人力资源风险管控
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇人力资源风险管控范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
人力资源风险管控范文第1篇
企业人力资源管理的风险可以按人力资源管理中的各环节风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、薪金福利风险、员工劳动关系风险。人力资源管理风险损失大多是隐形的，出现之初不易被企业察觉和关注，可能只是出现人才的流失，但是问题积累到一定程度后果就会显得严重，有可能会出现动摇员工对企业的信任和支持，导致企业经营管理失去人才和团队的支撑，进而造成经营管理效益日趋下滑，成为企业经营目标完成的最大阻力。因此，对于企业来说，风险控制成为了其人力资源管理当中必须要做的工作。
一、集团化企业人力资源管理风险管理的原因
1.外部原因。集团化企业人力资源管理风险管理的外部原因，主要源于政府管理的需要。我国市场中的竞争者不断增多增强，竞争也愈演愈烈，而集团化企业作为大规模经营管理型企业，其发展状况都会对我国经济有较大影响，因此，外部监管部门对于大中型企业的关注力度也进一步加强；另一方面，随着政府加大民生建设的力度，劳动关系管理也已经成为了其关注的重点，并提出了“和谐劳动管理”，对广大企业特别是大中型企业提出了要求。
2.内部原因。集团化企业人力资源风险管理的内部原因，主要源于集团化企业自身的需求。市场经济的不断发展，集团化企业自身也已经感受到了巨大的竞争压力。在挑战和机遇并存的时代，企业自身也要不断寻求自我壮大的途径，而人力资源管理中的风险却是导致其人才流失，降低企业核心竞争力，阻碍其快速壮大和长远发展的重要因素。除此之外，作为集团化企业，相对于其它企业来说跨行业、跨地域的管理，加之人员层次、用工类别、岗位分布的多样性和复杂性，更是一般小型企业所无法企及的。因此，在集团化企业当中，针对不同文化理念和不同行业的人力资源管理，其存在风险的可能性更大，人力资源风险管理也变得更加重要。
二、集团化企业人力资源管理的主要风险点
人力资源管理中的风险，主要是指企业在人力资源管理的六大板块如招聘、绩效考核、工作评估、职业规划和员工培训等各个环节出现了问题。如招聘失败、各个分支企业之间的绩效考核和工作评估所带来的员工不满、技术骨干离职等等，但这都是一般性企业所出现的人力资源管理风险。对于集团化企业来说，其中的风险点就相对更加复杂化。在集团化企业当中，着重以核心企业为纽带，对各分、子公司形成控制。如果控制不当则会出现不同类型的管理风险。
在集团化公司当中，对于子公司管理而言，每个子公司都有自己的人力资源管理系统。那么也就是说，每个子公司都存在人力资源管理风险，而子公司的人力资源管理也会通过集团人力资源管理系统影响整个集团的人力资源管理。例如，依据集团企业人力资源战略规划，某子公司需要招聘一批普通员工，而在招聘的过程中，由于招聘过程中出现了一些插曲，导致招聘工作无法圆满完成，这就导致该子公司的工作无法得到有效的分配，而对于集团战略目标的完成则会有所耽误，集团企业整体的人员需求也无法得到有效的满足，经营管理的进展也就会有所改变，整个人力资源管理风险的危害也就散播开来。对于分公司管理而言，切实贯彻和执行集团企业的人力资源管理政策则显得尤为重要。如果分公司对集团企业部署的管理政策置若罔闻或阳奉阴违，那么集团化管理的决策将成会成为“空中楼阁”。例如人才录用方面，分公司新增或招聘人员编制要受集团限制，人事自不足，可能会导致其运用长期临时用工的方式擅自录用人员，规避集团公司对于其正式员工编制总量的控制管理。
三、集团化企业人力资源管理风险控制措施
