财务公司整合方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务公司整合方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

财务公司整合方案范文第1篇

关键词：财务公司模式 资金集中管理 方案设计

资金集中管理是指集团的筹融资和内部自由资金的分配，由集团的决策层根据需要统一调度安排，资金集中管理的一般特征为“统一开户，统一结算，统一融资”，主要有统收统支、拨付备用金、结算中心、财务公司等四种模式。笔者以财务公司模式为例，对集团公司资金集中管理方案设计进行探讨，期望对同行有一定的参考借鉴价值。

一、集团公司资金集中管理的必要性

（一）减少管理层次，降低管理风险

集团公司的所属各分、子公司往往业务类型广泛，涉及多种行业，资金收支特点各异。在资金分散管理的情况下，集团公司对下属各分、子公司资金运动环节普遍存在着监控不力现象，资金的流向与控制脱节。作为集团公司，往往组织层次复杂，管理链条较长，曾健飞曾在《大型企业集团司库管理的新趋势》中以国内企业集团为例， 提出了“企业管理以财务管理为中心， 财务管理以资金管理为中心”理念， 使得传统的以生产管理为中心的管理方法向以资金管理为中心的方向进行转变。因此如何有效地监控各级单位的资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，资金集中管理是有效的手段。可以实现对所属单位进行事先监督，使集团内各级公司的资金运作完全置于集团的监控之下，从而降低管理风险。

（二）提升资信等级，降低融资成本

企业集团下面有各分、子公司，由于行业和经营特点各异，对资金的需求峰值也会有差异，如果能从集团公司层面出发，在集团内分、子公司建立起资金相互融资渠道，将闲置资金转借给暂时出现资金短缺的公司，对于整个集团而言，不仅降低了贷款总量，减少融资成本，还使得集团内部的沉淀资金得以有效利用。资金集中管理后集团公司的调控能力得以增强，实现了内部融资和降低财务费用的目的。同时集团公司与银行合作和谈判的筹码增强，提升资信等级。

二、集团公司资金集中管理方案设计

集团公司资金集中管理可以采取统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式以及财务公司模式。在这几种模式中，统收统支模式不利于提高集团分、子公司经营的灵活性和效率性；拨付备用金模式不利于调动集团分、子公司开源节流的积极性；结算中心模式缺少较完善的内部资金管理机构。和这几种模式相比，财务公司模式不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，为集团成员企业提供全方面的金融服务。具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色。

由于集团已有自己的财务公司，并且集团分、子公司均在财务公司开设账户，采用财务公司模式进行资金集中管理，可以更有效的利用现有的内部资源。下面以以财务公司模式为例，对集团公司资金集中管理方案的设计进行探讨。

（一）账户设置

集团公司本部：在财务公司资金归集账户，用于归集所属企业资金收入和划付所属企业支出资金，集团公司可以自主调度该账户资金。

试点企业：在财务公司开立收入账户一个，用于归集试点企业非现金性所有资金收入和上划资金给集团公司归集账户；另在财务公司开立支出账户一个，用于支付试点企业日常人工成本及经常费用性资金支出等。

（二）资金划转

资金支出管理。初始限额约为试点企业两个月日常支出金额，以后每月第一个工作日由财务公司根据协议自动从集团公司账户划拨资金自动补足至设定限额；若试点企业预计近一个月内有非经营性的资金支出，试点企业应当向集团公司提出专项申请，经审批同意后，则集团公司通知财务公司从集团公司账户内划转资金至试点企业账户。

资金收入管理。除现金收入外，试点企业应将其在财务公司开立的收入账户作为该企业对外经济往来的收入账户；现金收入存入基本户，但试点企业其他账户（含基本户）余额较大时（大于一个月日常支出预算），也应当及时将资金转入财务公司收入账户；在每月第一个工作日，授权财务公司自动划入集团公司归集账户（在条件成熟时，可过渡到收入账户实时归集）。

（三）利息清算

以试点单位名义开立的账户内利息收入全部归试点单位所有，利率按试点单位与财务公司协议执行。

试点单位上划至集团公司资金产生的利息净收入，由集团公司按协议利率执行，授权财务公司按协议划入试点单位收入账户，并向集团公司和试点企业出具相关结算单据。

若试点单位资金收入不足，由集团公司垫支部分，集团公司不计收利息。

（四）账务处理

试点企业增设“其他应收款——集团公司本部”，用于核算与集团公司本部资金上下划拨和利息清算业务。

集团公司本部增设“其他应付款——试点企业”，用于核算与试点企业资金上下划拨和利息清算业务。

（五）图示

■

三、方案实施步骤

（一）账户清理

为便于集团公司的账户管理，相关分、子公司需对除保留基本户、纳税户和社保等必要账户外的银行存款账户进行清理。

（二）账户开立

集团公司与其下属企业按上述方案在财务公司办理账户开立。

（三）三方协议签订

由集团公司及其下属企业和财务公司通过签订三方协议，明确资金集中管理有关事项。

（四）发出限额指令

集团公司在分析试点企业资金支出特性后，对试点企业在财务公司支出户提出限额标准，以指令形式发送给财务公司和试点企业。

（五）资金划转

试点企业除在账户清理过程中将资金划入财务公司收入账户外，原在基本账户和财务公司支出户等账户内超过限额资金也一并划入财务公司收入户。

（六）利息清算

每季度定期由财务公司清算利息，并划拨给相应账户。

四、方案实施过程中管理的重点问题分析

（一）合规性问题

我国资金集中管理发展的较晚，相关法律起步更晚，没有配套的法律规范导致管理秩序混乱，存在法律纠纷的风险。即使目前一些企业集团放宽了设立统一账户的这一限制，允许开设临时账户来诸如报销和工资发放等事务，法律法规的缺失使法律上的风险仍然存在。

