医药行业人力资源特点

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医药行业人力资源特点范文第1篇

论文摘要:薪酬管理制度对人力资源竞争的影响乃至对企业经营发展的重要作用不容质疑。作为企业核心人物一企业高层管理人员，如何调动他们的积极性及留住他们是企业生存和发展的关键，本文从薪酬方面吸引、留住和激励优秀的医药行业高层管理人员进行探讨。

1前言

随着改革开放的不断深入，当前中国市场医药已完全放开，竞争愈来愈激烈，医药企业面临着前所未有的挑战:一方面，随着加入WTO，国际上最大的25家医药企业已经有20家直接或间接通过独资、合资、合作以及收购兼并等方式进入中国医药市场，这些国际医药大企业凭借雄厚的资本实力、先进的销售理念、技术研发、管理方法长驱直人、抢占市场，并逐步扩大市场份额;另一方面，我国医药行业经过近二十年的发展，目前拥有医药企业近3500家，竞争非常激烈。医药企业要走出目前的困境，面临着两种重要资源的竞争:一是自身技术装备、资金实力的竞争;二是人力资源的竞争，尤其是高层管理人员(以下简称高管人员)的竞争。

薪酬管理制度对人力资源竞争的影响乃至对企业经营发展的重要作用不容质疑。作为企业核心人物—企业高管人员，如何调动他们的积极性及留住他们是企业生存和发展的关键，很多跨国公司已经把目光对准了中国。在这“春雨欲来风满楼”的季节，中国医药业已切切实实的感受到了寒意。

落后的销售理念、薄弱的资本实力、外资公司的业务抢夺和精英人才的纷纷“外流”，使中国医药业感受到前所未有的压力。特别是近两年来，中国企业界高管人员又不断出现震荡，使笔者对中国企业现有的高管人员激励机制产生反思。如何利用薪酬杠杆，吸引、留住和激励优秀的高管人员是薪酬管理的重要目标，也是目前中国医药企业面临的重大问题。

2医药行业高管人员薪酬现状与分析

《中国企业家》杂志在2005年对中央企业负责人的薪酬进行了调查，调查显示:目前中央企业负责人平均年收人36万元，平均薪酬最高的是医药业。平均年收人超过50万元的行业有5个，依次为:医药68.6万;电力64.7万;汽车61.9万;冶金57.8万和地产57万。这五大行业也是近两年景气度颇高的行业。我们可以看出，这些行业的前景都比较好，由于薪酬水平与所在行业景气状况的相互关联性，中央企业的老总薪酬也随之提高。

调查还显示，大部分行业的央企负责人平均薪酬水平比员工都高出10倍左右。医药企业负责人平均薪酬最高，其员工的平均薪酬更是遥遥领先，达16.5万。相应地，其高管与员工的收人差距亦排在倒数第二位，为4.2倍一。

《中国企业家))还对对100家上市公司(随机抽取行业龙头企业和2004年新上市的公司)2004年高管平均薪酬水平进行了分析，医药行业以其良好的稳定性排名第四。

从调查中我们可以看出，在我国现在的大环境下，医药行业由于其较高的销售利润率和成本利润率，高管人员薪酬水平总体较高。但高管人员和普通员工的收人差距较小。这种较小差距的收人很难达到企业的内部公平和外部公平。判断高管人员收人的公平性主要根据收人的“外部市场竞争力”和“内部差距。在医药行业，央企高管人员薪酬平均水平和跨国公司(中国区)以及民营企业相比，还是比较少的，这是缺乏外部公平;另外，医药行业的央企内部高管人员和普通员工收人差距仅为4.2倍，这与国外企业的最高层和普通员工的固定薪酬收人差距是20-30倍还有相当大的差距，因此，内部公平很难保证，高管人员的个人绩效和对企业的贡献难以充分体现。

此外，对所披露的薪酬数据，没有区分“固定薪酬”和“变动薪酬”。这在一点程度上反映了我国企业对高管人员长期激励的忽视，一方面说明我们高管人员薪酬在宏观上缺乏政策的支持，比如股票期权的限制和证券市场的治理等，另一方面，企业内部的薪酬也缺乏有效的管理，比如高管人员的绩效评价、公司治理的完善和薪酬制度的合理制定等。

要解决这些问题，不但要总结以往的管理经验和教训，充分认清现状，还要从战略的高度出发，着眼于长远的目标，制定合理的高管人员薪酬管理制度。

3影响医药行业高管人员薪酬的因素分析

影响医药行业高管人员薪酬的因素很多，这里主要讨论以下因素。

3.1医药行业特点首先，医药行业是属于营利性组织，高管人员的薪酬一般是按照会计计量的绩效来确定;根据不同的企业类型(国有、外资和民营企业)，每个企业的薪酬水平也会有所差异，一般是外资企业最高，民营企业次之，最后是国有企业。其次，由于医药行业发展潜力巨大，行业的景气度较高，因此，给予高管人员长期激励(股票和股票期权)以留住企业的关键人才对企业的发展很重要。