1.建立适应集团化管理要求的规范化的人力资源管理模式。人力资源管理模式，就是人力资源管理系统，包括以人为中心和以物为中心两种。在物质极端丰富和经济发展速度极快的今天，广大企业的人力资源管理模式都开始采取以人为中心的模式。因此，要建立适应集团化管理要求的规范化的人力资源管理模式，就要在坚持以人为中心的基础上开展。如，在人力资源管理的六大板块中，以企业文化作为纽带把成员企业进行连接，进一步规范岗位职责，将考核KPI等指数、考核过程进行公开化和透明化。除此之外，定期对员工进行各类岗位职责和行为规范制度的宣教，加强集团企业和分子公司之间的交流和沟通。尽管按照公司组织架构和产业特性，集团企业、子公司和分公司之间，以及分、子公司之间必然存在一定的管理和文化上的差异，但是在完成集团整体战略规划的前提下，集团企业需要与其所属产业增加交流和沟通，多组织些与集团化的集体活动，让各成员多方位了解和领会集团企业的发展目标和规划，增强成员企业和全体员工的归属感，有助于集团各方面管理政策的落实。
2.强化集团管控机制，将监管结果与绩效挂钩。集团化企业内部监管机制是以管控促规范，目的是促进企业经营流程的合理化和规范化，确保集团化企业各项方针、目标的贯彻执行，进而提升集团化企业自身的经营管理水平。加大集团管控力度有利于统一集团各成员企业的工作思想，提高效率，确保集团内部资源的有效配置和协同效应，发挥集团的整体优势，有序推进集团战略的贯彻实施。集团化管控遵从于“共性要求和个性管理”相结合的原则，贯穿于企业运营管理的全过程，包括人力资源管理、财务管理、资产管理、运营管理等各方面，既有集团整体的战略要求，也有针对各成员企业不同的管控思路。对于集团化企业人力资源管控而言，重点之一在于人力资源总体规划，也就是对成员企业岗位编制总量的控制；二是对成员企业人员“进出口”的控制。无论何种用工形式都应纳入管控范围内；三是薪酬绩效管控，包括工资总额预算和重点关键岗位人员的工资标准执行。为使集团人力资源管控措施落实到位，集团化企业应该更加注重过程管理，加大对各成员企业管控措施执行情况的检查与考核力度，并将检查结果与各成员企业绩效责任指标考核挂钩，对因未按规定程序和要求进行管理的行为，制定相应的处罚措施。
3.融入现代化信息技术，完善人力资源管理系统。对于集团化的跨地域跨行业的管理，现代化的信息技术能够帮助其完善人力资源管理系统，并进一步提升其人力资源管理的效率。利用信息系统平台，可以将人力资源管理的主要环节均涵盖在内，并结合集团化企业经营管理发展的要求，固化人力资源管理流程，将系统应用融入日常管理工作中，强化对集团各产业员工人员编制、岗位及工资薪酬分配的动态控制，降低集团化企业的人力资源管理风险，提升集团化企业人力资源管理工作的规范性、系统性和有效性，不断促进人力资源管理工作层次提升。
总之，在未来的发展历程中，企业一定要从自身的特点入手，利用现代化信息技术不断完善人力资源管理体系，提高人力资源管理的安全性。
参考文献
[1]张彦波.企业人力资源管理风险的预警与控制研究[D].西安理工大学，2010
[2]汪平富.集团企业人力资源管理存在的问题及信息化推进策略[J].科技创业月刊，2010（7）
[3]张艳.国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探[J].产业与科技论坛，2007（6）
人力资源风险管控范文第2篇
关键词：企业；人力资源管理；风险控制
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年7月29日
随着市场竞争的激烈化，企业已由资本、规模的竞争转移到了人才的竞争。这就需要企业做好人力资源管理风险的控制工作，积极留住人才、吸引人才，促进企业的可持续发展。
一、企业人力资源管理风险产生的原因
