人工成本预算管理

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人工成本预算管理范文第1篇

关键词： 项目管理；责任成本；效益

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）01-0080-02

1 责任成本管理应用的概述

责任成本管理作为现代化的管理方法，在中国得到广泛的推广和使用，具备了中国特色的社会主义市场经济的经验，同时也兼具西方责任会计的相关经验。通常情况下，施工项目责任成本管理就是通过结合承接工程项目的施工内容、施工定额，取费标准等，施工企业根据类似工程项目的经验，编制相应的责任成本预算，在一定程度上通过与项目经理部进行协商，意见统一后，以责任书的形式委托项目经理部进行全面的实施，进而最大限度地将激励机制和约束机制与项目责任成本控制相联系，对各责任者的成本意识进行不断的巩固和强化。通过采用责任成本管理模式，项目经理部作为责任成本的承担者，需要全权负责项目成本总体承包，并在一定程度上根据工程项目的实际规模，缴纳相应数量的风险金。对于施工环节的成本，通常情况下通过项目部下属的各单项工程的工区及施工班组进行负责。

2 责任成本管理与传统成本管理的区别

责任成本管理与传统成本管理相比，通常情况下有着本质的区别，主要表现在：首先，传统成本管理和责任成本管理管理的对象分别是“事”与“人”，对于责任成本管理来说，需要结合工程项目成本管理的责任，明确划分权利，同时签订责任成本合同，在责任成本管理过程中，将激励机制和约束机制引入其中，并在一定程度上将工程施工中的每一项支出费用与职工的切身利相联系，进而不断调动职工的积极性和主动性，实现成本节约的目的。其次，通过事前预测、事中控制，事后分析的方式，责任成本管理对施工项目进行全过程全方位的管理；对于传统成本管理来说，相应措施的实施主要发生在工程项目结束后。

3 责任成本管理的现状

3.1 对成本管理的实质认识不到位 对于责任成本管理来说，有的项目部可能是第一次实施，进而在一定程度上导致责任成本的实质不能为负责人准确地把握，从而片面地理解为承包，进而在一定程度上引发以包代管的现象。

3.2 编制责任预算不合理 个别施工企业，在施工过程中，为了确保自身利益实现最大化，进而在一定程度上通过各种措施，在核定项目上缴费用的过程中制定较高的指标，进而造成现场施工项目的责任预算单价非常的低。在这种情况下，即使使尽全身的解数，职工也仅仅完成工作任务而已，职工参与责任成本管理的积极性在一定程度上受到严重的挫伤和打击，进而对责任成本管理失去信心。

3.3 划分可控成本不合理 对于机械设备的使用情况，通常情况下都是子公司对项目部通过调拨的方式供其进行使用。在折旧费和大修费方面，通常情况下机械设备存放在哪个作业班组，就由哪个作业班组来进行承担，不管机械设备是否能使用或者是否投入使用，其折旧费和大修费都必须承担。

4 责任成本管理在铁路施工项目中的应用

责任成本通常是责任者可以控制的那部分成本，该成本的特点：①可以预计。对于责任中心来说可控成本通常情况下是预先可知的。例如：在铁路工程施工中的隧道衬砌，必然要发生人工费、材料费、机械使用费等，承担该工序的责任中心可以对这几项费用进行预计。该责任中心不能承担和控制不可预见的成本费；②可以控制。通常情况下，通过优化劳动组织、提高劳动效率的方式对前述隧道衬砌工序中的人工费的支出进行控制，通过对采购、领用环节进行相应的控制，在一定程度上不断降低材料费，通过提高机械设备的使用效率在一定程度上不断控制和降低机械费；③可以计算。例如，在前面所阐述的隧道衬砌施工过程中，通过对劳务责任单价、材料单价和机械台班单价等进行事先确定，根据实际消耗的人工、材料数量和台班数量，进而在一定程度上分别计算当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费。

4.1 确定可控成本 项目部通过全面推行责任成本管理，进而在一定程度上对利润和成本进行负责。通常情况下，项目部的可控成本通常由各责任中心的责任预算和项目部发生和统筹的各项成本费用共同构成。项目部确定的各责任中心的责任预算通常情况下是项目部责任成本的重要内容，在施工生产过程中，通常情况下是各责任中心预算收入的总和。差旅费、固定资产使用费、机械设备租赁费，以及与生产管理相关的全部成本费用等共同构成项目部及职能部门的可控成本费用。人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场经费等共同构成作业班组的可控成本。

4.2 编制责任预算 责任预算是项目部控制工程成本的主要依据，通常情况下是项目部确定的各责任中心可控成本支出的最高限额。项目部按月对各责任中心进行验工计价时，计价金额通常情况下就是责任中心的当月责任预算收入，并且该预算收入是各种责任预算单价与当月完成各种实物工作量之间的乘积。