（二）所属企业资金归集积极性问题

试点期间，集团公司与试点企业约定的利息清算利率为同期协定利率，虽然高于企业活期存款利率，但仍不到三个月以上的各档定期存款的50%，优势并不明显，特别是所属集体企业，如果因利率较低还可能引发不稳定因素。

（三）提升资金管理效益问题

设置限额时未考虑到所属企业目前资金存储情况，如子公司尚有资金在定期期限内，不能归集到归集户，若提前提取即损失了利息收入，还因原定期户与支出户相连通，而支出户设置为单向不便于划入归集户。

如果将所属企业资金存量全部归集到集团公司，如何合理运用这部分存量资金既是机遇也是挑战：若资金运用合规合理，不仅能够提高资金使用效益，也能减少集团本部因资金集中管理产生的亏损；但由于集团公司自身的功能定位，对资金运用途径存在较大限制。

（四）提升资金管理效率问题

如何充分考虑所属企业资金使用特点，采用合理的资金支出审批程序，从而提升资金管理效率。对于所属企业除因日常性的人工成本和费用性支出外，其他大额非经常性资金支出审批程序可以调整为“一事一议，一次审批一年内有效”的资金管理模式，简化审批程序，提高管理效率。

参考文献：

[1]卢佩彤.企业集团公司资金集中管理的利弊与对策分析[J]. 中国乡镇企业会计2012（7）：80～81

财务公司整合方案范文第2篇

融资管理在企业集团的财务管理中处于关键地位，立足于企业集团的整体战略目标，并结合实际的经营状况和发展要求，规划统筹企业集团以及下属子公司的时间成本、融资方式、融资规模等。企业集团融资管理存在的问题如下：

(一) 融资受金融政策等制约

金融中介机构向资金供给者发放资金凭证，将获取的货币资金用于购买资金需求者的债务凭证，资金需求者取得贷款，完成与资金供给者之间的资金融通，这就是间接融资的过程，企业的资金大多来源于间接融资。而我国金融业在根本上没有摆脱垄断经营的格局，政府主导下的存款、贷款利率在世界范围内仍处于较高水平，未能实现与国际经济运行状况接轨，国家的部分金融监管政策，也对社会资金链条、行业信贷形势带来了不利影响。直接融资也存在一些问题，例如信用评级欠佳、行政干预过度、发行人违约风险等，债券市场的创新力度不够，资产支持票据、中期票据、超短融、企业债、私募债等证券化产品仍处于发展的初级阶段，金融产品的运行模式、信用增进、发行方式等管理的广度和深度有待进一步延伸。

(二) 融资渠道单一，资本结构不合理

企业在融资渠道的选择上，以间接融资为主，如银行贷款。应该从优化资本结构入手，合理选择股权融资和债权融资的比例。

(三) 融资成本高

企业融资的成本包括资金成本、融资手续费、谈判成本、信息搜集成本、监督和协调成本等。集团内部分散融资使得融资主体多头对外，各自维护与银行等金融机构的关系，这既增加了集团整体的融资成本，也为财务管理工作带来了麻烦。

(四) 融资风险意识不足

集团企业经营活动的方方面面都涉及融资活动，融资需求必然伴随着融资风险，这就要求管理者对相关产业、资金以及投资项目进行科学的思考和研究，对市场需求、行业发展、未来政策进行预测。

二、财务公司在企业集团融资管理中的作用

财务公司是所在集团的金融平台，其定位和功能相对其他类型金融机构来说，更加突出对集团整体发展战略的贴身式金融服务和信贷支持。针对上述企业集团在融资中的各种问题，财务公司在企业集团融资管理中的作用具体表现为：

(一) 助力集团拓展融资渠道

由于《企业集团财务公司管理办法》赋予财务公司进入金融同业市场开展业务的资格，财务公司完全可以参与外部金融市场的同业合作，加强同业往来，获得外部金融资源，助力集团发展需要。

(二) 实现集团利益最大化的战略目标

财务公司的参与能够帮助集团协调管理体制、组织结构、权力体系，防止财务决策分歧的产生，实现融资方式的创新和融资成本的降低;财务公司通过整合企业集团以及下属子公司的各项资源，凸显集团的经营优势、规模优势，有利于各成员企业相互沟通、取长补短，取得集团特有的规模效益。

(三) 降低企业集团融资成本

财务公司利用集团内部的沉淀资金发放贷款，充分发挥闲置资源的作用，也可以存放于债券投资等外部金融机构，实现资金的增值、保值;分散融资形成的分散开户，增加了资金存放、账户管理的成本，财务公司对资金的统一管理有利于集团对子公司融资情况的监督，达到降低显性成本和隐性成本的双重功效。

(四) 建立更加高效的风险防范机制风险防范机制的完善有利于企业集团分散融资风险，使融资信息具有全面性和及时性，此外财务公司对债务偿付风险的集中化管理，增强了融资预算管理的约束能力。

三、财务公司完善融资管理的策略

(一) 提高财务公司的融资水平

为了提高融资水平，财务公司必须着眼于战略协调能力、经济效应、资金使用效率、交易成本、融资风险这五大方面内容。具体措施如下：

1、在保证企业集团的战略规划协调发展的基础上，深入与商业银行的合作，以实现融资渠道和方式创新改进，完善集团内部的组织结构;

2、加强融资管理，统一全集团的融资运作模式，以降低企业的融资成本和财务费用，并增强对外筹资能力;

3、关注资金运用差异，并设专人记录整理，分析闲置资金与项目资金短缺的关系，借此调整资金利用，形成差异的良性互补;

4、减少企业集团中不必要的融资手续费、谈判成本、监督协调成本、资金成本、信息收集成本等交易费，以保障财务结构安全、提高组织运转效率为目标;

