传媒公司的商业模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇传媒公司的商业模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

传媒公司的商业模式范文第1篇

2006年初，具有深厚地方政府背景、广电系统的××传媒介入楼宇电视广告业务，并将广告承包给北京一著名的广告的公司。恰好，这家广告公司的老板老赵是南北通公司多年的朋友。大约是7月间，老赵找到老兔崽子老秦，说前一阵子，也造过势，什么《××传媒强势介入楼宇电视　分众传媒垄断梦破》、《广电系大规模发展城市电视 楼宇电视升级换代》《城市电视独占政府、银行、医院，分众传媒黯然神伤》等都有，但是效果不明显，该怎么办？

“分众、分众，瓜分群众”，老秦一针见血，“分众不就是电梯广告那主吗？勾结管家，分业主的钱。”

老秦随即就给老赵一个“一状告倒江南春”的方案——业主上法庭，起诉物业和分众。老赵很叫好。

首先，这是与百姓利益攸关的事，哪个百姓都关心，拿自己的物件赚钱又跟自个无关，谁不跟分众急呀？以“分众：勾结管家，瓜分群众利益”为主线，传播会很迅速广泛，分众的黑心形象也将深入人心。其次，事情一出，广告投放客户肯定会三心二意，老赵可以大收网，坐收渔利，毕竟咱沾点政府的光，谁叫有政府背景呢，不利用不是太可惜了。还有就是，分众能风光，除了江南春的眼光外，是投行的胜利，是灰色地带的胜利，这种业务模式的法律风险一公开并通过媒介放大，想想华尔街怎么看？投行怎么办？如此一来，分众必将陷入内忧外患之中。而这个导火索就是一个没有几个钱的小官司。

几天后，老兔崽子、老醉又与老赵就这个的方案的细节进行了深入的磋商，老赵准备干一把。不过，××传媒毕竟是政府的买卖，当官的考虑问题首先是乌纱，其次是效益。后来就没有了消息，老赵也在几个月后撤出××传媒。就这样，江南春在没有意识之间躲过了这一场空前的法律危机。

最近，知识产权专家王浩一直关心美国ABW控告Google　AdWords（广告关键词）案件，这个案子和未实施的“一状告倒江南春”计划一样，也是商业模式的法律基础问题。

ABW，美国最大百叶窗零售商。ABW指控Google在收取竞争对手的费用后，在以ABW公司的商标为搜索词的结果中插入了竞争对手网页广告，ABW认为Google的行为侵犯该公司商标权。AdWords收入占Google年度收入的百分之九十八，2006年这套付费广告系统的收入高达106亿美元。

百度也跟着学，搜索结果画面右边都类似竞争对手条目，李彦宏恐怕比王浩更关心这案件。

联邦法官Fogel认为，Google AdWords广告所影响的公司和消费者为数众多，AdWords计划是否违反商标法，与公众利益直接相关。Fogel在Googlel两次胜诉还坚持继续审理GOOGLE的关键词广告是否违反联邦商标法。

传媒公司的商业模式范文第2篇

采用波特的价值链理论，从保险行业价值链和价值网构成入手，分析财产保险行业的价值创造和分布过程，并对价值链所在的环境进行重新的组合、分配，构建保险行业价值链整合模型，为中小型财产保险公司商业模式创新提供依据。

(一)财险公司内部价值链分析根据波特的价值链理论，财产保险行业自身就是围绕风险管理产品为核心的价值活动，总体分为基础活动和辅助活动两个部分。基本活动包括:产品开发、产品销售、承保筛选、再保安排、客户服务等保险行业特有的业务环节，这是保险行业最终实现利润的根本。与此同时，还配合有财务及IT技术支持、人力资源、精算、投资等辅助环节，这是保证保险公司正常运作不可或缺的支持性环节。基于以上财产保险各业务环节可以看出，在保险业务经营中，围绕着保险产品本身展开的“设计—销售—服务”业务是公司实现盈利的核心，要取得理想的经营效果，须从保险产品自身着手，优化产品、扩展销售渠道、提升后期服务的角度优化自身的商业模式，提高竞争力。而利用财务及信息技术、提高人力资源管理效率、运用精算技术、提升投资收益，也是财产公司优化商业模式的有效方法。中小型财险公司在竞争激烈的保险市场中，必须进行产品创新、渠道创新和服务创新，提升核心业务竞争力，同时，高效配置人力、财务、精算、投资、IT等基础设施资源，才能与核心业务运作成熟的大型财产保险公司竞争。

(二)财险公司外部价值链分布企业处在行业的价值链条之内，其外部会受到来自市场需求、内部资源禀赋、同业竞争者、相关产业支持、市场机遇、政府等六个方面的影响，除企业资源禀赋因素之外，其他五个方面的相互作用构成了财产保险公司外部的价值链条，并在此五方面发生相互的价值流动。其中，市场需求作为保险公司价值实现的出发点和最终落脚点，在整个外部价值链本身处于核心地位。同业竞争者与保险公司自身形成博弈关系，通过相互的竞争和合作共同促进了行业的不断创新发展。相关产业是保险行业直接或间接服务的行业，是市场需求的落地点，充分利用相关产业资源，是保险业不断发展壮大的基础。市场机遇则是保险市场的外部因素，是财产保险公司价值实现的重要条件，应顺应行业发展形势，抓住机遇实现自身的快速发展。政府在价值实现中起到方向标的作用，财产保险公司应遵守政府的相关法规，顺应政府指导方向进行战略规划，方能取得良好的效果。而对于中小型财产保险公司而言，应该抓住财产保险市场需求广阔、涉及产业众多的特点，在政府监管要求的基础上，强化与保险行业内部企业的合作，寻找出自身的禀赋特长进行扩展。

