分包管理的措施和办法

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分包管理的措施和办法范文第1篇

关键词：建筑工程 分包管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

目前，我国建筑市场逐渐走向成熟，尤其是进入WTO以来，国外建筑投资商和承包商渐渐加入到我们的建筑行业之中，对于建筑业的发展有一定的促进作用，随之而来的就是建筑工程分包工程的出现，项目分包可以使工程总承包单位能够扬长避短、多管齐下、立体施工。而当前，建筑工程分包工作还不够完善，其分包管理还存在一些缺陷需要在发展的过程中加以弥补，从而更好地客服困难实现建筑工程施工管理的高效性和科学性，也可以在一定程度上促进建筑工程的发展乃至整个建筑市场的蓬勃发展，由此看来，加强对于建筑工程分包及其管理的理论是很有必要的，并且具有重要的现实意义。

一、建筑工程分包管理理论的概述

1、建筑工程分包的概念

工程分包一般由总包或业主负责，总包负责一般分包，业主负责指定分包。分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系，而业主则不牵扯其中，现在很多业主运用手持式视频通信对各个分包进行协调管理，改变传统管理模式，使远程管理更为直观高效。分包对一些指定的施工任务更为专业，总包主要的任务是针对项目对各方进行协调管理。

2、建筑工程分包管理的特点

总承包单位如果将承包的工程进行分包，应当依法告知建设单位并取得认可。这种认可分为两种形式：（1）在总承包合同中规定分包的内容；（2）总承包合同中没有规定分包内容的，应事先征得建设单位同意。至于劳务作业分包，则由劳务作业的发包人与承包人通过劳务合同约定，不必经建设单位认可。分包工程须经建设单位认可，决不意味着建设单位可以直接指定分包单位。对于建设单位推荐的分包单位，总承包单位有权拒绝或采用。项目分包不能免除总承包单位对合同履行的所有责任和义务。

二、加强建筑工程分包管理的必要性

1、是促进建筑业走向专业化的必然要求

激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。

2、是提高建筑业市场竞争力的必要手段

为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。

三、建筑工程分包管理的现状

1、对分包合同的管理不完善

合同是为了保证项目的建设和顺利进行，是处理问题的依据，没有合同，项目没办法开展，因此，分包合同在分包管理中有着举足轻重的作用。但是，在实际的工程分包管理中，合同管理还存在着很大的弊端。例如，一些管理人员对合同重要性的认识不足，不认为合同是分包管理的重要组成部分，缺乏一定的风险意识，这种想法带来的后果是无法妥善保管合同原本，致使其破损甚至丢失，同时，合同管理人员的素质也较低，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。

2、分包商的水平和素质参差不齐

在分包工程的管理中， 分包商的素质和水平极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。 在实际分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。 分包商的个人素质也参差不齐，具体施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。 另外，还存在着总承包商只注意自己的施工管理，忽视了对项目整体系统性的管理。

四、加强建筑工程分包管理的措施

1、建立健全的管理体系

良好的施工项目需要良好的执行团队才能保证确保其贯彻执行，而良好的执行团队要靠有效的管理制度和具备执行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工项目，就要采用工作责任细分制度，明确各个部门在项目施工责任重的职责，按照制度和流程对工程进行要求和管理，形成一体化的管理队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。建立健全管理体系，工程公司要充分重视管理层的责任，牢牢把握为企业战略服务的原则；管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，减少流程设计的不合理和矛盾，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，有效确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。

2、加强工程分包合同的管理

分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。比如，对于材料领用与消耗的约定一定要明晰，特别是要明确材料的消耗定额与合理损耗比例、材料超额使用的责任与处理办法。规范项目财务与物资的处理办法，严禁“以领代耗、以购代耗”现象。定期对劳务分包工队领用的材料进行清算与核销。

3、 加强过程管控，强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，在施工过程中存在着很多不确定性因素，因此，在施工成长中一定要加强管控，强化施工管理，保证分包队伍在施工过程中履行合同承诺，保障质量、安全受控。并且要重视安全教育与培训，同时要具有计划性与系统性，不可随便应付与敷衍，安全教育应由企业的人力资源部门纳入职工育、培训计划，并且有企业的安全职能部门管理实施，建立科学严谨的内控体系，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。

