公司成本的管理

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公司成本的管理范文第1篇

关键词： 会计成本;作业成本法;成本动因

在新的制造环境下迫切需要新的成本核算方法来对原有方法进行根本性改造。随着对作业成本法不断深入的研究,必将对我国制造企业的会计成本核算方式产生本质上的改变。

一、作业成本法基本原理

作业成本法(Activity-Based Costing,缩写ABC),是基于作业的成本计算法,它是指以作业为间接费用归集对象,通过资源动因的确认、计量,归集资源费用到作业上,再通过作业动因的确认、计量,归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。作业成本法为作业、经营过程、产品、服务、客户等提供了一个更精确的分配间接成本和辅助资源的分配方法,它认为组织的资源不只在产品的物质生产中消耗,在许多辅助作业中同样被消耗,为不同顾客提供不同的产品需要消耗不同的辅助作业。

作业成本法的目标是把所有为不同顾客和产品提供作业(包括上述辅助作业)所耗费的资源价值测量和计算出来,并恰当地把它们分配给各位顾客和产品。作业成本计算系统主要有以下重要概念:资源、作业、作业链及价值链、成本要素、成本动因、作业成本库、分配率、成本性态。本文以X公司为例进行分析。

二、X公司实施作业成本法分析

(一)X公司概况介绍

X公司是迄今为止唯一获得中国饲料驰名商标的农业产业化国家重点龙头企业和全国饲料行业第一家上市公司,被誉为“中国饲料第一股”,公司是国内著名的饲料生产企业,市场占有率接近10%,是受益三农政策的正宗农业概念股,被认定为农业产业化国家重点龙头企业、全国加工业示范企业。“X牌”饲料是中国饲料行业十大名牌产品之一。公司在华南、华东、华中、东北等16个省市设有33家全资、控股、参股企业,共有42条微机控制生产线,能生产X牌猪、鸡、鸭、鱼四大系列、六大品牌100多个品种的饲料产品。公司拟投资5 000万元兴建一条年产40万吨现代化饲料生产线,将有效提高经营能力。

(二)X公司应用作业成本法所具备的条件和可行性

从作业成本法产生的根据、背景和应用条件可以看出,由于X公司是一家国内大型企业,拥有自动化生产设备、流水线,有先进的管理理念和管理技术,同时配置了国外的ERP系统。因此,作业成本法这种成本管理的新思维、新理念在X公司就有了实施的可能。具体表现为:

第一,从生产的组织管理上讲,虽然目前零存货制度等在X公司里还很难完全实行,但是,由于有全球先进的自动化生产线和ERP管理系统,X公司完全有能力通过积极降低原材料和成品的库存量、缩短生产周期、提高产品质量、提高员工综合素质等途径来努力降低与生产相关的各项成本。

第二,从市场需求上讲,由于2006年~2007年猪瘟的流行,造成了生猪的大批死亡,猪肉价格急剧上涨,这大大激发了农户饲养生猪的积极性。为此,饲料市场迫切需要能缩短生猪的生长周期、增加出栏率,提高猪肉质量的饲料。相应地,市场需求就会使X公司传统的原材料采购与产品制造过程发生较大的变化,原来为采购、制造和企业决策服务的产品成本计量方法与控制手段、业绩评价方法等也将发生相应的改进,这就使作业成本法这样灵活多变而又科学准确的成本核算和经营管理方法具备了存在的基础。

第三,从成本结构上讲,X公司在先进的制造环境下,许多人工已被机器取代,因此直接人工成本大大下降,机器、设备等固定成本比例大大上升。产品成本结构的重大变化,使得传统的制造成本法不能正确反映产品成本信息,从而不能正确核算企业自动化的效益,不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息,甚至导致企业总体获利水平下降。这种形式既为作业成本法在X公司应用提供了必要性,也为作业成本法提供了生存的土壤。

