不会造成熄火。如今越来越多的汽车制造公司依赖于3PL负责日常执行供应链，主要业务板块包括：敏捷和自适应的供应链执行；供应链事件减灾和应急解决方案；全球供应链专业知识和关系；端到端的供应链透明度；一致可靠且具有成本效益的运输和交付；建立持续改进的成本管理；实施供应链的最佳做法；供应链风险评估和管理等等。
2.弹性供应链必须具备的特征之一就是――应急规划。不可能为每个特定的自然灾难或各类外界影响因素制定每一个供应链事件计划，但企业可以围绕供应链缺陷的类型制定应急计划。若要生成这些应急解决方案，最佳实践是 3PL执行广泛的假设分析方案，通过建模和情景模拟研究广泛的事件和情况。使用这种建模应用场景，3PL可以测试不同的解决方案，面向特定的汽车公司关注什么能够发挥作用，研究如何最佳应对，尽量减少影响。
3.建立实时、多层的可见性。没有准确实时供应链的信息，供应链弹性能力是不可能建立的。可见性减少了不确定性，并使企业能够实现需求驱动的供应链，它还会通过上游和下游共享信息降低供应链风险。全球最佳的3PL的供应链软件解决方案能够提供旨在不断监测供应链的各项条件的可视性。比如给定的供应链缺陷如何影响汽车公司的成本，以及备用供应链解决方案的成本是多少，这些都可以计算该费用是如何影响该汽车公司的整体供应链成本结构。然后3PL采用有针对性的解决方法。
4.建设创新性的合作伙伴。在汽车行业，弹性供应链的管理基于伙伴关系，这些不是买卖方供应商事务性的关系。它们更像是一段婚姻，只有美满才会幸福。光靠挤压供应链服务供应商的价格，这种老方法不会支持制造商实现他们的目标。相反，应该更多关注建立伙伴关系，制定创新持续改善计划。这种伙伴关系的一个重要组成部分就是对于企业全面风险价值的相互理解。3PL和汽车制造公司可以评估供应链风险中哪些值处于最大风险，一旦组织的能力被毁，它如何“起死回生”。他们合作确定哪些市场、产品或服务将会第一专注，应如何塑造供应链网络以支持该公司的优先事项。