5、运用科学的方法，制定切合实际的风险规避方案。

(二) 推进财务公司的自我完善

财务公司整合方案范文第3篇

[关键词] 财务公司；信息化；集团；架构

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 033

[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）04- 0053- 03

数字化及信息化的发展对国家、企业组织和个人都产生了巨大的影响，使得各生产单元、各部门、各级管理层间的物理及空间层级大为压缩，无论生产一线的经营数据信息还是最高管理层的战略意图及具体部署，都可以迅速传递到系统内各个单元。技术的进步，必然推动企业的变革，并对企业的内在竞争力提出更高的要求，现就财务公司的信息化建设、思路和应注意的问题，谈一点粗浅的认识。

1 财务公司信息化建设的环境分析

1.1 银行业信息化水平提高对财务公司行业的倒逼

能够设立财务公司的大型企业集团，在国民经济中各领域基本充当排头兵或较比重要的角色，在目前国内金融环境下，这些企业集团天然成为银行争夺资金及贷款业务开发的重点目标。银行业的信息化建设工作中也重点考虑了这些大型企业集团的潜在需求，开发了许多适合大型集团资金集中管理、贷款及透支安排、商业票据流通等系统功能提供的同时，获取了中间业务收入也实现了“客户绑定”的深层目的。作为企业集团资金集中管理及内部融资平台的财务公司，受到银行业全方位的挤压，如何实现突围并切实体现自身金融机构的特色，起到服务集团产业发展的金融平台功能，我们认为除了金融创新以提供更贴近集团客户的产品外，信息化建设及其功能提升，也是一个极其重要的方面。财务公司的信息化建设不能与银行业比全面、比投入、比人力，但可以在集团的产业链、信息价值链的整合上下功夫，毕竟银行不可能针对单个集团开发一个产业链及价值链的信息服务产品。

1.2 自身发展适应集团客户需求的要求

2004年财务公司管理新办法颁布后，财务公司定义为集团资金集中及管理的平台机构，随着业务发展，成员企业需要实时掌握自己的账户信息，集团需要及时了解下属企业的财务、资金状况，这一需求迅速推动了网络及通信技术在财务公司ERP系统中的应用，财务公司通过银企直连实现了与银行的数据交换，通过财企互联实现与企业的信息共享。市场需求成为财务公司信息化建设的最大推动力，财务公司要做大做强，积极发挥集团金融平台的作用，信息化建设是个刻不容缓的课题。

2 财务公司信息化建设的特点

2.1 必须依托集团IT总体架构进行信息化设计

集团信息化总体架构指导着财务公司信息化的方向，财务公司服务集团的功能定位决定了财务公司信息化建设的高度定位，否则很难保证集团的战略规划在资金管理层面的有效实施。财务公司的信息系统如果不能与集团的信息化体系完美对接、信息互通共享，极可能造成资源投入的巨大风险和浪费。信息化总体架构应包括业务架构、信息架构、技术架构、应用架构和基础设施几个方面，财务公司的信息化系统对于集团整体架构来讲就是一个应用系统，其所有的信息标准、接口都应与集团整体的流程和信息数据的理解相一致，只有如此，财务公司的信息系统才会充满生命力，可持续发展。

2.2 必须体现自身金融企业的特性

财务公司兼具集团产业性、自身金融性及企业性特点，与集团其他企业的信息化相比，必须突出关注自身金融性的特点。金融性的特点具体表现在业务模块及功能的组建上，结算、存贷款融资、商票系统、融资租赁及鉴证业务等等都是财务公司特有的，同时财务公司的信息化建设应高度关注金融信息的服务和支持功能，关注、收集、分析金融市场的政策信息，向客户提供及时的信息传递服务，并对金融市场利率、产品实时动态跟踪，为客户提供咨询服务。

2.3 强化协同监管功能及提高服务性

财务公司的信息化系统在实现业务处理、流程控制的同时，还需要实现集团各部门赋予的协同监管要求，譬如资金支出合规性监管、资本性支出监管、关联交易金额控制及数据统计等等一系列的管理职能，这些功能明显是银行业无法提供的。财务公司作为金融系统的一个组成部分，要与同行竞争，就必须挖掘自己作为企业内部平台的特质，充分发挥集团内部企业信息开放优势以应对银行业的竞争。

3 财务公司信息化建设的思路

3.1 信息化建设流程设置应以信息增值为出发点

信息化不仅仅是一块鲜亮的招牌，信息化并非是简单的纸面信息电子化，信息化建设也并非只投入不产出的便捷办公自动化系统，而是财务公司乃至企业集团信息链增值的关键环节。在同行交流中，笔者了解到大多数财务公司都实现了银财、财企、银企的数据直连，成员企业的收付款信息可以通过财务公司的业务系统快速处理，收款实时入账，付款便捷到账，但将预算延伸到生产一线、支付全程监控、资本性支出及风控管理、数据统计分析及报表生成一体化，并能切实实现设计要求的信息化系统并不多。

信息化的关键是要实现信息链增值，信息链的增值至少有如下2个途径：①信息采集、汇总、加工、传递可以推动具体业务的开展；②数据的深度挖掘可以为不同信息使用人提供决策依据，规避风险，进取收益，管理能力提升的同时带来企业整体价值的提升。信息增值的途径很多，下面探讨一个简单的流程，许多集团公司已获批开展结售汇业务，以降低集团整体结售汇成本，实际业务处理中，本人所在公司业务处理系统就开发了成员企业结售汇需求预约模块，提前了解集团千余家成员企业的结售汇金额及期望交易时间区间，财务公司人员据此协调各企业的交易时间，尽量实现结汇和售汇业务的当日对冲交易，以最大限度地节省交易成本，将利润留在集团内。这仅仅是一个非常小的系统设计，却可使得本来互不相关的两笔业务成本最小化，实现信息增值。所以说，信息化建设不是一个枯燥乏味的任务，而是可以创造实在效益，提升企业发展潜力的。财务公司完全可以通过信息化建设大力增加中间业务收入，以缓解未来利率市场化下商业银行对财务公司的利率竞争压制。