(三)财险公司虚拟价值链的构成在企业的价值链构成中除传统的内、外部价值链之外，还存在着基于信息及信息传导的虚拟价值链。在这个链条中，通过信息的对信息的收集、组织、挑选、合成和分配等开展价值创造活动。财产保险公司基于客户的需求信息，通过信息中枢的分析处理，下发给具体的实体运营部门，在反馈信息之后，根据自身的情况，选择以自身产品满足客户需求和推荐其他公司满足客户产品，进而最终满足客户需要，实现企业价值增值。财产险公司商业模式与价值链是不可分割的，价值链的形成是商业模式选择的基础。下面将对我国中小型财险公司采用的主要商业模式进行价值链的比对分析。

二、财产保险公司商业模式分析与评价

企业的商业模式主要指企业为达到盈利目的，在与各利益相关者在实际的接触中所形成的一些合作模式。现阶段我国中小型财产保险公司采用的商业模式各有特色，但归结起大体分为以下六种:

(一)以利润为中心的差异化发展模式外资财险公司大多采用这种商业模式。外资公司极少采用规模扩张的展业模式，而普遍采用以利润为中心的稳健模式，在细分产品与市场上取得优势，通过差异化的手段与中资公司竞争。例如，劳合社在中国设立分公司，其直保业务主要关注与珠宝、字画等高价值物品的保险产品设计，取得了良好的效果。该模式主要强调保险产品的承保利润，从价值链角度看，则是根据市场的需求，设计出差异化的产品，是着眼于产品开发的商业模式。

(二)以股东资源为核心的业务发展模式随着我国财产保险市场准入的逐步放开，许多金融行业或其他产业的市场主体也介入了财产保险业务的经营。此类公司总体规模不大，主要作为母公司在保险行业的延伸而存在，其业务发展的过程中，股东业务资源起到了极大的作用，如信达财险、中银保险、英大泰和等。以英大泰和为例，依托国家电网资源开拓市场，努力为国家电网的安全运行提供保障服务。该模式实际上是把股东业务作为重要的产品销售渠道，从而取得稳固的业务来源。

(三)以精细化管理为推动力的业务模式中小型财产保险公司通过引进战略投资者，提升技术水平，强化公司风险控制能力，最终取得了良好的效果。如华泰公司引进战略投资者ACE集团，在其指导下不断开发和引进区别于国内其他财险公司的产品，调整公司产品结构，加大前段核保与后端理赔的控制力度，提高公司业务的整体盈利能力。该模式主要依托信息技术及公司数据对承保选择、再保安排、客户服务环节进行精细化管理，减少价值损耗从而达到盈利的目的，是针对内部价值链各个环节的资源整合。

(四)以投资为核心的发展模式投资收益是保险公司利润的重要来源，在承保市场价格竞争激烈的情况下，通过高效的资金运作，可弥补直接承保业务的亏损。例如华安财险，通过发售理财性质的保险产品，迅速提升公司业务发展规模，同时又通过较好的资本运作能力实现了企业的盈利。该模式强调充分发挥辅助活动中投资的作用，通过投资创造的价值来带动整体企业的盈利。由于保险投资受政策及经济环境的影响较多，该模式不能作为保险企业盈利的主要手段。

(五)以细分领域为切入点的专业化经营模式部分中小保险公司采用了专业化模式，在车险、农险、责任险等细分开拓市场，通过专业化经营提高生产效率，获得竞争优势，如天平车险、安华农业、长安责任等公司。其中天平车险公司认为，专业化经营的优势应体现为在风险选择和控制技术的领先地位，通过车险业务的仔细甄别和后期的理赔控制，该公司也实现了较好的发展。该商业模式也是基于产品策略，采用集中化的方式，集中公司资源优势，力图在细分领域取得局部的竞争优势，是运用价值链分析的典范。

(六)以规模化为支撑的业务模式很多财险公司采用规模扩张模式，通过设机构铺网点的形式积极展业，但在实际发展中，部分公司并没有把握好扩张的方式和速度，管理水平也未能实现匹配，导致承保业务发生大量亏损。以中华联合为例，公司保费收入由2002年的6．27亿快速扩张至2007年的183亿，但由于管理跨度及管理维度急剧膨胀，垃圾业务过多出现，当年即亏损64亿，给公司的稳定经营造成极大的影响。该模式主要基于产品销售环节，通过大规模的市场拓展行为扩大业务来源，从而实现规模化经营，达到降低固定成本的目标，实现盈利。综上所述，目前国内中小型财险公司采用的商业模式主要是基于企业内部价值链来进行的。因此，财产保险公司的商业模式运作机理为商业模式创新奠定了基础。

三、我国中小型财产保险公司商业模式创新路径的切入点

结合财产保险企业面临的内外价值链和商业模式，可以归纳出保险公司进行商业模式创新的切入点，大致可分为以下几个方面:

(一)产品环节创新结合市场需求，把握市场机遇，进行产品创新。基于新的保险需求的产品设计需要中小保险企业有较强的市场分析和机遇把握能力，能够获得相关行业的支持，同时还应避免自身设计的产品被其他同行模仿，处理好企业外部价值链中相关企业和同业竞争企业之间的关系。例如中煤保险，根据煤炭企业的实际保险业务需求，开发矿井建设工程保险、煤矿安全责任服务保险、煤矿企业财产保险等近20个创新产品，填补了市场空白，形成持续的保费收入。

(二)销售环节创新采用新技术、开辟新渠道，进行销售模式创新，进而扩大产品销售规模，带来财险公司盈利能力的提升。特别是2013年底以来互联网金融概念的提出，也给中小财产保险企业在销售方面新的启发，选用恰当的销售模式，有利于企业迅速扩大业务规模。财产保险公司除电销、网销渠道外，行业也在实践多渠道元化的课题，保险企业内部的产寿险之间的交叉销售，中小保险公司联姻式的销售，保险企业与其他金融企业，保险企业与汽车等实体产业的跨行业合作都将是销售创新的可选路径之一。

