现在最好的商业模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇现在最好的商业模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

现在最好的商业模式范文第1篇

经常有人问我一个问题，星巴克的成功秘诀是什么？这个真的不是很容易回答。

大家或许不知道，星巴克的历史其实很短，1971年是星巴克创业，可是那个时候公司只是卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。

但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，目前在大中华区包括台湾、港澳一共有460多家，我们每天在全世界开六家店，每天的数字都是不同的。

在咖啡店这样一个传统的行业中，为什么星巴克能够成功。不可否认，星巴克有自己独到的创新，但是我认为最重要的一点是，在星巴克员工第一，顾客第二。

或许你会认为我怎么能这么说，在一个个人消费市场里，你怎么敢把顾客放在第二？道理很简单，你对员工好，他们才会对顾客好；如果你拼命要他们对顾客好，可是你对他们自己不好的话，这样就非常难实行你要求的。

说白了，员工不放在第一位，顾客就不可能得到最好的服务。几天前，我去上海的一个家电商场购物，进去后问一个女营业员卖电话的柜台在几楼，她手一指，看都不看你一眼。遭遇如此冷漠的态度，以后我还会不会再进这个商场的门，就很难说了。

为什么这个营业员对我的态度会如此差，我想很重要的一点是她工作不够快乐。对零售企业来说，必须要通过员工让顾客重新看到“信任”。在美国，有一项令人感慨的研究结果。40年前，只要在电视上播放30秒的广告，90%看到广告的人都认为广告是真实的；但40年后的今天，同样的广告，大多数人不再相信，只有10%的人才去购买。这是因为，推销者和零售商违背了其对员工、顾客的承诺，造成了信用的缺失。

这种缺失的一个重要原因是在传统商业模式的利益金字塔中，最顶尖的是股东，当中是顾客，金字塔的底层是员工。然而，传统的把股东放在最顶尖的商业模式是错误的，星巴克认为员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。

去年11月，我们宣布，中国市场所有员工包括工作一年以上的兼职都能拥有星巴克的股票期权，而这在其他公司是只有高层管理者才拥有的特权。同时，中国星巴克有“自选式”的福利，员工可根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等福利和补贴，可以按照员工的不同状况给予补助。

现在最好的商业模式范文第2篇

5月29～30日，为期两天的首届“全球数字娱乐创新者高峰论坛”在青岛举行，这一论坛被誉为数字娱乐界的“达沃斯”。

近年来，青岛也在不断推进文化产业的发展。2013年，青岛文化创意产业增加值为715.3亿元，占地区生产总值的比重8.6％，其中文化产业增加值突破500亿元，已成为青岛国民经济的支柱性产业。论坛期间，青岛西海岸发展集团就与全球数字娱乐联盟签署了合作协议，正如西海岸发展集团董事长王志军所言，西海岸将借此打造一个世界级水平的娱乐、创新和文化新区。

以“融合：数字娱乐的现实与未来”为主题的论坛，旨在商讨全球化与大文化视野中数字娱乐产业的发展。在数字娱乐产业的未来趋势、数字娱乐内容的创作、新技术对数字娱乐产业的促进、数字娱乐平台、数字娱乐节目模式创新，以及数字娱乐产业的教育和研究等领域，国内外知名企业的代表们也就此发表了精彩见解。

被看好的中国市场

欧阳敬东：媒体市场在中国是新兴的市场

就国家发展政策而言，我国文化产业有很大的市场需求，对知识产权的保护力度也在不断升级。很少有人会意识到，我国是英超(联赛)最大的海外市场，也许再过5年或者10年，我国会超过英国，成为英超最大的市场。

在数字传媒方面，我国已是世界上最大的市场。有约8亿的手机用户，微信也已是世界最大的社交平台。目前，我国移动App每年有3倍的增长，传统数字传媒领域的增速也在60％左右。对任何一个比较成熟的市场而言，这都是不可思议的。但在价值利用方面，我国还未达到先进国家的发展水平。

数字媒体的发展，已远不是单一国家和地域的概念，而是全球化最好的例证。在海外，特别是美国、加拿大和澳大利亚等国家，只要有华人的地方，互联网电视甚至可以达到百分之百的占有率，到任何一个三星、四星级的酒店，不仅可以看到CCTV4，还可以看到湖南卫视。

传媒行业是一个产业升级和产业互动的过程，不论是传统传媒到数字传媒的过渡，还是海外知识产权与我国国内市场的对接，中国都处在刚刚起步的阶段。媒体市场在我国是新兴的市场，需要通过探索找到好的方法来推动内容业务，推动知识产权保护和法律框架建设。

Hax Hole：中国市场是未来成长的基点

进入21世纪，音乐行业正在不断地发生变化以适应数字时代，而一种流媒体或定制化服务的商业模式也在逐渐形成。由于这种模式的转变，英国和美国音乐行业去年的收入也大幅增长。