3.2 以提高企业的综合竞争力和服务能力为核心

信息化建设需适合本企业的发展阶段，切实以提高企业及集团的综合竞争力和服务能力为核心。以我集团中货系统客服部门IT建设为例，信息化的发展使原来的声讯服务体系发展到现在电话、邮件、传真、视频等各种信息模式均可有效接入的多渠道沟通体系，系统将投诉、咨询、建议、流程跟踪等内容分类后发送各对应业务单元进行处理，既实时、快捷、高效地提供了服务，解决了问题，又可以对以上信息流进行数据汇总分析，统计产品和服务的短板，迅速改进。事实证明，就用户反馈的内容进行分析改进较市场调查的数据质量更高，信息化使得业务领域的分散信息汇总、挖掘成为产品研发和服务提供的后台改进依据。客服IT建设只是企业整体信息化建设中的一个功能单元，其对企业综合竞争能力提升的作用是显而易见的。

3.3 信息系统的成本效益原则

财务公司的企业性决定了其在信息化建设中必须坚持成本效益原则，以适当的投入获取较高的回报，而不是求大求全，建成一个高硬件投入、先进技术堆砌一体的信息化系统。做到这点的关键就是客户需求的认真分析和集团信息系统的共享，做一个集团成员想用爱用的支付和分析系统是财务公司信息系统建设的根本目标，其便利性、开放性和兼容性是财务公司信息系统超越于银行系统的关键；同时，各个产业集团实际上已经投入大量的人力物力进行了信息系统建设，都构建了自身的ERP平台，这些平台本身就带有大量的支付手段，如何借用已有的信息系统的优势是降低财务公司信息系统开发成本的突破口；最后，如何利用商业银行的网络系统来提高财务信息系统的功能是在进行财务公司信息化设计时可以借鉴的渠道，商业银行的信息系统稳定性和兼容性很好，财务公司的大量服务也必须通过银行完成，那如何借用银行已有系统的优势是财务公司信息系统节省成本的有效途径。

3.4 明确信息系统的领导和实施主体

信息化建设必须由企业高层领导直接负责，高层领导需要介入设计、开发和实施的各个阶段的具体工作才能保证信息系统符合公司的全局，一般的方式是由高层领导、中层技术部门、业务部门骨干人员分别成立领导和实施小组。信息化的开发及建设是一个技术应用及创新的过程，信息技术较为专业和复杂，然而若仅仅由信息技术部门主导系统开发，这种项目从启动之初就缺乏生命力和执行力。技术部门只是具体系统开发操作部门，业务部门对企业整体需求和流程最了解，最有发言权和决策权；同样如果没有企业高级领导层的参与，在人、财、物的使用上拍板决策，技术部门即使与同级业务部门间沟通、沟通、再沟通，也很难取得预想的成效。

3.5 信息化建设的具体操作流程及建议

3.5.1 信息化建设的一般流程

一般来讲，信息化建设大致要经过下述几个阶段，即：①确定战略需求及IT愿景：大致有战略层面、架构层面和执行层面3层考虑，并对系统现状进行分析，生成系统需求报告；②IT战略设计：根据财务公司、银行等经济组织信息化实施的最佳实践，从应用、技术、信息等方面制定具体的IT战略目标，并考虑集团及成员企业的需求和感受，生成架构设计报告；③项目实施：根据具体目标确定项目小组、资源投入、时间安排，有系统、分重点、按优先次序实施开发安排，生成系统实施报告并指导具体开发工作；④系统落地：组织系统第三方人员进行系统安全性检测，上线测试及最终的落地验收。

3.5.2 引进外脑协助及审慎选择系统供应商

财务公司信息化系统要致力于成为支撑集团经营及资金流动、增强其市场竞争优势的体系平台，将集团的战略愿景、业务流程和IT技术收集汇总到一起，形成一个可以反映现在、预见未来的财务信息收集、加工、分析和预警体系，系统开发实施软硬件供应商的选择至关重要，考虑到信息技术的专业性和复杂性，应积极借助外脑的作用，吸收已有成功经验的外部咨询机构的成熟理念和方法论，指导信息化建设的整个流程。在人、财、物的投入，技术方案及硬件的选取，业务人员与技术人员的沟通，系统需求分析人员的培训，业务经理本职工作与系统开发间的时间分配，各个具体业务目标的层层分解，等等方面，均需要统一的标准和强大的执行保障，引入已拥有相关实施经验的系统供应商可以有效增加上述环节的沟通效率、减少资源浪费、时间耗费，同时可以在战略、信息、业务、技术层面的协调方面拥有一个知识全方位的辅助团队，使项目建设可以平滑运作。

3.5.3 关注系统的测试和落地有效

任何一个系统，任何一个概念，若不能在实际使用中放出效益，都很难说其建设和开发是成功的，这就是应用验证的问题。如果信息化系统不能落地，甚至是上线后不能为基础使用人员所认可，不能真正成为支撑业务发展的平台，那么系统建设的效果将大打折扣。保证系统顺利融入企业运行的关键是对系统设计战略、理念、思路的有效传导，这种传导在制度文件、操作流程之外，应该传输一种理念，一种创新、发展、积极的状态，将这种状态融入企业文化，才是系统真正有效落地的验证。

3.6 信息化队伍建设，保障有力

财务公司是一家金融机构，考察任何一家银行，其IT部门都是一个大部，很难想象在业务量、信息量如此巨大的今天，没有IT部门有力保障下的业务处理是个什么样子。财务公司应根据自身的发展阶段，集团的产业现状，建设自己的信息化队伍，特别是财务信息化复合型人才。若没有足够的人才、人力配备，信息部门很快就会被业务部门的需求压得喘不上气，资金压力、人员压力、时间压力、项目上线和服务推广压力、项目成功与否的压力，都对财务公司的信息化队伍建设提出了更高的要求。