(三)承保后管理创新通过新的技术手段提升业务辨识能力，优化再保安排，打造特色服务品牌。在承保环节，新风险控制技术的运用可以扩大业务承保范围，提高业务质量;再保环节与再保公司的纵向合作，有利于再保的顺利进行;客户服务环节，及时高效理赔方式的出现，也将提升客户满意度，提高客户的忠诚度。例如，车险服务中微信理赔的出现，车主迅速将事故现场照片以微信的形式传给保险公司，即可获得保险公司的赔付，大大减少了理赔流程时间，提高了理赔的效率。

(四)信息管理创新在中小型财产保险公司的经营管理过程中，通过变革信息流通传递的方式，有利于提高企业自身的运作效率，带来企业盈利能力的提升。互联网及信息管理系统的运用，对于保险企业的信息搜集、处理、分配起到越来越重要的作用。目前，中小财产保险公司中进行的财务集中、核赔集中等模式都是基于信息系统创新。

(五)管理体制的创新企业组织框架、治理结构是保险企业得以维持日常运转不可或缺的环节。良好的公司治理结构及制度安排有利于提升公司整体运作效率。依据不同的发展阶段及面临的市场行情，企业可以采用事业部制、条线垂直管理等组织方式，提升企业的组织效率。

(六)投资业务的创新中小型财产保险公司受制于自身的规模，往往忽视投资业务的开展，可效仿寿险公司，开发保障与理财相结合的保险产品，将投资与传统的风险保障结合起来。华安保险抓住财产保险在理财产品方面的空档，适时推出了家财险与家庭理财相结合的产品，迅速扩大了企业规模，获得了丰厚的收益，取得了较为成功的业绩。

四、中小型财产保险公司商业模式创新方式建议

通过财产保险企业本身价值链的分析，我们找到了进行商业模式创新的切入点。结合公司本身的管理结构，进行初步的组合，投资类创新均是建立在保险产品基础上可以归为到产品创新中去，销售创新主要依托渠道来进行可提炼为渠道创新，而承保、再保、理赔等基于产品本身衍生出来属于服务范畴姑且将此类创新统称为服务创新，而管理体制、信息管理等内容都属于公司管理层面的东西，把此类创新统称为管理创新。本文将从产品、渠道、服务、管理这四个角度，结合商业模式创新所采取的发掘、调整、扩展、全新四种方法，分析企业商业模式创新方式。

(一)基于产品的商业模式创新基于产品的商业模式创新，实质上是以产品为核心，将市场需求、相关支持产业、竞争者、政府等要素有机的组合起来，建立新型的合作关系，从而达到提升企业盈利的目的。对于现有产品须深入开发，分析机构客户的需求，推出“私人定制”的产品，增加公司与相关产业客户的粘度，进而获得持续的保费收入，并根据实际市场需求，随时调整并扩展产品内容。中小型保险公司可利用其在风险管理方面的专业优势，给客户提供风险管理咨询服务;还可关注市场的细分领域及最新市场需求动态，走差异化开发的道路，避开与大型保险公司在传统领域的竞争，进而获得成功。例如华泰保险推出的网络购物运费损失保险，在网络购物方面推出的创新产品，取得了良好的社会影响。

(二)基于渠道的商业模式创新基于渠道的创新模式则是着眼于保险销售环节，通过新的技术手段或合作方式，改变财产保险公司与同业竞争者、目标客户、中介等机构的合作关系，达到提升销售质量的目的。这就要求中小企业利用最新传媒技术，改变以往信息传递的路径，通过渠道合作精细化、专业化的手法提高现有渠道产能，或者通过网络、电话等新的传媒模式建立与客户的直接联系促进公司业务规模的扩展。例如，深度发掘现有的股东业务渠道、车商渠道、银行渠道等现有业务来源，提高渠道的单位产出。根据公司业务具体发展形式及整体经济发展情况，对公司现有的渠道进行评估，并依据各渠道产能大小重新分配业务权重，对渠道进行专业化管理，提升渠道产能。对于中小型财产险公司来说，要扩展渠道宽度，可与战略目标相同的寿险公司展开交叉销售，积极推进与房地产中介、加油站、物业、超市等传统业态的保险业务合作;随着互联网及电子商务的兴起，很多公司开始在网络上设置直营网店、开设营销微博等，这种销售模式减少了中间环节费用的损耗，降低公司成本，从而促进公司业务发展。

(三)基于服务的商业模式创新这种模式创新更关注于客户的消费体验，通过便捷客户操作流程、提供新的附加服务内容等形式，融洽财产保险公司与目标客户的合作关系，增加客户忠诚度，进而使公司获取持久的保险收益。中小型财产保险公司进行服务创新，须贯彻以客户为中心的服务理念，优化内部流程，运用新的手段丰富服务内容，便捷服务方式，保障从前端的开发、承保到后端的理赔、续保等各环节的顺利进行。例如，英大财险在拓展车险业务的过程中为合作客户提供免费的代验车、代保养等增值服务，提高客户的信赖度;并调整现有的服务内容，以微信定损、理赔的方式取代传统的现场查勘、定损模式，顺应了客户当前的生活习惯，增强了客户服务体验。此外，在现代金融生活中，客户不仅面临保险业务需求，也存在类似证券、信托等综合金融服务需求，因此，中小型财产保险公司可尝试打造综合金融服务团队，加强与其他金融机构的合作，不仅能够增加企业的收入，而且能够深化与客户的合作。