3.2医药行业高管人员供求状况根据微观经济学的供求理论，一种商品如果供不应求，它的价格就会上升，反之，则下降。由于高管人员是特殊的职业阶层，这种人力资本的形成需要先天的自然察赋加上大量的后天教育、培训和实践的投资，因而决定了市场供给的有限性。但市场对高管人员的需求却在不断增长。虽然医药行业的人才结构是以销售为主要阵营的行业，但管理人才的缺乏也给医药行业参与国际竞争造成了阻碍，也促进了高管人员身价的提高。如果一个行业的职业经理人市场达到了市场均衡，那么职业经理人的市场价格也会趋于稳定，企业在制定职业经理人薪酬时会考虑同行业的平均薪酬水平，以实现薪酬的外部公平，增加薪酬的市场的竞争力。

3,3证券市场的有效性法玛(Fama)提出的证券市场效率理论认为，一个富有效率的证券市场，证券的价格会对任何能影响它的信息做出及时、快速的反应，股票价格既充分地表现了股票的预期收益，也反映了股票的基本因素和风险因素，所以任何人想通过这些有关信息买卖股票以获得超额收益是不可能的;3。高管人员薪酬体系中的长期激励效果都与股票市场效率存在很密切的关系。如果股票价格不能反映了全部与公司有关的信息，高管人员在获得股票期权奖励后可能得不到应有的收益。在健康的股票市场中，股票价格的波动，在客观上可以起到对公司进行评价的作用，也能反映高管人员的经营业绩。这样，企业在进行高管人员薪酬设计时，可以依据高管人员的努力所反映的实际业绩制定合理的薪酬水平。

3.4高管人员绩效评价高管人员的评价标准有会计标准和市场标准，市场基准原则具有较强的激励与监督作用，使经理人所追求的利益能够与所有权人的利益更趋于一致(Finkelstein&Hambrick,1989)。但是，研究显示高管人员较偏好采用会计标准原则，而所有权人较偏好采用市场标准原则(Gomez-Mejia&I3alkin,1992)`5。会计基准原则下，高管人员能够进行内部会计报表上的操作，提升其绩效表现;市场标准则很大程度上受到外部经济因素的影响，对于不参与公司经营管理的所有权人而言，市场基准原则相对而言更有助于他们监督控制经理人的行为表现。另外，非财务性指标虽难以衡量，却更能反映公司的经营绩效，也在高管人员绩效评价中起着重要的作用。此外，经理自身的能力、努力程度、创新、客户满意度等指标在多因素绩效评价模型中也起着重要的平衡作用，可以弥补财务性指标的缺陷。绩效评价的过程的科学性，专业的考核人员和规范的考核制度也影响高管人员薪酬的制定。

4构建医药行业高管人员薪酬制度的建议

根据医药行业高管人员薪酬现状及其分析，考虑到影响医药行业高管人员薪酬的因素，借鉴美国等发达国家的经验，以构建中国化的医药行业高管人员薪酬制度。

4.1增加基本工资在总薪酬中的比例，合理引入长期激励机制由于医药行业是一个相对稳定的行业，当企业发展到一定的阶段如果没有发生大的危机，企业的业绩会处于一个平稳阶段，因此，股票期权的存在价值也就没有了，可以增加基本工资在总薪酬中的比重以满足高管人员的需要。但对于处于发展阶段的医药企业来说，长期激励机制是留住关键人才的重要手段。股票期权能使高管人员成为企业剩余的分享者，把企业经营成果在所有者与高管人员之间进行最优的分配，并由双方共同承担经营风险，从而诱使追求自身利益最大化的经理人做出符合所有者目标的行为选择，使经理人自身利益最大化目标与所有者效用最大化目标相一致，即实现二者间的激励相容。

4.2加快医药行业高管人才市场的建设一个有效的医药行业人才市场对高管有很强的激励约束效应。市场竞争和制度约束不但使得经理人的行为得到有效的控制，还促使高管人员努力实现自身素质的提高，包括医药专业知识、管理知识和道德素养等，通过市场的监督和制约，高管人员的目标函数也与企业的经营目标趋于一致，并自觉地维护自己的声誉，提升自己的市场价值，减少短期行为。这样，企业也具有了追求利润的经济理性。