4.3 过程控制 通过管理和控制，不断降低责任中心的责任成本这是实施过程控制的最终目的。确定落实责任成本预算后，根据企业规定的责任区域要求，项目部要落实到具体的责任人身上。在分工过程中，要充分结合项目自身的特点，同时寻找合理的方法，并形成书面的责任人名单，对责任之间的传递进行明确。

4.4 核算责任成本

4.4.1 核算项目部职能部门间接费用 对于本级各部门发生的间接费用，在月末由项目部财务部门对其进行归集和整理。责任成本管理小组结合间接费用计划、各部门的实际支出间接费，进而对各部门间接费用的节超进行计算，为下一步提供参考依据。

4.4.2 核算作业班组责任成本 根据各工程项目施工进度，项目部按月组织责任成本领导小组成员与各作业班组签订责任成本合同，同时对各作业班组负责人上报的计价资料进行相应的核实，计算各作业班组的月度收入情况。

5 结语

在工程经营管理中，项目管理是核心工作，而责任成本控制是项目管理的主要内容。因此，需要加大项目成本管理的科技含量，对成本进行控制，进而完成每一个项目。

参考文献：

[1]姚兵.施工项目管理概论[M].中国建材工业出版社，1995.

[2]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J].铁道工程企业管理，2007.

[3]秦兰仪.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社，2000.

人工成本预算管理范文第2篇

关键词 企业 人工成本 优化 管理 对策

一、前言

一般来说，对于每个企业而言，为了取得竞争的优势，成本的控制就起到了关键作用，在这个竞争激烈的时代，很多企业都是由于管理不到位导致业绩下滑，甚至倒闭破产。在我国企业管理层面中，人工成本管理是重中之重。只有不断地完善、加强、优化人工成本管理，才能增强企业的竞争力，增加企业的经济效益，从而使企业持续健康的发展。

二、目前企业人工成本管理中存在的问题

第一，目前企业对于成本的关心只在能量消耗和物资消耗两个方面，并没有意识到要控制人工成本，缺乏对人工成本的了解。

第二，企业更看重的是生产量，忽视了对生产人员和人工成本的控制，在企业人工成本管理方面并没有完整的管理制度，还有就是在企业内部考评时还是按照经济总量为依据，并没有考虑到人工成本，忽视了劳动效率。

第三，劳动效率的高低取决于员工的专业素质和技能，现在员工的整体素质虽然在不断提高，但是在各岗位上的人员编制不到位，做不到定岗定编，导致企业冗员太多，人工成本增加，使企业的经济效益降低。

三、加强人工成本管理的原则

（一）明确人工成本的控制目标

企业人工成本增加，企业的生产成本随之增加，当然，控制人工成本并不是要以降低工资增加企业利润，而是对人员编制的考虑，以此促使企业效益和员工的收入同时增加。控制人工成本，有利于增强企业的竞争力，增加企业的经济效益。

（二）建立科学性的人工成本统计制度

企业在做好工资总额预算编制工作的同时，逐步完善包括工资、福利在内的人工成本管理制度，不嗉忧咳斯こ杀痉治龉ぷ鳌T谧龊霉ぷ首芏钤に愎芾砗投云笠等斯こ杀咀纯鐾臣品治龅幕础上，将社会保险、福利等人工成本费用纳入预算管理，逐步实现由工资总额预算管理向全口径人工成本预算管理的转变，并不断提高工资总额及人工成本预算管理的科学性、合理性。

（三）制定规范的人工成本管理和控制方法

企业应该做好人工成本的调查工作，然后对企业人工成本的调研数据进行仔细分析，并整理出具有科学性、规范性的统一企业人工成本管理的方法和控制体系；通过制定人工成本的管理方法，企业就能够及时发现成本管理的问题，并有效地解决问题。

（四）依靠科学进步，提高效益

提高企业经济效益的正确方法和根本途径是依靠科学进步、提高劳动者素质，采用现代管理方法，不断地更新产品技术、加强组织管理、优化企业的生产要素，这样才能取得高效益并获得长期发展。

四、企业优化人工成本管理的对策

（一）提高企业对人工成本管理的认识

人工成本的管理，是企业管理的重中之重，相对于企业的其他管理而言，人工成本管理几乎是名实存亡的。因此，提高企业对人工成本管理的认识是非常必要的，要让企业认识到，人工成本管理是关系到企业获得竞争优势的重要因素。人工成本直接影响企业的利益，进而影响职工的收入问题，是调节企业利益和职工利益的关键点，所以管理者应该科学合理地分配劳动力资源，提高生产率。最后在管理上，人工成本管理关系到对人才的发现，还关系到劳动生产率的提高和工作积极性的提高，更影响到了企业经济效益和竞争力。