虽然国外产生了很多商业模式，但这些商业模式并没有在中国大规模的推广。环球音乐在中国有3亿用户，2013年由于手机移动的音乐服务创造出了较为完善的生态环境，使得音乐粉丝愿意为此付费。2013年，环球音乐总计实现收入8300万美元，而美国仍是主要的市场。当前中国音乐市场仍需解决盗版以及盗版背后的很多问题，比如艺人的开发、培养等等。

付费音乐仍是未来行业发展的主要方向，中国市场也将是环球音乐公司未来成长的基点。我们有很多专业的录音人员、推广人员、唱片制作人等等，现在也在培训中国的相关人员，后台服务人员，并在挖掘有潜力的艺人，但仅有这些还不够，我们需要建立一个新的生态系统。目前正在与百度、腾讯、阿里巴巴、联通、中国移动等公司建立合作，希望它们成为环球音乐的合作伙伴，以帮助环球音乐以及中国的写词人、艺人取得更大的成功，同时也帮助这些公司走向世界。

环球音乐希望能在中国的在线音乐市场、卡拉OK市场上分得一块更大的蛋糕。环球音乐的音乐库体量庞大，甚至可以追溯到300多年前的歌曲，而真正利用好这些资源，实现跨文化、跨地域的传播，还需要监管者、商业人士及行业从业人员的共同努力。如果能创建一个合法的、低成本买到音乐作品的生态环境，将对各方产生积极影响，这也是当前面临的一大挑战。

梁信军：伦敦是中国投资者最愿意去的地方

中国在很多投资者眼中是新兴市场，是全球第一、第二大主流市场，将来中国在移动互联网市场会是美国市场的两倍、三倍。移动互联网改变了很多行业，移动互联网跟商业相结合产生了电子商务。去年，我国电子商务规模超过美国。

移动互联网与金融相结合，不但会成为我国货币基金市场的第一大趋势，而且会影响票据市场，移动互联网也会与健康、旅游教育、房地产销售、汽车销售等其他众多领域相融合。而英国在创意产业领域有着较强优势，英方在最开始设计商业模式的时候，可以把重点放在中国市场。

目前，我国已经从生产大国转为消费大国，与中产阶层生活相关的行业在我国发展迅速，比如升级消费、体验式消费、个人金融、移动互联网，以及健康领域。我国已经是资本大国，政府也在鼓励私人的人民币财富更加国际化。中英两国的公司应该多加强合作，伦敦跟香港地区一样，―定会是中国投资者最愿意去的地方。

电视产业的前景

王志浩：免费电视服务“惯”坏了消费者

四个词形容当下电视的发展趋势就是智能化、高清化、系统化、移动化。过去，电视是一个孤零零的设备，而现在电视、手机、PADN2联已经非常成熟，国际标准和行业标准为多屏互动、多屏共享提供了成熟的方案。手机、PAD技术和产品的发展与电视产品交相辉映，云计算更为智能终端提供了取之不尽的数字娱乐服务。

现在最好的商业模式范文第3篇

平台经济以多边市场为主要特征，传媒业是其典型代表，尤其是互联网技术引发的第三次工业革命和第四次传播革命，大大地促进了平台经济的快速发展。互联网平台比传统平台规模更大、效益更好，更为重要的是，互联网平台和传统平台迥然不同，互联网平台的商业模式也已经颠覆了传统平台的商业模式。

平台经济是基于多边市场的平台

平台经济所指的“平台”，是指面向多边市场的交易平台，该平台既可以是现实的，如中央电视台等各类传统媒体平台；也可以是虚拟的，如亚马逊等新媒体平台。

多边市场是指市场同时有多类用户参与者，参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台其他参与者的数量。

多边市场具有市场间的网络外部性、多产品定价的鲜明特征。所谓市场间的网络外部性，是指某一特定市场上生产的产品效用随着对另一市场所生产产品的需求数量而变化，如媒体产业读者和广告主之间的网络外部性；多产品定价是指中间层或平台必须为它提供的多种产品或服务同时进行定价。

多边市场在现实世界中比比皆是，传统产业中媒体、中介业和支付卡系统都是典型的双边市场，尤其是随着互联网技术的高速发展，互联网成为多边市场中的主体和典型代表。

平台经济的地位越来越重要

1.平台经济是新的趋势

在互联网技术的推动下，互联网平台不仅成为平台经济的主体，而且将成为未来经济的趋势。目前，无论是拥有过10亿注册用户的Facebook，还是谷歌、腾讯、亚马逊、百度等互联网公司，其都是用户数以亿计的超大规模平台，这一切都是基于互联网的四大定律。

首先，“摩尔定律”使互联网的成本更低，而且性能更佳。“摩尔定律”是以英特尔公司创始人戈登·摩尔的名字命名的，主要内容是“单片硅芯片的运算处理能力每18个月就会翻一番，而价格则减半”。以此来计算，2010年的一台普通电脑的运算能力是1975年时的1000万倍，而价格却大幅下降，使构建超大规模的互联网平台成为可能。