企业人力资源管理中会面临各类的风险，风险的产生是由内外因两方面造成的，企业若要有效控制人力资源管理风险就必须对产生原因加以分析，这样才能找到解决问题的对策。目前，企业人力资源管理风险产生的原因主要有以下几个方面：第一，社会人文环境。企业的经营生产是在社会环境下进行的，在进行人力资源管理过程中也受到了社会环境的影响。社会人文环境对人的心理、性格、行为等有着重要影响，员工处在良好的社会文化中可以培养其积极的心态，反之则会使员工的思想和心理遭到冲击和污染，从而影响到企业发展。因此，社会人文环境会对企业的人力资源管理带来风险；第二，经济因素。员工行为受社会经济因素的影响也很大，当社会经济处在低迷时期，部分企业会进行裁员而控制成本，面对较高的失业率，员工会积极工作，一般不会主动离职。而当社会经济处在高速发展时期，社会对人才的需求量增加，从而提供了较多的就业机会，员工需求也会随之增高，为防止员工跳槽而带来的人才流失，企业则需要满足员工的多样化需求而留住人才，确保企业能够正常经营生产。因此，社会经济因素也是企业人力资源管理风险产生主要原因之一；第三，人力资源的流动性。每个员工都有自身的思想行为，当其在所处的企业中个人利益和个人需求不能得到满足时，员工会考虑到自身的职业规划和发展而寻求另外一个可满足其需求的企业。员工的这种流动性使企业难以拥有终身雇员，从而造成了企业人力资源管理风险。
二、企业人力资源管理风险控制主要措施
企业人力资源管理风险产生的原因有多个方面。作为企业的管理者，要认真从原因去分析问题，采取有效的措施控制企业中人力资源管理的风险，为企业吸引人才、留住人才，实现企业的可持续发展。
（一）建立规范化的招聘流程。人员招聘是企业控制人力资源管理风险的源头，企业在进行招聘过程中要制定详细的招聘计划，通过科学合理的招聘方式选拔企业所需的人才。在企业人力资源管理中，人员招聘是一项最基础的工作，这就需要企业跟上市场的发展趋势，改变传统的招聘方式，灵活机动的选拔企业长期发展所需的人才。首先，招聘前要了解企业具体职位的工作内容和对人员的要求，做好招聘前的分析工作，提前预防招聘的风险；其次，采取合适的招聘方式满足企业对岗位人才的需求。目前，主要的招聘方式有广告招聘、大学毕业生招聘、猎头行动、熟人介绍等，从员工在企业的长久发展来看，熟人介绍的招聘方式更能保持企业员工的稳定性，因为被介绍人与介绍人之间相互熟悉，之前有过共同的合作，这样被介绍人进去企业可以快速的适应环境而进入工作状态，而且日后若有意跳槽，则会因为这种熟络的关系而放弃跳槽的想法；最后，在招聘过程中要筛除经常跳槽的求职者。企业在招聘时不仅要重视应聘者的工作能力，还要详细了解其以往的工作经历，看看是否有频繁跳槽的现象，并了解其跳槽的原因。只有充分掌握应聘者的以往工作情况，才能为企业选出具有较高忠诚度和工作热情的员工，对企业的长远发展会有很大的益处。
（二）建立完善的培训程序。企业加强对员工的培训不但可以帮助员工提高专业知识和职业技能，还可以促进企业实现良好的经济效益。
首先，企业要明确培训目标。企业要从自身发展的角度出发，通过问卷法、访谈法、观察法等方式对员工进行需求信息的收集，确定培训的目标，确保培训工作行之有效。
其次，制定与实施培训计划。明确培训目标后，企业需要制定周密的培训计划，分阶段分步骤的逐步完成培训目标。在培训过程中，投入适当的人力、物力、财力，并分清培训计划的轻重缓急，将培训计划高效落实。
再次，做好培训的转化工作。对员工的培训是为了提高员工的专业知识和职业技能，使其在工作中有效运用所学到的知识，从而提高工作效率，促进企业的发展。这就要求企业完成对员工的培训后，要引导员工尽快将学到的知识运用到工作中。培训的转化工作主要包括：第一，培训内容与工作相结合；第二，加强员工在培训中的练习，使其掌握所学知识的应用条件；第三，加强员工间的交流和沟通，相互分享在工作中应用所学知识的经验和教训；第四，营造一个良好的环境，鼓励员工充分在工作中运用所学知识；第五，培训后加强对员工的指导，帮助他们在工作中高效利用所学知识。
最后，做好培训反馈工作。整个培训完成之后，企业要对培训结果进行评估，主动与员工进行沟通，了解他们对此次培训的看法，并观察员工在工作中是否因培训提高了工作效率和效果。通过培训后的信息反馈，企业可以发现培训的不足之处，为下一次的培训积累经验教训，从而促使培训质量的不断提高。