传媒公司的商业模式范文第3篇

【关键词】工程管理咨询公司；商业模式；创新

1. 商业模式

1.1商业模式的定义

商业模式，至今还没有一个可以达成共识的答案。运营模式流派认为商业模式是企业通过内部流程和结构来实现价值的创造。Chesbrough认为商业模式是“技术开发和价值创造之间的协调转化机制”。Petrovicr认为“商业模式不是对于复杂的社会系统本身的参与者、关系和流程的描述，而是描述了一个商业系统隐藏于实际业务流程后的价值创造逻辑”。盈利模式流派获得了大部分人的支持，即认为商业模式等同于盈利模式，是企业获得利润的方式。Rapper认为“商业模式是公司通过价值链上的定位来赚钱的方式，是公司通过创造收入来维持自身生存的商业方式。”Geoffrey认为“商业模式就是企业赚钱的方式”。此外，还有系统构成流派，定义的商业模式为多个相互制约相互联系的构成要素组成的系统。国内学者李振勇定义商业模式为“为了实现企业价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。”

1.2商业模式的核心组成部分

因对商业模式的定义理解不同，商业模式的组成要素也有着不同的看法。大多学者认为商业模式组成要素数量为5到10个左右，出现频率最高的要素有核心竞争能力、客户关系流程、价值主张、消费目标群体、分销渠道、价值配置、合作伙伴网络、经营结构、收入模型和盈利模式。在这10个频率较高的要素中，一个成功的商业模式最核心的4个部分应该为核心竞争能力、客户关系流程、经营结构和盈利模式。

2.当前工程管理咨询公司商业模式

2.1工程管理咨询公司的核心竞争力

企业要完成一系列实现价值的活动，需要一定的资源、技术、人力等，支撑着企业在商业竞争中获得利润的能力，叫做核心竞争力。例如科技型企业对核心技术的掌握，工程管理咨询公司成熟的管理体系等等。核心竞争能力是商业模式的支撑点，是决定商业模式是否成功的核心因素。

对于工程管理咨询公司来说，核心竞争力可以是成熟的企业综合管理体系，它包括企业的管理系统、物理技术系统、员工的知识与技能、价值与规范等，具体表现为企业有一个完善高效的项目管理团队，有项目管理运作和流程管理标准，有完善的人才培养与引进体系，有能满足企业内外数据交流的信息化系统，能在市场中保持竞争力的企业资质等级，等等。

2.2工程管理咨询公司客户关系流程

客户关系流程是企业为客户提供服务的全部过程，它体现的是一个交易的流程。企业的商业模式创新是否成功，最终还是要通过客户流程来进行检验。尤其是以满足客户需求为根本目标的项目管理咨询公司更是要注重对服务流程的理解与把握。

工程管理咨询公司的客户关系流程就是通过项目管理手段实现的。项目管理是全过程的管理，工程管理咨询公司的服务流程，就是项目管理的流程。工程咨询公司应从全过程的项目管理理念着手，去审视客户关系流程，发现创新点。例如“管监合一”的项目管理模式，正是对全项目寿命周期管理咨询服务的最好体现。

2.3工程管理咨询公司经营结构

经营结构体现企业与顾客以外的其他商业伙伴之间的交易关系，包括企业达成经营目标所需要的内外部的业务环节、各商业伙伴与企业间关系、与商业伙伴合作与交易的方式方法等内容。经营结构为企业提供了在复杂竞争环境下寻求合作的途径，是商业模式创新必不可少的因素。

项目管理是多方参与的复杂体系，包括业主方、承包方、设计方、供应商、咨询方等多个利益相关方参与其中。工程管理咨询公司作为咨询方进行全寿命周期的项目管理服务必然将会与参与各方相互合作以保证项目管理的顺利进行。同时，咨询方的项目管理必然与业主方的项目管理、施工方的项目管理相互联系、协同。如果业主是项目管理咨询服务的客户方的话，那么参与建设项目的施工方、供应商、设计方都可以成为是工程管理咨询公司的商业合作伙伴。与项目管理参与各方的良好合作关系必然保证项目管理咨询服务的顺利进行。

2.4工程管理咨询公司的盈利模式

在商业模式中，企业的核心竞争能力是基础，客户关系流程和经营结构作为有力保证，而盈利，是商业企业的最终目标。盈利模式是企业如何通过价值链获得利润，这包括通过何种方式盈利、从何处盈利以及如何平衡风险与收益等内容。

对于工程管理咨询公司而言，盈利模式应包含以下三个方面：一、工程管理咨询公司提供的项目管理服务获取利润的来源是什么，有无主要的客户群。二、工程管理咨询公司获取利润的主要途径是什么？是降低管理服务的成本、提高管理服务的效率还是其他特有的途径。三、工程管理咨询公司的盈利模式存在哪些风险，收益与风险的对比情况如何。

3. 当前工程管理咨询公司的商业模式存在问题

如果从商业模式的角度去审视，就会发现工程管理咨询公司内部和外部面临着许多影响公司发展的问题：

3.1业务渠道单一

工程项目管理是全过程的管理，但现在市场上的大部分的工程咨询公司的业务都是比较单一的如工程监理服务、造价咨询服务或者是招标服务等。由于项目管理模式发展不完善，缺乏专业化系统化的人才尤其是同时具有理论和实践经验的尖端人才，大部分咨询企业目前并没有形成成熟的独特的技术服务体系，造成了工程管理咨询公司的业务渠道较单一，缺乏突出的核心竞争力，利润低的困难局面。

3.2地位尴尬

事实上，业主方现多采用削弱咨询公司管理职能或者只赋予咨询公司监理的职能。同时，业主方也不愿意交出如投资控制和进度控制等控制权，而工程其他参与方不愿意接受咨询公司的职能管理。