其次，“梅特卡夫定律”使互联网的规模经济更为显著。该定律认为，网络经济的价值等于网络节点数的平方，即网络带来的效益和网络用户规模成指数形式增长，正如凯文·凯利所说的“在网络经济中，东西越充足，价值就越大”的“传真效应”。

第三，“马太效应”导致“强者恒强，赢家通吃”。在网络经济中，“强者更强，弱者更弱”的马太效应更为明显，80/20定律已经演变为90/10定律，只有行业前3名才能有良好的盈利空间。

第四，“吉尔德定律”使大平台的构建成为可能。该定律认为：在可预见的未来，通信系统的总带宽将以每年3倍的速度增长，而每比特传输价格朝着免费的方向下跃，价格点无限接近于零，即互联网的边际成本趋向于零，这样互联网就呈现为“越规模越经济”的特点。

可以预见的是，互联网最适合“平台经济”，随着互联网技术对各行各业的进一步解构和重组，“平台经济”将成为经济的主体和主流。

2.平台经济已经具有很强的实力

目前，平台经济主要体现在传媒业、电子商务业、支付卡、中介业等行业，这些行业实力强大，发展速度快。

首先，传媒业市场规模巨大。仅从广告收入来看，根据Nielsen的报告，2011年全球广告市场规模为4980亿美元；根据国家工商总局的统计数据，2011年我国广告收入为3125.55亿元。此外，出现了谷歌、Facebook、腾讯这样规模巨大的传媒业巨头，例如，2012年谷歌的营收为501.75亿美元，同比增长32%；净利润为107.37亿美元，同比增长10.3%。

其次，电子商务市场规模巨大且成长迅速。据美国市场研究公司eMarketer测算，2012年全球电子商务销售额首次超过1万亿美元，其中美国数字化购物开支为3434亿美元，高居第一位。根据艾瑞的数据，2012年中国网络购物市场高达1.296万亿元。淘宝和天猫2012年前11个月的销售额就已经突破了1万亿元。

媒体是平台经济的重要组成部分

在互联网出现之前，传统媒体业是平台经济的主体，在互联网出现之后，各行各业都开始基于互联网平台采取“平台式”模式。

传媒和平台经济有着天然的结合点，由于其特殊的“二次售卖”的商业模式，决定了其必须打造平台，这个平台既面对读者又面对广告主。

随着传媒业的进一步发展，媒体开始把平台作为自身的本质，把自身看成“人流、物流、信息流”的汇集点，进而为用户和广告主提供更为多元化的服务，并依靠这个巨大的平台，开展相关多元化的活动。

互联网平台的商业模式颠覆了传统媒体平台

随着市场竞争的白热化和技术的日新月异，商业模式在媒体的发展和竞争中占据着越来越重要的作用。所谓商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流的复杂系统，包括产品、市场、用户和盈利等方面。传统媒体平台采取的是“二次售卖”的商业模式：先把产品销售给读者和受众，基于读者的数量和质量，媒体就能获得或大或小的传播功能；媒体再把传播功能销售给广告主，进而实现其商业价值，完成商业模式的闭环。传统媒体平台的产品都是原创或购买的内容，贯彻“内容为王”原则；市场多为某一区域或者某一类的小众市场；用户量相对较小；盈利模式主要依靠广告，表现为过度依赖广告的单一盈利模式。

互联网平台的商业模式完全迥异于传统媒体，采取的是“免费+收费”的商业模式，即首先通过“免费”尽可能多地吸引用户，如新浪、腾讯、搜狐、网易等四大门户网站的资讯内容、百度的搜索服务、淘宝商城对于用户的使用都是免费的。在圈住大量用户的基础上，再通过向愿意付费的用户收费的方式来补偿平台运营。平台式商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计；互联网的世界是平的，市场为全国乃至全球市场；用户规模庞大，流量大、黏度强；盈利模式更为多元化，较好地解决了过于单一的盈利模式。

从传统媒体平台的“二次售卖”的商业模式，到互联网平台“免费+收费”的商业模式，发生了本质性的进化。在“二次售卖”模式下，读者和受众与广告主是高度分离的，更难实现商业模式的闭环；谷歌、百度等搜索类新媒体在为用户提供服务时同时能够显示广告，在一定程度上解决了“用户和广告主完全分离”的难题，部分实现了“用户和广告主的重叠”；电子商务作为基于直接销售的商业行为，广告和销售额直接挂钩，基本实现了“用户和广告主的重叠”，即由之前的“二次售卖”转变为“一次售卖”。无疑，互联网平台的商业模式有巨大的优势，可以直接地实现“一次售卖”，并极大地节省成本和带来收益的规模经济效应。