第四,作为自动化程度比较高的先进制造企业,X公司拥有素质较高的技术、管理人才,并且有海外专家的培训和指导,这为作业成本法的应用提供了人才和技术基础。

由此可见,X公司作为一个自动化程度较高的先进饲料生产企业,为作业成本法在该公司的实施提供了良好的条件。

三、X公司实施作业成本法设计

公司成本的管理范文第2篇

0 引言

保险公司以积累大量的客户资源为目标，迫切需要有一支高素质、专业化的理财队伍提供相关售后服务，进行客户的深度开发，彰显企业实力，抢占行业制高点。保险公司常见经营的主要险种有重大疾病保险、个人住院医疗保险、养老保险、少儿教育成长保险等。

1 成本管理概述

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

保险公司为加强成本管理，提高经济效益，根据财政部《国营金融、保险企业成本管理办法》以及保险企业的特点和实际情况实行实际成本与预测风险成本相结合的成本管理制度。

2 成本管理中存在的问题

2.1 佣金、普通管理费比例不协调

保险公司在不同部门所分配的佣金及管理费用存在着很大问题，平时造成了许多不必要的浪费。好比在召开产品说明会时完全可以在整个公司中设立一个会议室相互轮流使用，降低相对的管理成本。

2.2 道德风险日益加剧，导致成本增加

随着我国保险业的发展，保险公司业务范围不断扩大，保险欺诈活动也日益频繁。有资料显示，在20世纪80年代末期，诈骗犯罪中涉及保险欺诈的仅占2%左右；到2005年底，这类案件上升到13%左右；到2013年，则升至38%。在我国，车险市场与健康险市场上的欺诈行为最为突出。多个城市的保守估计，目前约有20%的车险赔款属于欺诈。造成如此大的损失，笔者认为这是欠周密的，由于保险公司内部经营机制不健全，曾经保险从业人员与被保险人的欺诈行为使每单保险成本增加5%，造成投保人一年多支付许多保费。由此可见，人为的保险道德风险阻碍了保险机制的正常运转，扰乱了保险功能的正常发挥，加大了保险人的经营风险。

2.3 缺乏行业间协作，单部门成本过高

就保险公司而言，公司分为好多部门。例如业务收展部、策划部、理财部等。而在不同的部门中都设立了不同的组织部门。不言而喻，这有利于整个公司的组织清晰管理，也加强了各部门的竞争，能实现市场竞争的优化管理。然而尽管在分组织上管理方面不存在什么问题，但是有一些公共场所造成了严重的浪费。例如，产品说明会作为每个部门共有的一种会议，各部门完全可以借助总公司的会场发挥各自的优势所在，完全不需各建会场去耗费巨资显示自己的地位。

2.4 保费留存过多，增加机会成本

在目前投资渠道、投资收益越来越好的新形势下，保险公司最要紧的是减少资金沉淀，进而提高投资收益，因为沉淀资金会造成机会成本的增加。保险公司最直观的变化就是缩短了资金的到账周期。按一家保险公司去年7.6千万元保费收入计算，每月有0.633千万元保费收入，每天0.0208千万元的资金，一天之内可以完全及时上收。若没有启动银企互联系统，保费上收需要两天时间，这就造成了严重的机会成本。在目前投资收益表现持续上升的情况下，必须通过减少资金沉淀来增加保险公司的投资收益，机会成本提高了，更需要及时回收资金到总公司账户，及时交给资产管理公司用于投资。这个畅通、高效的资金链条有助于降低机会成本。

3 解决成本管理问题的对策

3.1 增加考核力度，协调税费

各级公司必须认真编制财务收支计划、成本计划、业务及管理费明细计划，并逐级上报下批。成本计划、业务及管理费用明细计划应按照既保证业务发展的合理需要，又节约支出的原则编报，各级公司应根据下达的年度计划掌握费用开支，遇到特殊情况，需要追加时，必须逐级上报下批。各级公司要认真执行成本计划、业务及管理费用明细计划，努力减少各项费用开支，年终要认真考核。根据保险公司的业务特点，成本率只作参考，主要考核综合费用率。

成本率=实际总成本/各项保费收入

综合费用率=（业务及管理费+手续费）/各项保费

收入

按照国家政策规定，对成本计划、业务及管理费明细计划的执行情况进行监督、检查和分析进行成本核算，报告费用计划和业务及管理费明细计划的执行结果，分析降低或超支的原因，提出改进措施，并及时向公司领导、主管部门反映情况。