4 信息化建设中应注意的问题

4.1 财务公司信息化工作应增加对集团营销和管理部门的支撑

财务公司信息化工作的最终成果将以一个多应用系统组成的集成平台架构的方式呈现出来，这个架构体现的是集团及财务公司的管理战略，不仅是一个内部融资、财务管理、资金流动的支撑平台，还应延伸到一线生产及销售、服务部门，体现“深度融合”的理念。就笔者所了解的各财务公司信息系统而言，系统对一线生产及销售部门的支撑作用普遍薄弱。 财务公司较成员单位在金融领域的优势是无可比拟的，然而许多时候，这些资源优势“养在深闺人未识”，除了财务领域外无人知晓，这样的恶果是一方面财务公司无法真正走向市场，被有效认可为一家金融机构（譬如财务公司的保函和资信证明目前就没有被广泛接受，仅少数财务公司有较大突破），另一方面财务公司的业务创新及推展困难重重，在增厚集团品牌的美誉度上几乎毫无可为。财务公司信息化建设中可增加专业介绍、产品推介、形象宣传等金融信息平台，快速、便捷地为一线人员提供信息及技术咨询和服务，提高业务竞争力。

4.2 单个部门主导导致信息化建设缺乏战略指导性

信息化建设的总体构建思路来源于业务需求，但其整体设计却应该是战略（高层介入不仅必要而且必须）和业务双驱动，仅以业务需求为推动力的信息化建设极可能成为一个烂泥塘。仅来源于业务推动的系统开发，很难兼顾到前瞻性、共享性，常常会资源重复投入。信息技术的快速发展，会无情地抛弃短视的简单业务推动模式，使其投资完全沉没、无法整合。近几年风起云涌的云计算方式，改变了本地存储和计算的桎梏，如果云计算解决了信息储存的安全问题，以集团或财务公司为中心的数据仓库建设，其巨额的硬件投入及维护成本，会否成为下一个投资的烂泥塘，是必须从技术层面、管理层面整体把握的。

4.3 如何与集团信息化建设相融合

财务公司不应是一个单兵作战的角色，财务公司的信息化建设必须在集团及成员企业的支持下才会卓有成效。简单的例证就是如果没有集团的全面预算管理，仅靠财务公司去推动企业的资金计划报送工作，简直就是一个不可能完成的工作。对存款企业的收付款预算没有一个整体的把握，财务公司的现金精细管理工作就无从谈起。另外，财务公司必须广泛了解成员企业的需求，不能因服务对象是集团内企业，就放松了服务要求，财务公司信息化建设和逐步完善改进，离不开成员企业使用过程中的不断信息反馈，我们应放弃单兵作战的思想，战略高度上层把握，具体需求底层收集，形成一个全方位、各层级的信息化愿景图。

4.4 如何为集团成员单位提供所需要的数据分析服务

实现信息增值是信息化建设的出发点，如何把枯燥的数据转变为可用的信息，是信息化过程中必须实现的目的。通过资金的收付，我们不但可以掌握集团企业的资金状况，而且可以延伸了解供应商的品质，对财务公司可以提供成员企业的信用评级，对成员企业可以提供其与各供应商应收应付款的管理策略。其实信息增值并无高深之处，基于资金数据的分析和市场行情的预期，我们完全可以大致把握成员企业及外部合作方的资金需求是属于临时周转困难还是经营不利带来的现金流衰竭，从而主动获取交易机会，基于上述分析而带来的贷款及商业汇票的规模提升，就是一个简单的价值增值过程。然而，如果系统设计之初没有相关的考虑，或者实施过程中信息采集及分析功能不健全，均达不到最优的效果。

4.5 如何实现系统的可持续发展

信息化建设不可避免地面临新建系统与原系统整合的困扰，推倒重来还是优化提升，需慎重评估。会计电算化兴起时，大多财务公司都购买了当时的财务处理软件，这些财务软件现在已基本淘汰掉了，这是技术发展的必然。那么，新建系统开发必须考虑未来技术的进步，保证系统具有较好的可扩展性，实现可持续发展的要求。原有系统的持续修补和功能改进，与新建系统的边际效益对比，也是决定两个方案如何取舍的关键因素。

4.6 如何在保密的基础上选择最优的供应商

系统实施过程中不可避免地会涉及到系统整体实施及分包软件供应商的选择问题，公司经营数据及相关信息的对外安全保密是首要考虑的问题，同时系统数据内部使用过程中的完整性、可用性、可控性及不可否认性，都是系统开发商选择过程中需关注的关键点。目前较好的系统供应商基本都采用数字证书的公钥、私钥验证，在第三方CIA的公钥服务下，通过私钥对信息发送及接收打上不容否认的标签，对外屏蔽风险，对内则对信息产生的各环节打上不容抵赖的标签。目前已有财务公司采用一点登录，通过映射关系自动获取密码，分别登录各操作系统的案例，突出的优势是业务处理高效、身份统一，优化了频繁更改密码甚至有时候因密码过多而遗忘的弊端，考虑到指纹这种生物密码具有便携性和高度安全性，应是单点登录方式的密码首选。

以上是笔者在实践工作中的一些体会，由于不是专业的技术人员，理解可能不够深刻甚至有失偏颇，但希望借本文引起大家对财务公司信息系统建设的思索和讨论，从而为行业的健康发展保驾护航。

财务公司整合方案范文第4篇

对财务管理的要求

根据山西省政府资源整合总体规划,到2010年底,全省煤炭生产矿井将由目前的3000余座整合为1000座。据初步测算,本次山西省煤炭资源整合所需资金约为3400亿元,其中,包含1000亿的矿井关闭补偿款和今后3年内,全省煤矿企业建设投资总额2400亿左右。因此,本次煤炭资源整合特点为规模大、数量多、资金需求巨大。