（二）精简精干，定编定员，控制劳动力的投入

精简精干，定编定员，合理有效地利用劳动力资源，是企业优化人工成本管理的关键，这样做大大地降低了人工成本，摆脱了企业高成本的问题。现如今，企业在积极寻找新的经济增长点使企业利润最大化的同时，还要规范企业的劳动定员管理，优化人力资源配置，提高工作效率，其中定岗定编就是关键所在。如果企业多余的员工太多，就会造成劳动力的浪费，企业效益和员工收入都很难得到提高。

在精简精干、定编定员之前，要做好人员的安排计划，编制外的人员在调离岗位后，可以组织再上岗培训，这样就使其具备了专业素质和工作技能，培训结束后，在经过专业部门考核合格后，重新安排适合的工作。如果企业有新的项目开展，需要增加员工时，应该先进行内部招聘，把各部门多余的劳动力充分地利用起来。

（三）加强人工成本的比率控制

就目前的形式而言，人工成本的比率控制仍然存在一些问题，就像有的企业收入低，在企业的总收入上，人工费用占据了较高的比例，投资生产、更新设备等方面所占比例却很低，可以理解为，企业的效益和收入大部分用在了人工费用上，分配的比率明显不合理，所以要加强人工成本的比率控制。

加强人工成本的比率控制要采取相应的措施。首先，可以通过对各个部门多种行业的劳动分配率进行分析，建立标准的人工成本比率，加强对人工成本的核算和细化，并建立控制系统，这些可以以劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重为依据，来检查人工成本的比率控制是否合乎标准，这样才能成为进一步掌握控制人工成本比率的有效措施。

其次，在人工成本比率控制有效果的企业中，可以适当地调整人工成本结构，在保证企业利益的同时，适当增加工资，这样就可以激励员工，使员工在工作上更加积极主动，企业的利润和效益也同向增长，一举两得。那么相反，在人工成本比率控制失败的企业，就要降低人工成本比率，依据劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重进行重新调整，企业要通过了解人工成本的支出方向，增强对成本的分析预算来控制工资额，才能保证企业的利益。最后，对于那些利润很低甚至亏损的企业来说，人工成本控制是非常难的，不仅要减少冗员还要在市场上找生路，寻求高效益产品的同时还要降低能耗和资源的消耗、控制人工成本的比率。因此，加强人工成本的比率控制，不断完善工资制度和企业的其他管理制度是企业提高效益、保证生产率的重要内容，也是在提高企业的市场竞争力，使企业得以生存和发展的重要途径。

（四）加强人工成本的弹性控制

加强人工成本的弹性控制，并不是降低员工的工资来节约成本，而是保持人工成本和企业产出的经济效益的比例合理，可以通俗的理解为：人均人工增长的成本要低于人均增加值，人均增长的收入要高于人均人工增长的成本值，这是控制人工成本的关键所在。因此，要采用有效的措施加强人工成本的弹性控制，表现的主要内容如下：

第一，要对企业人工成本进行弹性的分析，要吸取教训、总结经验。提高人工成本管理水平是一项艰巨的任务。如果企业的弹性控制有效果，要做总结，继续加强和完善企业的弹性控制，这也是寻求经济效益提高和改进管理的根本途径。企业的弹性控制，说明了企业在对人工成本管理控制上得到了回报，不仅提高了企业效益，增加了员工的收益，还获得了长期的发展。企业人工成本弹性没有得到成效，企业就要进行分析，找到失败的原因，再对这些因素进行修改和完善。有的企业虽然人均人工成本的幅度不嘣黾又率蛊笠等嗽钡南售收入还有人均的成本也都增加，但是这三个的增长幅度却是高于人均人工成本的幅度，也就是说，在增加人工成本时，企业的经济效益没有随着人工成本的增加而上涨，这就说明，企业在投入生产的时候，一定要熟练地掌握人工成本的弹性控制体系。只有避免人工成本的过高投入，才能降低企业的总成本，才能使企业在激烈的竞争中具有竞争优势，有利于企业的长期发展。

第二，企业要找到提高经济效益的正确方法和根本途径，要依靠科学进步增加科技的使用，以此带来高利润的产品，扩大生产，不断创新；提高高科技技术的同时也要提高劳动者素质，采用现代管理方法；不断地更新技术，加强组织管理，优化企业的生产要素，才能取得高效益，在加强人工成本的弹性控制、减少能源消耗和资源消耗的同时，还要降低人工的消耗，这样才能使企业的总成本减少，尽量在减少企业成本投入的前提下，增加企业利润的同时获得高生产率。