在工程建设过程中，如果咨询公司的为客户提供服务的过程并不能做到全过程全生命周期，那么严格意义上讲，其作用和意义就要大打折扣，形成责任无限大而权利非常有限的剪刀差，当然，合理的取费也就存在问题。

3.3承接任务困难

我国的工程管理服务并未实现公开招投标。另外，我国的工程咨询行业并没有建立一个强制或具有指导意见的项目管理服务的收费标准。那么在这种情况下，咨询公司就必须通过关系介绍或者低价竞争的手段赢得业务。这就造成了咨询公司依靠不合理的低价来竞争业务，必然会影响到项目管理服务的质量。

因此，从商业模式上来看，商业伙伴的作用就凸显，咨询公司需要在现有的经营结构上做出创新，挖掘商业伙伴。

3.4盈利模式存在很大的风险

工程管理咨询尤其是从事监理业的公司较多，竞争异常激烈。许多咨询公司并不能有效的估计成本与利润，很多咨询企业盲目的采取低价竞争的手段，很大程度上影响了企业的长远发展。

商业模式中的盈利模式部分，注重企业的经营风险以及获取利润的主要途径。从财务的角度看项目管理咨询公司的竞争手段，会发现企业运营中的来自方方面面的风险，必须对盈利模式做出调整。

4. 工程管理咨询公司商业模式的创新思路

4.1注重对人才的培养和高端人才的引进

人力资源是企业的核心资源，咨询企业成熟的项目管理体系中，更应以对专业人才的培养和引进为突破口。现在精通工程技术、法律、经济、管理以及具有丰富项目管理实践经验的咨询工程师十分缺乏。企业应当大力引进高端咨询工程师作为企业的支撑性技术人才。与此同时，应注重培养市场调研人员、方案策划及评审专家、技术经济以及估算工程师、投融资管理人才等作为能满足全过程项目管理咨询服务的骨干人才。

4.2注重企业的品牌建设，提升企业实力和竞争能力

工程项目管理一体化的趋势对咨询企业来说是发展的机遇和挑战，要求咨询企业参与建设项目的全过程管理，需要具备可行性研究、勘察、设计、招标、施工监理、造价咨询等一系列的相关资质和能力。工程项目管理咨询公司想要在激烈的竞争中脱颖而出，一定要首先具备相关资质，同时还要有品牌优势和实力，来赢得客户的信服，获取任务。

4.3开展信息化建设

近年来，工程建设与信息化结合越来愈密切，信息化在工程项目管理实施过程中，起到了提高项目管理工作效率、规范项目管理流程和有效目标控制的作用。

咨询企业的信息化建设首先应建立起企业内部的信息网络，保证企业员工间的信息资源的共享，同时满足项目进行过程中各参与人员的协同配合。其次，咨询企业应当激励员工学习国内外先进的项目管理软件，利用信息化的手段去解决项目管理过程中的问题，掌握先进的管理手段，提高工作效率。

4.4通过在共同客户目标群中挖掘商业伙伴

工程项目管理咨询公司的宜采用合伙制公司的形式。因为咨询企业是高智力密集型企业，依靠的是高端人才尤其是尖端项目管理人才，非专业人才股东来进行公司决策不易调动员工的积极性。可以借鉴国际经验，采取合伙制公司形式，合伙公司的合伙人由工程技术专业合伙人组成，对客户而言更容易使人信服。工程咨询公司可以从没有利益冲突的、有着共同服务目标的施工方、供应商、设计方中寻求商业伙伴，快速的形成合作机制。

4.5创新工程项目管理模式

工程管理咨询公司应从客户关系流程着手改进着手，为客户提供项目管理服务，对投资、质量和进度等进行控制，通过对项目管理过程的思考与改进，提升客户的满意度。“管监合一”是将项目管理和工程监理相结合的管理模式，在“管监合一”的模式下，监理只是咨询公司提供项目管理服务的内容之一，采取这种管理模式可以强化管理职能，统筹规划，减少多头领导带来的协调问题，提高工作效率和经济效益。

“管监合一”体现了咨询公司全项目周期管理的思想。项目管理咨询公司随着项目的进行提供相应的服务，全过程的项目管理有助于实现项目总体目标的合理优化，确定责、权、利的合理分配。同时，“管监合一”的管理模式，与客户签订一系列的整体合同文件，有助于通过合同管理有计划地开展对客户的服务流程，并通过合同有效地进行目标控制，及时检查、反馈、纠偏，以实现客户对项目管理服务满意的目标。

5. 结语

目前，在我国工程管理咨询服务不完善的情况下，项目管理咨询公司应主动发出击，积极探索，从商业模式创新角度提出解决方法和途径。商业模式由核心竞争力、客户关系流程、经营结构和盈利模式四个部分组成。工程管理咨询公司应主动提升自身的核心竞争力，提升客户对服务的满意度，积极挖掘商业伙伴，扩展业务增加利润来源，通过创新，推动企业不断进步。

参考文献：

[1]王洪. 初议工程建设项目管理服务的组织模式[J]. 建设监理， 2008，（6）

[2]王岩.加强工程咨询企业管理提高核心竞争力 [J].商业经济，2011

[3]周羿.工程监理企业开展项目管理服务的研究[D].同济大学硕士学位论文，2011

[4]李永红. 工程咨询企业的项目管理服务[J].黑龙江科技信息，2009（11）

[5]蒋艺. 基于传媒性的服务型企业商业模式创新[D].广西大学硕士学位论文，2011

传媒公司的商业模式范文第4篇

本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，具有工作热情；性格开朗，乐于与他人沟通，有很强的团队协作能力；责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作。

作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作；但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从学生到职员的转变。