资源整合过程中,对财务管理的要求是在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。简单地说,财务管理是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作。

煤炭资源整合工作是在国家大的宏观政策背景下进行的企业兼并重组行为,受国家政策的影响较大,无疑对企业的财务管理提出了更高的要求,这就要求在煤炭资源整合过程中,企业集团应对企业财务管理中的投资管理、资金管理、财务监督管理、利润分配管理等问题作出深刻的研究。

综合而言,针对整合兼并的不同阶段,财务管理需要发挥不同的作用。

面临的挑战

山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司(以下简称“晋煤集团”)作为整合主体,在全省范围内拟整合煤矿数量为121座,整合后矿井数量为45座,且需进行升级改造为产量在45万吨/年以上的现代化生产矿井。

根据煤炭资源整合的特点,在煤炭资源整合及兼并重组过程中,对企业集团财务管理的挑战主要有两方面:

其一,资金的挑战。晋煤集团据初步测算,在未来3年内对45座矿井进行升级改造,资金需求约为350亿元,企业正常生产经营资金净流入已经难以满足资源整合项目资金需求,一旦企业在融资方面出现问题,将出现资金链条断裂的风险,大规模基建投资使兼并主体存在巨大的潜在经营风险。融资问题,已经成为集团面临的首要问题,同时也是最根本、最突出的问题。

其二,投资管理的挑战。从上世纪80年代初开始,在国家“有水快流”方针的指导下,山西省乡镇煤矿、个体煤矿发展迅速,山西的煤炭资源开发一度失控,乱采滥掘、采肥弃瘦、无证开采、越界开采现象十分严重,相当一部分的优质资源被严重破坏,企业集团在对相关的煤矿整合后,原有生产系统已经基本不可利用,必须进行改扩建形成45万吨/年的产能,与整装煤田相同产能煤矿相比,一方面其改扩建成本甚至远远高于在整装煤田新建相同产能的煤矿,另一方面,其采掘成本又远远高于整装煤田相同产能煤矿,可能造成收益低下甚至亏损。这与企业投资目的―实现投资收益最大化相背离,形成投资风险。

应对措施

第一,建立多样化的融资渠道。

灵活透彻把握国家金融政策,积极争取银行贷款。2010年,央行将继续实施适度宽松的货币政策,这为企业集团向银行融资提供了良好的政策环境。

以财务公司为融资平台,实现企业集团资金资源的充分利用和低成本融资。财务公司的基本职能之一为吸收成员单位的本、外币存款,经批准发行财务公司债券,对成员单位发放本、外币贷款等,企业集团可以充分利用财务公司在融资方面所具备的相对优势,对企业集团内部资金进行归集使用,一方面可以实现企业集团资金的优化配置,另一方面也可以适度降低融资成本。

积极发行企业债券,企业集团可以根据资源整合实际资金需求预测,合理发行企业债券,适度降低资金需求压力。

优化企业集团融资结构。在资源整合过程中,企业集团大规模融资单纯依赖债务融资和银行信贷,必将大大提高企业集团的资产负债率,过高的资金成本也会给企业造成巨大的经营压力,甚至形成恶性循环,不利于企业集团的良性发展。为此,企业集团应积极争取合适的权益资本融资,对于煤炭资源整合企业集团来说,最为合适的权益资本融资即为上市公开发行股票。

第二,强化投资的全过程管理。

遴选优势矿井,首先进行投资。在经过测算各矿井投资预算完成之后,企业集团应对被整合矿井进行效益评估,对各项财务指标进行量化分析,并以分析结果为依据对相关项目进行遴选,从中选择投资少、投资回收期短和投资收益率高的矿井首先进行投资建设,实现以有限的资金投资于效益更好的煤矿,实现投资收益最大化。其余矿井的改扩建工作可考虑适当延迟建设。

细化和落实投资预算管理。借助于计算机建立投资预算决策模型,把采集到的经济信息、投入产出转化为数量,优化组合成不同的预算方案,并进行方案的优选。企业集团应对改扩建矿井进行严密的投资预算,对土建工程、井巷工程、设备采购、安装工程等项目进行精确测算,合理确定投资成本,最大限度降低投资成本。

加强对投资资金的监管。为最大限度利用好投资资金,企业集团应建立严格的投资资金管控体系,对项目资金的使用情况进行监督管理,预防资金挪用行为。

及时收回投资收益。在改扩建矿井产能达标并实现利润后,企业集团应及时收取投资收益,资源整合改扩建矿井以维持简单生产为底线,从而在一定程度上缓解企业集团的资金压力,并以收回的投资收益投资于缓建矿井的改扩建项目,从而实现企业集团的良性和谐发展。

第三,建设一支能满足整合全过程要求的财务团队。

提升财务管理人员素质。财务管理人员应从政策把握、业务水平、风险意识等方面全面提升,应遵循环境适应原则,整体优化原则和盈利与风险对应原则,并具有战略头脑、开阔思路、高瞻远瞩的谋略,敏锐的洞察力和准确的判断能力,善于抓住机遇,大胆适时决策。

财务公司整合方案范文第5篇

【关键词】 财务公司; 全面风险管理; 现实要求

企业集团财务公司是产业资本与金融资本相结合的一种金融组织形式。在产融结合的运作过程中,财务公司面临许多不确定性的风险因素。因此,通过全面风险管理,对各种风险作出及时正确的辨识、评价和控制,是财务公司预防风险发生的重要途径,也是控制风险及减少损失的重要手段。

一、全面风险管理对财务公司的重要作用

根据2006年国务院国资委研究制定的《中央企业全面风险管理指引》中提出的定义,全面风险管理是指“企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”对企业集团财务公司来说,全面风险管理的作用至少体现在以下几个方面:

(一)全面风险管理是财务公司防范风险的基础

由美国次贷危机引发的全球金融风暴给各个金融机构以深刻教训,市场经济大潮瞬息万变,发生风险是常有的事。只有及时发现并消除隐患才能避免风险损失,也只有充分预防才能在风险发生时从容应对。财务公司作为企业集团内部的金融服务机构,它所从事的很多业务本身就具有金融风险。比如信用风险、投资风险、操作风险、法律风险等。这些风险随时随地都可能发生,对财务公司发展的影响越来越大。因此,我们必须瞻前顾后、居安思危,通过系统的全面风险管理,主动防范风险的出现。

(二)全面风险管理是财务公司稳健运行的核心

随着现代化大生产的不断发展,产业资本在存量上的需求越来越大,这就要求大企业、大集团必须寻找到能够持续、大量地获得资金的途径,支持规模经济的扩张,财务公司就是应企业集团的需要而产生和发展的。通过财务公司这一特殊的金融机构,产业资本与金融资本交叉融合、双方同生共长,产业资本实现了在相对较低的成本上获取资本和资金,金融资本则在这个过程中得到了增值,扩大了金融资本的支配权。然而,在产融结合过程中,除了要保证金融资本的收益性外,还要保证金融资本的安全性和流动性。如果片面追求产业资本的快速扩张,而忽视金融资本的安全性和流动性,就会使产融结合的风险暴露出来。

(三)全面风险管理是财务公司科学发展的保障

现代市场经济使企业经营环境的变化节奏要比过去快得多,公司决策者已经不可能完全依靠自己的直觉、胆量和本能来做经营上的战略决策。实践证明,“拍脑袋”决策已经拖垮了无数前景光明的企业。对此,财务公司在发展中必须讲求科学,根据全面风险管理的机理,建立高效率的预警信息系统,不断监测经济环境的变化趋势,收集整理并及时汇报可能威胁企业的风险信息。在此基础上,公司领导要善于利用各类人才的知识、经验、智能等方面的优势,洞悉可能发生的潜在风险,一方面事前防范,尽可能避免或减少风险的发生;另一方面即使风险发生,公司也能从容应对。

二、全面风险管理在财务公司的基本运作

按照2004年美国COSO委员会颁布的《COSO全面风险管理整合框架》,全面风险管理包括八个相互关联的构成要素:一是内部环境,包括管理主体的理念、员工的胜任能力以及权力分配和职责;二是目标设定,包括战略目标及相关的经营目标、报告目标、合规目标;三是事项识别,包括区分代表风险的事项和代表机会的事项,以及二者可能兼有的事项;四是风险评估,包括外部因素和内部因素会发生什么风险以及风险将影响主体目标的程度;五是风险应对,包括回避风险、降低风险、分担风险和承受风险;六是控制活动,包括直接或通过对技术的应用来执行政策的行动;七是信息沟通,包括来自内部和外部的广泛信息,并使相关人员及时获取和沟通;八是监控,通过自上而下和各方互动的全面监控,使全面风险管理能够动态地反映,必要时加以修正。

全面风险管理是一个动态的过程,各个构成要素并不只是一个接着影响下一个的顺次过程,而是一个多方向的循环反复的过程。在这个过程中,几乎每一个构成要素都能够并且将会影响另一个要素。从实践来看,由于各个企业的行业和规模、管理理念和文化的不同,任何两个主体都不可能,也不应该以同样的方式应用全面风险管理。就财务公司的一般情况而言,全面风险管理的目标是防范、控制和处置风险,最大程度地避免和减少损失,实现安全性、流动性、盈利性的统一,保证财务公司的稳健运行。为此,财务公司在全面风险管理中,要在不断改善内部环境的基础上,着力抓好以下几个环节。

(一)风险识别

风险识别是对尚未发生的潜在的各种风险进行全面、系统的分类和分析,找到引起风险的主要原因,并将风险加以分类,预测风险可能引起的后果等。财务公司在风险识别中要考虑的因素很多,不确定性严重,特别是有些因素很难定量描述,使风险识别更为复杂和困难。因此,为了做好风险识别工作,公司除了要有认真细致的态度外,还需掌握有关识别风险的科学方法,如分析法、专家调查法、故障树法、幕景分析方法等。其中分析法是将复杂的决策问题分解成比较简单的组成过程,再把每个过程分门别类地排列起来。譬如投资一个煤化项目,可能遇到市场风险、技术风险、环境污染风险,还要对每一种风险再作进一步分析,如环境污染风险又可分解为水质污染、大气污染、噪音污染等。利用这种层层分解的分析方法,可以将一个大系统分解成若干小系统,找出风险到底在哪方面,以及引起风险的主要原因是什么。

(二)风险评估

风险评估是对特定风险发生的可能性及损失的范围与程度进行量化估计。它包括两部分内容:首先是估计风险发生的概率;其次是测算风险产生后的经济损失。财务公司在具体风险评估方法中,随着数理统计方法及计算机技术的广泛应用应更加多样化,包括概率法、灵敏度法、风险价值法、集中趋势法等。根据风险评估所得出的每种风险发生的概率和严重性,公司还需将其结果归入不同的“风险级别”。一般可分为:严重但不经常发生、严重并且经常发生、不严重也不经常发生、不严重但经常发生。按照风险级别,公司要对不同的风险制定不同的管理方案,尤其注意针对经营中存在的高风险业务,如资金业务、债券交易,信贷等方面的业务建立风险评价机制。对每笔贷款、拆借、投资及业务活动中涉及的不同交易对象、部门、行业、地区和国家,在开展业务之间,都应当首先测定风险指标或比率,对业务发生后的风险状况要进行追踪,随时掌握自己所面临的风险情况及可能出现的风险损失。