第三，加强对人工成本的控制，减少劳动力资源的浪费，加强人工的考核、监督和培训，减少冗员的数量，才能减少人工资源的浪费，减少人工的消耗。

（五）建立健全工资体系，规范人工成本结构的管理

建立健全工资体系，是人工成本控制的重要环节之一。在企业中，人人都向往较高的工资，希望提高工资待遇水平，所以企业要用工资去调动员工的工作积极性，激发动力，提高工作效率。企业应按照劳动力和工作效率制定合理的工资体系，对企业的每个员工公平待遇、按劳分配。人工成本一般包括：工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出（如招聘费用、离职补偿金）等。按照国家现行规定，人工成本中，除工资以外的职工福利费用按工资总额的14%提取，职工教育经费按工资总额的1.5%提取。从这点可以看出，在人工成本结构中教育经费的比例少之又少，这并不利于提高劳动者素质和人才的开发，会影响企业的长久发展。在这种情况下，企业要规范人工成本结构的管理制度，在国家规定的范围内进行适当的调整，这样才有利于企业的长久发展。

五、结语

随着现代企业各项制度的逐步完善和建立，人工成本管理在企业各项管理中起着关键的作用。通过上文对人工成本目前存在的问题的分析，以及管理原则和优化人工成本的对策的论述，可以知道，在企业激烈的竞争中，优化人工成本管理，建立与企业竞争力相适应的人工成本预算管理和调控体系是势在必行的。这样有利于提高企业的科学管理水平，用工资激励职工可以调动劳动积极性，激发劳动者的竞争意识和创造性。人工成本管理要不断地优化，才能完善公司的管理制度，变革经营理念，提高竞争优势和经济效益，使企业得以长久的生存和不断的发展。

（作者单位为拓速乐汽车销售有限公司）

参考文献

[1] 国家统计局社会统计司.中华人民共和国国民经济和社会发展统计公报

（2010-2011年）[M].

[2] 盛洪主.现代制度经济学[M].北京大学出版社，2011.

人工成本预算管理范文第3篇

关键词：成本预算管理；生产经营；重要性

中图分类号：F275.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01

引言

成本预算管理在降低企业的生产成本、提高经济效益方面有着巨大的贡献。通过成本预算的管理，一方面企业可以在保持员工积极性的基础上更好的控制人工成本，另一方面企业可以控制原材料的成本等，将产品的总成本降至最低，提高企业的自身经济效益，维持自身的竞争优势。因此怎样才能成本预算管理在企业中发挥最大作用是一个值得探讨的话题。

一、预算管理对企业生产经营的重要性

（一）实现企业生产经营量化管理

目前，在进行产品的批量生产之前，企业应该走出办公室，对市场的需求进行分析，一方面是了解消费者的购买动机和消费水平，另一方面是了解各种生产原料的价格、销售数量等，帮助企业管理者做出正确的决策，对产品的成本做出准确的预测，优化企业成本预算管理，减少不必要的资金支出，降低企业的成本，增加企业的经济效益。这种方式可以实现对成本的量化管理，尽快找出导致成本过高的溯源，防范企业风险。

（二）为生产经营活动提供控制标准

随着时代的发展，企业在面临更多机遇的同时也伴随着较大的风险，如何在这种环境中生存和发展下去是所有企业面临的难题。成本预算管理作为一种较为年轻的话题却在企业的管理中发挥着重要的作用。它要求企业的管理者对产品的生产过程严格把控，对产品的原材料、产品成品的数量要做准确的预测，根据市场调查的数据分析结果，评估消费者的消费水平和消费动机，结合企业产品原材料和成品的库存量来进行采购，即保证了商品的供应，又不会造成原材料的积压，实现了资源的合理分配。通过这种较为量化的生产经营方式，可以对企业产品成本也进行量化，帮助企业防范风险。

（三）作为企业目标，激励企业和员工共同发展

成本预算管理包含于企业的整个运作过程中，从产品开发到市场销售及售后服务，环环相扣，对于每一个部门都有责任努力的降低成本，当降低成本成了企业的企业文化的一部分以及企业体系中的一类时，所有的员工都会朝着这一目标前进，发挥各部门的主观创造性，努力配合企业的成本预算管理工作，进一步的提高公司的经济效益。并且，当企业薪酬制度有关这方面的设定与员工利益相挂钩的话会极大地促进员工的积极性，有利于企业最大限度的降低成本（如人工成本、生产成本等），达到经济效益最大化的目的。