（三）建立开发式的绩效考核系统。在所有企业的人力资源管理工作中，绩效考核一直是重点和难点。企业只有制定一套科学合理，符合企业实际情况且具有可操作性的绩效考核系统，才能充分挖掘员工的工作能力和潜力，从而使企业实现经济效益，得到长久的发展。第一，完善制度，加强沟通。企业在制定绩效考核制度时要与员工进行充分的沟通和交流，确保制度的公平公正，而且要将绩效考核指标书面化，成为员工必须履行的契约，从而减少员工与企业的纠纷，促使员工在工作中有据可依；第二，明确绩效考核定位。企业通过制定绩效考核目标可以逐步实现企业的战略目标，因此企业要对绩效考核进行准确的定位，只有正确合理的绩效考核目标才能使企业在发展中一直走在正确的道路上；第三，评价者培训。企业制定科学合理的绩效考核系统需要对评价者的意识、观念、能力等进行培训，规范他们的决策行为，使其制定有效的绩效考核方案，防止出现考核偏紧或偏松的问题；第四，设计和实施绩效考核计划。企业在对员工进行绩效考核前要根据考核的目标设计一套严密的绩效考核流程，切记因为考核而考核，要将绩效考核作为企业长久发展的重要措施去做；第五，检查评价。企业开展绩效考核后要做好检查评价工作，不断地对考核结果进行总结，找出不足之处加以完善和发展。
（四）建立健全薪酬体系。合理的薪酬体系可以有效地提高员工的工作积极性和创造性，同时还可以为企业吸引人才、留住人才，为企业的长久发展提供不竭的动力。企业对员工的激励机制中科学合理的薪酬福利体系是最为有效的一项措施，对工作效率和效果不同的员工设计不同的薪酬福利待遇，可以起到事半功倍的效果。比如，针对企业的高层管理人员采取实施长期的奖励计划，可促进他们关注企业的长期发展，规避因获得短期利润而进行不合理的决策；对于企业的高级技术人员和工程师，企业要采取物质或精神奖励，促使他们不断对技术进行创新，提高企业的生产力；而对所有员工均可采取员工持股的激励计划，改善员工与企业的关系，促使员工关心企业的发展，共同承担责任。总之，企业要从实际情况出发制定科学合理的薪酬福利体系，提高员工的工作积极性，实现企业的可持续发展。
综上所述，企业在发展中面临着各种风险，而人力资源管理风险在根本上制约着企业发展。企业人力资源部门要在员工的招聘、培训、绩效考核、薪酬制度等方面采取有效措施，做好企业人力资源管理风险的控制工作，促进企业的可持续发展。
主要参考文献：
[1]杨昱莅.人力资源管理中的风险管理研究[J].企业导报，2010.5.
人力资源风险管控范文第3篇
【关键词】制造型企业；运营风险；控制
0.绪论
企业运营作为决定企业成败的关键性环节，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。运营是面对生产经营过程的，环境的变化及内外因素的难以预测性决定了运营具有风险性，风险因素对企业运营水平和运营效率具有十分重要的影响，避免毁灭性的风险要比获取超额利润更为重要，这已是现今企业界形成的共识。作为制造型企业，强化运营风险管控尤为重要。尤其是在当前大力倡导振兴中国装备制造业的大趋势下，我国制造型企业大力提升企业运营水平志在必行。本文从产品质量风险、人力资源风险、技术风险和投资退出风险四大主要运营风险维度出发，识别出每个风险维度的重点风险事件，并提出针对性的管控建议。
1.运营风险识别与分析
1.1产品质量风险
作为制造型企业，产品质量是企业的生命线，影响产品质量的因素很多。从风险来源上看，是多方面的，既包括来自原材料采购的风险，又包括工艺设备变更及法规技术要求变更导致的风险。产品质量风险有三个要素：风险发生的可能性、风险的严重性、风险的可检测性。风险的可能性，即在过程或是工艺中风险是否存在，存在哪些风险及其发生的可能性；风险的严重性，是指当可能发生的质量风险发生后对产品质量造成的后果的严重程度，严重程度可以度量；风险的可检测性是指风险在将要发生或者已经发生后是否可以容易被发现。
风险事件――产品质量风险
1.2人力资源风险