医药行业人才的匾乏并不是短期现象。长期以来医药商业属于国家垄断行业，在制药行业大量涌人外企之后，医药分销业仍然没有开放。7年前中国刚刚开始对内开放医药商业，正式的对外开放是从2003年开始。封闭的环境使得医药商业长期停留在指定批发和门店销售阶段，自然不能吸引人才。要加快医药行业高管人员(包括生产管理人员、销售管理人员等高级管理层)人才市场的建设，必须完善相应的机制，比如人才测评机制、人才流动机制、信息流动机制和市场约束机制等。人才测评机制可以保证职业经理人人力资本价值的正确评价;人才流动机制可以促进人力资源的合理配置;信息流动机制可以增加市场交易的透明度和公平性;市场约束机制可以减少人的非规范行为，从而减少成本。其中，约束机制和激励机制是内在统一的，缺一不可。约束机制强调的是内在的约束，而不是外在的约束。比如，具有激励性约束效用的股票和股票期权就是一种内在的约束，而那些制度或者契约都是外在约束，不能从根本上起到约束作用。

4.3加强信息披露程度公平性，提高证券市场效率信息披露的公平性对于上市公司就是所披露的会计信息应具有充分性，并且其披露的内容对所有信息使用者来说是公平的。它应包含两层含义，一是公司的会计信息必须充分、真实、及时地披露;二是此信息必须公平地披露给所有信息使用者。假设在有效的证券市场中，某上市公司的会计信息能公平地在信息使用者之间进行披露，则每个投资参与者从该信息中获取的超额预期回报为零，在这种状态下我们认为会计信息的披露相对于投资者是公平的;反之某会计信息事先被少数人掌握，则他们就会利用这种信息的不对称来操纵证券价格，谋取暴利而使另一些人蒙受损失，我们认为是不公平的。

证券市场的低效率主要来自于我国制度的缺陷，当社会经济不断发展之时，制度建设的步伐却没有赶上来。作为制度建设的主体，政府有必要加大市场制度建设，增大市场容量，通过强制性制度变迁，力图缩减起步较晚的证券市场与发达国家的成熟证券市场之间的差距。市场自身发展固然在一定程度上起到了推动作用，但政府是主要的推动力量，作为制度安排的主导力量，为了证券市场的资源配置的效率，必然要推进证券市场制度变迁，矫正证券市场的制度缺陷，推动证券市场向市场化方向发展。

4.4科学评估高管人员绩效要对医药行业高管人员进行有效的制度监督和约束，首先要建立一套高管人员绩效评估体系。由于企业的高管人员有较大的控制权和较高程度的自由决策权，科学的评估体系将成为高管人员管理工作绩效的重要标准。我们可以借鉴国外企业成熟的、系统的绩效评估体系，以提高我国绩效评估的科学性。首先是根据医药行业的经营特点明确高管人员的角色和责任。不同的行业，高管人员的关键责任会有所不同，对医药行业来说，除了营利外，更多的是社会责任。其次是确定业绩目标、评估方法和评估标准。业绩目标应与企业的短期目标和长期规划相结合，评估标准也尽量客观、公正，评估方法的选择可以根据高管人员职位的不同来确定。最后，评估程序的公正也很重要，因为这将决定被评估者对绩效评价的认可和评价以后自身修正的努力程度。

医药行业人力资源特点范文第2篇

H集团是内蒙古一家集营销、研发、生产为一体的民营医药企业，创建于八十年代末期。公司总资产3．3亿元，累计实现销售收入10多亿元，其中2001年就实现4.4亿元。目前拥有四个营销事业部和一家药业公司，控股、参股多家相关企业，员工总数2000多人，营销网络遍及全国20多个省、市、自治区。H集团立足健康事业，抢占市场先机，以销售为主，先后创造了数个知名产品的出色销售业绩。集团还投资近亿元兴建了内蒙古第一家全部按照GMP标准设计的现代化药厂。然而，随着外部环境的变化和企业自身的发展，H集团也进入了相对艰苦的转型期，2002年预期销售收入比2001年下降了1/3左右，药厂的生产状况也没有达到预期。在这种情况下，H集团迫切需要制定一个切实可行的发展战略，渡过转型期，走上健康发展的轨道。该战略的制定建立在行业竞争结构理论与企业能力及资源理论综合分析的基础上。

一、我国医药行业分析

医药行业在中国国民经济中的地位随着改革开放20多年的发展得到了迅速提高。2000年医药工业总产值达到2332亿元，几乎是1990年的6倍。同时，目前我国的药品消费水平仍然很低，1998年人均药品消费约80元，而中等发达国家每年人均药品消费额达到40―50美元。据有关权威部门预测，到2005年，全国药品需求将达到2180亿元。年平均递增速度有可能达到12％，因此，医药行业在我国仍有良好的发展前景。

对中国医药流通业来说，2001年可谓是规范、整合、拓展力度最大的一年，特别是按照我国政府加入WTO所做出的承诺，外国医药批发零售商在2003年1月1日开始进入我国市场，国内医药流通业长期以来凭借特殊行业的垄断优势开始被打破，落后的经营机制和市场观念已成为我国医药商业最致命的缺陷。为此，创新医药商业模式，优化产业结构，加快企业间的并购、联合，按照现代企业制度建立特大型医药流通集团，以抵御跨国医药商业公司冲击已是当务之急。