（四）协调各部门，提高经济效益

上面说到成本预算管理包含于企业的整个运作过程中，不管是产品开发的技术成本，还是市场销售及售后服务的服务成本，在保证产品质量的基础上，我们都要尽可能的降低，但是这一过程中需要联合企业内部所有部门分工合作，便于内部部门之间的交流协作，保持内部消息的透明化和传递的公开化，不仅可以降低企业遭遇风险的概率，更有利于企业整体的发展和利益的最大化。因此在进行成本预算管理的过程中，管理者还促进了员工之间的交流、团结，在这种氛围当中怎可能会出现低效率的工作者呢？

二、如何发挥成本预算管理的最大作用

（一）树立成本预算管理观念

企业成本预算管理的过程贯穿于整个企业当中，并非只是管理者一个人说要降低成本就降低成本的，实现企业成本预算管理需要企业上下共同努力，团结合作。当然，树立全体员工的成本预算管理观念是大前提。当我们存在成本预算管理的观念之后我们才能有意识的去做有益于成本预算管理的工作。因此，在把握这些情况下，企业要建立相关的企业文化，将成本预算管理的理念融合入企业文化中，让员工充分认识到成本预算管理的重要性以及作用，并为之付出自己的努力。

（二）做好成本管控及成本核算工作

成本预算管理的有效实施需要做好成本管控及成本核算工作。它要求，一是要做好成本的控制，包括人工成本的控制、原材料成本的控制、服务成本的控制等。因此企业应对在岗员工进行岗位分析，杜绝一切闲人，节省人工成本，除此之外要严格核实企业的各种资源的库存，结合企业实际的生产额购买相应的资源，防止资源浪费，造成不必要的成本开支。二是要做好成本核算的工作，在这方面，企业首先要结合企业的性质选择合适的预算方法，对各种成本进行准确的评估和核实，严格控制记录各笔资金流向，保证财务的准确性。

（三）完善成本管理机构的经济责任制

根据权责相依的原则，企业内部成本管理者有权利对成本进行管理，所以成本管理者也就有相应的成本管理责任，为了使成本管理者能够更好的完成管理工作，企业领导者要完善相应的经济责任制度。具体的措施包括提高成本管理者相应事件的处理能力，如参加培训、和顶级企业多接触交流等，借鉴相应措施，降低自身成本。通过提高成本管理者的能力，可以促使其他部门活动起来，向企业目标靠近，这样一来，企业就可以高效的运转一来，相应的企业制度也随即建立，每个人都相应的权利并承担相应的责任，出现问题后可以很快找到责任人并解决。

三、结语

通过以上的阐述，笔者系统的讲述了预算管理对企业生产经营的重要性及作用，主要指出了对企业经济效益的影响，帮助企业进行量化管理，实现企业和员工的共同发展，为企业的管理提供了理论指导。

参考文献：

[1]薛晓宁.加强成本预算管理提高企业经济效益[J].机械管理开发，2011，05：137-139.

人工成本预算管理范文第4篇

关键词：人工成本管理；总量指标；结构性指标；效益指标追求投入产出比，实现企业利润最大化，更好地协调国家、企业和个人的利益关系，已经成为现代企业管理的一项课题，而人工成本管理则是现代企业管理的重要课题。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。关于人工成本对企业经济效益的影响，本文将从人工成本的各项指标在会计核算过程中发挥的作用来阐述。

一、总量指标

企业人工成本的总量水平就是通过人工成本的总量指标反映出来的。企业细化平均人工成本是依据根据职工人数多少来实现的，也就是企业要雇用一个员工所能支付的各项薪金报酬和福利待遇的平均水平，是一个企业对社会劳动力的吸引力和吸附程度。企业通过调整总量指标，实现对内调动职工的劳动积极性、对外吸引高素质的劳动者到企业来这一目的。但是在实际操作中，一些企业为了获得高质量的劳动力，加大了人工成本占总成本的比重，没有通过长远角度考虑和缜密的预算考核，就抛出了诱人的薪酬方案，常常面临难于兑现的难题。不予给付，企业面临道德和法律的双重裁判，予以给付，企业的经营压力加大，入不敷出。所以说，人工成本管理的第一步就是预算管理。以我公司为例，我们实行会计标准化管理，建立健全了全面预算管理机制，实行了会计科目负责制。由财务部门牵头，从宏观角度考虑了人工成本调整对公司宏观经济、监管、竞争、税务等环境假设条件下及主要市场策略及战略的影响；从微观角度根据人劳部门提供的人工成本各项目的年度目标建议值分析预算年度内人工成本的变化幅度和可控程度，从而得出管理人工成本的预算方案。但是在编制完成相应方案之后，往往会在在执行过程中发生预算外的情况，因此公司每季度都会根据省公司的预算批复编制滚动预算，及时调整预算数，缩小实际发生数和预算值的偏离度。