打造互联网平台的五大关键点

首先，以用户为导向。互联网平台的基础是大规模的用户量，这就要求一切必须以更好地满足用户的需求为导向。随着生产力的发展和技术的进步，一方面，用户具有更多的“认识盈余”，表达欲望更加强烈，这就需要合适的平台去“发声”，博客、微博、微信以及其他类别的众包产品都是能够很好满足这些需求的产品形态；另一方面，用户的需求更为多样化、个性化和定制化，更为及时化和便捷化，这些在传统媒体难以实现的需求在互联网上却可以很好地实现，也就是说，互联网能够提供更好的用户体验。例如，亚马逊树立了“简单、便捷、直观”的经营理念，以最便宜的价格提供海量的图书，并保证在最短的时间内送达，其“一键下单”功能代表着其用户体验的极致。再例如，腾讯时刻把自己当成最挑剔和最笨的用户来达到最好的用户体验。

其次，以技术为驱动。互联网技术带来了第三次产业革命和第四次传播革命，重构了世界的产业格局和传媒格局。一方面，新技术不仅大大拓展了产业边界，产业之间的界线日益模糊，呈高度融合之势，通信业、IT业、文化业、传媒业以及金融业高度融合，传统零售业被电子商务业重构。另一方面，技术创新不断创造用户新需求。云存储技术使用户不再担心信息会丢失；云计算为大数据时代奠基，数据挖掘能更好地发掘用户需求；宽带技术的突破大大降低了宽带成本，也提升了视频播放的流畅水平，使视频网站突飞猛进；3G技术的突破使移动互联网成为可能。在技术创新的推动下，用户的需求不断被激发和发掘。

第三，以平台为基础。互联网平台发展的关键是建立起自我强化、自我优化的平台和生态系统，一方面，集聚大量的用户，例如新浪微博的注册账户已突破4亿，腾讯微博有5.07亿注册账户及9400万日活跃账户，腾讯微信的用户数已经突破3亿；另一方面，平台经济具有边际收益递增的特点，这样不仅能在商业模式上实现闭环，而且能够更好地可持续发展。

第四，风险投资和投资银行是互联网平台的发动机。由于互联网企业多为高科技企业或平台，风险投资和投资银行就在其中起着不可或缺的作用。在硅谷，上个世纪70年代，一些好的项目因为风险投资而成立，并快速发展壮大，这也激励一些成功的创业家和高层职业经理人成立风险投资公司，KPCB和红杉是其中最为有名的两家，由于这些人有着丰富的管理经验和深厚的人脉，他们除了能给所投的公司带来紧缺的资金，而且能够帮助公司完善公司治理结构、寻找高层领导和拓展业务。此后，由于美国劳工部允许企业将养老金的一小部分投资风险投资公司，硅谷的风险投资公司快速壮大，进而形成了以风投为中心的金融投资生态系统，在硅谷公司的高速成长中起着不可替代的功能。国内，阿里系通过其旗下的阿里巴巴B2B业务、淘宝和天猫三个平台为其会员分别提供订单贷款、信用贷款两项服务，金额控制在100万元以内，形成了良性循环的生态系统。相关数据显示，阿里金融从2010年自营小额贷款业务以来，累计发放280亿元贷款，其服务的客户超过13万家小微企业、个人创业者，仅仅2012年上半年，就提供了高达130亿元的贷款。

现在最好的商业模式范文第4篇

没有试过，我会遗憾

与风行移动互联网领域的90后鲜肉创业者们相比，77年出生的陈晨是个十足的大叔。十多年前，陈晨就已经闯荡职场了，出色的能力让陈晨屡获赏识，事业也越来越成功，成了湖南有名的职业经理人。这些年，他先后在苏宁云商、通程控股、步步高等上市公司担任高管。

辞职创业前，他在江西腾达公司担任总经理，拿着上百万的年薪，早早就实现了财务自由。但这些并不能让陈晨感到满足，他的内心有一团火，尤其看到风起云涌的创业浪潮一浪高过一浪，他不愿被拍死在沙滩上，他要做挺立潮头的弄潮儿。

移动互联网发展让他感慨颇深，这像极了他在2000年左右见证的零售连锁行业的大发展：爆发式的发展速度，将传统的商业模式和大众的消费习惯深刻而剧烈地改变。

大公司的基因和模式决定了它很难在移动互联网的大潮中实现大的突破，凭借个人的能力和努力，也很难改变公司的发展方向。陈晨意识到“小而美的公司才是未来商场的赢家”。他想做一些“自己感兴趣的，有挑战的，符合未来发展趋势的事情”。

今年春节后，陈晨终于下定决心。“是为了挣钱吗？也不是，更多的还是为了个人价值的实现”。他不担心失败，因为就算失败了，在这个过程中也有收获。他担心的是在这个变革时代，他没有尝试过，“那样我会觉得很遗憾。”