现将这几个月试用期间的工作和学习情况总结如下：

一、 试用期期间工作

在实习期间，我是在传媒部门学习工作的。传媒部门的业务是我以前从未接触过的，虽然和我的专业知识有联系，可也有一定的差距；但是在部门领导和同事的耐心指导下，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司和部门的整个操作流程。在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务；专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独挡一面，为公司做出更大的贡献。当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正；但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时学着考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。

业务方面的工作

1. 子夜时段项目

在子夜时段准备初期，内容由房产信息变为婚恋信息，在整个婚恋信息的产业链中，首先将夜间时段的切入点确定为婚介行业，我是主要负责线上的市场调研工作。了解到南京婚介行业的分布情况，并汇总了各大婚介公司的相关资料，同时对婚介行业的政策法规进行了详细调研，了解到国家对婚介行业的要求，对销售组调研具有一定帮助。除了针对婚介公司调研之外，还对婚介产业链上的相关公司进行了调研，如婚纱影楼、婚庆礼仪、蜜月游等，形成了一些汇总资料。

通过对收集到的资料进行整理分析，得出从一个容易入手且是热点的项目入手，因此对栏目的内容和形式有了较大的调整。最后敲定栏目内容为职介单位实用性强的用工岗位信息。

随着时间在一点点流逝，九月份，子夜时段栏目的内容和形式已经确定，到现在与电视台合同的签订已经完成，与智联招聘以及制作公司的深入工作也正在顺利进行，宣传工作也在进一步跟进。在南京的生活频道，《职业早安排》栏目将于16号开播，同时其他频道也要把百姓关注的热点信息搬上银幕，把《都市夜航》打造成一个综合的品牌栏目。按照国盾公司的总体规划进行运作。为收集信息和建立平台打造坚实的基础。

2. 华泰项目

根据传媒确定的调研目标，前期我主要负责针对华泰现状和证券行业的调研工作。

3. 印章媒体项目

随着“商务领航——政企e通”项目的全面启动，针对政企e通的宣传方面，我参与了政企e通的媒体沟通会，与南京平面媒体经济方面的记者建立初步关系，与李桂荣一起关于督促快报记者在快报上发表关于政企e通的宣传稿。现代快报已发表完成。

经过这几个月，我现在已经熟悉了公司的工作环境，从整体上能够把握公司的运作流程。虽然还不能够独立处理公司或部门的一些具体项目业务，但是我相信这是一个需要积累的过程。所以鉴于这些不足之处，我在处理问题的经验方面还有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。

管理主要工作：

我作为销售组的一名成员，同时承担了部门内部的内勤工作。

1.流程制定：配合张清、季海强完成市场调研流程、电话拜访流程、登门拜访流程的制定。

2.年度计划：参与传媒年度计划制定。从为年度计划制定框架开始，具体分为这几块：背景描述、传媒XX年目标、现状分析、实施策略、实施步骤、实施计划、财务分析、所需的资源与支持。明确各项目的运作目的，对年度计划进行修改。从国盾公司的规划和传媒的规划出发，明确传媒在国盾公司的定位。XX年各项目的实施目标。

3.部门会议会议纪要：前期完成了每次会议纪要的编写。每次的会议纪要，确定会议纪要的流程，可以提高会议开展的效率，明确会议议题，能让自己投入到会议的开展中去。在整理会议纪要的时候，能提高自己的总结概括能力，对自己的工作任务、内容等也有较深的认识。

4.日报汇总：前期完成了每天日报的汇总工作。每天的日报汇总，在看其他同事的日报的时候，可以更明确地了解日报该怎么写。同时整理发现的问题和学习的内容。

5.预算制定：前期完成每月办公用品预算和财务预算的制定。

6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。

7.值日检查：完成每天的值日检查。

二、 对国盾规划和传媒规划的理解

对国盾规划理解：

从公司的战略定位，战略目标来讲，江苏国盾是一家以电子政务为切入点的信息运营商。从事电子政务建设以获取法人与自然人相关信息；通过信息运营产生新的商业模式，逐步进入相关行业中介、物流、销售、生产等领域。从政府角度而言，电子政务包含三个层次，一是政府机关内部的办公自动化，二是政府上网工程，政务信息在网络上，三是政府对外管理服务工作电子化网络化。所以，战略目标是一个长远的过程，需要不断的努力创新，开拓进取。

公司的目标是在二十年内成为世界一流的企业，其营业指标达到世界五百强之一。公司的愿景是：建立公共信息平台，让人们以最小的代价满足最大的需求。公共信息平台可以节约很多资源，节省人力，物力，财力，为企业或者个人谋取更多利益，满足最大的需求。我们所要建立的公共信息平台是公司进行信息收集和运营、以供人们进行信息使用和汇总的平台。建成公共信息平台本身不是战略目的，是为了达到愿景的一个手段，其目的是为了有效满足人们需求从而取得商业价值。

公司的价值观是要求每一个员工把工作当事业，拥有主人翁的心态，有明确的目标感和使命感，尽自己最大的努力等等。我认为一个有团队精神的团队才是真正成功的关键，不管遇到什么问题，我们一起解决。自己的努力是必须的，但只有团结一致，才有成功的可能性。

对传媒规划理解：

国盾传媒要做的不是传统意义上的传媒公司，她不同于现存的广告公司、制作公司、公关公司或者是媒体。我们是要把上述的公司整合起来，整合出一流的传媒公司。所以整合就是传媒公司的核心竞争力。那我们拿什么去整合上述的公司呢?国盾传媒不生产产品，只有靠创意和概念。我们生产创意，然后通过创意去整合媒体、广告公司、制作公司等等，最终获取利润，实现创意的价值。由此可见，策划好的创意，再对好的创意进行完美的包装，是国盾传媒的核心竞争力，也是我们业务的关键点。传媒的主要业务流程就是策划出好的创意，拿下政府和媒体资源，然后找合作方去实现，我们在中间起到调节作用。