2000年，中国医药行业销售额最大的60家企业的生产集中度是35.7％，而世界前20家制药企业的销售额占全世界药品市场份额的60％左右，我国医药制造企业数量多、规模小、分布散而乱等问题突出。目前中国新药创新基础比较薄弱，医药技术创新和科技成果迅速产业化的机制还没有完全形成。国家、地方以及企业对于医药科技投入不足，直接导致市场上缺少具有中国自主知识产权的新产品；同时也使得产品更新速度较慢；新的有效的医药流通体系仍然没有形成。在医药分销领域，大集团发展在市场上遇到障碍，批发网络和零售连锁的建立受到地方保护的困扰，以大集团名义和品牌在地方注册仍很困难，使企业规模难以以较低成本扩张，医药行业长期低水平重复建设，造成的负面影响进一步加深。H集团作为我国医药行业中的一员，能够认清这些问题，同时抓住有利的因素，才能在市场竞争中占得先机。

二、企业竞争分析

1．现有竞争者。医药行业的国内厂家众多，行业集中度很低，因此行业内的竞争非常激烈，特别是那些没有特色产品的厂家，只能通过价格竞争、回扣等手段无序竞争。同时，世界上前25位的医药厂商中有20家都己经在国内设厂，而且数量和规模将进一步扩大，因此其竞争威胁已经非常现实。现有竞争者的竞争手段主要有以下三种：新产品研发、市场营销和资本重组。

2．替代品。医药消费的替代品整体上应当说是人类投资健康产业的其他部分如运动、健身等方面的消费。但是由于人类疾病主要是靠医药来解决，因此其他方面的投资虽然有可能在一定程度上替代医药，总体上替代医药还有很大的困难。

3．供方。一般来说，由于医药产品的特殊性，原材料成本的比例并不高。同时随着我国加入WTO后，关税成本的逐步下降，制剂进口更加方便。因此，除了个别制药企业对特定供应商的依赖比较严重之外，供应商讨价还价的能力对制药企业厂商的不利影响并不太强。

4.买方。通常终端客户讨价还价的能力并不太强，特别是对于一些疗效确切的、较少替代品的产品更是如此。但是由于药品供应渠道非常复杂，分销商的势力非常强大，因此这些分销商作为客户讨价还价的能力非常强。

5.潜在竞争者。由于国外药厂大都在国内有了合资厂，即使没有合资厂的国外厂商也有产品在国内出售。因此最有可能的潜在竞争对手，实际上是其他行业有能力加入医药行业的厂商和在那些产品尚未在国内市场销售的国外厂商。而这些竞争对手的投资方向和行为模式往往很难预测。对于局部产品市场往往可能产生较大的冲击。

三、H集团内部条件分析

在对H集团内部进行分析时，我们采用资源学派和能力学派的观点，着重考察企业的能力，为战略制定寻找合适的方向。

1.对企业资源的评价可以通过“利用度―转移性”二维关系来确定其活性以及对企业的支持程度。转移性指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度。利用度指资源被使用的程度。利用度低而转移性高的资源称为活力资源，是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。

H集团的资源包括财务资源、人力资源和隐形资源等。

财务资源方面，H集团1996―2001年的收入和利润年均增长超过30％，现金收入增长趋势明显。H集团流动资金近1亿元，满足进一步投资的要求，偿债能力强，融资空间大。资产负债率为3.23％，负债水平极低，财务资源利用度低。因此财务资源属于活力资源，是对H集团起关键战略支持作用的资源。

人力资源方面，H集团的人力资源有以下几个特点：人才结构比较单一，公司缺乏财务管理、资本运作、科研等方面的专项人才，制约了公司长远发展；公司正式员工中，中专学历以下为57％，知识层次需提高；员工平均年龄相对较小，意味着企业具有进一步学习和提高的能力。

隐性资源方面，H集团的品牌在同行业中知名度较高，而在行业外，由于这些年来始终做药品的总，因此几乎不打自己的品牌，知名度较低。公司文化得到公司多数员工认可，集团内部形成了比较浓厚的学习气氛，员工有较强的忠诚度，但企业文化建设需要进一步加强。

2.通过企业多层次访谈和调查问卷的分析，可以总结出H集团的主要能力特点。

营销能力：一个遍布全国300多个城市的庞大销售网络；一批对市场有很强把握能力的中高层经理人员；一支有多年市场操作经验的营销队伍。

研发能力：与诸多科研院所合作，具有一定的战略眼光；寻找新产品的步伐相对较慢，研发资金投入较小；运作产品开发、信息搜集的力量不足。

生产能力：设备在同行业中比较先进；缺乏生产经验，技术力量相对薄弱，规模在同行业中较小。

内部管理能力：领导有人格魅力，对市场机会把握较好；比较完善的计划和控制机制；总部的职能部门的管理职能尚未充分发挥；不同事业部之间的资源共享不充分；

财务能力：拥有比较充足的资金，资产负债率低；比较完善的财务控制机制，财务安全性好；财务预测和资本运作等财务职能没有发挥。

根据上述综合评价，H集团应充分发挥自己的长处，弥补不足；充分利用营销能力进一步扩大市场份额，加强营销网络的建设；利用较好的财务资源进行资本运作；加大技术创新及产品引进力度；利用现有生产资源，形成独立的产供销实体。