企业作为一个经营实体，经营业绩会受到企业人力资源方面的影响，除了经济环境变化、政治法律法规的变化等外部因素会企业的人力资源管理构成影响，更重要的是人力资源风险因素存在于企业内部。人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作，但企业人力资源规划工作的影响是十分重大的。企业人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险，造成被动局面，甚至可以用“后患无穷”、“不可估量”来形容。
风险事件――人力资源风险
1.3技术风险
在市场竞争日益激烈的今天，技术创新是一个企业生存和发展的基本前提，在企业获取竞争优势，构建核心竞争力，以及决定竞争成败的过程中起着决定性作用。在装备制造业领域，目前大多数企业缺乏新技术、新产品的研发投入和力度，对于传统产品市场来看，随着国家产业结构的调整难再有大幅度的提升和发展，对于新兴产业市场，由于技术投资收益难以预测，产品还有待市场进一步验证，多数企业也不敢有大的投资，以规避技术风险。
风险事件――技术风险
1.4投资退出风险
项目退出是项目盈利能力、运营策略调整等因素来做的决定。项目盈利能力可能是企业考虑投资退出最直接的因素；从运营调整角度看，企业选择主动退出投资主要包括以下情形：投资项目与企业发展目标、产业导向或核心业务不相符；企业难以取得投资项目的管理控制权和发展主导权；企业内部因资产整合、重组，需要退出相应投资；企业根据目标负债及自身现金流量情况对投资总量进行控制，当投资总量超出上限，或负债率超过目标水平，或财务、现金流量出现困难时，主动退出有关投资；投资项目公司因合并、分立、购并及引入新的合作伙伴等事项使资本规模、股权结构或合作条件发生重大于己不利的变化；投资项目公司因违反有关法律、行政法规造成短期内无法消除的重大影响。对于企业来说，投资总是做“加法”容易，做“减法”难。
风险事件――投资退出风险
2.运营风险管控建议
2.1产品质量风险管控建议
首先要从原料与辅料供应、生产过程监控、生产技术支持和集团管理等各个方面采取切实有效措施，为产品的生产与加工提供必要的生产条件；其次，应建立健全统一的质量保证体系确保产品质量的稳定；第三要强化全体员工的质量意识，加强对有关员工的培训工作，切实把好品牌的质量关。
2.2人力资源风险管控建议
制定人力资源发展规划并规范管理模式，实施有效的激励措施，塑造企业文化，凝聚团队力量。
2.3技术风险管控建议
技术风险的管控需要从前馈控制、同步控制和反馈控制三个方面来完成。前馈控制即在立项阶段就要充分估计自己的资金实力和筹资能力，同时加强管理保证财务状况良好，并确保技术创新资金及时供应，或预先提留专款专用；同步控制即要进行新产品的市场测试；反馈控制即收集顾客对技术创新产品的反馈信息，根据意见进行识别和分析，对产品加以改进和完善。同时分析产品的市场占有率及其增长、销售收入及其增长、销售利润及其增长等各项市场和财务指标。
2.4投资退出风险管控建议
对投资项目的运营情况进行分析；根据领导批示对准备放弃的投资项目进行退出可行性研究，起草投资项目的退出方案；根据专家意见调整完善投资项目退出方案。对分析报告、投资项目退出方案进行审核；投资委员会根据提交的投资项目退出方案对退出的渠道、价值和时机进行评估，给出委员会专家意见。
3.研究结论
运营风险作为风险管控领域最为重要的一环，已成为企业关注的重点。本文对运营风险事件及其影响进行了识别分析和界定，并针对研究结果，给出了降低制造型企业降低运营风险的管控措施和建议。
通过以上研究，本文可以得出以下结论。其一，本文根据风险的来源不同，创造性的将战略风险分成四种：产品质量风险、人力资源风险、技术风险和投资退出风险。其二，文章分维度、分层次对制造业企业运营风险进行了分析，找出了各个维度中的重要风险事件，并对各领域风险表现形式进行了探讨。其三，文章从产品质量、人力资源、技术、投资退出四个方面分别对制造业企业如何进行运营风险管控给出了对策建议。 [科]
【参考文献】
[1]杨华江.管理视角下的集团公司内部控制体系[J].财会研究，2010（2）.
[2]周敏.浅谈资本运营中的风险管理[J].商业经济，2011（18）.
[3]任秀梅，施继坤.国有企业资本运营风险机理透析[J].理论前沿，2007（6）.