4、建立一支优秀的分包队伍

分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。具体来说就是要重视专业分包队伍的前期考察，主要从他们的资质、固有机械设备,固有技术力量,基本技工,善长施工的工程项目,曾经参建的项目履约信誉度等主要方面进行考察；重视日常制作、焊接工艺的评定工作，避免问题积少成多，造成质量问题；进行异地分包时，分包单位必定要投入一部分资金,带去一定的设备和技术力量及劳动力,具备一定的实力，异地分包单位的负责人,因离家较远,不会经常不在岗，带去的异地农民工,为的是出来打工挣钱,也就会想办法干好活,便于管理。

结束语

总而言之，随着经济的发展和进步，建筑工程的发展规模也越来越大，尤其是市场经济的开放性使得国外承包商入驻本国建筑业，使得分包管理显得尤为重要，加强分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科学性。

参考文献：

[1]胡占荣. 建筑工程分包管理的风险与控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.

分包管理的措施和办法范文第2篇

关键词：项目管理工程分包 分包体系

我国建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

一、 建筑市场具有发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高,素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。

二、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

首先，建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋细化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平上。社会发展是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势体现了这一要求。市场的专业化程度将越来越高。其次，以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，这必然引发企业走专业化的道路。再次，国家政策法规促使专业化的分包体系完善。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

三、建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对社会来说，专业化分工使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

四、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包方采取措施加大培训投入，以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，无视或忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，履行合同，承担各自义务；建立同期记录，完善书面凭证。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，市场分工进一步细化，总包向项目管理方向分化，分包商则向专业施工分化。分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商一些不重要的工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

分包管理的措施和办法范文第3篇

关键词：工程承包工程合同项目管理由此可见，由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（三）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、实践中分包管理常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

分包管理的措施和办法范文第4篇

1.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2.我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

（1）建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3.建筑企业的专业化趋势

（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的、直接的生产物质消耗减少，而变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

4.现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

（4）分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

（5）总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

5.对未来建筑工程项目分包管理的展望

（1）专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

（2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

（3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

分包管理的措施和办法范文第5篇

当前，国际经济形势复杂，国内经济面临转型发展，建筑业市场更是竞争激烈，建筑施工企业面临众多困难和挑战。项目成本控制和创利能力是建筑施工企业综合实力的体现，也是企业生存发展的永恒主题。近年来，一些建筑施工企业的产值规模不断扩大，但项目的成本控制和创利能力却仍比较薄弱，影响了企业的发展。面对错综复杂的经济形势，建筑施工企业应高度重视、积极应对。在新形势下，探索进一步提高项目成本控制和创利能力，防范项目成本风险，为企业持续发展保驾护航，值得认真研究和思考。

一、提升服务品牌，是实现项目效益最大化的有效途径

随着建筑业市场竞争日趋激烈，以客户为中心的经营理念已被越来越多的施工企业所接受。当前，施工企业与业主已不再是简单的建筑产品的提供关系，业主关注的不仅仅是简单的建筑产品，而且还十分重视施工企业工程建设过程中的服务质量。树立服务业主理念，建立与业主良好的协作关系，提升施工企业对业主的价值，是实现项目利益最大化的有效途径。

1、服务是总承包管理的优势

实行项目管理20余年来，施工企业最大的变化是管理理念的变化。树立全方位总承包管理理念，践行总承包管理，对建筑施工企业的服务品牌具有十分重要的作用。

服务业主，首先要树立全方位总承包管理理念。将所有的甲供、独立分包，无论合同和现实的界面如何划分，所有的分包都必须纳入到总承包管理范畴和总承包管理轨道。既保证业主对分包的选择权，又有利于在一个庞大而复杂的施工现场上，形成以总承包为中心的指挥协调系统。其次，增强总包负总责的意识。正确处理总承包与专业分包和独立分包的关系，是服务业主比较有挑战性的问题。当今建筑市场，这些分包往往由业主指定，总承包对没有合同关系的独立分包，或者有合同关系但由于业主直接付款，缺乏足够制约条件的指定分包，如何进行有效管理存在一定难度。基于合同限制，总包不是万能的。但总包与业主、监理有共同的目标诉求，可以利用业主、监理和社会相关管理部门的力量，发挥以总承包为中心的指挥协调系统作用，加大对分包的管理力度，防范可能发生的不稳定风险。再次，全面提高总承包管理水平。总承包管理的精髓不仅仅是管理，更重要的是服务。服务业主是总承包的基本出发点，切实履行总承包管理职责，全面提升总包服务能力，才能真正体现总承包的管理优势。