扎根社区，共享邻家美味

“你负责厨艺，我补贴场地；你当老板，我拉订单：你只管专心做饭，我负责网上订餐把你的厨房展示给周边方圆2公里范围里的所有人。不需要租门面，不需要工商行政那些繁杂的手续。就是在家开饭店，以及数钱数到手软。”

8月底，在湖南长沙，隔壁味道团队正在为APP上线做最后的冲刺。项目准备在长沙东塘社区启动，上面那段话就是招募家庭厨房的广告语。陈晨天天在朋友圈呼吁大家关注隔壁味道，加入隔壁味道。

隔壁味道的模式让人耳目一新，不过，陈晨最初想做的并不是共享家庭厨房。一开始，陈晨的想法比较乌托邦，他设想搭建一个社区平台，让社区内成员互帮互助。“社区内有律师、教师、司机、安装工，搭建一个平台，让他们互相帮助，不仅可以减少中间环节，降低成本，还可以提升邻里关系。”但是很快陈晨就发现，这个想法没法落地，每种服务的特性不一样，“很难融进一个平台”。

但是陈晨看好社区，他认为移动互联网时代，无论从物业服务还是商业业态来说，社区的竞争都是不充分的，社区将成为商业发展中最具有潜力的一块。他对扎根社区的想法很坚定。大而全不行，那就做减法，就做一件事，做大家每天都用得上的事情。

Airbnb共享了空房，Uber共享了私车，我们还可以共享什么呢？

陈晨想到了吃的问题。为什么不把退休大妈、大叔和家庭主妇等空闲时间比较多又经常做饭的社区居民聚合起来，让他们在自己家做饭，为社区周边那些父母不在家的懒人、没有条件做饭的白领以及爱尝鲜的美食达人提供邻家美味？“饿了吧”、“百度外卖”在餐饮外卖领域战得正酣，但是传统外卖的食材和作料基本一致，口味也是如出一辙，吃久了就麻木了。而隔壁味道，可以让用户直接吃到真实家庭的饭菜，既富有人情味，又健康、美味，不仅解决了懒人、白领、美食达人们的饮食需求，还可以帮助社区中低收入者解决自由就业的问题，既“符合以家庭为核心、以社区为依托、以专业化服务的目标定位”，也符合互联网+的产业大潮。陈晨认为这是一个“兼具社会价值和商业价值的项目”。

谈到为什么起名叫隔壁味道，陈晨说：“这源于一种儿时的感觉，小时候调皮经常去隔壁家蹭饭吃，那时候总感觉隔壁家的饭菜更香。”

做食品最重要的是卫生、安全，为了保证食品安全，隔壁味道制定了评判措施，要求每个家厨上线前提供健康证和身份证，再通过平台的“质检员”上门检查，确认厨房卫生状况达标后才可以开店。后期平台的工作人员会定期上门回访，来把控源头卫生质量。陈晨相信，让用户来评价，是最有用的监控，这也符合互联网时代的特性。

要做就做“独角兽”

这次创业，陈晨和合伙人拿出了500万现金，陈晨说隔壁味道是一个土豪团队。

网上更有传闻，隔壁味道还没有上线，估值就已经达到了4000万。而陈晨则告诉记者，他们已经按照4000万估值拿到了一部分融资。

陈晨对初创团队的实力颇有信心。他说，一个投资人看到项目后，给了隔壁味道团队很高的评价，“投资人说这是他在湖南见过的最好的团队之一。”

团队中，陈晨是当之无愧的老大，多年来管理公司的经历为他积累了丰富的经验，其他4位创始人都是80后，但也都在各自领域有所成就。

担任策划总监的朱经发，曾是某地产公司的策划总监，在收到陈晨的合作邀请后，五分钟就做出了决定。信息总监唐俊辞职前是湖南某高校年轻有为的副教授，主持过多个省部级项目，陈晨跟他交流了两个多月，最终成功说服他放弃教职。陈晨认为唐俊最终下定决定，一方面是他个人也有创业的意愿，另一方面则是自己给他描绘的“从0到1”的蓝图打动了他。此外，隔壁味道的技术团队是曾为苏宁、步步高等做过后台系统开发的团队，这都让陈晨有理由对隔壁味道的未来充满期待。

陈晨认为，公司最大的优势还在于它的模式创新，符合共享经济的趋势。他认为传统O2O模式只是解决了便捷的问题，并没有解决效率问题，没有实现社会资源最大程度的整合和匹配，而隔壁味道所代表的共享经济模式，做到了这点，它代表了移动互联网未来的趋势。

对于项目的运作，陈晨很有信心，“我们在整个商业模式上，想得非常清楚，我觉得目前在我看到的互联网企业中，能够像我们想得这么清楚的不多。”