四、H集团发展战略的选择

依据企业增长理论，一个公司如果想长远发展，需要拥有三层面的业务。

第一层面：拓展和守卫现有核心业务；第二层面：开展新兴业务，作为将来的核心业务；第三层面：开创未来业务。

目前H集团主要把药品保健品销售作为第一层面的业务，属于波士顿矩阵中的“金牛业务”，该业务能为第二层面乃至第三层面业务提供充裕的资金。H集团依靠自己强大的市场营销能力和营销网络，在自己所的诸多产品市场上，份额始终保持前列，因此巩固第一层面业务，H集团应强化现有的销售网络建设，主要有以下几点意义：为集团的进一步发展提供充裕的资金；提高市场份额以及H品牌在行业内的影响；了解消费者的需求，为药品研发、生产和销售提供充足的信息；巩固与媒体、地方政府等诸多方面的关系，为下一层面的业务奠定良好的基础。

要发展第二层面业务，H集团应走后向一体化的道路――建设研发中心，同时利用资本运作手段形成虚拟科研体系，其目的是为药厂和事业部寻找产品、储备产品，减少加入WTO后仿制药品受到限制所带来的不利影响，同时充分利用财务资源，增加集团获利的渠道。

开拓未来事业机会，H集团比较好的选择是前向一体化的道路――建立连锁药店，将已经建立的强大营销网络进一步延伸，摆脱分销商和零售商对自己的控制力，树立品牌形象，减少流通环节，提高利润空间；

医药行业人力资源特点范文第3篇

摘 要 科学合理和规范的薪酬管理体系对现代企业人力资源管理的持续健康发展有着举足轻重的作用。宽带薪酬体系的产生和发展是薪酬管理的一场变革，其产生和发展是与组织的日益扁平化和人力资源管理的科学化所相适应的。在以技术创新和成功营销为生存法宝的医药企业，如何设计出适应员工尤其是高技术人员及复合型营销人员的薪酬管理体系，关系到核心竞争力的培育及企业的生存与发展。

关键词 医药企业 宽带薪酬 薪酬体系 人力资源管理

随着科技的发展进步、组织结构的日益扁平、管理幅度的增大以及现代企业人力资源管理科学化，一种新的薪酬管理体系应运而生了。宽带薪酬始于20世纪80年代的美国①，近年来随着国内企业迅速发展和企业管理水平的提升，该薪酬体系在我国也得到了重视和应用，其将企业原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程②。

医药企业我们可以将之理解为医药行业中的企业，这些企业主要进行药品的研发生产及营销活动。医药企业有着其独有的特性，要想在行业中立足必须依赖高新技术及优秀的营销队伍，这就对医药企业的人力资源管理提出了独特的要求。我们可以将医药企业的员工分为管理人员、研发人员和营销人员三个大类。引进、留用尖端研究型人才和优秀营销人员以及防止其流失是医药企业人力资源管理中最重要的工作，设计怎么样的薪酬体系以及如何对各类人员的薪酬进行合理管理关系到企业的发展与成败，而宽带薪酬体系的引进和运用将能为医药企业的人力资源管理提供更多的优势和便利。

一、宽带薪酬体系及其运用

现代的薪酬管理体系可以分为职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系以及新兴的宽带薪酬体系。从一定程度上说，职位薪酬体系在操作方面比其他三者使用的范围更广，在操作上简便程度上也更胜一筹。因此，现阶段我国很大一部分的企业和组织采用的都是职位薪酬体系。宽带薪酬体系将以往报酬有差别的职位进行新的分类以此来满足现代企业管理中“特殊人才特殊对待”的要求。薪酬管理要讲求公平性和外部竞争性，只有员工的付出和收获成正比，薪酬的激励作用才能的得到体现，宽带薪酬的引进则能很好地解决这个矛盾。薪酬浮动幅度加大，激励作用的提升也解决了由于组织扁平化带来的晋升机会减少的事实。但是，由于传统的薪酬管理体系的影响，在当前的企业人力资源管理中，宽带薪酬体系运用还不够广泛。

二、适合医药行业的宽带薪酬管理体系的设计和实施

医药企业在设计自己的薪酬管理体系时要从自身的实际情况出发，结合组织的战略和现有人力资源管理现状。循序渐进而不是依葫芦画瓢，使得薪酬体系能够适应自己的企业文化和组织氛围。