3.2 加强素质教育宣传，降低道德风险

坚持为客户服务是保险人职业道德的核心，为客户服务是保险人职业道德的基本内容。要有一种职业理想，有献身精神和事业心；要有一种职业修养、职业良心、职业荣誉感去指导自身的业务活动；要有扎实的专业知识；要有乐意为人做好事的思想；维护整体利益是保险业务人员活动的客观要求，要树立信用观念；要把信用贯穿全部的业务营销活动，想客户所想、急客户所急、做好售后服务；秉公廉洁是保险营销人员的重要道德准则，遵纪守法、令行禁止，不要把自己商品化、不能满脑子金钱；要有勤俭光荣、洁身自好的道德观念；要公私分明，不贪小便宜。

3.3 加强同业间协作，实现资源共享

①相互依存，坚持依法合作、寻求共同发展的需要。保险中介是保险市场精细分工的结果，保险中介推动了保险业的发展，提高了保险公司的竞争能力和服务水平，使保险供需双方更趋合理。在保险发达的国家和地区，保险人和保险中介都是相互依存，共同发展的。

②提高行业服务水平是促进保险市场健康发展的需要。在我国，保险公司的经营方式还比较落后，保险中介的起步也比较晚。可以说，保险公司与保险中介的合作机制还很不成熟。所以加强合作，提高保险中介为客户和保险公司的服务水平，提高保险公司为被保险人和保险中介的服务水平，都是迫在眉睫的事。保险中介与保险公司的合作，实际上就是一个你为我服务，我为你服务的过程，在合作的过程中，双方都坚持诚信、合法、公平和独立的原则，走专业化服务的道路，最终将促进和引领保险市场的健康发展。

3.4 实现保费多元化投资，减少机会成本

增加银行协议存款数额；增加基金股票债券的投资力度；加强基础设施建设及不动产建设；加大整体投资力度，确保保费收入的充分利用；增加保险公司与机构的合作保费及时上缴，减少留存，降低机会成本。机会成本毕竟不是实际成本，在进行保险投资时，考虑机会成本是必要的。若是过于计较，结果就失去投资本身的意义了。在进行任何投资时要充分考虑投资量、实际成本支出、投资收益和投资损失量四个投资因素，一个保险投资者投资时他应当对保险市场的情况有充分的研究和了解，从而降低机会成本。

公司成本的管理范文第3篇

一、树立公司品牌，降低营销成本

企业的核心竞争力主要取决于企业药品的质量，高质量的药品必然会在市场上占据优势地位，相比市场上其他同类药品有更明显的竞争优势。对于制药公司来说，品牌营销不仅对非处方药非常重要，对处方药的重要性也日益明显，特别是品牌营销意味着市场的竞争从产品的竞争扩展到企业核心能力的竞争。建立优秀的企业品牌，是各企业所共同追求的目标。而营销活动对企业核心竞争力的建立也有很大的辅助作用，一个优秀的营销团队，必然会帮助企业建立起良好的企业品牌，树立起优秀的企业形象，让企业药品迅速占据市场。

顾客对某一品牌的品牌忠诚度是不可忽视的，尤其对于制药公司来说，药品是消费者长期使用的产品，消费者对某一类药品的使用可能长达数十年。也就是说，企业通过营销建立起品牌，扩大产品知名度是企业的营销团队所要解决的首要问题。从另一方面来说，企业塑造品牌的过程就是企业与顾客构建形成心理契约的过程。相关领域的研究证明，消费者对企业品牌的品牌忠诚度是一种心理状态，企业与消费者双方之间事实上是签订了一份心理契约，企业只要保证产品的质量，消费者与企业之间就会建立长期的交易关系，达到间接营销的目的，降低企业的营销成本。

二、制药企业营销成本的内容

企业营销的目的是提高企业产品的销售量和营业额，扩大企业在同类产品市场上的市场占有份额，因此如何准确制定营销成本成为企业营销的关键，而成本费用的准确制定要求我们必须对营销成本费用的内容有充分的了解。