当前，业主对建筑施工企业有了更多的选择余地，对体现总承包管理的服务意识和服务能力提出了更高要求。服务是企业的品牌和信誉，也是企业市场竞争力的重要组成部分。总承包管理要从业主的需求出发，找准服务业主和工程建设的结合点，建立相互支持、相互配合的协作关系，赢得业主的尊重与肯定，为今后的继续合作和项目效益最大化，奠定良好的基础。

2、善于换位思考，实现协作共赢

换位思考是站在对方角度考虑问题的一种思维方法。服务业主，既要有服务意识，又要有正确的沟通交流方法，才能起到事半功倍的效果。善于换位思考，就是要为业主着想。对工程建设过程中可能碰到的困难充分预计，事先与业主沟通，为业主出主意、想办法。目前通常情况下，建设单位业主没有项目建设的实践，缺乏相关经验。总承包要利用技术、管理和一定的社会资源优势，结合工程建设和业主管理班子的实际情况，从工程实际出发，从业主需求出发，为业主排忧解难。以换位思考、诚信服务取得业主的支持和尊重，增加业主的信任度。

搞工程建设，业主、监理、总包和分包是一个多方合作的团队。虽然各方的角度不同、利益不一致，在工程建设过程中，肯定会有一些分歧和矛盾。但由于各方的总目标一致，解决分歧和矛盾就有了基础。树立服务业主理念，善于换位思考，关键要有大局意识。总包在服务业主的同时，要积极做好对设计、监理和分包的服务配合工作。参与分包管理，加大对分包管理力度，从某种角度也是适应业主的诉求，为业主提供优质服务的资源保障。着力加强项目管理班子的服务意识，努力提升服务能力，增强服务本领，是形势发展的需要，也是企业做强做大的需要。建筑施工企业一定要认清形势，摆正位置，把服务理念真正贯彻到项目的各项管理工作上，推进工程建设，实现协作共赢。

二、项目成本的前期策划，是加强项目成本控制，实现项目降本增效的重要前提

建筑工程的多样性、复杂性决定了项目长期策划的重要性。目前，一些工程项目发生亏损，有定单问题，也有管理问题。一个工程少则几千万，多则几个亿。工程周期长、涉及面广，项目成本存在巨大风险。必须提前做好“功课”。从早、从细、从实抓好项目成本的前期策划。项目成本策划要有整体观念和前瞻性思维，应该从招投标抓起。

1、投标要有前瞻性和灵活性

招投标关系到工程定单质量。定单质量好，项目成本压力相对比较小。反之，项目成本压力就比较大。在目前经济形势下，要得到一份比较理想的合同并非易事。投标方在力求中标的前提下，要认真做好投标前的各项准备工作。深入全面研究招投标文件，正确理解招投标文件精神；熟悉领会投标人须知，掌握业主的意图和要求；详细勘察施工现场，仔细审查设计图纸 ；规避招标过程中，可能隐藏的风险和不确定因素。编制商务标一是要加强与业主联系，关注业主需求；二是要了解建筑市场招投标最新动态，以及三大材、人工费单价、周转材料、机械设备租赁的市场行情；三是要熟悉本企业同类工程平方米工料耗用信息，做到心中有数；四是要与有合作意向的专业分包联系，提前锁定相应工艺、工期和造价；五是要在投标中争取有利于自己的不确定报价和条款。技术标内容涵盖施工的方方面面。由于时间仓促、资料数据不全等原因，技术标编制存在一些不确定的因素，给以后施工措施和造价调整留出了适当变更余地。编制技术标，要把技术与经济、前瞻性与灵活性有机结合起来，为拓展项目成本效益空间做好铺垫，避免中标后出现被动局面。