1．以企业的总体战略为导向规划宽带薪酬体系。基于企业整体方向，可以将战略分为增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略③。每个医药企业和其他企业一样，在企业规模、资金充足以及人员供需上有着各自的特点，薪酬体系的设计必须和企业的整体战略及自身的特点相适应。

2．设计合理的薪酬级别和宽带。医药企业，其内部管理层级相对较为扁平、管理幅度较大。因此应按其规模、人员和职位的情况，将其薪酬级别定为3-4级最为合适，每个薪资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要超过100%，每个薪酬级别里按具体情况再具体设置浮动比率。这样，即使员工的被安排到层级比较低的职位上，只要他拥有技术和创新能力，依然有机会获得较高的工资。

3．宽带薪酬体系的推行和实施。在正式实施之前做好新薪酬体系的宣传和推广工作，让各个职位上的每个人充分理解和接受宽带薪酬体系，特别是要对其公平性和合理性进行宣传，对不支持的群体要动之以情，晓之以理。

三、医药企业推行宽带薪酬体系需注意的问题

宽带薪酬固然有很多优势之处，但其也是一把双刃剑，在推行过程中要从实际出发，需要注意其可能带来的一些问题。

1．企业的成本及宽带薪酬体系间的平衡。相对于其他行业和企业而言，医药企业的研发成本和营销成本是其最主要同时也是占总成本最多的两项成本，然而这些成本很大一部分又是以薪酬的形式支付给了研发和营销人员。宽带薪酬的实施必然会带来薪酬支付的变化。企业的盈利能不能负担起薪酬的变化和增长，以及二者之间是否能达到平衡是在薪酬推行过程中必须考虑的问题。

2．注重薪酬体系的过渡。传统的事物总是在潜移默化中得到接受和传承，老的薪酬体系也是如此，新的宽带薪酬体系的建立可能要触动企业内部一部分人利益，造成组织内部的临时震荡。医药企业中处于管理层级较高的管理人员可能会是最容易受到波及的人群，由于宽带薪酬体系的制定和实施，有可能使得他们的此薪酬与比他们层级低的研发人员、营销人员以及其他的一些员工的可相当或者更低，由此可能造成心理上的不公平和不合理。因此，宽带薪酬体系的设计及实施一定要做好过渡工作，减轻员工内部的临时震荡，提升整个组织的凝聚力。

3．宽带薪酬体系推行后的监控和调整。大多数情况下，决策都是以渐进式的形式进行的，宽带薪酬的实施同样也应该是渐进式的，在与绩效管理和人力资源管理的其他环节相结合的情形下应注重对其进行监控，使得新的薪酬体系真正得到施行而不是浮于形式。在监控的同时，做好新的宽带薪酬体系施行的信息反馈，在薪酬级别之间和同级别的浮动率间作适当的调整，使得宽带薪酬体系愈加成熟和可行。

参考文献：

[1]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.2007.1.

医药行业人力资源特点范文第4篇

在医药营销行业“战斗”了10多年，也经历了“药海”的风风雨雨，博弈智点一直在思考：怎样才能找到一条更适合现在医药行业的道路？经历了第一终端到第三终端的辉煌与衰败，现在的医药行业路又要怎么走？，医药经营的蓝海在哪里？

2006年，博弈智点策划机构为山东先达药业全程操盘“京龙灸易灸”产品，经过我们的努力，样板市场捷报频传。样板市场的一炮走红，让我们充分感受到了胜利的喜悦。然而这个时候，一个念头在我脑海里闪过，我们这种营销模式的成功也许正是现在医药行业的出路所在。一个在脑海里搁置的想法又腾空而起——第四终端！这就是目前整个医药界苦苦寻找的蓝海！

二、医药终端的残酷现状：

在此，博弈智点总结了前三个终端的现状：

第一终端——严

第二终端——宰

第三终端——累

先抛开终端业态的分析，咱们先来看现在的医药政策，这几年做药难已经成为业内公认的问题。

国家医药政策朝令夕改，很多决策从实际出发，而是国家药监部门的领导拍脑袋想出的，中国医改的失败也验证了决策的失误性。药监局昏招百出，一天一个政策，一天一个变化，让所有医药企业和经营者无所适从，致使很多人心灰意冷、败下阵来。

第一终端——医院。此类终端数量不算多，也就2万家不到，但它却占据了中国医药市场销售额的60％左右，国家医疗人才与硬件资源大部分都被分配在此类终端业态，国内外的大中型制药企业投入大量营销资源，在此类终端互相挤压，你争我夺，打得不亦乐乎。因此也成为商业贿赂的重灾区和国家反腐败的重点区域。第一终端，如今已经成为人人喊打的过街老鼠和众目睽睽的监督对象。