（一）工资薪金

这是指企业发放给营销人员的工资薪酬。营销是一门专门的学科，企业的高效率营销必然离不开拥有专业知识和丰富经验的专门营销人员，他们有能力帮助制药公司制定具有实效的营销策略，以最低的营销成本创造最高的营销效率。因此，企业必须为营销人员创造好的工作条件，建立适当的激励机制，适度对营销人员的工资福利待遇有所倾斜，从而激发营销人员的工作积极性。

（二）办公用品费用

办公用品费用是一个部门运作最基本的日常开销，是企业管理费用的一部分，但由于营销部门更加注重工作效率，对于营销部门的办公用品开支，可以采用预算核准制，应在不超预算的前提下及时予以保障。

（三）租金

营销费用中的租金主要包括制药企业在营销过程中开设临时办事处等场所和以及存放药品仓库的租金，一般来说，药品需要特定的保存条件来保证质量，以防发生霉变等现象，办事处作为制药企业的窗口，格局和档次要高，因此租金费用不建议随意压缩。

（四）差旅费

营销人员的工作流动性比较大，为了更好地进行与客户的沟通，频繁出差是营销人员工作的重要表现形式。公司对于营销人员差旅费应建立严格管控制度，避免出现不按制度报销等情况的发生，但由于营销工作的突发状况较多，此项工作的实施具有一定难度，必要情况下可适当灵活调整。

（五）运输费用

运输费高低与企业供应商的选择有很大关联，制药公司可通过招标等方式指定供应商，签订长期合同进行合作。各部门要合理选择供应商，从而有效压缩和控制运输费用。

（六）促销费

促销费主要是指制药企业在产品促销过程中发生的临时费用，可通过编制预算来进行管控。

（七）装修费

企业产品销售量与产品展销地点和公司形象等有部分关联，因此展柜装修、公司内部装修费用也应采取预算制度，并与指定供应商相结合。

（八）广告宣传费

通过广告宣传，可以快速提高企业影响力与竞争力，因此广告宣传费是企业营销费用最主要的部分，对于广告宣传费用，企业财务部门和管理层人员必须制定严密的管控政策。首先宣传费用要采取事先预算审批制度，即所有广告宣传费必须有相关预算；其次，加强事中控制，在对产品进行广告宣传的过程中，广告的版面费、拍摄费，相关人员工资等各项费用都必须严格控制在预算限额范围内，在宣传结束后要分析预算与实际支出的差额，分析发生变化的原因，为后期的宣传活动提供借鉴。

在日常营销活动中，营销工作具有很强的时效性，变动性也很大，无法精确量化，主要是采取总额控制，在企业经营过程中对营销费用在总额范围内进行灵活调整，以期达到最高的营销效率。

三、营销方式对营销成本的影响

当前我国经济处于快速增长而又不断变动的状态之中，消费市场的转型带动我国医药市场的转型，我国医药市场已脱离曾经故步自封的状态，我国制药企业正逐渐走出国门。在这样的大环境下，我国医药市场从生产导向型的市场转变为消费导向市场，竞争日益加剧，企业利润越发微薄，进入了全面竞争与微利经营的时代。因此，企业营销方式的选择成为提高企业核心竞争力的关键性环节。

（一）流通方式决定营销方式

市场上的药品流通方式主要有三种：制药公司-经销企业-分销商-终端消费者；制药公司-分销商-终端消费者；制药公司-终端消费者，企业根据不同的药品流通方式，合理选择营销方式，最大限度降低制药公司营销成本，从而降低企业药品的总成本，提高企业利润。

（二）公司全体人员参与营销

企业的全体工作人员都需要从自身的出发，考虑企业的战略目标，在从事工作时，以提高工作效率，保证药品质量为前提，营销不只是企业高层管理人员的职责，更是全体人员必须参与的工作。