人力资源风险管控范文第4篇
关键词：企业 物资 设计
一、物资风险管控定位
物资风险管控应定位在以“风险管理为导向，以内部控制为手段”的指导思路上，通过逐步完善风险管理机制，落实风险管理责任，加强风险管理预警体系建设，在确保重大、重要风险管理在实际物资管理工作中得到较好贯彻落实，逐步提升物资集中管理水平，提高企业防范供应与采购风险的能力和综合管理水平。
二、物资风险的识别与评估
一是根据企业经营管理模式，风险评估工作应涵盖生产、经营、管理等业务流程，涉及战略风险、市场风险、运营风险、财务风险等领域，企业按要求对采购业务建立了相应的管理制度，规定企业物资采购的工作职责、采购管理的过程和要求、供应商的采购成本。二是从风险识别与评估、信息与沟通、资产管理控制、成本费用控制等方面入手，结合实际，研判了企业安全与质量风险、投资风险、竞争风险、资金风险、项目管理风险、成本费用风险、价格风险等重大、重要风险。
三、明确物资风险管控的责任部门
企业各业务部门应根据工作职责，对重大、重要风险管控措施落实方案进行细化分工，如经营计划部负责安全与质量风险、价格风险、竞争风险，经营计划部与财务部负责投资风险，财务部与审计科负责资金风险、成本费用风险，人力资源部负责人力资源风险，办公室、经营计划部、财务部、人力资源部、审计科共同负责项目管理风险。
四、物资风险管控措施
1.严格管理，确保安全质量有序受控
物资质量是企业质量载体之一，产品质量的优劣与原材料密不可分。一是为了确保企业质量安全，严格采购渠道，抓源头、抓过程、抓细节，优选合格厂家。二是以“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，把好物资关，持续把安全管理纳入经营责任合同，年底进行考核兑现。定期排查安全隐患，把物资储存仓库、老化电线、水暖管道、油库、消防设备作为安全隐患排查的重点，实行科学的方案预控，该配备的安全防护设施一定配置到位。
2.理性经营，防范投资风险
一是全面撒网，区别对待，重点在“鱼多”的领域撒网，为高质量的经营承揽打下基础。二是谨慎签订合同，规范企业合同的管理，防范法律风险与资金风险，对重点领域深耕细作，维护市场，抓好中标合同的过程监控。合同履行中的款项跟踪，要根据市场变化合理修订采购合同，确保合同有效执行。三是转变内审模式要求，拓展内审职能，建立财务、审计、人力资源等跨部门的内审体制，增强联合检查力度，突出风险导向、治理目标及增值目的。
3.提升竞争力，纵深推进专业化管理
一是提升企业竞争力。企业将依托全国各大区域与建设单位、供应商建立的信誉优势，不断扩大区域性经营范围，供销渠道深入到项目供应链中，凭借社会资源，构建区域采购网络。同时利用好现有土地资源，重新整合传统物资仓储业务，向发展前景广阔的物流市场进军，整合现有资源逐步转型搭建联营物流市场。二是推进专业化管理。物资采购量体裁衣，统一计划，统一采购，阳光公开，让采购始终跟着进度走，避免积压资金、耗损物资。在流程管理上，严格采购程序，形成全员参与、齐抓共管、管理上台阶、质量上水平的良好局面。在信息化管理上，按照企业要求做好物资版块信息化管理工作，踏上信息化管理高速通道。
4.稳健理财，全面防范资金风险
企业认真“盘清”家底，及时报告资金状况，确保企业资金的统一集中管理。一是注重加强预算管理、内控体系和风险防范机制建设，深化资金的集中管理，提高经济效益。二是持续推进“小金库”专项治理工作，规范财务收支和各项存量资金管理，堵塞管理漏洞，采取有效措施防范和杜绝？“小金库”发生。
5.挖潜增效，加强成本费用管理
一是根据企业政策，结合企业管理，实行逐步完善成本费用管理考核体系，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，进一步挖掘内部潜力，不断降低经营成本，通过成本费用计划管理和控制，从而实现有效的成本管理，每年度针对成本费用预算下达通知。二是明确后期管理模式与经济责任，严控项目后期成本费用支出。
6.谨慎签订合同，防范价格风险
一是建立企业数量与材料消耗量台账，实行竞争定价和集中采购，降低管理成本和物资价格。二是防止供应商哄抬物价情况发生，提前建立保障应急用料，掌握动态，确保供应材料价格稳定。三是针对市场价格波动大的风险，谨慎签订合同，审势夺度，分析市场价格走向，以锁定供应合同的形式，防范采购风险。