随着竞争的加剧，各企业的竞争已日趋白热化。许多企业也是在苦苦挣扎，处在超饱和状态下的竞争激烈程度可想而知。随着国家打击商业贿赂法律法规的颁布，也从很大程度上加大第一终端的难度，各种法规文件一个接着一个下发。以前企业惯用的手段也逐渐成为国家打击的对象。竞争的加剧也无形中抬高了第一终端的门槛。政策部门查的你一动不敢动，门槛也随着增高。第一终端，难！

第二终端――药店：当医药界在第一终端遍体鳞伤的时候，第二终端――药店（主要以连锁药店为主）随着市场经济顺势发展起来，全国目前有23万家药店，销售规模在800个亿左右。很多企业顺势将营销资源转移一部分至第二终端。

随着第二终端的发展，越来越多的企业转移至第二终端。第二终端也迎来了属于自己的辉煌，任何事物不可能永远的都在顶峰。辉煌的背后潜藏的问题也逐渐的暴露出来，随着终端至上经营理念的深入人心，越来越多企业把战火都燃烧到了第二终端上来了。本来平静的水面渐渐的起来涟漪，最后变的浑浊不堪了。进店费是越来越高，什么管理费、店庆费、活动费，各种各样的费用接踵而至，药店的要求也越来越高，经销商挨宰自己却不能做声。

第三终端：随着第二终端如火如荼的发挥，竞争越来越激烈。然而行业供大于求行业现状迫使许多企业转向了竞争相对薄弱的第三终端，作为第三终端，农村市场是其笼统的概念范围。中国有着极其庞大的农村消费人群，但第三终端却有着他独特的地方：第三终端的产品往往是价格相对较底的产品、第三市场的消费者主要集中在中老年为主、一般的电视推广在第三终端不容易奏效、建立农村药品销售人力资源系统的限制。

针对第三终端的特点决定了不能采取一般的推广措施，为什么三株帝国能如此的辉煌，就是因为他们有口碑宣传的三件宝 “义诊、小报、专题片”。在广大农村市场最好的传播就是口碑宣传，怎么才能有良好的口碑宣传呢？那就必须进行推广活动，而普通的电视推广不容易奏效。三株能做到几乎中国每个县或村都有厂房和活动。现在谁还能做到？要想达到这样一个效果要花费多少人力、物力？没有强大的资金和精力支持是不行的！做第三终端一个字“累”！

那在现如今的政策背景下，怎样才能找到一条正确的道路呢？也许换个方向就是出路！

医药经营的蓝海——第四终端

第四终端——农村及城乡结合部诊所卫生室、社区诊所等。我们所说的第四终端其实就是终端的下沉，终端业态概念的精细化，其实也是一种策略的升华，一项系统的完善。

随着国家政策的调整，社区诊所得到国家的重视和扶持。

以社区为中心的人居集散地，在城市大环境中逐渐形成以社区为主体的聚居分布地，社区诊所将起到越来越重要的作用，而在农村一般看病不上医院的思想还是影响着很多的人，所以诊所成为他们的首选。随着国家政策的倾斜，国家宏观政策在大力扶持社区卫生中心卫主体的城市社区医疗市场。已经具有的100亿元的社区医疗市场即将成为制药企业和医药商业公司的必争之地，最重要的是他们在迅速发展壮大。

2002年卫生部颁布：《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》。2007年1月10日卫生部召开新闻会，发言人毛群安宣布：“截至2006年11月，全国97.4%的地级以上城市和92.8%的市辖区开展了社区卫生服务，已有城市社区卫生服务中心5059个，社区卫生服务站17967个。”

第四终端监管力度相对较弱，而且很容易进入，也贴近消费者，最重要的是消费潜力巨大。

但对于进入第四终端也是有一定要求的，在目前分析来看，第四终端还是以普药为主，价格不要过高，昂贵的药物在第四终端是不合适的，质量必须相对优良、临床疗效必须确切，要有良好的配送系统，要做好与诊所大夫的关系保持，建立区别于城市的人力资源体系，具有创新型的营销推广体系。

医药行业人力资源特点范文第5篇

根据医药行业特性，可对医药产业链作四个环节划分：药物研究与开发（R&D）、药物生产（或制造）、药物流通与交换、医药服务。药物研究与开发（R&D）链节中的组织主要有药物研究所、高等医药院校、制药企业药物研究部门等。当前，国外参与此链节工作的还有风险投资机构、CRO（Contract Research Organization，合同委托研究机构）等。药物生产（或制造）链节中的组织主要是各类制药企业。药物流通与交换链节中的组织主要有医药商业企业、第三方物流企业、医院等。此外，随着现代医药市场营销实践，越来越多的制药企业主动参与药物流通与交换。 医药服务链节中的组织主要有医药商业企业、制药企业、医院等。通过对医药产业链的描述，我们可以比较清楚地认识到医药行业企业的组成。从目前国内医药产业链的现状来看：