（三）差异化价格营销策略

差异化营销策略是指对不同价位的药品需求进行划分，由于消费者的生活水平存在差异，制药公司应对同种效用不同价格的药品进行分类，分别投放不同子市场，从而满足更多消费者的药品需求。顾客满意度很大程度上影响企业在市场上的竞争力，顾客满意度高的产品自然在市场上拥有良好的口碑。这种差异化价格营销方式将顾客的需求放在第一位，在不同需求的市场上分门别类地呈现出各种不同价格的药品，虽然每类药品只在相应子市场中占据小额比例，但总的销售量不容小觑。但由于差异化营销方式需要对不同的在市场进行调查，增加了企业的营销成本，企业必须通过大份额的销售量来弥补。

（四）创新型营销策略

创新营销要求制药公司必须将创新的观念带入工作中，注重新药品的开发与研究，力争达到“人无我有，人有我优”的局面，全面提高公司核心竞争力。由于创新型营销要求更多财力物力的投入进行新药品开发，因此一定程度上扩大了企业的营销成本，但创新带动发展，有利于制药公司在药品市场上占据更大的份额，从而获取超额利润。

（五）其他细分营销策略

广告营销是当代社会各行各业使用最广泛的营销方式，大众传媒的迅速发展使得广告营销被愈来愈的企业所青睐。广告营销最主要的特点是传播范围广，传播速度快，可以以最短的时间在大众心目中建立起品牌形象，但同时广告营销的费用也比较高昂，不利于降低营销成本。

特价活动营销是通过对特定产品降价来吸引顾客的方式，产品价格调低会在短期时间内为企业带来较高的销售量，但不是企业营销的长久发展之计。

公司成本的管理范文第4篇

关于上述问题可这样来理解，财务管理与成本控制都指向公司资本，其中财务管理的对象是货币形态的资本，而成本控制则是实物形态的资本。这就意味着，二者实则同一事物的两个方面罢了。那么建立二者契合的优势又是什么呢。优势主要体现在，可通过资金监管来推动公司成本控制的效果。从而，股东利益最大化目标就能较好实现了。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、对公司财务管理的认识

从理论层面来看，财务管理不仅包括对资金的监管，还涉及到公司投资等领域。但结合本文主题，以下将从资金监管方面展开认识。

（一）资金预算

公司资金预算可分为两个方面，即针对来年资金需求的总预算，以及针对某一项目的专门预算。对于前者而言，其实则建立在公司整体发展战略目标之下，并受到市场环境的直接影响。对于后者来说，则受到项目规模、技术水平，以及项目实施周期的影响。实践表明，公司财务管理中对于专项资金预算的监管是较为乏力的。之所以呈现出这样的现象，归因于：（1）项目本身的专业性，使得资金预算可能出现偏差；（2）在技术创新引领下，项目的经济价值又具有不确定性，使得资金预算难以做到准确性。

（二）资金使用

建立在规范的财务管理条例基础上的资金使用似乎不存在什么问题。然而，根据凭证进行报帐、冲帐的活动中，财务人员难以确认凭证后面经济事件的真实性和合理性。真实性可理解为该经济事件是否已经发生，合理性则可理解为该经济事件发生是否必要。这样一来，就极易使得资金在流通中存在漏损。

（三）利润分割

作为经济性组织的公司，通过资金回笼将实现利润回报。由于它属于W—G`阶段，即属于流通领域。随着利润的实现必然面临着利润分割问题，或者说如何合理确定发展基金、积累基金、福利基金的比例结构。从某种角度来看，这仍与成本控制相联系。

根据以上三个方面的认识，可在下出二者契合的目标定位。

二、认识基础上的契合目标定位

那么二者建立契合的模式的目标又如何定位呢。该种定位将对下面的契合模式构建建立起路径指向。具体而言，目标可定位于以下三个方面：

（一）二者的关系定位

二者关系定位取决于各自所面对的对象，由于资金表现为货币形态具有很强的流动性和交易性，从而公司财务管理应成为成本控制的约束条件，而成本控制则成为财务管理的最终目的。根据资本循环公式G—W—G`可知，资金先后存在于原料采购、生产和销售阶段，这三个阶段都将发生大小不等的成本数目。为此，惟有加强资金配置质量和监管力度，才能有效控制会计成本的无谓发生。而在三个阶段中，具体实施成本控制的人员则在资金约束下，建立起自主的成本控制意识。从而，构成财务管理的最终目的。