(三)风险应对

风险应对是对风险评估后的不同结果采取不同的应对策略。财务公司应对风险的策略主要有四种:一是规避策略,即通过公司限制性制度和标准,阻止高风险的经营活动,尤其是对已预测到和意识到的风险采取回避态度。二是预防策略,即采取各种有效的方式和措施,以防范风险发生或风险扩散。三是分散策略,即将公司经营的总体风险分散和转移到各个方面。例如与保险公司签订保险合同,要求借款人用借款资金购入的资产向保险公司投保等。四是补偿策略。财务公司的经营风险是客观存在的,不可能完全回避,因而必须有风险损失后的补偿措施。首先,可将风险报酬打入资产定价中;其次,建立风险损失准备金和呆账准备金;最后,利用法律手段对造成财务公司风险损失的法律责任者提出诉讼,争取挽回部分损失。

(四)风险控制

风险控制是在选择风险应对策略后实施所需的控制活动。财务公司控制活动的主要手段有:高层复核――公司主要负责人对照预算、预测等指标来复核实际业绩,对计划的执行情况进行监控;职能审核――负责职能机构或业务的管理人员审核交易报告及数据等;实物控制――对设备、存货、证券、现金和其它资产定期盘点,并与控制记录上的数额相比较;职责分离――把不同人员的职责予以分开或隔离,以便降低错误或舞弊的风险;信息处理――实施一系列的控制来检查交易的准确性、完整性和授权,输入的数据要经过联机编辑核对或与经批准的控制文件相匹配,例如一个客户的指令只有在对照了经批准的客户文件和信用限额之后才能被接受;检查监督――通过持续性监督或专项监督,确保全面风险管理运行的持续有效,同时针对控制活动中发现的缺陷和不足,不断进行调整,使之日臻完善。

此外,在全面风险管理中,财务公司还应建立风险事故应急响应预案,以防止或减轻风险事故的损害以及避免风险扩散和连锁反应。实践证明,在风险发生前、风险发生中及风险发生后,如果应对得当,是可以极大地防范风险和减少风险事故损害的。不过,从严格意义上讲,全面风险管理只有“善”没有“后”。全面风险管理的一切工作都应围绕“善”来进行,善始善终,以不断提高风险管理水平和抵御风险的能力。

三、全面风险管理对财务公司的现实要求

全面风险管理是一项系统工程,涉及到方方面面的因素。就财务公司来说,要使全面风险管理的各项要求落到实处,必须强调以下几点。

(一)强调财务公司的群体风险意识

所谓公司的群体风险意识,是指公司全员对经营风险的感受、认识及由公司利益与风险之间的关系而产生的对风险的态度。如果财务公司领导或员工对风险感受不深、认识不足,甚至觉得自身利益与风险后果无利害关系,那自然对随时可能发生的经营和金融风险等漠然置之。反之,如果感受到经营利益与风险后果息息相关,公司上下对风险的感受和认识必然与前者截然不同,对风险状况及其发展定会倍加关注,从而形成一种健全的、强烈的、敏锐的风险意识。许多公司的经验说明,对风险的敏锐嗅觉和预见能力是成功企业家的基本要素,也是企业持续稳健发展的根本所在。财务公司经营的风险意识还应是一种群体风险意识,具体可分为三个层次:领导者的风险意识、管理者的风险意识和员工的风险意识。这三种风险意识总和构成公司的群体风险意识。如果财务公司的群体风险意识是积极的、进取的、统一的,全面风险管理就会成为公司行为的一种无形的调解器,实现全面风险管理也就有了上下同心、集思广益的坚实基础。

(二)强调财务公司的内控机制建设

要使财务公司形成积极进取的群体风险意识,除了坚持不懈的思想教育外,还须通过公司的内部控制制度来实现。内部控制制度是全面风险管理的核心内容,是对公司内部各部门与人员相互制约和协调的一系列制度、措施、程序和方法,把内控机制寓于管理活动之中,是财务公司日常工作不可分割的一部分。根据国家有关部门颁发的《企业集团财务公司管理办法》、《加强金融机构内部控制的指导原则》等文件精神,财务公司为有效控制风险,全面实现自身发展战略和经营目标,必须强化内控机制建设。要制定明确的公司政策目标,对每一个工作人员给予明确的授权;建立合理的组织架构,把整个公司的所有业务部门,按照其业务范围、在上下级关系中的位置、彼此之间的联系、与管理层的关系等,组成一个有机的整体;建立畅通的报告渠道,使基层信息能够及时传递上去;为各项业务制定标准化的操作规程;对会议记录、往来函件、签字样本等予以妥善保管;为一些重大事项的处理,诸如计划、授权、开拓新业务、购买或处置重要的资产等制定出一套标准的操作程序。

(三)强调财务公司的精细化管理和员工素质的不断提高

全面风险管理和内控机制建设最忌讳的是大而化之,各项规章制度贴在墙上,说在嘴上,而实际往往流于形式和松散。正如前台塑总裁王永庆先生所指出的,提高管理的水准,必须从细处入手,凡事追根究底,不能只重视“面”和“线”,而忽视了“点”;“各事物的基本问题还是在‘点’上,而‘点’的改善是无止境的”。此外,由于全面风险管理需要全体员工的直接参与,所以必须使全员素质不断提高。要通过培训、考试、考核等方式,使员工理解全面风险管理和内部控制的基本内容和要求,熟悉并掌握岗位操作规范,进而不断提高政治和业务素质,确保全面风险管理的顺利进行。

【参考文献】

[1] 孙立明,孙祁祥.风险管理的新趋势[J].经济学动态,2003(8).

[2] 高韩松,韩复龄.全面风险管理规范解析[M].中国时代出版社,2008.

[3] 金哲,等.世界新学科总揽[M].重庆出版社,2005.

[4] 国资委.中央企业全面风险管理指引[S].2006.