第一、产业链生命周期分析方面。总体而言，国内的医药产业发展呈现出规模小、起步晚特点。从产业生命周期的角度而言，医药产业处于产业的成长阶段，未来具有较强的市场前景，也是各国产业竞争的必争之地。从全球范围来看，许多发达国家经过多年的发展和市场竞争，形成了比较完善的医药产业链和产业集群。这些医药产业集群已在这些国家和地区产业结构中崭露头角，对扩大产业规模、增强产业竞争力做出了重要贡献。

第二、从产业链价值流动分析来看。随着产业内分工不断地向纵深发展，传统的产业内部“大而全”的价值创造活动逐步具体化为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。

第三、规模化的集团的“结构”型经营趋势。医药产业链上各环节之间所产生的价值流动，都具有追求成本最小化与流程差异化的特点：成本最小化——当比竞争对手的成本更低时，将取得竞争优势；流程差异化——优化的流程具有内部复杂性，竞争对手无法模仿时，也将取得竞争优势。

所以，通过医药价值链上的各个环节的相互合作与协调发展，实现资源最大化利用与效益最大化输出，是国内生物医药产业在经营重点上的转型，即从过去个别的“点”式经营重点，进入到规模化的集团的“结构”型经营重点。

二、信息化医药产业链与整合创新的建议

与医药产业链相对应，在信息沟通和管理视野条件下，医药信息和信息管理可以分为：药物研究与开发（R&D）中的医药信息管理、药物生产（或制造）中的医药信息管理、药物流通与交换中的医药信息管理、医药服务中的医药信息管理等四个方面。为此，从产业整合创新与发展的角度提出如下方面建议：

1.药物研究与开发（R&D）中的医药信息管理方面：（1）建立样品库与高通量药物筛选。大规模的筛选样品库的建立，不仅能够有效地保护、节约化合物资源，而且可以实现真正意义上的一药多筛，充分利用资源，还可以实现大样本量的筛选，发现高效药物。（2）发展CRO服务。随着业内竞争日趋激烈，药物的研发费用不断上涨，CRO公司的药物研发信息分析与处理的专业性以及低成本的优点，越来越受到制药公司的青睐。越来越多的中小型生物技术公司依靠CRO获得专业化的服务。

2.药物生产（或制造）中的医药信息管理方面：（1）促进企业流程重构（Business process reengineering，BPR）。BPR的基本思想是过程导向，即打破传统的思维方式，不再将精力集中在狭义的任务上，而是突破企业内部门间的界限，将分散在各功能部门的任务整合成一个过程流。（2）进行产品数据管理（Product data management，PDR）。在PDR中，用户对文件的操作和对数据库的操作达到了形式上的统一，应用系统与PDR系统中作的对象形成了更紧密的关系，工程知识和数据管理功能紧密结合。（3）实施基于看板管理发展起来的JIT（Just-in-time，准时生产制）。JIT的出发点就是不断消除浪费，即通过信息化管理，减少直至消除包括原料、机器和人力资源的浪费。

3.药物流通与交换中的医药信息管理方面：（1）药物物流。建立相应的物流决策支持体系及数据仓库是药物流通信息化的一个重要内容。药品物流信息应该包括药品费用管理信息、药品运输信息、药品库存信息、药品配送信息、药品购进信息等。现代物流利用先进信息技术和规模效应，为委托企业节约成本、减少库存、实现资源优化配置。（2）鼓励电子商务模式。这种新的商务模式改变了传统的企业管理模式、管理思想、组织结构乃至客户消费习惯、政府职能等，把传统商务活动中的人员流动、纸张流动和货币流动很大部分改为电子信息的流动。这不仅大大减少了人、财、物的流动，节省时间、降低成本、提高效率，而且避免了因为信息不灵、信息滞后所带来的产品积压滞销的情况。（3）建立和完善医院管理信息系统。医院在为患者提供医疗服务的过程中，为了适应信息社会的发展要求，必须建立一套完整的管理信息系统。它包括医院管理信息系统（Hospital Management Information System，HMIS）和临床信息系统（Clinical Information System，CIS）。HMIS的主要目标是支持医院的行政管理与事务处理业务，如财务系统、人事系统、住院病人管理系统、药品库存管理系统等就属于HMIS的范围。临床信息系统CIS的主要目标是支持医院医护人员的临床活动，收集和处理病人的临床医疗信息，丰富和积累临床医学知识，并提供临床咨询、辅助诊疗、辅助临床决策，提高医护人员的工作效率，为病人提供更多、更快、更好的服务。如医嘱处理系统、病人床边系统、医生工作站系统、实验室系统、药物咨询系统等就属于CIS范围。

4.医药服务中的医药信息管理方面：随着医药信息化的发展，医药工作者可通过远程教育网络，坐在办公室或家里得到高水平专家的授课和专题讲座，可以通过Internet及时了解国内外医药行业发展的最新动态，进行学术交流，召开电视会议，还可通过电子广告，医药咨询，家庭娱乐，视频点播等为广大的患者提供药物的使用服务。