陈晨并不认为移动互联网领域是90后的天下，他觉得刚出校门的年轻创业者们虽然有很多80后无法比拟的优势，但年轻也是他们的劣势，没有经验的积累，没有足够的管理经验，从孩子变成一个领导者、掌舵者，其实自身的实力还不够，年轻人的韧劲也不足。他觉得隔壁味道团队，积累了丰富的经验，管理能力更强，人格也更成熟。“我们在做项目的时候，会建立在一些前提和假设上，我们会验证这些假设和前提是否成立。但是一些90后创业者对项目可能遇到的现实困难并没有充分的准备。”他觉得，跟90后创业团队相比，隔壁味道更有可能坚持走到底。

现在最好的商业模式范文第5篇

《财经天下》周刊=EW

康敬伟=KJW

EW：你最早创办的科通集团作为中国最大的IC元器件分销商，业务属于传统制造业的范畴。2010年后为什么突然从一家传统产业公司向互联网电商转型，后来又加入微信社交平台，转型决心的判断依据是什么？

KJW：我们的业务主要是服务于企业客户，当时一直想做一个互联网和传统行业结合的事情，有人把这个东西叫B2B，但我们更觉得，它应该是虚拟经济怎么和实体经济结合的一个平台。

现在我们在电商业务上，是以销售IC元器件作为入口，和企业建立起了关系和交易，通过对数据的搜集去出售软件、云服务以及供应链金融等产品。

说到与微信发生关联的背景，当年为了做研究，我还专门花20万美元，从奥美请了一个顾问来公司待了两个星期，帮我想公司转型的方案。他当时教会了我一个东西，对我触动比较大。他提到在美国很多做消费产品的公司，在2008年的时候已经开始不投资自己的网站，反而把广告投在Facebook的网站，因此开始出现一个所谓“社交类市场营销（Social Maketing）”的趋势。

当时Facebook进不了中国，我们就寻找中国的Facebook。首先想到的是人人网，但是学生用户和我们的产品没什么关系。微博出来之后，我们又没赶上。2011年，有一次我和张小龙还有几个朋友在海南度假，当时微信刚刚推出，用户数还并不多，我觉得这个平台可能是我们的机会――用微信做一个CRM（客户管理系统）的移动端，等于用ERM（企业资源管理系统）和CRP（企业信息管理系统）搭成的移动端，专门做信息传递。

当时我的直觉是微信可能不只像WhatsUp，也许会是更类似Facebook的东西。没过多久微信开放了内测接口，我们跟微信联手，推出了一个叫做“芯云”的服务号，我们把这个服务号作为一个CRM或者ERP的移动终端，推给了我们一些企业客户的关键对接人，他们问什么我们答什么，后台是我们的云平台，比如询价，只要在微信上输入关键词，系统就会回答你。

一开始是靠我们自己地推，后来作为微信的六个行业应用案例之一，也被微信主动对外推广，逐渐形成了网络效应。这是一个看似非常简单的应用，但当我们把这个应用推给企业关键人的时候，他们觉得这个东西很新鲜，原来微信还能做这个。于是我们很快把这些企业的关键人拉上来了。通过微信的关键人的人群帮助我们很快建立了一个初级的在线用户人群。没有规模的时候都只能讲故事，有了规模，你就更好“忽悠”了，而且也让我们这个模式快速形成壁垒，不怕别人抄袭，后来者可能已经错过最好的时间点。所以说，我们赌对了这一步。

当我的后台逐渐累积了高质量的企业数据，比如我知道企业的设计人员喜欢查什么资料、采购人员喜欢问什么问题……这些数据越多，我就能更准确地分析行业状态和需求特点。

EW：互联网产品中，社区是公认很难做的一种，特别是形成流量以后也很难找到变现模式。针对这个问题，你们是怎么做的？

KJW：社区的做法有很多，这取决于你社区中用户群的质量，而这又决定你社区的商业价值。科通借助微信所形成的社区人群，比其他很多互联网社区要高端很多，也精准很多。所以可以对用户做精准营销。

EW：当时是怎么想到从企业关键人开始入手的？

KJW：一个公司就那么三五个采购关键决策人，决定了这个公司的行动。B2B生意虽然主要是公司与公司之间的交流，但那也是人与人的交流。在移动互联网，特别是社交平台出来以后，人与人之间信息交流的方式也发生了变化。

我们当时把社交营销手段和我们做生意这两件事连在一起，逻辑其实是：通过营销产生需求，而怎么实现这个需求，则是手段问题。无论线上或线下，都是一种营销手段，本质上则还是人的问题。

EW：提起电子元件的B2B在线交易，华强北商城是你们最大的对手吗？科通和华强北的差别在哪？

KJW：我们通常不去对同行做评价和引导。如果整个行业不好的话，行业内单一一家公司也不会好的。这是很多中国公司不理解的道理，美国人同业之间并不是互相拆台。因为行业的整体情况，可以影响一个公司估值的70%。