2、高度重视工程总合同的洽谈和签订

项目管理实质上是合同管理。工程总合同对项目经济效益有举足轻重的影响。工程总合同洽谈的最大难点是受到前期招投标约束，既要按投标承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则进行明确、细化和补充。由于洽谈合同的双方角度不同，利益不一致，极大增加了工程总合同的谈判难度。合同洽谈前，施工单位应作好充分准备，制定相应的谈判策略。预测、分析标书中项目成本风险源，力求在总合同中限制风险、化解风险；对施工过程中可能发生的索赔和反索赔的因素，以及免责条款的界定予以明确，尽量避免在总合同中出现不对等条款；对建设单位指定的分包项目，明确双方的责任，规避今后可能会发生的风险；重点对总合同的主要经济条款、工程造价计算方式、付款方式以及保证金的预留方式等事先确定，力求在合同洽谈中取得主动；善于将建筑工程相关的法律、法规知识运用到合同洽谈中，明确双方职责和违约责任，争取合理的合同条款，为项目成本效益打好基础。项目管理有三大职责：代表企业履行总合同，对业主负责、对企业负责、对社会负责；提高项目效益，使工程利润最大化；培养一支优秀团队，出精品、出人才。项目管理过程是合同履行过程。合同每一条款都涉及到双方的切身利益。项目经理不仅要具有建工程、创精品的本领，还要有学习合同、运用合同、规避风险、实现项目效益最大化的能力。增强项目管理班子的合同意识，提高项目合同管理水平，坚持把研究合同条款、化解效益风险作为项目合同管理工作的重中之重，以合同为主线，强化项目管理，提高项目经济效益。

3、项目目标成本策划要突出重点、把握关键

项目目标成本策划是项目在管理职责权限内，对构成项目可控成本的多种复杂因素进行预测和计划。项目目标成本策划的主要内容包括：建立项目成本控制体系；按工程部位和成本项目进行成本拆分，并将成本控制目标和要求落实到成本控制的责任者身上；制订项目成本核算和项目目标成本责任考核办法。项目目标成本策划要突出重点，把握关键，有严格的时间观念。碰到特殊情况，可以分部位编制，但不能拖延时间，更不能为了应付而降低编制质量。重点把握对项目成本效益有重大影响的三个元素并在技术标基础上优化。施工方案内容与工程实际结合，技术措施与成本效益结合，充分体现技术对成本效益的支撑作用。编排施工总进度计划，在满足总合同工期目标的前提下，尽量考虑降低吊机、人货梯和外脚手等租赁费用的最佳工期；针对项目成本“出血点”，制订针对性的成本管控措施。扩大“进水口”，把住项目成本“出水口”。

项目目标成本策划过程，是一个统一思想认识的过程，也是一个制订成本管理措施、落实成本管理责任的过程。实现项目目标成本，关键要抓好项目成本过程控制和项目管理岗位的成本责任到位。把项目成本管理的各项工作要求真正落到实处。

三、防范项目成本风险，是建筑企业提高经济效益的第一要务

建筑业是面广人多、流动分散、劳动强度大、工作环境艰苦的劳动密集型行业，也是与国家经济形势和经济政策关联度比较大的行业。在当前世界经济普遍下滑，国内经济增速变缓的形势下，建筑施工企业面临人工单价大幅上涨，劳动力红利即将消失，建筑业招投标过度竞争、工程利润空间受到严重挤压的境遇。建筑企业充满的不确定性，对项目成本效益意味着风险。项目是企业效益的源泉，只有有效防范项目成本风险，项目才能有盈利，企业经济效益才有保障和提高。

1、发挥“三同步”成本过程控制作用

工程建设周期长和单一性特点，决定了项目成本控制的艰巨性和复杂性。成本核算和成本分析是项目成本控制的重要环节。其成本核算原则，施工形象进度、施工产值统计和实际成本“三同步”，对分析当月项目实际成本真实性，预测后期成本的变化趋势和风险，制订纠偏措施，控制下月施工任务的成本，具有项目成本过程控制和风险预控作用。项目部是项目成本控制中心，应坚持开展每月一次“三同步”活动。参加“三同步”会议，要事先准备好书面资料和详细数据；对查出的问题，及时纠正；根据偏差原因，制定整改措施，以确保项目月度成本的准确性。项目成本风险是变化的、动态的。“三同步”活动要结合项目目标成本，加强对成本“出血点”措施落实情况的检查，加大对管理岗位成本责任考核，分析新的成本风险和防范措施，提高“三同步”活动的有效性。

2、用系统全面观念考量项目成本风险

近年来由于人工费上涨，人工费占建筑成本的20～25%。今后几年，中国将面临劳动力拐点，人工单价已步入上升通道。控制项目人工成本，前提要加强分包管理，关键从源头上严格把关，提高分包队伍的准入门槛。尽量选择与项目有长期合作经历，口碑、信誉较好的队伍。虽然工程成本中人工费与材料费比例相差较大，但如果分包队伍的管理力量和自控能力薄弱，不仅人工费有严重超支的隐患，而且还可能发生工期、质量、安全、维稳方面的次生成本和社会负面影响。用系统、全面的思维，考量项目成本风险，是项目成本控制、防范风险的重要原则。

3、创新成本管理的理念和方法