人力资源风险管控范文第5篇
现阶段我国餐饮服务行业在人力资源管理方面的突出问题主要体现在因用工成本逐年增加而产生的成本管控问题和因用工管理不规范而产生的风险规避问题。本文所说的用工成本主要体现在两个方面，一方面是在员工使用过程中企业支付的工资、福利、保险等人工成本，另一方面是因员工流失和重置而产生的空岗、招聘和培训成本。文本所说的用工风险也包括两个方面，一方面是因企业管理制度不规范而产生的法律风险，另一方面是因员工管理疏漏可能导致的经营风险。综上所诉，要想根本解决餐饮服务企业的成本管控问题和风险规避问题，要从优化激励机制、控制员工流失、规范员工管理等多方面寻找对策，本文意在研究餐饮服务行业用工成本管控及用工风险规避的解决思路。
一、餐饮服务行业人力资源管理中存在的问题
（一）企业用工结构存在缺陷
餐饮服务行业属于劳动密集型行业，劳动者人数众多，有些连锁餐饮企业会面临千人以上的用工规模。餐饮服务行业劳动者年龄普遍较轻，大部分基层员工在三十岁以下，员工的年轻化会导致餐饮企业基层员工的流动性较大。餐饮服务行业劳动者文化程度普遍较低，因为企业对劳动者的准入标准不高，劳动者的受教育程度普遍低下，就全国平均水平而言，餐饮业从业人员的受教育程度大约在初中文化水平。上诉用工结构特点，决定了餐饮服务行业的人力资源管理工作量较多、工作难度较大。
（二）企业人工成本压力逐年增加
近年来，随着各地生活成本逐年提高，人才市场竞争压力逐年放大，员工加薪期望的逐年增强，餐饮连锁行业的人工成本每年都面临着硬性上涨的压力，人工成本已和原材料成本、房租成本一起成为餐饮企业的三大成本。
根据众达朴信咨询公司近日推出的《2014年餐饮行业薪酬调研报告》，店长基本薪酬范围在4，000-5，500元，见习店长的基本薪酬范围在2，700-4，200元，除此之外企业还需支付加班费、员工食宿和奖金，薪酬涨幅空间和范围每年上调幅度基本在5-8%之间。可见，我国餐饮企业的人工成本压力巨大，急需探索出一套人工成本管控的科学方法。
（三）企业“用工荒”问题加剧
随着中国餐饮服务行业快速成长，明显的出现了专业人才缺乏的问题。据有关统计，餐饮行业的员工流失率可以达到传统行业的三倍，工作人员的紧张，严重制约了企业的发展壮大，也在一定程度上影响了企业服务水平。餐饮服务行业的人才短缺不仅体现在熟练的基层服务人员，还包含餐饮烹调技术人才、餐饮产品研发人才和连锁餐饮企业经营管理人才等。造成餐饮业高流动率的原因从主观上讲许多员工受到传统观念的影响，认为服务员地位低人一等，很多年轻员工把进入餐饮服务行业作为职业的跳板，加上行业薪资福利较差，企业又缺乏诱人的人才保留机制，因而也导致了员工的大量流失和缺位。
（四）企业缺乏科学的管理机制
目前我国餐饮服务企业的经营管理相对较粗放，在人力资源管理方面很多企业尚未建立科学有效的管理制度，很多企业在绩效考核方面融入主观因素，流于形式，在薪酬管理方面还局限于谈判定薪，未建立合理的薪酬结构和标准，在招聘方面面临着招聘渠道单一，在培训方面限于简单的师徒传授。这些不规范的管理方式一方面限制了企业的发展壮大，另一方面也使企业在法律法规和安全管理方面存在极大的风险隐患。
二、餐饮服务行业产生人力资源管理问题的原因
（一）缺乏有效的人力资源规划
很多餐饮企业都是由单店经营向连锁化、规模化经营模式转变，而在此过程中企业经营者可能更加注重利润而不是管理，更加注重餐饮业规模的扩大和利润的增长，却忽视了对人力资源的规划。当餐饮企业发展到一定规模时，需结合企业的发展战略，制定相应的人力资源规划，包括人才的需求数量，人才的质量，和人才的激励保留，相对应的就要规划好企业员工的招募方式、员工的配套培训方案以及薪酬绩效管理制度。
（二）缺乏针对性的激励制度
目前餐饮服务行业的工资福利待遇相比许多的新兴高科技企业以及其他外资企业，明显偏低，企业管理者疲于应付每年上涨的人工压力，但这并不意味着在员工激励方面企业会无所建树。目前广大餐饮门店中还面临着员工闲忙不均，盲目加班和奖金发放普惠制等现象，餐饮企业管理者完全可以结合员工的工作特性和工作表现，制定有针对性的薪酬绩效管理办法。
（三）缺乏企业文化建设