华强北是单纯地把产品的线下信息放到线上。科通芯城的模式，简单总结起来就是“社交电商”――我们是先（通过微信）做人的社区，再转入B2B电商交易（通过科通芯城自己的电商平台），这就是我们的逻辑，我觉得真正利用互联网干的事儿，应该去通过社交平台影响负责企业采购的关键人。这是科通芯城的核心。

我们影响的是定向和专业人群，之后对人群做定向营销，再通过O2O的企业电商平台去服务于关键人所在的企业。这种模式可以套用于中国任何一个传统行业的互联网转型。

人都影响了还害怕没生意做吗？最终，做企业与企业之间的生意，只是我去把人的社区完成变现的一种手段和方法。本来做社区的是靠卖广告和会员的模式去赚钱，而我的商业模式变成一个和交易挂钩的模式。

我们以前其实也并没有把这个思路理得那么清楚，但是后来到了资本市场，就要求自己主动理顺它。这个逻辑关系不能太复杂了，一定要用一个大妈或者一个小孩都能听懂的说法来描述你的商业模式，这才是所谓的商业模式和门槛。

“互联网+”的核心不是在网上卖东西，是用互联网的思想去服务你的客户和用户。先抓住用户，再转换成客户和完成变现。通俗地讲，就是我们钱花在一个地方，而在另外一个地方产生价值。如果用这个逻辑能做元器件销售，那么为什么不能去用同样的逻辑做化工，做农产品？这才是我们认为真正的互联网核心价值，但是传统企业一般很难理解这一点。

EW：离开元器件市场，科通对外界来说，是一个陌生的名字。你觉得需要改变这一局面吗？你们的流量主要从哪里来？

KJW：现在科通芯城的流量入口主要是移动端。

在三年前开始做科通芯城的时候，我当时给它做了两个关键词的定位――“IC元器件”和“电商”。这两个词就代表着跨界。IC元器件是个传统行业，电商是互联网行业。我们一直强调，科通芯城是中国第一家IC元器件电商，也是目前最大的IC元器件电商。

但我们多年来一直在媒体视野之外，相对低调。科通集团2005年在美国上市时，是深圳第一家在美国上市的公司。但当年我们连钟都没敲，我只带了我的一个合伙人去美国，就那么挂牌了。我们上市完很多年以后，市长还跑来问我们说，怎么不知道科通已经上市了。

我们当时的确没想在国内有什么动静，因为投资者都在美国，感觉跟国内关系并不大。

我们也在一些互联网媒体上做过宣传，主要讲的故事是关于科通芯城是一家“不烧钱还可以挣点钱”的电商。因为当时电商还很烧钱，这个角度，也有让外界关注到我们，IC元器件产品听上去的确还是离普通人理解的“电商”太远了，但好处是我们开始进入电商圈了。

我们把公司放在深圳，从资源配置来讲会好很多。同时，我们还是和北京的公司和创业者有深度跨界合作。比如我们最近在做的一个名为“硬蛋”的智能硬件平台，就聚集了很多互联网行业一线公司和创始人。

EW：从早期的阿里巴巴黄页模式，到这两年B2B行业正在经历的从信息流到交易流的过渡，科通芯城是这轮变化的受益者吗？

KJW：我们很早就看到了这个趋势，也做了潜在竞争对手调研，2012年科通芯城曾与阿里巴巴的IC元器件频道合作。我曾经和马云聊过这个事情，当时我很认真地问他，你们会做IC元器件行业吗？不做的话我就要做了。尽管这个市场足够大，但是他们最后没做。

EW：这个过程中，你从互联网行业做了哪些学习和借鉴？

KJW：中欧曾经出过一本书叫《平台战略》，比较接地气地总结了很多平台策略。那本书看完之后，我还从中选择了几个策略来做，比如我们当时在选择供应商的时候，采用的策略是“只选最高端的供应商”，针对客户，我们走的是“开放策略”――大小通吃。

对于中小企业而言，我们这些高端的供应商都是他们的稀缺资源，在科通的平台上，相当于他们既能体验到产品的价格优势，又能享受到和华为等大客户一样的服务。不管是大小客户都需要买的东西，但华强北的商品有很多选择性，其中有些是可要可不要的。相比较而言，我们能提供给客户的都是“你必需的东西”时，客户的黏合度会很高，有了用户黏性才会有数据，有数据才会延伸，这就是我们当时平台战略一个深层次的考虑。听上去这只是我们在供应商选择上的策略，但背后都是我们通过战略考虑得出的。

比如说你要做手机，全世界就那么两个公司出基带芯片，不管你是大公司还是小公司，都得采买那一两家的芯片。如果我们把核心的器件控制住，也就锁住了客户要跟你做事的入口，一旦你把入口抢到再去扩张的话就轻松很多。

此外，我们的管理系统也做互联网化的改造，把亚马逊和戴尔的IT管理系统放到科通芯城的平台上，这个主意还是当时1号店创始人于刚给我出的。他曾经做过亚马逊的采购副总裁，又是学经济学出身。有天我请他吃了顿饭，他告诉我，以后这顿饭会值100万美金――因为他把自己怎么用IT系统做定制软件，去管理采购和业务的理念给我灌输了一遍。