二、结构性指标

人工成本结构性指标是指在人工成本总额中各人工成本组成项目所占的比例，这其中包含获得成本、使用成本、保障成本和辞退成本。它是人工成本构成情况的反映，也是进行人工成本的合理性分析的依据。其中，工资是人工成本的结构性指标中的重要指标。如果说人工成本的总量指标是一个高屋建瓴的指标，则结构性指标是分层细化的指标。企业在不同的发展阶段各项成本所占比例是不同的。在企业的创建期，企业规模扩大，需要招募的员工增多，因此获得成本所占比例增大；成长期各岗位的员工配置完毕，已进行正常的生产经营，因此使用成本和保障成本的比例加大；在衰退期里，企业人动频繁，经营困难，濒临倒闭，此时辞退成本占据主要位置。目前，很多企业的经营管理者忽视考虑企业发展阶段这一因素，一味压缩人工成本中的使用成本占总成本的比重，从而降低产品成本。但是在实际操作过程中，我们发现这种操作的结果并没有降低产品成本，提高产品竞争力。原因在于，压缩人工成本的结果必然导致员工的积极性受到打击，造成人浮于事，消极怠工，企业劳动生产率降低，产品产量降低，总成本增加，企业不得不陷入裁员，降薪，又花费大量成本招募、培养新员工这样的恶性循环中，因此企业在对人工成本进行分析时，一定要多角度分析，将人工成本的结构性指标作为重要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取行之有效的管理措施，以真正控制人工成本。

三、效益指标

人工成本的效益指标是一个企业内部同经济效益之间存在密切联系的指标体系，是企业进行人工成本管理的重要手段，是人工成本分析的核心指标。下面将从劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本的比重这三个指标加以分析。

1、劳动分配率，是指人工成本总量与增加值的比率。劳动分配率=人工成本/增加值。其中，增加值=人工成本（包括社会保险等工资附加）+固定资产折旧+营业税额+营业盈余。我们不妨引入微观经济学中的边际概念来解释这一比率。边际分析法是一种可变因素的数量变动会对其他可变因素的变动产生多大影响的方法。当企业的一位职工一定时期内为企业创造的效益大于企业在该时期内为其负担的边际人工成本，则企业控制人工成本是合算的，否则是不合算的，只有当两者画等号时，才是企业的人工成本控制达到最优，企业与职工达到双赢的状态。我们画图表示，假设固定资产折旧+营业税额+营业盈余=5，人工成本由1变化至5对曲线斜率的影响：

由此可见，人工成本变化小于5时，表明企业支付的人工成本无法弥补职工为企业创造的活劳动价值，而当人工成本大于5时，表明企业花费的人工成本大于职工所创造的价值，只有当人工成本变化趋近于5，斜率等于45°时，则是人工成本配置最优状态。

2、人事费用率，是指人工成本总量与销售收入的比率。表示在一定时期内企业用于支付的人工成本在企业生产和销售的总价值中所占的比例。它同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系，生产与分配的关系，人工成本要素的投入产出关系。我们做一个简单的假设来看人工成本变动对人事费用率的影响：首先，我们剔除企业收入核算方法，税收政策，同时期社会通货膨胀水平产生的影响，假设某企业一定时期内总收入110万，总成本80万，人工成本50万，分两种情况考虑，在收入不变的情况下，人工成本增加10万和降低10万，如下表所示：基本情况第一种情况第二种情况人事费用率0.450.550.36在第一种情况下人事费用率上升幅度为10个百分点，而第二种情况下人事费用率的下降程度为9个百分点，由此可见，在收入不变时，人工成本的增加对人事费用率的影响程度要大于人工成本降低对其产生的影响。下面，我们将用同样的案例来分析第三个指标。

3、人工成本占总成本的比重，即人工成本总额占总成本的百分比。人工成本就是活劳动，是活劳动占总成本的比重。企业管理者可以根据企业自身情况和所处的经济周期来综合考虑系统衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。这时，我们假设在总收入不变时，总成本和人工成本同时增加10万和同时降低10万的情况对利润率的影响：基本情况第一种情况第二种情况人工成本占总成本比重0.6250.670.57同样，在第一种情况下人工成本占总成本比重上升幅度为4.5个百分点，而第二种情况下人工成本占总成本比重的下降程度为5.5个百分点，因此，这进一步印证了本文开头所述，人工成本是各项成本中最活跃，最具可控性的成本，控制人工成本，对增加企业利润，提高企业效益，增强企业的竞争力有着举足轻重的作用。