虽然这个项目刚开始，但整体框架和目标定位已经很明确，并且有了具体的实施步骤，我对其的理解为在将来初步运营过程中先做传统媒体，积累运作经验，同时积累运作资金，再发展成新媒体并进行专业化运作，直至创新若干新的商业模式，为国盾公司的总战略方针服务。

三、自己的不足之处和需要改进的地方：

几个多月来，我在公司部门领导和同事们的热心帮助及关爱下取得了一定的进步，综合看来，我觉得自己还有以下的不足之处：

1.思想上个人主义较强，随意性较大;

2.有时候办事不够干练；

3.工作主动性发挥的还是不够，对工作的预见性和创造性不够；

4.业务知识方面特别是与客户接触沟通方面没有足够的经验，所掌握的沟通技巧还不够扎实等等。

四、转正后：

传媒公司的商业模式范文第5篇

光线传媒的业务布局

内容为王，质量立足。节目制作公司必须依赖高质量内容才能立足，光线传媒每天能提供超过2小时自有版权的新节目内容，这样的内容规模和供片能力已经达到了同行的前沿水平。更重要的是，光线传媒最核心的价值不是几个收视率不错的娱乐节目，而是逐渐形成的由创意、策划、制作、包装、发行到广告的一整套体系。这套体系既是节目生产的流水线，也是产品实现最终价值的生命线。

当下不少电视台同一频道内不同节目间处于各自为政的运营模式，光线传媒在整个生产流程中，每个节目都涉及到从定位、创意、策划、制作、包装到发行的各个环节，这样不仅提高了内容生产的效率，而且降低了生产制作的人力资本，使节目产品得以优化。

光线传媒奉行内容为王的宗旨，每天都在进行着电视内容工业化的流水线生产，在娱乐资讯领域奉行质量至上的原则，坚信所做的节目只有在市场上名列前茅才能被保留下来。光线传媒现在每年主办超过十个娱乐颁奖典礼和上百场娱乐活动，其组织的演艺活动由2007年的1场增加到2009年的28场。活动类型也由最初的与光线栏目相结合的颁奖典礼拓展到首映式、音乐演出类和选秀类活动等，活动类型日趋丰富，活动收入从2007年的266.22万元增长到2009年的6396.62万元，增长23倍，年均复合增长率达390.18％。

光线传媒至今已投资、制作、发行了21部常规电视剧和240集情景喜剧。电视剧业务收入来自电视剧版权的销售，主要包括电视剧播放权收入、电视剧音像制品版权收入及衍生产品收入。

三大网络，发行制胜。目前，电视栏目的发行通常以栏目换取广告时间，发行方再通过贴片广告、植入广告等方式实现创收。广告营销能力是节目广告价值实现的关键，而节目发行渠道覆盖面的拓展是提升广告收入的前提。每天全国超过1100个电视频道滚动播出光线传媒的电视节目，覆盖全国所有地市级以上城市，更有130个城市频道每日在黄金时间连续播出光线传媒六小时节目。光线传媒在全国各类媒体形成立体交叉覆盖，每日影响全国十亿人的娱乐生活，也为广告客户带来丰厚回报。成立十余年来，光线传媒一直致力于发行网络的建设，建立了包括时段联供网、频道联供网、付费数字频道和新媒体联供网在内的类型多样、覆盖面广泛的节目发行网络。

时段联供网。时段联供网是指光线传媒的单个电视节目分别与单个电视台签订节目销售协议，用节目播映权换取栏目中的广告时间并通过贴片广告、植入广告进行广告时间的运营。节目在各电视台的播出时间一般由光线传媒和每个电视台协商确定，单个节目在各频道的播出时间一般不同，具有节目分散播出的特点。该发行网络主要播出光线的四档日播栏目《娱乐现场》《音乐风云榜》《最佳现场》和《影视风云榜》，每日首播600余台次。

频道联供网。频道联供网的主要模式是光线传媒与电视台的一个地面频道签订五年以上的合作协议，每日向合作频道打包提供6小时的首播内容，一般在每天的17：30－23：30时段播出。节目由光线传媒统一包装，总广告时间（一般包括贴片广告和时段广告）中的30％―40％由光线进行独立运营。这种方式能实现节目的类型化制作和编排，打造全新的娱乐平台。

付费数字频道和新媒体联供网。光线传媒与鼎视传媒联合打造了付费数字频道“新娱乐频道”。此外，光线传媒积极把节目推向互联网、手机电视等新媒体，拓展机场、铁路、医院、高校等特殊行业客户，形成了覆盖面广泛的新媒体联供网。早在2000年，光线传媒就创建了国内最大的网上明星俱乐部“E视网”，是首批获得广电总局网络视听许可证的三家民营企业之一。

品牌营销，助力增长。光线传媒一向注重公司的品牌营销和品牌策略，认为只有把品牌打响，旗下的其他节目产品才会更容易被观众和市场接受。于是在主持人的定位、节目的品牌包装各个方面都带着强烈的独家风格。光线传媒的“e”标更是公司的品牌代表，无论是节目的话筒标还是压角标，光线传媒都以“e”露脸出现，公司的宗旨也确立为“对电视，我们有e些不同的做法”，可见光线传媒从视觉和听觉上都极力打造响亮品牌。

公司有一支精良的专业营销团队，设有品牌部、英事达包装顾问有限公司、广告部等，对其进行市场营销推广。光线传媒是国内娱乐整合营销的先行者，专注于15到40岁这一最有商业价值的观众群体。为了服务客户，光线传媒集各种身份于一体：作为节目制作公司，为客户量身定做高品质节目和活动；作为广告公司，为客户打造独特营销方案并提供自有投放平台；作为公关公司，光线传媒超越电视，为客户进行多媒体宣传推广。光线传媒的整合营销模式吸引了超过500个广告客户，蒙牛、王老吉、红牛、中国移动、摩托罗拉、诺基亚、真维斯等响亮的品牌和光线传媒著名的“e”标品牌交相辉映，共同分享市场的成长。