EW：你的创业经历是怎样的？

KJW：以前我们那个年代的创业都是被逼的，当时完全是生活所迫。当年在日本公司做得不太开心，不适应日本企业的文化，1995年我从松下离职，当时从外企出来还是很需要魄力的。

当年刚到松下去工作，当国内普遍的工资水平只有几百块钱的时候，我们能拿到5000元的月薪，所以那时候每天晚上下了班就到大排档请朋友吃饭，白天我们就在酒店里办公，环境非常好，到北京出差还能住建国饭店，很牛的，反倒是现在的快乐感和以前是完全不一样了。

所以后来我常说科通芯城算是“富二代创业”，因为科通集团早已上市，像现在创业者做得那么辛苦的事情，我们早在1995年就做过了。人生中对于财富最兴奋的阶段，应该也是那个阶段。

我记得我第一次出国是1990年代初，我从深圳过了罗湖桥，当时罗湖桥还是一个地标性的建筑――我到了香港，看到和深圳又是完全两种景象，又从香港到了东京和大阪，又是两个世界。在日本我们参观学习了日本几十家制造业工厂，学日本那一套管理，能看到很多差别。

中国经商的环境，是在最近的五到十年发生了革命性的变化，以往在中国经商是“高危行业”，现在的创业者已经体会不到二三十年前像柳传志、任正非他们当时所经历的压力。那一年我带华为总裁任正非去日本学习松下那套管理，当年华为每年去日本都是我们安排的，那时他们还是小公司。早期中国这些企业哪有钱呢，直到2000年那时候才开始有VC，哪有现在这样的创业环境。

当年，创业是拿生命做赌注的一件事，创业者背后有多少风险是现在创业者体会不到的。我们一直在规避风险，或者说我们之前一轮创业已经完成了原始积累，这一次不需要再面对太大的风险，而且那个时候我们胆子都比较大，成功和失败都见多了，也清楚成功只是瞬间，绝大多数都是麻烦事。

EW：科通芯城在发展过程中，有借助资本的力量吗？

KJW：科通芯城在上市之前没有对外融资，因为我们对行业理解比较深，我们更喜欢利用公众市场的平台。我不太迷信所谓的权威，因为那个东西也没有他们说的那么高尚，当你成功之后自然会有人帮你打包这些东西。

我们当时上市时间算得蛮好，京东作为自营电商，在那之前帮我们铺平了商业模式。京东之后，阿里之前，对我们来说是最好的时间。

当时阿里说8月8日要做上市，我们紧张了半天。我们从启动上市计划开始，之后把每个环节做了很复杂的重组，整个时间点最后跟我们当时预估的时间只差两个星期。这需要对资本市场有很深刻的理解，我们在没发生问题的时候做了最好的准备。

EW：2014年你们推出了智能硬件平台“硬蛋”，据说未来有单独拆分上市的打算，这部分业务布局逻辑是什么？

KJW：我们认为在互联网里做物联网，BAT是肯定做不起来的，因为他们对智能硬件的理解度还不够，未来物联网领域崛起的一定是一群新的公司。

2014年，谷歌花了32亿美元收购智能家居制造商Nest，几个月之后，Facebook又花高价买了做3D眼镜的公司Oculus。我们认为这是划时代的一个讯号。从中，我们看到以智能硬件为核心的物联网时代已经到来。

为什么这些互联网巨头要花这么多钱去买一个做硬件的公司？这个讯号就是下一代移动互联网已经不是手机为核心，而是智能硬件为核心。智能硬件也是下一代移动互联网的入口。

所以我们的想法是：做一个互联网平台，把所有做智能硬件的企业都拉上来，那么这个平台上一定会出现下一个像小米、大疆一样的企业。

我们认为在整个智能硬件里面，元器件供应链目前是其中一项非常重要的痛点，为了帮助中国创新创业的团队更快地成功，所以我们针对这些智能硬件创业公司的核心服务，就放在了供应链环节，我们的理想是要通过互联网，把成千上万的创客和我们的供应链联合在一起，我们共同去提高行业的效率。

EW：现在小米、乐视、华为都在建立自己的智能硬件生态。今年8月初贾跃亭也曾经到深圳，想借助这里强大的供应链资源来填补乐视生态圈的短板。科通会如何与他们竞争？

KJW：“硬蛋”为什么能做？是因为背后有科通芯城的平台，科通芯城是中国最大的IC元器件分销商，是为整个电子制造业服务的电商平台，我们天然地就是服务于整个中国的电子制造业的，我们的供应商和客户，都自动变成了服务于“硬蛋”的供应商和合作伙伴。这方面，我们有得天独厚的优势，现在我们只需要把这个优势拿出来，服务一个物联网里有未来性的行业。