（二）二者的手段定位

公司财务管理遵循一整套财务制度，并在对二级帐户管理和跟踪审计的推动下，完成对资金流量和流向的监管。作为监管的原始凭证而言，则构成了实际的监管对象物。上文已经指出，成本控制的手段依赖于工程领域的成就，但在团队生产模式中仍依靠团队成本的成本控制行为来实现。然而，这并无法建立财务管理与成本控制的契合关系。实则不然，增强团队成员的成本控制意识，需要通过激励来实现。而作为物质激励的奖金来说，则需要在绩效管理中受财务资金支付。

（三）二者的效果定位

结合财务管理是成本控制的约束条件，以及成本控制是财务管理的最终目的来看，二者的效果应分别定位于约束条件的有效性和最终目的的可实现性。对于前者而言，不仅取决于财务管理的组织和制度建设，还依赖于财务管理的信息化平台建设。对于后者而言，最终目的的能否实现实则在于资金使用效益的达成与否，这也就形成了二者契合的基础。

三、目标定位下的模式构建

根据上文所述并在目标定位下，二者契合的模式构建可从以下四个方面展开。

（一）提升财务人员的能力

提升财务人员的意识主要在于，建立他们跨岗位协同的能力。之所以需要这种意识，根本在于成本控制依赖于当事人的努力，而这种努力在没有得到很好的激励和约束的情况下是难以实现的。因此，针对财务人员应建立一对一的财务监管机制。那么如何建立这种意识呢。首先应建立跨部门的知识共享平台，从而能使得财务和生产部门人员获得彼此的知识信息。对于财务人员来说，则是了解成本控制下的人力和物力配置特征。

（二）创新财务管理的手段

创新财务管理的手段应从组织层面来展开，即建立跨部门的财务管理协同机制。这种机制依赖于各部门专业人员的参与来形成，因此，应在专项财务管理中建立由工程技术人员参与的财务管理团队，专业技术人员重点在于提供成本控制的技术信息，从而为资金监管做出有价值的参考。除此之外，专业技术人员不应施加其它影响。从管理技术角度来看，引入ERP系统也是十分必要的。

（三）完善财务审计的制度

如同思路中所提到的，应完善跟踪审计制度。跟踪审计制度的完善工作，需要公司管理者、财务部门管理者、各业务部门管理者共同实施。其中，公司管理者应提出跟踪审计的总目标；然后，在总目标的指导下财务管理部门细化自身的分目标。但此时，财务管理部门应与业务部门进行沟通，从而掌握业务部门的技术经济特征。

（四）财务管理的绩效评价

财务管理目标是否达到公司组织目标的要求，则需要建立针对财务人员的绩效考核体系。体系中的指标最为关键。如，以财务部门作为整体考核对象，将年度资金预算准确率、固定资产使用效率、预算资金使用效益，按照“物理元”原理建立指标体系。并在对上负责的机制下，进行人员绩分量化、考核。最后，根据评价结果，分别给予财务人员年终奖励或是惩戒。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。

四、小结

本文认为，建立二者的契合模式，将有助于推动公司实现股东利益最大化的目标。在模式构建中可围绕着财务人员素质提升、财务管理手段创新、审计完善和绩效评价等四个方面展开。■

参考文献

[1]刘凡. 企业财务与业务信息一体化[J]. 经营与管理，2009.

[2]温晓翌. 流通性企业业务与财务信息一体化的方法[J]. 财会通讯，2005.