此外，在营销方面值得一提的是光线影业独创的矩阵式发行网络，以灵活而有针对性的营销模式取得了光线影业在经营上的跨越式发展。具体来讲就是光线传媒除了卖片还通过市场营销实现产业增值。在这种产业理念的指导下，光线传媒建成了一个遍及全国的三级矩阵式营销网络：以市场部、大区办事处以及城市销售代表相结合的三级矩阵式市场系统。这个发行营销网络所代表的商业模式是“B2C”即“Business to Customer”，商业机构直接面对消费者。通过地方化运作直接影响观众观影的选择，这种模式可以通过地方化的发行营销运作将电影的影响力经济潜能更好地挖掘出来，从而实现了营销环节的价值创造和生产。

光线传媒上市的经验和启示

清晰的商业模式是企业发展的基础。经过十余年的发展，光线传媒已经发展成为以规模化娱乐内容生产为主体，以电视节目联供网内容运营为核心，以广告整合营销为手段的民营娱乐内容制作商和运营商。光线传媒旗下各栏目的基本操作模式是：通过向各电视台提供节目来换取广告时间，经营广告时间来换取利润，栏目的冠名广告和贴片广告构成了光线传媒的主要收入来源；而电视台则负责节目的终审与播出，并经营属于自己的广告时间。这样，双方形成了一个利益共同体。光线传媒每天进行着内容工业的流水线生产实验，取得阶段性成效。其专业分工、环环相扣，加上强势的节目品牌影响力和资源共享的节目协同效应，使光线传媒可以在控制成本的同时，不断扩大生产规模并保持稳定的质量。而整合营销手段的不断丰富，使节目内容价值实现最大化。这种独特的商业模式，使光线传媒最近三年的利润复合增长率达212%，被评为2009年中国文化产业十大领军企业和高成长文化企业100强第八名。

具有竞争力的核心优势是企业发展的关键。光线传媒遵循传媒娱乐工业化、规模化、品牌化的理念，由一个单纯的节目制作机构向节目管理和出品机构转变；光线传媒拥有多平台运作的优势，同时可以在电视节目群、娱乐活动、新媒体等多个平台运作，为其提升和实现内容价值提供了良好机会；光线传媒还拥有中国最大的电视节目发行网络，发行网络包括卫星电视、付费电视、大型视频网站、移动媒体等，覆盖中国十亿多观众；北京、上海、广州三地广告部门同时运作，为客户提供创新性的广告套装、植入式广告和活动营销方案，吸引了全球500多个著名品牌成为光线的客户；光线传媒节目内容聚焦于娱乐领域，节目吸引了最具商业价值的15到40岁观众群体，也是对广告主最有价值的观众群体，为其快速增长提供了巨大空间。在公司快速发展的十年时间里，公司高层基本没有变动，因而光线传媒还拥有一个稳定的高层管理团队，这无疑也为光线传媒可持续的快速发展提供了又一核心价值优势。

强大的品牌营销是企业发展的核心。《娱乐现场》、连续10年成功举办的“音乐风云榜颁奖盛典”、突显的“e”标、“娱乐全中国”的口号以及极具观赏价值的办公区，所有的这些都是光线传媒经营十余年来为打响品牌而做出的努力。此外，光线传媒还拥有一支专业营销团队，在企业的品牌塑造、产品推广方面发挥着功效。营销团队独创了矩阵式的发行营销模式，在全国形成一个分布广泛的发行网络，采取差异化的宣发策略进行精耕细作的发行营销运作，即是这种三级矩阵模式的成功实践。①在当今社会，品牌决定价值的观点已深入人心。一个企业树立了良好的口碑，就等于拥有了巨大的广告市场和收视观众。光线传媒实行“以销定产”的模式，首先重视栏目的市场前景，依此来策划栏目，然后再精心打造栏目，将其制作成非常受观众喜爱的具有永久性品牌价值的电视栏目。尽管光线传媒为了将每一个栏目打造成具有高收视率的精品栏目而投入了巨大的成本，但也因此带来了可观的广告收入。而这同时带动了栏目播出前后属于电视台经营的广告时间段的价格攀升。品牌打响了，明星们也频频眷顾这个平台，光线传媒的内容资源就越滚越大，制作成本得以降低，并带来了良性循环效应。

先进的管理方式是企业发展的保障。专事节目生产的公司依赖高质量以立足，否则就有生存之虞。这是民营电视制作公司直面竞争创精品新品的动力。光线传媒的先锋价值因此凸显，而支撑这一体系正常运作的高素质人才同样不可或缺。光线传媒一向注重人才的作用和力量，并形成了培养、吸引、使用和激励的人才培养机制，使进入光线传媒的员工各尽其才，为其提供良好的人才培养交流机制，使各个部门的员工相互交流沟通，实现光线传媒最大程度的资源共享。同时光线传媒为优秀人才提供相应的奖励激励措施，奉行以人为本的企业文化理念，创造各种条件使员工为光线传媒的发展尽自己最大的能力和聪明才智。光线传媒注重人才管理培养机制所产生的良好效应在光线传媒十二年来所取得成就中就可看出。通过贯穿始终并行之有效的财务管理、组织管理、创作管理（服务管理）、营销管理和人才管理措施，光线传媒确保了其各业务流程的标准化运作，进而保证整个业务动作体系的规范化和高效率。

（作者单位：国家广电总局发展研究中心中央民族大学）