但是，人工成本管理不应该仅仅是控制，同时应该是企业文化建设的一项重要内容。企业管理者应该创造一个积极的，向上的企业环境，重视劳动者素质的提高，增强企业凝聚力，使企业管理更加人性化，科学化。

人工成本预算管理范文第5篇

广义管理费用是指将成本费用的明细项目按照管理费用的费用要素进行归集，并分类统计的成本费用总和。广义管理费用不仅包含传统意义的管理费用的所有项目，还包括主营业务成本、销售费用、其他业务成本、营业外支出等成本费用项目中可归集到管理费用要素的项目。广义管理费用明细项目根据不同的性质分为可控广义管理费用、不可控广义管理费用和人工成本三大类。

一、预算制订应遵循的原则

1、投入产出的效益原则

管理费用预算管理是为控制费用，但对费用的控制应是相对的，即相对于收入。我们支出费用最终是为了带来收入，为了避免费用控制减弱创收激励，必须对创收多的单位（下属公司或部门）制订更高的费用标准。即允许各单位在净收入增长的情况下，相应增加可支用的广义管理费用（除人工成本外）的预算额度，反之亦然。这里的“净收入”是指主营业务收入减去主营业务成本（不含已列入广义管理费用的部分），包含以税务管理等形式已体现在公司账上的收入和延伸服务净收入。

2、人均费用的效率原则

各单位全年人均支用的广义管理费用应与行业内平均值进行比较，确保前者与后者大体一致。这里的“人均”是指广义管理费用除以全年平均职工人数（含劳务工）。

3、实事求是的认定原则

按上述两项原则对广义管理费用各项目的预算指标初步核定后，针对个别费用项目的特点，分别据实认定。例如会议费、协会费、广告费、法律事务费、宣传费、咨询费等预算需按明细清单进行个别认定。另外，在预算执行过程中，对个别确需发生的预算外费用项目采取“一事一批”的方式。

4、分级管理的落实原则

将上级公司下达的合并广义管理费用预算分解到各下属单位进行管理，以此类推，实现预算编制、上报、核定、下达、执行、监控、考核等全过程的分级管理。

二、预算指标确定方法

根据第一部分提出的原则，对三类广义管理费用进行细化，并确定具体预算指标。

1、可控广义管理费用

可控广义管理费用明细项目包括会议费、广告费、协会会费、展览费、宣传费、出国人员经费、差旅费、修理费、办公费、水电煤气费、市内交通费、邮电通讯费、业务招待费、咨询费、法律事务费等。

（1）会议费预算。会议费预算需提供会议计划、会议规模、人数预测、人均费用清单。会议费预算需提供网点的明细清单，依据实事求是的认定原则对会议费预算进行审核调整，审核调整后的会议费用只包括公司一些重要会议（比如年中工作会、董事会、客户招待会等），其他形式的会议预算原则上不批；系统内的会议原则上开视频会；对于上级公司要求和特殊业务需要召开的会议，以一会一报的方式上报审批，对于批准的会议考核予以剔除。

（2）广告费预算。广告费预算需提供广告名称、广告媒介、费用清单；协会费预算需提供协会名称、费用清单；展览费预算需提供展览的名称、地点、费用清单；宣传费预算需提供宣传项目名称、费用清单。将根据提供的清单，依据实事求是的认定原则对预算进行审核调整，对于无法提供清单的费用预算，上级公司将不予批准。

（3）出国人员经费预算。出国人员经费预算需提供出国地点、时间、人员、经费标准等，对于无法提供清单的费用预算，将不予批准。业务出差人员数量应严格控制，能由1人完成的尽可能不派2人；出差天数应严格控制，原则上一个国家不超过5天，单次出差不超过10天。

（4）修理费用预算。修理费用预算需提供修理的项目、时间、费用等，对于无法提供清单的费用预算，上级公司将不予批准。

（5）办公费预算。办公费预算需提供各年度办公费用的人均标准，对于人均标准偏离系统均值的，上级公司将予以调整。但可以考虑物价因素，由使用单位提出书面申请，在年中预算调整时可以进行适当调整。

（6）水电煤气费预算。水电煤气费预算可根据实际单价调整和办公场所变动情况提出个别调整的要求，集团将根据相关文档，依据实事求是、个别认定的原则对预算进行审核和调整。

2、不可控广义管理费用

不可控广义管理费用明细项目包括：折旧费、无形资产摊销、税费支出、保险费等。

（1）折旧费、无形资产摊销费预算。折旧费、无形资产摊销费预算需提供资产原值、残值、折旧（摊销）年限、折旧率、折旧（摊销）额等清单。资产原值发生变动的，应提供增减变动清单。折旧（摊销）方法原则上不予变更，如确需变更并征得审计师同意后，应申请相应调整原预算方法和数据，并提供依据和说明材料。上级公司将根据相关文档，依据实事求是、个别认定的原则对预算进行确认或调整。