公司成本的管理范文第5篇

【关键词】目标成本；导向；成本管理体系；应用；建筑公司

目标管理是近些年来传入我国的一种管理模式，其在建筑公司中的应用大大提高了公司成本的使用效率，不仅节约了成本，而且能够使得固定的成本创造出更大的价值。目标成本管理是指根据公司的经营目标，在成本预测，决策，测定目标的基础上，对目标成本进行分解，落实，分析，控制，考核，评价等一系列成本管理工作。目标成本管理是目标管理与成本管理的统一，做好目标成本管理工作对于全面提升公司内部的成本控制工作至关重要。由于我国目标成本管理在建筑公司的应用起步较晚，所以在具体的应用存在一些问题，下面我们就对以目标成本为导向的成本管理体系在建筑公司中的应用进行介绍。然后在具体介绍的基础上，对当前的建筑公司的目标管理的应用做出相应的指导分析，以实现建筑公司经济利益的最大化，同时创造出最大的社会价值。

一、目标成本管理概述

所谓的目标成本管理就是一种把目标成本作为对象的管理概念，是目标管理和成本管理的统一，做好目标成本管理工作既要做好目标管理工作也要做好成本管理工作，这是做好目标成本管理工作的前提，也是必须要做好的部分，只有这样才能够将目标成本管理的作用更充分的发挥出来。具体而言，目标成本管理指的是公司在日常的生产经营活动中，把公司的成本管理任务放在公司活动的首要位置，在进行投资活动之前，要对投资活动的可行性进行评估，衡量各项投资活动在经济上的合理性，之后再作出成本决策分析，通过这种方式能够衡量出公司投资活动的科学性和合理性，能够保证公司投资活动的经济效益和社会效益的实现。通过目标成本管理，对降低成本的因素进行调查，研究和分析，从而制定出目标成本，之后再以目标成本为基础，对投资活动所涉及的部分进行分析，不断挖掘出企业内部降低成本的潜力，借以达到提高经济效益和社会效益的目的。由此可见，目标成本管理是一种能够有效地降低产品成本和提高企业经济效益和社会效益的手段，是一种科学的现代化的成本管理方法，将这种方法应用在建筑公司的成本管理上，不仅能够大大降低公司投资的成本，而且能够提高最终的收益。目标成本管理的宗旨就在于不断降低成本投入，不断提高经济效益。其工作的重点是有效的对产品的成本进行管理，做到前期投资活动的科学合理，以确保成本投入的高收益，力争用最少的投入和最低的成本消耗，获得最大的经济效益和社会效益。

二、目标成本管理在建筑公司中应用的几个阶段

目标成本管理自引入建筑公司之后，对建筑公司的成本管理工作大有裨益。不仅在一定程度上优化了公司的成本投入，降低了成本的支出，而且也提高了成本的使用效率和创造了更大的经济效益和社会效益。目标成本管理是公司根据建筑市场环境的变化以及公司的发展计划综合测算确定目标利润之后，制定出目标成本，并围绕其展开相关的管理工作。需要指出的是目标成本管理需要根据建筑公司自身的实际特点来进行，需要在充分结合自身实践情况的基础上来完成，而不是单方面的进行模仿学习当前现成的东西。建筑公司实施目标成本管理，是降低成本和提高效益的有效途径，可以在很大程度上来节省建筑公司的人力、财力和物力，提高公司的管理效率。目标成本管理在我国建筑公司中的应用时间虽然不长，但是也经历了以下几个阶段。

1.以经营效率为目标

通俗简单的说，以经营效率为目标，就是把整个建筑公司的经营效率作为管理发展的首要目标，在目标成本管理方法引入建筑公司之后，首先是以提高经营效率作为目标的，旨在通过目标成本管理来不断地提高建筑公司的经营效率。以经营效率作为成本管理的目标的基础是在建筑公司的发展战略和方向等主要问题已经确定的基础上进行的，其主要作用是协助公司在具体的战略执行过程中不断地提高工作效率和工作效果。以经营效率为目标的目标成本管理有不利的一面，因为这种目标成本管理是在公司的发展战略制定出来之后进行运用的，所以无法利用其对战略的可行性进行评估，也不能对战略的科学性和合理性提出建设性的意见，往往会造公司很多细节得不到很好的处理。但是这种模式在战略实施过程中起到了监督的作用，通过以经营效率作为主导，能够解决在建筑公司投资活动中出现的一些成本问题，能够监督成本的投入和使用情况，能够对成本使用不合理的地方及时提出解决办法。虽然这种模式不利于公司战略的制定，但是有利于公司战略的执行。将这种模式与其他模式相互结合，能够大大提高目标成本管理在建筑公司成本管理中的作用。