企业文化是企业中全体员工公认的一种真实感受，而不仅仅是一种停留在口号上、语言上的理念，人们将企业文化划分为四个层次：即精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，真正的强势企业文化是四者的完美统一。目前我国的餐饮企业往往轻视企业文化的建设，没有帮助员工树立对餐饮行业的热爱，也没有帮助企业通过文化建设提升服务质量，企业急需通过文化这一软实力的建设来提升自身的竞争力。
三、餐饮服务行业人力资源管理问题的解决对策
（一）制定好企业人力资源规划
餐饮服务行业是劳动密集型行业，人工费用支出大，要做到有效的人工成本管控，就要结合企业的规模、经营需要和管理特点来制订出符合企业实际的岗位和人员编制，通过“定岗、定编、定责”来做到不设闲岗，不配闲人。企业还要在人力资源规划中明确企业需要什么样的人，即各个岗位对人员的工作经验、学历乃至性格特点的要求，并通过有效的管理帮助员工获得工作胜任能力。
（二）运用多种用工方式，拓宽用工范围
在合法合规的前提下，餐饮服务行业应该运用多样化的用工形式，除合同制员工外，还可探索性的使用在校实习生、协保退聘工以及季节性用工，还可以使用劳务派遣及人事等手段，通过用工形式多样化来合理规避用工成本。企业还应结合岗位特点，适当放宽年龄限制，并考虑接受男人员，扩大企业选择范围，缓解聘用人员短缺现象。
（三）完善的薪酬绩效管理体系
科学的薪酬管理体系是企业提升员工满意度的保证，企业应该结合行业水平和自身承受能力制定各管理层级间的薪酬水平，同时应该结合岗位特性来设置差异化的薪酬结构，如基层服务和操作人员设置高固定低浮动的薪酬结构，店长及营销人员设置高浮动低固定的薪酬结构。针对流动性大这一问题，企业还应重视工龄工资的设置，使优秀员工愿意长期留在企业做贡献。在绩效管理方面，企业应该设置客观的绩效考核指标，使店长充分参与到考核过程中，并使绩效考核结果和员工奖金发放及职务晋升相挂钩。
（四）建立员工职业生涯规划
员工都有满足自我实现的需要，其工作行为不仅只是为了追求薪资待遇，同时还在追求个人的成长与发展。餐饮服务企业应为员工设制职业发展规划，使员工了解自身未来的发展方向，以及自身存在的不足，这样可以使员工在不断提升自身素质的同时加强对企业的认同感，降低企业的流动率。员工的职业发展条线可以分为两个方向，一方面是成为门店乃至总部的管理人才，另一方面可以在自身的技术方面不断提升，成为高等级的技术专家。
（五）建立良好的用工培训机制
人才培训不仅仅是对餐饮企业门店数量扩张的一种人力资源支持，更重要的是对人力资源质量的再造与控制。餐饮企业要从技术等级提升、工作轮换等方面有针对性地为员工提供职业发展的培训和指导，要加大培训投入，提高人员素质，建立起餐饮人才储备。企业应加强与院校、研究机构的合作，开展合作办学，吸引实习生和技术类学员来企业就业，建立“研发中心”和“培训学院”，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，逐步摆脱手工操作的随意性。
（六）加强企业文化建设
企业文化是一种粘合剂，它体现出全体职工对企业的内在认同，现代化的餐饮企业，需要深厚的企业文化做支持。在企业的日常经营中，企业文化的建设增强了员工的爱岗敬业精神，改善了公司里的人际关系，形成了员工对企业的强大认同感和归属感，所以加强企业文化建设对餐饮服务企业是必要的。
（七）强化部门间的配合
人力资源管理并不单纯是人力资源部的事情，要想控制人工成本规避用工风险就要多部门配合其中，共同施力。比如，要解决员工加班的问题，就要营运管理部和人力资源部协作，安排好门店员工的排班计划，同时监管好门店的考勤管理，避免不必要的加班产生。再如，要避免食品安全风险，就要产品研发部和人力资源部紧密配合，做好员工的相关培训，储备好相关人才，避免因人员短缺及操作不当引起的产品或服务偏离标准的风险。
（八）加大法规宣传及监察力度
人力资源管理者一方面要通过大力宣传劳动保障法律法规，增强企业管理人员依法经营的意识，督促其落实法律法规，规范劳动保障管理行为。另一方面要建立有效的监控机制，加强对基层餐饮门店的巡查工作，发现违法违规或侵害员工人身权益的事件，及时追究店长的责任，有效控制餐饮企业的用工风险控制。