（2）税费支出预算。税费支出预算包括房产税、车船使用税、印花税、土地使用税等。税费支出应根据税种、税率、计税基础逐项预测汇总。房产税需根据房产余值（房产租金）及适用税率计算；车船使用税根据汽车数量、排量及税额汇总计算；印花税根据各项合同涉及的计税金额和税率分别计算汇总；土地使用税应提供土地使用面积和当地征税标准计算；其他地方性税费支出也应根据不同税种的计税基础和税率分别计算汇总。在预算说明时，如有必要还需提供当地机关对该税费的征收管理办法。上级公司将根据相关文档，依据实事求是、个别认定的原则对预算进行确认或调整。

（3）财产保险费、租赁费预算。财产保险费、租赁费预算包括房屋建筑物保险费、车辆保险费、计算机系统保险费、生产设备保险费、办公设备保险费。保险费需提供明细项目和相关的保险合同。已有的财产租赁和车辆租赁需提供明细项目和相关的租赁合同，新增的财产租赁（房屋租赁）和车辆租赁参照固定资产投资进行管理，需逐项报批上级公司批准后方可列入预算。

（4）其他管理费用预算。原则上不允许出现其他项；对确实有零星管理费用预算的，应单独罗列并说明，上级公司根据相关文档，依据实事求是、个别认定的原则对预算进行确认或调整。

3、人工成本

人工成本包括工资总额内的各类人工成本、企业年金等，劳动保险及各项规费，各项职工福利及其他。这些指标的确定可以参考近几年的实际水平确定。

各单位依据当地规定列支的特殊补贴和福利项目可以个别认定，但须提供副省级市及以上政府或部门的文件规定。

三、预算管理流程

财务机构负责人为广义管理费用预算管理总责任人。财务部和人力资源部负责广义管理费用预算的总体编制、核定、执行、监控和考核。费用项目归口管理部门负责归口费用预算的编制、执行和控制。

1、预算编制

（1）费用项目归口管理部门编制预算。费用项目归口管理部门结合本部门的年度工作计划和业务预算，编制本部门归口管理的费用预算。预算编制时应采取“自下而上”的方式进行，即根据公司的工作需要以及历史数据，合理确定年度各项费用预算额。编制费用预算时应出具相应的预算报告，对预算进行具体说明。预算报告包括业务量、标准、人员编制等预算假设，历史数据以及费用测算过程。

（2）各公司财务部汇总费用预算并报预算委员会审批。公司财务部根据各归口部门上报的费用预算以及预算报告，结合历史资料和年度损益总预算，对各归口部门的预算额进行分析，并与各费用项目预算归口部门进行沟通并充分交换意见，确定各费用项目的预算数据，汇总费用预算。公司费用预算管理归口部门编制的预算费用经财务部整理汇总提交各公司预算委员会审批。公司预算委员会对年度费用按照费用预算管理的原则，“自上而下”最终确定费用预算额。

（3）上级公司核定费用预算。各公司预算委员会批准的费用预算上报上级财务部、人力资源部。后者结合上级公司整体的经营任务和费用预算目标对各公司、本部各归口部门上报的预算进行核定。

2、预算下达

上级公司通过经营管理业绩责任书，将本部各部门和各公司的费用预算指标和费用明细项目预算下达至第一合并层级各公司。其他合并层级各公司，按分级管理原则，也应通过经营管理业绩责任书将下属各公司的预算指标和费用明细项目预算下达至下一合并层级各公司，直至最基层单一公司。

各归口部门和下属各公司收到预算后，应按不同的损益表项目（主营业务成本、管理费用、销售费用等）对费用年度预算额进行分拆，并将年度预算指标分项目分解到月。

3、预算的监督和反馈

各级公司财务部是广义管理费用预算的监督和管理部门，其根据批准的预算，按月对各部门的费用实际执行情况进行监督和控制，并按月向相关归口部门反馈费用实际发生情况。

每月初，各归口部门费用实际发生额由财务部提交各部门，提交时应尽量详细，以便各部门分析使用。本部各归口部门和各公司应就实际产生的费用以及实际费用与预算额之间的差额进行差异分析，出具详细的月度预算执行情况分析报告报集团财务部。

财务部应按月对公司整体费用预算的执行情况进行分析，并向公司预算委员会提交广义管理费用预算执行情况分析。财务部跟踪预算执行情况，定期对执行情况进行公示。对于实际发生数与预算进度偏离较大且无法提供原因说明，以及预算管理执行情况较差的公司，将采取约谈、实地检查、通报等方式进行管理。

4、预算考核