2.以经营效益作为目标

经营效益和经营效率虽有一字之差但其具有的含义却不一样。效率和效益是两个不同的概念，在建筑市场上，效率只有经过了市场的检验才能够转化为效益。以经营效益作为建筑公司目标成本管理的目标，能够帮助建筑公司在竞争中脱颖而出，创造出更大的经济效益和社会效益。这种目标成本管理模式主要是通过有针对性的方式方法降低成本，实现提高建筑公司效益的目的。所谓的降低成本，就是在建筑公司打算做出一个投资活动之前，对该投资活动的科学性和可行性进行评估，同时对投资预算进行核定，寻找出成本浪费的地方或要素，采取的针对性的措施或方式方法予以解决；同时在投资活动的具体执行中，也会对成本的使用情况进行监督，以避免成本投资支出混乱和浪费的情况的发生。除此之外，还会对建筑投资活动的最终效果进行评定，效果越好最终的效益也就越高。所以说，以经营效益作为建筑公司目标成本管理的目标，能够帮助建筑公司更加合理的使用成本，更好的提高投资效益。虽然这种模式具有很多的优势，但也有自身的弱势，就是在执行过程中消耗的时间过长，这样的话就会造成另外一种人力成本的增加，所以这种模式在具体的应用中要与其他模式相互配合使用，只有这样才能够将目标成本管理的作用全面发挥出来。

3.以价值创造为目标

以价值创造为目标的目标成本管理模式，其主要应用思维是作业成本法。作业成本法将建筑公司的成本管理工作分为两个部分其一是成本避免，其二是成本控制。无论是哪一种层次，其最终目标都是为了消除一切不增值作业，使得建筑公司长期处于成本不断改进的环境之中。除了作业成本法之外，以价值创造为目标的模式还包含战略成本管理，战略成本管理是目标成本管理发展的趋势。战略成本管理具有以下思想：其一是实施战略成本管理是为了长期的保持建筑公司的竞争优势，其二是战略成本管理在应用过程中应当是全方位的应用。其三是战略成本管理的重点是成本规避。这三种思想指导着战略成本管理在建筑公司成本管理中更好的发挥出其应有的作用。以价值创造为目标的目标成本管理，其实质是要求建筑公司从战略高度考虑成本问题。具体而言，在对投资活动进行战略分析的时候，不仅需要考虑到近期的收益，也要考虑到长久的收益，以及由此带来的其他的收益。这种模式是目标成本管理发展的必然趋势，虽然在目前的应用中存在一些问题，但是随着应用的不断普及，这些问题也会相应地得到解决。将这种模式与其他模式相互结合使用，能够大大提高目标成本管理在建筑公司成本管理中的作用。最后需要指出的是，如果想真正的去把目标成本管理做好，仅仅依靠这些还是远远不够的，还需要我们结合自身的实际情况去创造和发现新的管理模式，只有在这样的基础上所建立起来的目标成本管理模式才能从根本上去推动建筑公司的真正发展，创造出最大的利益与效益。

三、总结

目标成本管理虽然进入建筑公司成本管理中的时间并不长，但它已经基本在建筑公司内普及。目标成本管理的使用不仅能够降低建筑公司的投资成本而且能够提高最终的经济效益和社会效益，虽然其在应用中存在一些问题，但是随着科学技术的不断发展和创新，以及业内人士的不断研讨和摸索，相信这些问题会被逐渐解决。将目标成本管理模式应用在建筑公司的成本管理中，不仅优化了建筑公司内部的成本管理体系，而且提高了建筑公司的最终效益，最为重要的事提升了建筑公司在建筑市场中的整体竞争力。

参考文献：

[1] 胡焰辉，郑再光.航空企业基于目标价格管理的成本控制[J].财务与会计（理财版），2013（06）

[2] 张春黎，张红.公路工程设计施工总承包项目成本管理研究[J].公路，2013（06）